Couverture

4ème de couverture

Titre

Copyright

Philippe Ramond dirige le Cabinet Cardinal Conseil, spécialisé dans les activités de conseil et de formation en stratégie, organisation, marketing et ressources humaines.

Diplômé en économie et en psychologie sociale de l’Université Paris-Dauphine, il est l’auteur de nombreux articles et études dans les domaines de l’organisation, du management et de la vente. Il a publié aux éditions Maxima – Laurent du Mesnil éditeur : Le Management opérationnel des équipes (best-seller, 2002) et Le Marketing opérationnel (2003).

L’auteur peut être joint à : philippe.ramond@maxima.fr

infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr     

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris
Tél. : + 33 1 44 39 74 00 – Fax : + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2007.
ISBN 10 : 2-81880-821-4
ISBN 13 : 978-2-81880-821-4

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.

Sommaire

Avant-propos

Introduction : La pensée, le pouvoir et l’action

I : Les références fondamentales de la pensée stratégique

•Le choix des auteurs de référence

•Sun Tzu ou la sagesse stratégique

•Xénophon ou l’aventure stratégique

•Machiavel ou la subtilité stratégique

•L’enseignement des maîtres

II : La planification stratégique

•Les concepts de la planification stratégique

•Les différentes approches de la planification

•Les modalités de mobilisation

•Vision stratégique et planification

III : L’analyse stratégique ou les jeux de pouvoir

•À la frontière du politique

•La carte des partenaires

•Les conflits individuels

•Les conflits collectifs

IV : L’action stratégique ou la conduite du changement

•Les notions d’« action stratégique » et de « changement »

•Les quatre dimensions de la conduite du changement

•La dynamique du changement

•Le stratège et le changement

V : Les figures du stratège

•Le statut du stratège

•Le style du stratège

•Les paradoxes du stratège

Conclusion : Vivre en stratège

Bibliographie

Index

Avant-propos

Il est toujours délicat de parler de stratégie.

Après vingt années d’exercice du métier de conseil auprès de chefs d’entreprise confrontés à des conduites de changement et à des gestions de crise (fusion, redimensionnement, restructuration, redressement, conflits sociaux…), j’ai décidé de formaliser ma pensée et ma pratique.

Plusieurs objectifs ont guidé la rédaction de cet ouvrage :

•clarifier le concept de stratégie, le sortir des fantasmes ou des ambiguïtés qu’il suscite, notamment de la confusion entre le domaine du stratégique et le domaine du politique ;

•identifier les notions essentielles à mobiliser dans le cadre d’une réflexion stratégique, les cadres de référence théoriques à connaître et à intérioriser ;

•proposer une démarche méthodologique complète permettant à un manager de conduire son action sous le double éclairage de la recherche du « bien commun » et du renforcement de son « pouvoir personnel ».

Cet ouvrage s’adresse, bien entendu, à des dirigeants et à des responsables d’entreprise. Il leur donnera un cadre de réflexion et d’action pour : 1) concevoir une planification stratégique, 2) analyser et résoudre les oppositions de pouvoir qu’ils rencontrent, 3) conduire le changement (quelle que soit sa nature ou sa forme), 4) gérer des crises ou des conflits collectifs.

Toutefois, mon ambition est d’intéresser toute personne qui s’interroge sur des questions essentielles de type :

•Qu’est-ce qu’un stratège ? Comment le devient-on ? Pourquoi est-on prêt à suivre un homme, parfois au bout du monde et en dépit de son propre intérêt ?

•Qu’est-ce que le pouvoir ? Tout est-il question de pouvoir dans l’entreprise, dans la famille, dans le préau de l’école, … ?

•Quel est le sens de mon action ? Faut-il ou non exercer une responsabilité sur une collectivité humaine ? Ne recherche-t-on pas toujours son propre intérêt, le comblement de son manque jusques et y compris derrière le paravent des finalités les plus nobles ?

Introduction
LA PENSÉE, LE POUVOIR ET L’ACTION

I. LE CONCEPT DE STRATÉGIE

De nombreuses définitions existent. La difficulté de saisir ce concept vient de cette profusion.

La première définition que nous proposons est lexicale : « Art d’utiliser au mieux les ressources disponibles ». Chaque mot est important.

Art : la stratégie ne repose pas uniquement sur la mise en œuvre, même experte, de méthodes et de techniques qui garantissent un résultat certain et reproductible. Le stratège est un artiste, son tour de main, son génie propre (qui tient à sa personne, à sa pensée, à sa parole) sont décisifs. Un stratège, sans technique ni méthode, peut manquer de pertinence, voire être dangereux (pour lui-même et pour les autres). Un technicien, sans âme stratégique, ne sera qu’un pâle figurant.

Utiliser : très souvent nous préférons le terme « déployer » au sens des armées sur un champ de bataille ou des pièces sur l’échiquier, moins utilitariste et plus aérien. Toutefois, le stratège utilise, mobilise, fait usage de tous les moyens possibles pour assurer sa victoire.

Au mieux : ces termes connotent l’imperfection inhérente à toute planification stratégique. On ne peut que plus ou moins bien « rater » (ou réussir) son projet d’entreprise ou son plan de développement.

Les ressources disponibles : Ces notions renvoient à l’ensemble des moyens mobilisables (humains, matériels, financiers, logistiques, …).

SUN TZU ajouterait à cette définition que la stratégie c’est, aussi, l’art de se doter d’un maximum de ressources.

MACHIAVEL ne dit pas autre chose dans sa célèbre formule : « préparer la guerre en temps de paix ».

Au-delà de cette définition que nous venons de commenter, quatre autres définitions, de portée moins générale, méritent d’être citées et commentées :

1.Le champ de réflexion ouvert à l’homme quand il doit penser et agir pour résoudre des problèmes posés par les conflits de société1.

2.La restitution de l’expérience humaine des conflits, pour dire toutes les manières de penser, de calculer et d’employer la violence armée dans l’action collective, dans l’épreuve des volontés antagonistes1.

3.L’expérience intériorisée, décrite et expliquée, telle qu’elle se manifeste à tous les niveaux de décision et d’exécution, depuis le politique jusqu’au combattant1.

4.Une façon d’exprimer les postures de l’homme devant l’éternelle prégnance de la violence ; comment il a appris à s’accommoder de la tyrannie des armes et comment, avec elles et malgré elles, il a su et pu « en faire quelque chose »1.

La stratégie appartient au champ de la pensée, de la réflexion. Le stratège doit pour forger sa vision du monde mobiliser son imaginaire, sa créativité, ses connaissances, son expérience, ses sensations.

La pensée et l’action sont intrinsèquement liées, dans une logique diachronique et synchronique. Mettre sa pensée en acte, la traduire dans le réel, suppose la détention d’un pouvoir. Le pouvoir n’est rien d’autre que la capacité d’inscrire sa vision dans la réalité.

Résoudre des problèmes, tel est l’objet de la stratégie. Le stratège est celui qui triomphe de la complexité soit en rendant simple un problème complexe (par exemple, Alexandre face au « nœud Gordien » qu’il finit par trancher) soit en percevant et en décryptant la complexité (et les menaces sous-jacentes) d’une situation apparemment simple et non problématique.

Parler de stratégie, c’est parler des conflits, de la violence, de forces antagonistes, de la guerre, des armes, bref des humains. Le berceau de la stratégie c’est la guerre. Les premiers ouvrages de réflexion stratégique sont de nature polémologique2. Cette origine ne doit ni conduire au rejet ni conduire au déni. La stratégie est affaire de pouvoir et d’affrontement, quel que soit le champ où elle s’exerce (l’échiquier, la conquête amoureuse, la concurrence économique et financière, la géopolitique mondiale, la lutte des classes, la confrontation des sociétés et des cultures…).

Un stratège doit penser et agir. Il doit aussi vivre quelque chose (une expérience émotionnelle), parler de son vécu (décrire et expliquer son expérience), transmettre son savoir (donner du sens à son action pour « faire quelque chose » de sa vie).

« Il est doux, quand on a dit et fait quelque chose de viril et de beau, de laisser un souvenir de soi dans l’âme de ceux où l’on désire qu’il survive. » (XÉNOPHON, L’Anabase, VI, V, 24).

II. LE STRATÉGIQUE, LE POLITIQUE ET LE TACTIQUE

Il est essentiel de différencier strictement le territoire de chacun de ces domaines. Les confusions ou les amalgames, trop souvent, font obstacles à la complémentarité et l’interaction de ces trois champs.

Le stratégique relève du monde de la pensée. Il s’agit : 1) de se forger une vision du monde, 2) de traduire cette vision prospective en finalité et objectifs, 3) de concevoir une planification rigoureuse (actions, échéances, modalités, moyens…) ;

Le politique renvoie à la question du pouvoir, des alliances, des conflits, des négociations… bref du jeu des acteurs et de la carte des partenaires à dessiner pour se doter d’un maximum de ressources avant la mise en acte de sa pensée ;

Le tactique soulève la problématique de la mise en œuvre de la stratégie, des actions complémentaires et correctives à déployer pour s’adapter au moment, à l’imprévu, à l’actualité, aux parades de l’adversaire, aux vents contraires…

Tableau 1 : Le stratégique, le politique et le tactique et leurs domaines d’intervention

Stratégique

Politique

Tactique

Domaine de la pensée

Domaine du pouvoir

Domaine de l’action

Processus de réflexion intellectuelle

Processus d’alliance, de négociation et de gestion de conflits inter individuels

Processus de mise en œuvre opérationnelle

Produire : une vision, une finalité, des objectifs, une planification stratégique.

Produire : une carte des partenaires donnant un maximum de ressources.

Produire : des résultats, à l’aide de plans d’action échéancés et adaptés à la réalité du terrain.

De quelques lieux communs

Lieu commun nº 1 : la pensée stratégique est égocentrique, perverse, au service de la seule grandeur du Prince.

Rectification : y compris au cœur de l’art de la guerre, la notion de recherche du « bien commun » est constitutive de toutes les approches stratégiques :

•« La boussole infaillible, c’est la recherche du bien commun. » (MACHIAVEL) ;

•« Jamais guerre prolongée ne profite à aucun pays. » (SUN TZU) ;

•« Il est beau, il est juste, c’est un devoir sacré et doux de se souvenir du bien plutôt que du mal. » (XÉNOPHON).

Lieu commun nº 2 : le stratège est au service de la collectivité humaine qu’il commande.

Rectification : l’intérêt du Prince coïncide avec le bien commun, la stratégie est « un jeu de passions et d’intérêts animant des forces opposées. » MACHIAVEL ne s’adresse jamais à la sagesse du Prince mais exclusivement à ses intérêts. La générosité du vainqueur est d’abord l’expression de son sens diplomatique perçu dans la longue durée.

Lieu commun nº 3 : Le pouvoir est maléfique, par essence.

Rectification : le pouvoir n’est qu’un moyen d’imprimer sa pensée dans la réalité, de l’inscrire dans les faits. La pensée peut être satanique, le pouvoir n’est qu’une arme. La véritable question est de savoir qui la tient : l’assassin ou le défenseur de la veuve et de l’orphelin.

Lieu commun nº 4 : Le sens politique et le sens stratégique ne font qu’un.

Rectification : cette assertion est malheureusement fausse. Nous avons très souvent rencontré des dirigeants :

•dotés d’une véritable pensée stratégique, porteurs d’une vision mais incapables (par maladresse, rigidité, naïveté…) d’habileté politique ;

•dotés d’un sens politique à toute épreuve, au service d’une réflexion déficiente et de leur seul appétit de puissance.

Lieu commun nº 5 : La tactique est secondaire, il s’agit simplement d’appliquer ce qui a été décidé.

Rectification : certes, la mise en œuvre opérationnelle de la pensée stratégique est seconde mais essentielle. Sur le papier, Waterloo ne pouvait se solder que par une victoire écrasante. Trois erreurs techniques ont conduit au désastre :

•erreur de communication (absence d’un réel chef d’État Major),

•erreur d’adaptation et d’analyse du terrain (le chemin creux),

•erreur de casting (Ney n’avait ni le savoir-faire, ni l’état psychologique pour commander une grande charge de cavalerie qui, par ailleurs, ne lui avait pas été ordonnée).

Lieu commun nº 6 : L’action, seule, compte.

Rectification : nous vivons dans une sorte de consensus démagogique où : « la pensée est toujours stérile », « la théorie est abstraite », « les concepts ne servent à rien », « le savoir bride la créativité et l’audace », « le temps de la réflexion est compté ». Or, la pensée, la parole et l’action sont complémentaires, chaque chose a son temps et sa place.

Lieu commun nº 7 : tous les moyens sont bons (ou la fin justifie les moyens).

Rectification : ce dernier lieu commun repose sur une interprétation simpliste de la pensée de MACHIAVEL : « La politique est indifférente à la religion, à la morale et à l’honneur. » Cette phrase doit être remise dans son contexte historique :

•la religion : Florence sort d’une république théocratique (Savonarole est brûlé en 1498, Le Prince est écrit en 1513) ;

•la morale : la papauté exerce, au nom de la morale, une autorité au service de son seul pouvoir temporel ;

•l’honneur : il s’agit des codes de l’aristocratie qui conduisent à la guerre au nom de la susceptibilité ou du bon vouloir d’un grand seigneur.

Par ailleurs, cette phrase doit être complétée : « La politique est une activité fondamentale au service du bien de la communauté. » Autrement dit, la religion, la morale et l’honneur ne doivent pas primer sur l’intérêt général (du peuple).

Le stratège doit, dans le cadre de sa recherche de pouvoir, savoir contracter des alliances, faire des compromis, être habile et souple. Il ne s’agit pas pour autant de perdre son âme, de sombrer dans la corruption ou le clanisme au risque de la dégénérescence de sa vision, de la perte de vue de son ambition au profit de sa seule passion du pouvoir.

L’alliance du stratégique et du politique est complexe mais incontournable. « Rien n’oppose le monde des idées à celui des corps, le monde de la morale et du droit à celui des passions. Il n’existe qu’un seul monde. » (MACHIAVEL).

III. LA RESPONSABILITÉ STRATÉGIQUE D’UNE ÉQUIPE DIRIGEANTE

Un Directoire ou un Comité de Direction a pour principale responsabilité la définition et la conduite de la stratégie de l’entreprise. Que recouvre précisément cette assertion communément admise ?

Selon nous, trois champs d’action sont clairement identifiables :

•produire une vision partagée,

•piloter le résultat,

•créer (ou maintenir) une communauté humaine soudée et en développement.

Une vision partagée

La production d’une vision partagée consiste, bien entendu, à concevoir et à communiquer une planification stratégique, capable de mobiliser les équipes, de donner du sens à l’action de chacun, de dessiner un futur « désirable ».

Quel que soit le formalisme retenu (Projet d’entreprise, Plan à moyen terme, Plan d’orientation stratégique, Plan de développement ; nous reviendrons sur cette question) une planification stratégique doit comprendre :

•un diagnostic (constat et analyse),

•un pronostic (les facteurs de changement, les menaces et les opportunités),

•une ligne directrice (la stratégie en tant que telle),

•des objectifs (ambitieux mais réalistes),

•des plans d’action opérationnels.

Le pilotage du résultat

Il suppose une triple capacité développée ci-après.

Garantir l’atterrissage et le respect des équilibres financiers en fin d’exercice et en fin de période (plan triennal en règle générale). Cette sécurité, en termes de pérennité de l’entreprise, apportée aux collaborateurs par l’équipe de Direction, justifie le mandat et le statut des dirigeants. Elle est le ciment du contrat social implicite qui lie la collectivité humaine de l’entreprise. Dès qu’il est rompu :

•les équipes dirigeantes sont rejetées par le corps social qui ne se reconnaît plus en elles (syndrome des profiteurs, des incompétents, des mercenaires parachutés, …) ;

•les conflits sociaux peuvent surgir à tout moment ;

•les collaborateurs les plus compétents cherchent des issues vers la concurrence ;

•le syndrome des « époques sombres de la gouvernance » est à l’œuvre (dégénérescence des modes de décision, de coordination et de management).

Adapter la planification stratégique aux évolutions et aux imprévus.

La prévision n’implique pas la rigidité. L’avenir n’est jamais certain et il ne faut pas lui en faire l’injure (sinon il se venge).

Faire un plan à trois ans, oui ! Bâtir des plans d’action annuels, oui ! Envisager des lignes d’action pluri annuelles, oui ! Cependant, il convient de :

•réviser chaque année la stratégie,

•d’intégrer les nouvelles données de l’environnement (pouvant générer la nécessité de conduire un changement radical),

•de suivre les résultats et de concevoir des actions complémentaires ou correctives.

Construire et faire vivre un système de contrôle (tableaux de bord) et de reporting.

Ceci, dans le but de permettre :

•une mesure fiable des résultats au regard des objectifs,

•une réactivité des décisions face aux écarts,

•une communication mobilisatrice à tous les échelons de l’organisation.

La création d’une collectivité humaine

La création d’une collectivité humaine soudée ne constitue pas réellement un défi de grande ampleur : le conservatisme de bon aloi, la démagogie généralisée, la gestion « bonnasse » du personnel, peuvent parfaitement conduire à ce résultat.

Le défi porte sur l’alliance des termes « soudée » et « en développement ». Il s’agit de conserver la cohésion du corps social tout en conduisant les changements (technologiques, procéduraux, concurrentiels, économiques et financiers…) nécessaires à la performance et à la pérennité de l’ensemble.

Ce challenge est impossible à l’instant « t », le succès doit être apprécié en dynamique et sur une longue période, sachant :

•que l’homme est rétif au changement,

•que le changement provoque d’abord de l’anxiété,

•que la perception de la nécessité du changement ne s’effectue ni avec la même acuité ni au même moment au regard de son positionnement dans l’organisation.

Tout changement d’une certaine ampleur (parfois même mineur aux yeux des dirigeants) génère des tensions, des conflits et des peurs. Le stratège doit maîtriser la méthodologie et le savoir-faire de la conduite du changement pour réguler (c’est-à-dire maîtriser les déstabilisations de la collectivité humaine qu’il anime) les oppositions et maintenir l’unité de ses équipes.

IV. LE GUIDE DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE, OU LE PLAN DE CE LIVRE

Après avoir, dans le cadre de cette introduction : 1) clarifié le concept de stratégie, 2) distingué les domaines respectifs du stratégique, du politique et du tactique ; 3) précisé la nature des responsabilités stratégiques d’une équipe dirigeante ; nous allons présenter la structure de notre ouvrage pour en faciliter la lecture et l’utilisation.

Le premier chapitre est une tentative de « synthèse subjective » des enseignements légués par les maîtres de la pensée stratégique. Par delà les temps et les civilisations, SUN TZU, XÉNOPHON et MACHIAVEL conservent une valeur d’actualité. Ils restent modernes. La lecture de leurs textes apportent des réponses et peuvent guider la réflexion ou l’action des stratèges « en charge des affaires » (géopolitiques, économiques et financières ou, plus simplement, en charge de la conduite de leur propre existence).

Le deuxième chapitre présente les différentes méthodes de planification stratégique. Il s’adresse directement aux managers qui souhaitent initier une démarche de type « Projet d’entreprise », « Plan de développement », « Plan à moyen terme », …

Nous mettons l’accent non seulement sur le contenu de la production de cette pensée stratégique (sa structure, les concepts mobilisés, les idées essentielles à mettre en lumière), mais aussi sur les processus d’élaboration (méthodologie générale de conception, modes d’association des acteurs de l’entreprise, techniques d’enquête, groupes de travail, plan de communication) susceptibles de favoriser l’adhésion et la mobilisation de la collectivité humaine.

Le troisième chapitre porte sur l’analyse stratégique et la carte des partenaires. Il pose la question du pouvoir, des relations d’alliance et d’opposition au sein d’un groupe social, notamment de l’entreprise.

Au-delà des mécanismes à déployer pour renforcer le pouvoir personnel du stratège (condition première de l’inscription dans le réel de sa pensée stratégique), il tente de répondre à deux questions essentielles :

•Qu’est-ce qu’un acteur et comment accroître ses marges de manœuvres ?

•Tous les moyens sont-ils bons pour parvenir à sa fin ; existe-t-il une étanchéité totale ou, au contraire, une porosité de fait entre la fin et les moyens ?

Dans le cadre de cette approche, nous aborderons également la gestion des conflits individuels et collectifs dans la mesure où ils s’avèrent quasiment inévitables (est-il, par ailleurs, souhaitable de les éviter) face à la problématique du pouvoir.

Le quatrième chapitre traite de la conduite du changement :

•Qu’est-ce que le changement ?

•Existe-t-il une typologie instructive des différentes natures de changement ?

•Par quel processus intangible le changement pénètre-il dans les esprits, pour être progressivement accepté et intégré ?

•Quels sont les différents principes de conduite du changement que le stratège doit maîtriser ?

Le cinquième et dernier chapitre s’intéresse à la question du statut et de l’identité du manager-stratège, ses caractéristiques psychologiques et comportementales. Nous aborderons des thèmes portant sur le partage des rôles entre le dirigeant et son conseil et sur la capacité spécifique du stratège à transformer les contradictions en paradoxe :

•la simplicité et la complexité,

•l’ombre et la lumière,

•la parole et le silence,

•l’évidence et le doute,

•la froideur et l’émotion,

•la transparence et l’opacité.

Notre conclusion, quant à elle, détaillera les différents champs d’application de la pensée stratégique et explicitera les règles permettant à toute personne, quelque soit son statut ou sa position sociale, de vivre en stratège.

Enfin, nous aborderons la question épineuse de la fin du stratège : comment réussir sa sortie ?

Tableau 2 : Structure et thèmes de l’ouvrage

Structure générale

Thèmes développés

Introduction

Le concept de stratégie

Distinction stratégie/politique/tactique

Les trois domaines de responsabilité stratégique

Chapitre 1

Les références fondamentales de la pensée stratégique

Chapitre 2

La planification stratégique

Chapitre 3

L’analyse stratégique et les jeux de pouvoir

Chapitre 4

L’action stratégique et la conduite du changement

Chapitre 5

Les figures du stratège

Conclusion

Les champs d’application de la pensée stratégique Vivre en stratège

La fin du stratège

1. D’après : Anthologie mondiale de la stratégie, Collection Bouquins, Robert LAFFONT

– Préface de Lucien Poirier, pages VI, VII et IX.

2. La polémologie est la science de la guerre, considérée comme phénomène d’ordre social et psychologique.