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ISBN : 978-2-10-077520-0

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Introduction

Nous sommes à un moment majeur dans l’histoire de l’humanité. Les prospectivistes s’affolent, les prévisions se contredisent, les indicateurs oscillent, et pour cause. Les modèles économiques, politiques et sociaux sont ébranlés de toute part, les structures qui les fondent vacillent et les interactions qui les relient sont sous pression.

L’économie découvre de nouvelles sources de productivité en accélérant la robotisation et l’automatisation. Elle voit s’ouvrir, sous l’effet de la baisse des coûts de transaction, des marchés que l’on croyait saturés et Airbnb, Uber ou Amazon ne sont que les parties émergées d’un phénomène qui embrasse tous les secteurs d’activité. Une nouvelle matière première s’invente, faite de big data, de création de valeur contributive et coopérative (crowdsourcing, crowdfunding, crowdsearching, etc.) mais aussi relationnelle avec des systèmes de notation susceptibles de changer radicalement la donne. Signe des temps, les grandes entreprises créent toutes leur direction de la transformation digitale, lancent les grandes manœuvres organisationnelles et managériales et redessinent leurs espaces de travail. L’industrie glisse plus que jamais dans une économie de servuction, réduisant chaque jour davantage la valeur du produit pour faire la part belle à celle des services qui lui sont associés. Les start-up se créent de façon exponentielle et, si peu d’entre elles deviennent des licornes, elles fourmillent par milliers avec l’espoir d’en être ou du moins de les approcher à l’occasion d’une levée de fonds ; elles inventent quotidiennement de nouveaux usages, fabriquent des possibles que l’on ne soupçonnait pas la veille et, à tort ou à raison, se sont pleinement installées dans l’imaginaire d’une économie nouvelle et performante.

Le social conserve ses grandes catégories, avec ses riches et ses pauvres, ses dominants et ses dominés, mais il est pourtant loin d’être épargné. À l’échelle de la planète, les cartes se redistribuent (un peu) avec l’émergence d’une nouvelle caste de jeunes dirigeants, suivis de près par une cohorte de financiers qui ont senti le vent tourner. Les classes moyennes des pays riches s’accrochent, avec plus ou moins de succès, les catégories les plus fragiles se paupérisent, les élites tentent de conserver leurs patrimoines. À l’échelle de l’individu, le social est bousculé dans ses moindres interstices. Les humains se connectent les uns aux autres partout sur la planète en empruntant des autoroutes, des voies secondaires et des chemins de traverse numériques qui remodèlent nos quotidiens amicaux, amoureux, professionnels, sexuels, notre position de consommateur, notre intimité, notre sommeil, notre alimentation, notre activité physique…

Le politique est, lui, interrogé, malmené, contesté jusqu’à être profondément remis en cause par une économie turbulente et un ordre social fragilisé. Appelé par certains à être plus interventionniste, à se poser en administrateur pour remettre un peu d’ordre dans ce grand chambardement, à inventer de nouveaux modèles faisant la part belle au slow et à la décroissance, le politique hésite, tâtonne jusqu’à donner le sentiment de se laisser déborder. De face, il bute sur une mondialisation à tous crins qui semble réduire tous ses efforts à peau de chagrin et dans laquelle, faute de véritable instance de gouvernance mondiale, les États-nations ne pèsent pas lourd. De dos, il reçoit les coups d’une disruption permanente qui fragilise l’arsenal législatif et réglementaire érigé au fil des décennies précédentes. Interpellé par les tenants d’une approche plus libérale, voire ultralibérale, le politique serait tenté de se cantonner à un rôle de régulation chargé d’éviter les bulles spéculatives, les risques d’explosion sociale et toute forme d’accident dommageable au développement de la planète (encore faut-il s’entendre sur cette notion). Quitte à devoir chaque jour se justifier pour exister encore un peu malgré ceux, plus radicaux, qui voudraient le faire disparaître institutionnellement pour pouvoir agir en toute liberté, sans autre contradiction que celle des rapports de force en présence.

Cet ébranlement général repose-t-il sur l’explosion du digital ? Oui et non. Si l’on prend le digital par ce qui l’incarne, nous sommes loin de tout cela. Tablettes, smartphones et ordinateurs pour le hard, applications, logiciels et Web 2.0 pour le soft, ces deux composantes réunies prennent finalement peu de place sur la planète. Certes, les outils digitaux se sont répandus partout, y compris dans les contrées les plus reculées, ils se sont immiscés dans nos vies à une vitesse exponentielle et à des coûts toujours plus bas et ont su se rendre chaque jour plus indispensables. Mais ils n’ont pas transfiguré notre environnement de façon directe et visible comme ce fut le cas avec la Révolution industrielle. Du moins pas encore, avec le développement de la smartcity, des voitures autonomes, de l’habitat connecté ?

Si l’on appréhende le digital dans sa « deuxième couche », c’est-à-dire à travers les usages qu’il offre, son impact sur le politique, l’économique et le social paraît déjà plus évident. Les outils qui le composent ont des résonances fortes lorsqu’on en explore tous les usages possibles. Les déplacements de valeur suscités par ces outils et, avec eux, les suppressions massives d’emploi, la transformation du travail et de la relation au travail, l’émergence de nouveaux relais de croissance, font bouger les lignes productives et financières. La possibilité de nouvelles formes d’expression avec ses plateformes citoyennes, ses pétitions en ligne et ses médias ouverts à tous remettent en cause les formes traditionnelles de pouvoir. L’abondance de relations possibles, de clic de consommation instantanée, de sentiment de liberté ou d’oppression qu’offre le digital, selon la place que l’on occupe et les valeurs que l’on soutient, remodèle nos journées.

Enfin, lorsque l’on regarde le digital à travers sa « troisième couche », il apparaît dans chaque recoin, chaque transaction, chaque objet ou presque, chaque métier aussi. De près ou de loin, il influe, s’infuse et se diffuse, se montre, se fait entendre, se rappelle à nous. De ce point de vue, le digital renvoie à une relation au monde. Simultanéité, immédiateté, vitesse, universalité, foule, réseaux, horizontalité sont des termes qui reviennent fréquemment pour le caractériser. Ce qu’ils nous disent, c’est la puissance du digital dans sa capacité d’atteindre tout un chacun de manière ciblée. Mais c’est aussi l’impact de ces informations qui, en se surajoutant les unes aux autres, font et défont sans cesse des cadres de pensée, des références, des connaissances… Cette vitesse va de pair avec une abondance qui peut être perçue à la fois comme une richesse d’ouverture et une source d’étouffement, de trop-plein et finalement d’appauvrissement.

Le monde du travail est perméable au changement du politique, de l’économique et du social, et donc à bien des égards du digital. Encadré par un arsenal de règles issues du politique, agi par des logiques économiques et financières qui souvent le dépassent, structuré par des enjeux patrimoniaux (économiques, culturels, symboliques, etc.) dont il semble n’être qu’un prolongement, il est chahuté de toute part. Frottements, ralentissements, confrontations, blocages, la tentation est forte d’inventer de nouvelles formes d’organisation, de créer de nouvelles activités, de chercher de nouveaux relais de croissance.

Croiser le digital et le travail, c’est donc d’abord interroger frontalement ce qu’ils produisent ensemble. Nous commençons à avoir un peu de recul face à ce qui ressemble à la phase préparatoire de grands changements. Nous pensons que ces premières années de « digitalisation du travail » opèrent à la racine d’un changement profond dont le plus important reste à venir. Raison de plus pour les comprendre, tant notre avenir en dépend ! Nous avons eu le privilège d’être, il y a une quinzaine d’années, dans l’un des endroits où le digital prenait vie : l’un des pays les plus riches de la planète, une capitale, une activité professionnelle qui nous plaçait au cœur des entreprises et une liberté réelle de penser et d’agir1.

Cette position privilégiée nous conduira dans la première partie de cet ouvrage à questionner le travail à l’aune du digital. Les premiers signes de transformation du travail, du management et des organisations sont-ils à la hauteur des ambitions que nous avons projetées quinze ans plus tôt, quand nous avons commencé à nous intéresser de près à l’impact du digital sur nos façons de penser, de travailler et d’apprendre ? Nous dresserons un état des pratiques en cours dans les grandes entreprises, conscients qu’elles ne recouvrent pas à elles seules la réalité du travail, mais convaincus aussi qu’elles constituent un pivot majeur des équilibres économiques, politiques et sociaux évoqués plus haut. Nous descendrons au plus près du terrain pour voir, comprendre et sentir ce qui bouge et ne bouge pas et identifier ses conséquences sur le quotidien. Entre déception, humilité, espoirs et craintes, nous verrons que les entreprises se cherchent, imposent et subissent pour le meilleur et pour le pire. Et pour cause, car nous n’en sommes qu’au début ! Nous explorerons, bien au-delà des entreprises et du monde du travail en général, les accélérations et les décérébrations en cours du fait du digital. Il y a quinze ans, les innovations technologiques suscitaient la surprise tous les mois, puis il ne se passa pas une semaine sans qu’un grand quotidien ne fasse état d’une nouveauté qui allait bousculer un pan entier de la société, puis plus une journée, puis plus une heure pour ceux qui sont en flux tendu sur les réseaux sociaux. Le rythme est tel que l’on nous annonce déjà de nouvelles disruptions majeures. Nous chercherons à comprendre les mécanismes à l’œuvre, à prendre le recul auquel nous invitent certains philosophes pour voir que ce n’est peut-être pas si nouveau, que certaines analyses produites il y a cinquante ans sont d’une actualité étourdissante. Mais peut-être plus étourdissant encore, nous interrogerons notre quotidien et ses perspectives sous ses grandes facettes pour y déceler des signes et des tendances qui pourraient bien profondément bousculer nos cadres de référence, souvent à notre insu.

Car c’est bien l’essentiel de ce qui nous intéresse. Nous sommes convaincus qu’il n’y a pas une bonne ou une mauvaise façon de penser le digital, et encore moins qu’il y aurait de bons et de mauvais cadres de référence. Nous croyons en revanche qu’il faut plus que jamais penser. Le digital ne se suffit pas à lui-même, il recouvre une réalité bien plus complexe. C’est plutôt une bonne nouvelle si l’on accepte qu’il porte en lui les germes de son contraire. Il n’y aurait pas tous ces jardins potagers en ville plantés par des bobos, pas cette résurgence de l’artisan, pas ces nouvelles formes de convivialité ou de rencontres amoureuses bien réelles, pas ces élans spirituels en tout genre, pas un tel soin apporté à notre corps si le digital ne s’inscrivait pas simultanément dans un double mouvement : nouvelle source de création de valeur d’un côté, stimulante et pleine de promesses, il invite dans le même temps à faire le contrepoids de l’autre pour éviter le « risque de l’aliénation digitale ». Nous développerons une vision du digital qui prétend embrasser les possibles dans un jeu infini, un espace sans borne dans lequel le digital se nourrit du non-digital et inversement, dans un mouvement que chacun est invité à apprivoiser à sa façon, à son rythme, à son envie. Encore faut-il reconnaître et s’inscrire pleinement dans ce jeu, ne pas chercher à tirer d’un bord ou de l’autre sous prétexte qu’il y aurait le vrai et le faux, le bien et le mal. Cela suppose de penser autrement, et donc d’expérimenter, de dialoguer, de réguler. C’est ce qui nous conduira, dans la seconde partie de cet ouvrage, à proposer de nouvelles formes d’agir qui s’inscrivent pleinement dans une économie digitale en devenir.

Il s’agit là pour nous de baliser quelques pistes vers un ensemble de propositions, ou dit autrement, penser le digital pour ne pas en subir les faux-semblants.

1. Nous nous référons ici au laboratoire d’innovation et de prospective, DSidesLab, que nous avons créé en 2007. Son objet était de comprendre l’impact du digital sur nos façons de penser, de travailler et d’apprendre. Nous avons durant cette période organisé des expérimentations, travaillé avec des hackers, des start-up, des artistes numériques pour comprendre ce qui était en train d’émerger.

Première partie

LA GRANDE MACHINE À CALCULER

En quelques années, la transformation numérique a changé d’image ou plutôt d’imaginaire.

Souvenez-vous, c’était avant 2010, c’était il y a un siècle semble-t-il, le digital résonnait avec modernité, rapidité, agilité, ouverture sur le monde, infinité des possibles. Le succès du petit livre de Michel Serres Petite Poucette1 est typique de cette vision, optimiste, enthousiaste même, à tel point qu’il aurait été inconvenant d’avoir peur du digital. La question était plus de savoir comment éviter les fractures sociales – y compris au sein de l’entreprise – que d’adopter une position critique vis-à-vis d’une évolution inévitable. Le grand virage a été celui des data. C’est le basculement vers « la vie algorithmique, et sa généralisation du régime prédictif » pour reprendre les expressions d’Éric Sadin2 qui va changer le regard porté sur cette « transition fulgurante »3. Alors, avec Dominique Cardon, on se demande « à quoi rêvent les algorithmes » et ce que seront « nos vies à l’heure des big data »4. « La société automatique », si minutieusement décrite par Bernard Stiegler5 et « l’avenir du travail » qu’elle nous promet devient alors objet de méfiance, ou tout au moins de réflexion distanciée. Depuis, toute une littérature critique se développe, nourrie par les scandales à répétition montrant à quel point tout le monde espionne tout le monde ou pour le dire plus pudiquement trace tout le monde. Le tracking semble être devenu un sport international. Finalement ne faut-il pas baisser les bras, en tout cas au niveau du consommateur et du citoyen de base que nous sommes ?

Ces quelques lignes introductives ont uniquement pour objet de situer les pages qui suivent dans un contexte intellectuel et politique qui a beaucoup bougé ces dernières années.

Nous allons néanmoins restituer dans cette première partie à la fois notre cheminement et nos propres questionnements. Notre expérience du digital a pour particularité de s’être déroulée dans les grandes entreprises que nous avons eu l’opportunité d’accompagner. Notre questionnement a pour caractéristique de s’être nourri de lectures diverses qui nous ont amenés à retenir quelques ouvrages parmi bien d’autres, à partir d’un choix éminemment subjectif, nécessairement incomplet et critiquable.

Ces analyses nous permettront d’établir le socle de nos propositions qui formeront le contenu de la deuxième partie.

1. Michel Serres, Petite Poucette, Le Pommier, 2012.

2. Éric Sadin, La Vie Algorithmique, critique de la raison numérique, Éditions l’Échappée, 2015.

3. Pierre Giorgini, La Transition fulgurante, Bayard, 2014.

4. Dominique Cardon, À quoi rêvent les algorithmes. Nos vies à l’heure des Big Data, Seuil, 2015.

5. Bernard Stiegler, La Société automatique, Fayard, 2015.

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Le digital instrumentalisé

Où nous verrons que malgré le succès du digital dans l’entreprise, ses effets sont discutables bien que peu discutés. Après un petit rappel de nos espoirs et de nos partis pris, nous regarderons ce qu’il en est finalement pour le collaborateur.

Petit rappel chronologique

Nous sommes partis la fleur au fusil, persuadés qu’Internet était en train de changer le monde et de le changer « en bien » pour peu que nous prenions les choses en main. Nos vieilles organisations semblaient de plus en plus ternes face aux start-up émergentes, insolentes de succès avec leurs jeunes patrons en sweat-shirt à capuche, en marge du capitalisme industriel mais au cœur d’une mécanique digitale en devenir, et pas encore happées par le système financier et ses levées de fonds. Nous avons prôné l’agilité, la créativité, l’autonomie, vilipendé les structures invisibles, les process, les lourdeurs de ces « mondes anciens du XXe siècle » qui corsetaient le travail jusqu’à en infantiliser ses artisans.

Il faut dire que le modèle de l’entreprise industrielle qui s’est développé au cours du XXe siècle marquait depuis déjà quelques années de sérieux signes d’essoufflement. De fait, les premiers doutes qui traversent les grandes organisations du XXe siècle se sont manifestés bien avant que le digital ne s’installe dans notre paysage. Déjà les cercles de qualité dans les années 1970 et dans leur prolongement, la mise en place d’organisations matricielles et le développement d’un fonctionnement en mode projet, soulignaient la volonté d’introduire de la souplesse dans ces ensembles de plus en plus gros, de plus en plus complexes, de plus en plus lourds à faire fonctionner1. L’ADN de l’entreprise industrielle, fondé sur le contrôle de l’aléa, la rationalisation et la standardisation, avait généré au fil du XXe siècle une inflation de process et de procédures, de niveaux hiérarchiques et de relations de pouvoir, de cloisonnements horizontaux, entre autres du fait de la division du travail. Cette architecture invisible s’est cristallisée avec le temps et densifiée au fil des fusions-acquisitions ; avec le développement fulgurant des premières start-up et l’émergence d’une économie digitale, une impression d’inertie s’est progressivement installée.

Les entreprises ont mis du temps à comprendre le choc profond qui les secouait. La crise financière de 2008 a occulté pendant deux à trois ans toute velléité de transformation, conduisant les dirigeants-gestionnaires à s’arc-bouter sur les approches qu’ils pratiquaient depuis trente ans et qu’on continuait à enseigner dans la majorité des écoles de management et d’ingénieur : rationalisation accrue des processus de production, développement de démarches qualité, réduction des coûts, reporting toujours plus élaborés. Sauf que ça ne marchait plus. Ou en tout cas de moins en moins bien. Nous datons assez précisément les premières prises de conscience de l’enjeu que représentait la « transformation digitale des organisations » pour les grandes entreprises au début des années 2010. C’est le moment où les grands travaux ont commencé, d’abord par petites touches.

Nous avons participé, avec d’autres, à cette prise de conscience dans le courant des années 2000. D’abord timidement, presque clandestinement, puis de plus en plus ouvertement à mesure que les signes d’un changement profond se multipliaient. Nous sommes partis de ce qui se passait dans la société civile – connexion permanente, jeux vidéo, « infobésité », réseaux sociaux, etc. – pour alerter les organisations : tout cela rentrera chez vous, vous n’y couperez pas et si vous ne vous y préparez pas, le choc n’en sera que plus dur. La mode était à l’intergénérationnel, à la génération Y puis Z. Tout ce qui était associé aux « jeunes » sans distinction de niveau de qualification ou d’origine était censé être différent. Et ces différences, fortement associées au digital, faisaient peur dans des mondes où régnaient la hiérarchie et l’organisation rationnelle du travail, qu’elle soit verticale ou matricielle.

La connaissance que nous avions de ces grandes organisations, publiques et privées, industrielles et tertiaires d’une part, et l’exploration que nous menions dans la société digitale auprès d’artistes numériques, de hackers, de gammers, de chercheurs et de startupers d’autre part, nous ont conduit assez naturellement à tisser des liens entre ces deux mondes, à introduire et adapter au sein de « l’ancien monde » les ressources que nous découvrions dans le « nouveau monde », à vouloir interroger les lignes conçues pour contrôler, rationaliser et standardiser la production et qui corsettent le travail. Nous nous sommes attachés à faire bouger les façons de travailler, à donner les moyens à l’individu de s’affranchir d’un certain nombre de contraintes et, par là même, à passer d’une posture de conformité où il ne s’autorisait pas – ou si peu – à une position plus ouverte, plus agile, plus créative, plus responsable aussi peut-être.

Dans un premier temps, nous avons eu un accueil poli, voire intéressé, mais sans que cela ne permette d’envisager la moindre transformation interne. Car, si du côté du business et des relations clients, des changements gigantesques se mettaient en place, avec des transformations plus ou moins radicales de l’offre (banque, assurance, grande distribution, hôtellerie, etc.), des process techniques et des systèmes informatiques (secteur de l’énergie, industrie, supply chain, etc.), la question de l’interne était rarement posée. Tout changeait pour les clients donc les collaborateurs suivraient naturellement, sans que l’on sache très bien ni comment ni pourquoi, sans que l’on se demande si les organisations du travail n’allaient pas elles aussi subir les mutations qu’on proposait/imposait aux clients.

Puis dans un deuxième temps, au tournant des années 2010, quelques-uns ont tendu une oreille plus attentive : si la société change, si la relation client change, alors l’intérieur des organisations devra bien changer aussi ! Mais au fait, comment s’y prend-on pour accompagner ce changement-là ? Comment s’y prend-on si l’on veut « embarquer tout le monde » et ne pas faire de cette mutation un facteur d’exclusion ? Quid du management ? Des organisations syndicales ? Des fonctions supports et des ressources humaines en particulier ? Comment faire comprendre aux COMEX ce qui se joue, non pas intellectuellement mais concrètement dans le quotidien de leur entreprise ? Nous avons non seulement été entendus sur ces questions mais nous avons pu commencer à intervenir au sein de grandes entreprises pour tester des « comment faire » en grandeur nature. Nous avons alors proposé d’agir sous forme d’expérimentations, terme qui inquiétait un peu car il affirmait clairement qu’on ne savait pas tout de ce qui allait arriver. Mais l’air était à l’agilité et le modèle « magique » était celui des start-up. Alors expérimentons, cela nous fera ouvrir la fenêtre sur l’air frais des geeks, des Facebook et autres succès planétaires.

Troisième temps, après l’intérêt poli et les premières expérimentations, le « succès » pour ne pas dire l’explosion. Brutalement – c’est-à-dire en un peu moins d’un an –, tout le monde s’est senti concerné par le digital et la digitalisation des entreprises. Tous les COMEX sont partis soit, pour les plus riches et les plus hauts gradés, dans la Silicon Valley soit, plus modestement, dans quelques espaces de coworking parisiens qui ont su s’imposer au bon moment, y compris avec des soutiens publics. À partir de là, le ton était donné et toutes les grandes entreprises ont identifié des chantiers internes de digitalisation. En parallèle bien sûr, tous les cabinets de conseil sont devenus « experts en digitalisation », les modèles se sont unifiés, les discours banalisés, les expérimentations structurées, bref le digital est devenu un business à la mode.

Au cours de la même période, au sein du monde institutionnel et politique, des rapports ont été commandés ; des livres blancs, des études prospectives, des synthèses françaises ou internationales ont été publiées, de nombreux forums ont été lancés sur le net dans le monde académique ou proche. Un secrétariat d’État au Numérique a vu le jour et proposé l’écriture de la loi sur une plateforme collaborative, un conseil national du numérique a été créé, une loi a été promulguée. Bref l’économie numérique a été reconnue au sommet de l’État comme une opportunité à saisir, à soutenir à tout prix et sur laquelle il convient de communiquer à tous crins, en valorisant le dynamisme de nos start-up, leur créativité et leur excellence technique. Le ministre de l’Économie fraîchement nommé – Emmanuel Macron – profitera de toutes les occasions pour montrer à quel point la France de demain est déjà là.

Le numérique/digital est aujourd’hui devenu une institution organisée, un discours politique, une orientation pour certaines collectivités locales, un secteur économique dynamique et soutenu, une vitrine à l’international. Ce qui se passe à l’intérieur des grandes entreprises n’est sans doute pas comparable mais la transformation de leur environnement politique et social rend la prise de conscience interne encore plus forte.

Comment analyser ce que nous avons fait, vécu, soutenu, observé ? Nous proposons deux lectures de cette période. La première s’appuie sur nos engagements de la première heure, sur les expérimentations que nous avons montées et les apprentissages que nous en avons tirés ; la seconde nous renvoie à une sensation de gueule de bois, de doute sur la façon dont les organisations se sont emparées du digital, de questionnement critique sur leurs intentions ou simplement la paresse avec laquelle elles se sont glissées dans des effets de mode. Ni l’une ni l’autre de ces lectures n’ont l’apanage de la vérité. C’est leur indispensable confrontation qui explique la suite donnée à ce chapitre.

La tentative du digital

Nous avons été concernés très tôt par la « révolution » digitale. Comme bien d’autres, nous avons pris notre part pour rendre visible ce qui se passait : nous avons parlé, agi, écrit, fait de multiples conférences, et sommes intervenus dans de nombreuses grandes entreprises. Nous avons contribué, par conviction, naïveté et professionnalisme à imaginer un autre monde du travail. Un monde dans lequel on s’autorisera davantage, on partagera parce que c’est de plus en plus facile et que ça peut être très pratique, on pourra proposer nos idées, être créatifs ; un monde où l’on s’emparera des nouveaux outils que l’on a déjà adoptés chez soi parce que ce sera de plus en plus évident. Celui dans lequel nous baignions était l’objet de toutes les critiques avec sa précarité, son taux de chômage élevé, ses bureaux un peu ternes dans des zones de plus en plus reculées, ses risques psychosociaux (RPS), ses process qui paralysent, son management de proximité à bout de souffle. Nous y sommes donc allés sans retenue. Jusqu’à commencer à douter quand « l’agilité », « la collaboration », « l’innovation », « l’autonomie » sont devenues plus prégnantes, plus systématiques, plus injonctives. On est en 2013-2014, et tout le monde ne parle plus que de « lui », le digital. Il faut y aller, c’est le modèle de demain. Finis les hiérarchies à sept étages, la bureaucratie des process, les univers gris et hostiles, les réunions interminables, ça allait être beaucoup mieux qu’avant, et d’ailleurs, la preuve que c’était possible : les start-up… Nous y avons participé. Il nous semble important aujourd’hui de nous arrêter pour nous demander ce que nous avons effectivement appris et comment garder la tête froide et la pensée claire dans ce phénomène de mode que nous avons – avec bien d’autres – contribué à porter.

Face à l’émergence de ce nouveau modèle, nous avons développé la conviction que l’expérimentation devait plus que jamais s’affirmer comme mode d’intervention. Il nous semblait prématuré, peu pertinent et contre-productif à bien des égards de chercher à « vendre » un modèle, aussi protéiforme soit-il de prime abord. Avec l’expérimentation, nous avons mis en avant l’utilité du tâtonnement, du doute, du pas de côté pour faire bouger les lignes au quotidien avec pour étendard « pas de grand soir, juste des petits matins », pour avancer, apprendre, partager, s’approprier de nouvelles façons de faire dans un monde où l’intensification du mouvement devenait de plus en plus évidente. Les aménagements immobiliers que l’on nous présentait, avec leurs espaces cosy, leur place du village et leur free desk, nous ont semblé plaqués, allant trop vite à « la solution ». Alors nous avons expérimenté de nouvelles approches pour réorganiser les espaces et en faire un levier de transformation, des approches plus impliquantes, plus engageantes aussi certainement. Nous avons lancé le principe de micro-expérimentations avec le management. Nous avons inventé le métier d’étableur2, ce collaborateur qui introduit avec douceur et pragmatisme le digital auprès de ses collègues sans autre dessein a priori que celui d’embarquer tout le monde, à son rythme et à sa façon. Et nous continuons à avancer avec conviction, mais peut-être aussi avec davantage d’humilité tant il nous semble que ces discours, ces transformations, ces aménagements sont plein de chausse-trappes pour l’individu au travail et la performance durable des entreprises. Loin d’être devenues une routine, nous avons veillé à ce que ces interventions gardent réellement leur caractère expérimental et nous tenons effectivement à résister à la répétition. L’envie d’écrire ce livre tient notamment à cette posture d’expérimentations qui nous invite à nous poser pour comprendre, ajuster, améliorer, modifier et in fine mieux avancer.

De ces deux premiers temps, qui pour nous forment le cheminement par lequel nous sommes passés au sein des grandes entreprises, nous avons tenté de prendre du recul et de comprendre ce qui était en train de se jouer dans les organisations et dans le travail. L’entreprise libérée a accéléré ce questionnement. Le bonheur au travail ? La fin du pouvoir ? La reconnaissance pleine et entière de chacun, autonome et responsable ? Qu’est-ce qui se joue dans ces transformations ? Nous avons réinterrogé le chemin parcouru au cours de ces dix dernières années, les discours empruntés, les logiques sous-jacentes avec une seule obsession : rester lucide sur ce qui est en train de se produire et ses limites pour mieux comprendre et surtout, permettre à tous ceux qui sont concernés par le travail, c’est-à-dire nous tous, d’agir sur ces transformations. Parce que nous sommes convaincus que c’est à cette condition que les organisations de demain seront aussi pérennes qu’humaines.

Développer une posture d’artisan dans un monde industriel

Les travaux que nous avons menés à partir de 2005-2006 nous ont conduits, début 2010, à accompagner « la transformation digitale » en questionnant de façon organique les cinq dimensions qui structurent le travail dans les organisations : le temps, l’espace, les collectifs, le management, la contribution/rétribution. Par manque de recul, nous avons soutenu l’agilité, la collaboration, la créativité, en cherchant à donner du sens à la vague digitale qui était en train de pénétrer l’entreprise, en organisant les mots magiques du digital que l’on commençait à lire ici et là pour redonner un peu de cohérence à ce grand désordre, en expérimentant des solutions à petite échelle pour accompagner cette transformation. Jusqu’au moment où nous avons senti que nous allions dans une impasse. La nécessité d’inventer collectivement de nouvelles façons de faire en s’affranchissant de la culture de conformité dans laquelle nous baignions a été remplacée par l’injonction à peine voilée à l’agilité, la créativité, la collaboration, l’autonomie. Impossible faute de temps, par facilité et parce que le risque aurait été trop important, de mettre en débat des règles du jeu consciencieusement élaborées au fil des décennies : tout le monde devait y aller !

Alors nous avons essayé de comprendre et d’agir autrement, pas toujours avec succès d’ailleurs3. Nous avons mis l’accent sur la nécessité de refuser les solutions toutes faites, de mettre davantage en débat les transformations en cours, de se donner vraiment les moyens d’avancer par essai/erreur pour éviter l’écueil de nouvelles normes alors même que l’on cherchait à s’en affranchir. Il nous semble que c’est la condition pour accompagner structurellement, dans la durée et en embarquant tout le monde, la transformation digitale des organisations. Et nous pensons que pour cela, il faut donner aux collaborateurs les moyens de se réapproprier une partie de leur travail, de développer une posture d’artisan dans un monde industriel, d’inventer collectivement de nouvelles façons de travailler. Sans quoi on les plongera, au mieux dans un nouveau cadre normatif qui, même s’il est digital (surtout s’il est digital ?), pourrait s’avérer coûteux sur le plan humain et de toute façon toujours avec un temps de retard sur le modèle américain, au pire dans une double contrainte quotidienne qui les oblige à être encore et encore plus agiles, collaboratifs, créatifs, alors même que l’architecture invisible qui soutient l’organisation a continué à se durcir.

Expérimenter pour faire bouger les organisations

Dans ce contexte de profonde mutation, où l’intérêt des salariés ne va pas de soi malgré des discours sur la transformation digitale rassurants, stimulants, valorisant sur le plan humain, nous sommes de plus en plus convaincus qu’il faut renoncer à des modèles. C’est précisément là toute l’originalité de la révolution productive que nous sommes en train de vivre. Nous quittons un modèle sans bien savoir à quoi ressemblera le prochain, ni même seulement si la notion de modèle fera encore sens. Les méthodes et modes d’action que nous utilisions habituellement pour accompagner la transformation des organisations (la fameuse « conduite du changement ») nous semblent totalement inadaptés, même si les habitudes ont la vie dure. De fait, nous pensons que l’expérimentation est un levier puissant de transformation, à condition de l’installer véritablement, de l’explorer dans toutes ses dimensions et d’en accepter les limites.

Que signifie vraiment « expérimenter » ?

L’expérimentation est une invitation à avancer par essai/erreur, de façon modeste et empirique. Nous pensons même qu’elle pourrait devenir une approche féconde pour envisager l’organisation du travail car elle porte en elle l’ADN de l’économie digitale et doit permettre, de façon douce et ouverte, d’en saisir la dynamique. Expérimenter suppose de s’autoriser, de ne pas chercher à tout régler par avance avant d’appuyer sur « Envoi », d’agir même si toutes les conditions ne sont pas réunies. Bien sûr, tout ne peut pas être expérimenté. Les coûts engendrés, les risques, voire les dangers susceptibles de se produire restent des clés d’arbitrage évidentes. Mais les objets d’expérimentation n’en sont pas moins infinis, même s’ils s’inscrivent dans un cadre de contraintes.

Expérimenter induit en outre l’idée d’agir sans être contraint par un résultat précis a priori. C’est là une vraie révolution culturelle, qui explique pourquoi bien des expérimentations n’en sont souvent pas vraiment… En ce sens, l’expérimentation fait directement écho à l’esprit et aux ressorts qui ont fondé l’économie digitale et permis les immenses relais de croissance que l’on connaît. L’enjeu n’est pas de chercher à optimiser une production de masse par des gains de productivité, de coût ou de délai, mais de gagner en créativité, en rapidité d’installation d’une nouvelle idée, d’un projet imaginé sur un coin de table. Le tout dans un périmètre suffisamment circonscrit pour limiter la portée des risques que peut entraîner l’expérimentation.

En troisième lieu, expérimenter s’inscrit nécessairement dans une démarche bottom-up. Elle nous éloigne en cela des démarches descendantes dont on cherche précisément à s’affranchir du fait de leur lourdeur de mise en œuvre. Expérimenter suppose d’agir au plus près du terrain pour pouvoir s’adapter au gré des conséquences produites. Si l’expérimentation a été décidée en haut lieu – ce qui peut malgré tout constituer un atout intéressant pour réussir –, il importe de négocier des modes de mise en œuvre ouverts, souples, laissés à la main du terrain et susceptibles d’évoluer au fil de l’eau.

Expérimenter suppose enfin de ne pas s’enfermer dans des KPI’s4 trop fins qui, d’une part limitent l’expérimentation dans des actions orientées, d’autre part produisent l’esprit inverse de ce que l’on cherche à faire bouger en exigeant une mise sous contrôle et le reporting précis et quantifié qui va avec. Bien sûr, expérimenter ne signifie pas qu’il ne faille pas rendre de compte, mais plutôt qu’il faut suivre au fur et à mesure ses effets et surtout a posteriori, lorsque les conséquences deviennent significatives.

Nous avons bien souvent sous-estimé combien la volonté de continuer à contrôler l’aléa pouvait freiner, voire empêcher des expérimentations alors que les conséquences négatives étaient pourtant dérisoires. Par habitude, parce qu’on ne prend pas le temps d’objectiver ou même seulement d’en parler, parce qu’on ne voit pas où ça peut mener, parce qu’il faut les faire rentrer d’une façon ou d’une autre dans les processus existants, les soumettre à des validations hiérarchiques et fonctionnelles, nombreuses micro-expérimentations ont été bloquées.

Pourquoi expérimenter ?

D’abord parce qu’il est totalement prématuré de proposer un modèle, au risque de reproduire les écueils de celui que l’on cherche aujourd’hui à dépasser (descendant, hiérarchique, programmatique, mécanique, etc.). Ou au contraire de plaquer des modèles émergents de type start-up dans des entreprises qui n’ont aucun point commun du fait de leur secteur d’activité, de leur taille, de leur histoire et de la sociologie de leurs collaborateurs. Les paradigmes habituels de l’apprentissage, de la pensée et du travail sont en train d’être profondément bousculés par le digital. Et comme nous l’aborderons dans le chapitre suivant, nous n’en sommes peut-être qu’au début. Explosion de l’information, capitalisme cognitif en marche, destruction massive d’emplois dans des pans entiers de l’économie, développement ultrarapide d’entreprises qui, en quelques années, ont dépassé le poids financier de certaines nations, remise en cause des modèles politiques traditionnels, la liste des bouleversements semble sans fin. Certains s’essouffleront avant d’atteindre leur niveau de maturité, d’autres vont surgir alors qu’on ne les a pas encore pensés. Mais finalement, peu importe. Ce qui nous frappe, c’est que tous les chemins semblent possibles, des plus obscurantistes aux plus progressistes, des plus improbables aux plus évidents. Sans verser dans une théorie du chaos, nous pensons qu’il est urgent, dans ce contexte, de ne pas se presser à proposer un modèle stable. Au contraire, en ces périodes de forte instabilité, la capacité d’évolution, d’ajustement, de transformation de nos organisations est plus que jamais une priorité. Encore faut-il vraiment en donner les moyens aux gens qui produisent au quotidien. L’expérimentation constitue de ce point de vue un mode d’action puissant. Essayer, se tromper, prendre un autre chemin, constater que ça marche, s’assouplir pour ne pas reproduire ses erreurs, autant de micro-actions portées par des collectifs et dont nous faisons le pari qu’elles permettraient de faire bouger durablement les lignes.

La seconde raison qui nous conduit à privilégier l’expérimentation comme mode d’action tient au fait que c’est tout un système qu’il faut faire bouger et pas seulement une composante, sans quoi l’architecture invisible qui s’est construite au fil du temps reprendra inévitablement le dessus. De ce point de vue, l’expérimentation propose, par sa nature même, un mouvement de transformation globale susceptible d’agir sur l’ensemble des composantes du système à l’intérieur d’un périmètre réduit, à un rythme et selon des modalités « naturelles » pour une partie de l’organisation. L’expérimentation permet précisément d’embrasser cette complexité en prenant en compte une micro-globalité. On n’agit pas sur l’organisation dans son ensemble mais sur un fragment d’elle-même, en faisant l’hypothèse que ce fragment contient la plupart, voire l’intégralité des éléments que l’on veut faire bouger. Ramené à l’entreprise, cela signifie qu’en prenant une équipe, un service, un département ou même une unité de lieu dans un ensemble disparate, on peut retrouver les différents éléments qui font système et sont aujourd’hui pris dans l’étau de l’architecture invisible évoquée précédemment. Nous faisons ici référence au management, aux collaborateurs, au top management, aux organisations syndicales, aux fonctions support et aux gardiens des processus métiers et transverses, à l’environnement (social, politique, économique, écologique).

Comment expérimenter ?

Alors, comment expérimenter sans faire n’importe quoi ? Sans jouer aux apprentis sorciers ? Sans prendre le risque d’agir là où les conséquences pourraient être coûteuses socialement, économiquement ou en termes de sécurité ? Nous avons un peu tâtonné au début, jusqu’à définir trois conditions : un terrain d’expérimentation circonscrit, une autorisation à faire différemment adossée à un cadre de référence, et la nécessité de faire vraiment de l’expérimentation, de ne pas en perdre le sens même.

D’abord, l’expérimentation repose sur un « terrain de jeu » circonscrit. Elle permet en soi de limiter les écueils possibles qu’elle pourrait engendrer. C’est même l’un de ses intérêts que de pouvoir justement repérer de possibles problèmes pour mettre en place les régulations nécessaires.

Ensuite, expérimenter ne signifie pas tenter tout et n’importe quoi. Les cinq dimensions qui structurent le travail et que nous développerons dans les paragraphes suivants constituent un cadre d’action pour l’expérimentation en ce sens qu’elles permettent de bousculer des pratiques qui continuent à figer le travail. Mais surtout, notre expérience nous a appris que le vrai risque ne venait pas d’idées d’expérimentations farfelues proposées par les collaborateurs, comme le craignent parfois certains commanditaires. Quand on propose à un groupe de collaborateurs d’imaginer des idées pour travailler autrement, tant sur les modalités que sur la nature même de leur activité, les propositions apparaissent dans un premier temps assez décevantes, empreintes de conservatisme et d’un manque d’audace. Parce que les logiques de conformité sont bien ancrées, l’enjeu est moins de contenir le risque de « débordement » que de stimuler la possibilité de penser autrement.

Il ne s’agit pas simplement d’expérimenter pour tester quelque chose puis le généraliser si ça marche. Surtout pas même. En soi, c’est moins ce qui est expérimenté qui nous intéresse que ce que l’expérimentation produit dans le rapport au travail, dans les nouvelles capacités qu’elle génère chez les collaborateurs (désacralisation de l’erreur, imagination, ouverture, agilité, dialogue, etc.), dans les mouvements que doit opérer l’organisation pour s’adapter à cette souplesse. Sauf que si l’expérimentation ne porte que sur une composante du système dans lequel elle s’inscrit, si tout ou partie des autres composantes qui l’entourent (organisation du travail, process, contrôle, etc.) ne bougent pas ou peu « parce qu’on ne peut pas faire autrement », alors c’est toute l’ambition de l’expérimentation qui est étouffée. C’est ce que nous avons souvent observé, alors même que l’expérimentation devrait toujours être sous-tendue par un « pari » clairement exprimé et assumé par tous. Expérimenter en touchant l’ensemble des composantes du périmètre défini a priori est pour nous une condition essentielle si l’on veut éviter les effets de mode.

Prendre le temps d’embarquer tout le monde

Il serait illusoire de croire que, parce qu’on l’a décidé, tout le monde va bouger. Si cette idée n’est pas nouvelle, elle trouve ici une acuité particulière avec l’idée de multitude5 sur laquelle s’est développé le digital. La conviction qu’il faut embarquer tout le monde repose sur des valeurs et partis pris que nous avons toujours affirmés, c’est vrai, mais l’acceptation de l’échec, du doute, de l’ajustement permanent, doublée du brassage des expertises qui a fait le succès des start-up sont, eux, consubstantiels à l’idée même de transformation digitale et d’expérimentation qui l’accompagne. Rappelons-nous que, dans les garages où sont nées des start-up, avec les développeurs qui se mélangeaient aux designers et aux commerciaux, il fallait parfois plusieurs années pour trouver sa voie, ce qui constitue le terreau même de cette économie digitale.

Quelques questions critiques sur l’expérimentation

Les mots « écosystème » et « organique » n’ont jamais été autant prononcés que depuis trois ou quatre ans. Et pourtant… S’ils constituent un marqueur intéressant, une prise de conscience qu’il est opportun, sinon urgent, de passer d’une approche fragmentée des organisations à une vision beaucoup plus ouverte, la réalité des évolutions que nous observons reste aujourd’hui nettement plus timide. Au point de craindre que l’expérimentation ne soit en train de devenir le faux nez d’une conduite du changement en mode projet caractéristique de ces vingt dernières années, avec ses jalons, ses livrables, ses KPI’s et ses comités de pilotage chargés de veiller à ce que tout se passe conformément à ce qui était prévu. Dans toutes les expérimentations que nous conduisons, nous voyons des salariés commencer à s’autoriser à travailler autrement. Mais très vite, ces mêmes collaborateurs pointent les obstacles sur lesquels ils butent, processus, hiérarchie, contrôle, manque de temps qui les empêchent de faire autrement. C’est normal, c’est le principe même de l’expérimentation que de pointer ce qui bloque pour le faire bouger à son tour. Sauf que nous observons de l’intérieur combien le système résiste de toute part. Nous voyons à quel point les cadres de référence, marqués par la prescription et le contrôle, dominent le travail jusqu’à en oublier les enjeux de sa transformation…

Agir sur les cinq variables qui structurent l’entreprise et le travail

Nous nous concentrerons sur cinq dimensions6 : le temps, l’espace, le collectif, le management, les dirigeants. Nous n’évoquerons pas en revanche la contribution/rétribution, sujet hautement sensible mais se prêtant plus difficilement à l’expérimentation. Des pratiques « sauvages » émergent ici et là qui, même si elles constituent une nouvelle porte d’accès à l’emploi, sont souvent coûteuses sur le plan humain (cf. ces start-up presque uniquement constituées d’auto-entrepreneurs flexibles, précaires, mal payés et à la merci de décisions unilatérales de leur commanditaire). Il est évident que de nouvelles approches plus équilibrées restent à inventer.

Les cinq dimensions que nous aborderons – le temps, l’espace, le collectif, le management et les dirigeants donc – surdéterminent largement nos façons de travailler, de penser et d’apprendre dans les organisations. Elles se sont précisées et organisées au fil du temps jusqu’à remettre en cause notre capacité d’action, d’innovation, d’évolution ou même seulement d’adaptation face à des environnements socio-économiques dont la transformation semblait s’accélérer. C’est ce qui nous a conduits à dire, avec d’autres, que pour la première fois dans l’histoire économique, la société était en avance sur l’entreprise.

Le temps

Journée de 7-8 heures, semaine de 35 heures, congés payés, cadre temporel à la fois protecteur et pesant, opérant comme un « corset » qui protège utilement autant qu’il peut être perçu comme une entrave, le XXe siècle est avant tout un siècle où l’on a appris à compter le temps, les uns pour gagner en productivité à coup de « travail chronométré », les autres pour se protéger de « l’exploitation du prolétariat ». Cette approche du temps, assez binaire, est aussi extrêmement limitative de toute tentative de travailler autrement car elle ne laisse pas de place à autre chose que ce qui a été prescrit. Bien sûr, et la sociologie du travail l’a montré depuis longtemps, des marges de manœuvre existent, mais elles se sont considérablement réduites au fil du temps, comme si chacun avait fini par intégrer que la flânerie contre laquelle luttait Taylor n’avait vraiment pas sa place dans le travail7.

Ce que nous pensons nécessaire de faire bouger, dans cette conception comptable du temps, c’est d’abord la question du temps subi vs. le temps choisi. Plus l’individu au travail est en bas de l’échelle socioprofessionnelle, plus il subit le moment où il doit réaliser telle ou telle activité et la façon de la réaliser. Nous n’avons pas la naïveté de penser qu’il devrait être possible pour chacun, dans ces organisations, de faire ce qu’il veut quand il le décide. Nous croyons en revanche qu’il est opportun voire nécessaire, tant sur le plan du développement humain que de la performance économique, de (re)donner aux individus des marges de manœuvre significatives sur la façon dont ils utilisent leur temps de travail. Avec à la clé la possibilité d’être plus créatifs, de se sentir plus responsables de ce qu’ils produisent, de s’associer à des projets parfois éloignés de leur poste de travail, voire d’en impulser. Cette problématique n’est pas nouvelle et les organisations, notamment dans le tertiaire, ont beaucoup bougé sur ces questions. Choisir comment on organise son temps de travail, c’est se donner la possibilité de réaliser telle ou telle activité au moment qui nous semblera le plus propice, c’est s’autoriser à s’arrêter un quart d’heure ou une heure parce qu’on n’est plus bon à rien à ce moment-là, parce qu’on a besoin de faire autre chose, de bouger, de se détendre, de changer de posture intellectuelle ou physique.

Par exemple, dans l’une des expérimentations que nous avons menée, de façon aussi anecdotique que symbolique, certains ont spontanément apporté un tricot qu’ils ont mis à la disposition de tous, pour pouvoir faire une maille à l’endroit une maille à l’envers quand ils en avaient envie ; d’autres ont installé des rites de détente autour d’une PS4 ou d’une table de ping-pong après des premiers pas plutôt timides face à ce qui pouvait ressembler à un effet de mode pour les uns, à une transgression pour les autres. Il s’agissait pour nous, à travers ce type de micro-transformation, de s’autoriser à penser son travail, à le regarder, à le discuter et, par là même, de sortir doucement d’une posture de conformité.

Choisir comment on organise son temps de travail, c’est aussi verser possiblement dans le piège des surcharges de travail sans que celles-ci ne soient visibles, puisque le temps s’étire « librement », puisqu’il n’est plus « décompté » comme avant, puisqu’aussi, il est de plus en plus invisible. C’est également valoriser les collaborateurs dont la vie offre davantage d’élasticité du temps (pas d’enfant, pas de conjoint, etc.). C’est finalement prendre le risque de demander aux gens, sous couvert de souplesse et de responsabilité, de prendre sur eux à rétribution constante de nouvelles formes de contributions.

Explorer d’autres rapports au temps, c’est aussi interroger l’encadrement du temps en rediscutant certaines règles négociées par les partenaires sociaux, avec l’ambition d’en investir de nouvelles, mieux adaptées à nos façons de vivre, davantage respectueuses de la singularité de chacun. Nous savons bien que nous touchons là à une vision extrêmement sensible, voire éminemment politique du travail : la journée de travail qui ne doit pas dépasser 11 heures d’affilée, la question des heures supplémentaires, la durée légale du temps de travail. Mais nous touchons aussi à la dimension délicate de la relation au travail et avec elle, à celle de l’assujettissement. Il ne s’agit pas ici de remettre en cause ce qui a été parfois conquis de haute lutte, mais plutôt de s’autoriser à interroger ces cadres, de les mettre en débat pour voir ce que cela peut produire de différent. Plus que jamais, nous avons besoin de chercheurs pour analyser et évaluer les conséquences de cette grande bousculade du temps, et des organisations syndicales pour pointer les risques susceptibles de peser sur les bénéfices humains. Le sujet est bien trop délicat pour le traiter à la légère et l’on a vu, notamment dans les débats qui ont animé la question du travail le dimanche, combien le sujet était complexe.

Par exemple, la possibilité de travailler 24 ou 48 heures d’affilée est une question qui trouve une acuité particulière à l’occasion d’un hackathon et autres formats dérivés de travail collectif. À certaines conditions, ces formats permettent d’avancer plus vite sur un projet. Nous faisons l’hypothèse qu’ils peuvent offrir des moments de partage et d’intensité qu’une activité professionnelle routinière n’autorise pas, des moments de créativité du fait d’une « mise en tension » là où des comités de pilotage qui se succèdent pendant six mois sont parfois éreintants. Mais nous savons aussi que ces 24 ou 48 heures d’affilée peuvent être épuisantes, usantes, peu compatibles aussi avec une vie de famille ; que tout le monde n’a pas forcément envie de créer ou d’être sous tension, même positivement ; que cela peut aussi être une nouvelle forme d’assujettissement, de dérégulation insupportable, d’aliénation, d’exclusion pour ceux qui ne peuvent pas ou ne veulent pas. Tant que l’on est disposé, pour certains parce que c’est nouveau et que cela permet de sortir de cadres rigides, pour d’autres par tempérament, parce que c’est le bon moment ou pour toute autre raison, tant mieux ! Mais cela doit-il pour autant devenir un standard dans les organisations ? De même, le principe des congés illimités testé par quelques start-up est séduisant, mais il peut vite devenir un cauchemar social. Il y a ceux qui en prennent « trop » et les autres « pas assez », générant des culpabilités, des malentendus, des injustices.

Enfin, il nous semble utile de mettre en débat le fait qu’une heure n’est pas égale à une heure. Certaines heures étant beaucoup plus longues que d’autres du fait de la difficulté ou de l’ennui suscités par l’activité en cours, une heure de travail est très relative. Ainsi, certains projets pourraient être perçus différemment si la façon de les animer était repensée. Par exemple, une réunion dans un espace agréable, au cours d’un moment bien choisi, avec un format de relation détendu, sur un objet valorisant (auquel on donne du sens, que l’on met en scène) représente une autre façon d’appréhender le temps de réunion. Cette manière de repenser le temps de travail à partir d’un point de vue subjectif (agréable ou pas) nous semble avoir un impact à la fois social et économique puisque permettant davantage de souplesse et d’engagement. Mais elle soulève aussi une question redoutable : jusqu’où l’autonomie laissée au collaborateur dans l’organisation de son temps est-elle un progrès ? À partir de quel moment l’engagement attendu, la responsabilité individuelle à assumer, l’erreur d’appréciation quant à la façon de s’organiser, deviennent-ils plus coûteux que l’autonomie nouvellement gagnée ?

Comme souvent et peut-être plus encore dans cette économie digitale, ce qui peut être vécu comme un progrès par certains sera perçu comme une régression par d’autres. Ce à quoi l’on peut aspirer à un moment de sa vie peut devenir insupportable un peu plus tard. Nous cherchons à soulever la question du temps de travail dans les entreprises, à tous les niveaux et dans toutes ses dimensions, parce qu’elle nous semble aussi complexe que centrale, tant dans la relation au travail qu’en matière de performance économique. Mais nous n’avons pas de réponse. Nous savons combien le sujet est sensible et qu’il faut se donner les moyens d’expérimenter des formes variables de temps de travail, d’en débattre, de les penser, de prendre position, d’apprendre à se situer, à s’écouter aussi, pour in fine construire une réponse aussi largement partagée que possible, et dont l’évolution devra peut-être être rediscutée de façon régulière…

Le temps de travail est certainement, des cinq variables, celle qui est la plus difficile à faire bouger tant elle mêle des questions rationnelles et irrationnelles, des conceptions subjectives et des contraintes collectives, des ancrages du passé et des besoins futurs, des visions politiques, économiques et sociales contradictoires. Selon les métiers, les profils sociologiques, les territoires, l’environnement économique, le temps exige d’être appréhendé avec davantage de souplesse mais aussi de ménagement, de diversité, d’élasticité et de cadres, sans renoncer à une certaine unité. Les enjeux politiques et syndicaux qui le sous-tendent, doublés de la singularité que chacun d’entre nous entretient avec son temps s’il s’écoute un peu, font du temps de travail un point de dialogue social à haut risque, mais du coup aussi un levier formidable de questionnement et de transformation de nos façons de travailler. À condition d’être vraiment prêt à l’interroger et de prendre quelques précautions pour ne pas verser dans une vision naïve ou au contraire dogmatique du temps de travail.

Les espaces de travail

Bureaux tertiaires pensés de façon rationnelle, sans âme, sans singularité malgré la diversité des métiers, des populations et des territoires, faits de mobiliers homogènes, de faux plafonds et de matériaux souvent pauvres, les espaces de travail restent considérés comme une variable relative sur la performance du travail mais majeure dans les bilans comptables (environ 15 % de la masse salariale). Pourtant, ils recèlent un potentiel de développement économique et social qui n’a pas encore été vraiment investi. Les volumes dans lesquels nous évoluons, la lumière, les couleurs, les matières qui l’habitent, la densité humaine, le bruit, mais aussi l’adaptation de l’espace au besoin de s’isoler ou de se connecter, au nomadisme, aux rythmes individuels et collectifs de travail, tous ces éléments doivent être pris en compte si l’on veut repenser la relation au travail.

Mais nous croyons que le sujet est ailleurs, qu’il ne s’agit là que de la partie visible. Il n’y a qu’à se rendre dans certains espaces de travail dont le réaménagement coche toutes les « cases tendances » pour s’en convaincre : la présence de canapés, de baby-foot, de tables en bois ou d’une place du village aux allures conviviales ne suffit pas pour travailler différemment. Cela peut même être pire qu’avant : regard permanent de ses collègues et de sa hiérarchie, difficulté chaque jour de trouver sa place au sens propre et au sens figuré, injonction à la convivialité permanente même quand le cœur n’y est pas, illusion d’une ambiance cosy et friendly alors que la réalité est beaucoup plus crue, responsabilité de la collaboration rejetée sur chacun (« puisqu’à présent on a fait sauter toutes les cloisons, les gens devraient collaborer »). D’ailleurs, certains espaces de travail a priori peu séduisants peuvent à l’inverse s’avérer socialement attractifs et économiquement efficaces. Par exemple, cette jeune société de jeux vidéo où tout le monde travaille serré les uns contre les autres sur un mode plutôt léger et convivial ; ou cet espace de coworking au cœur de Paris dans lequel la promiscuité et le bruit n’empêchent pas tous les matins les habitués de se presser à l’entrée pour être sûrs d’y trouver une place ; dans un autre registre, au sein de la Marine nationale, les sous-marins continuent à attirer plus de candidats qu’il n’y a de places disponibles en dépit de l’exiguïté de l’espace ; même une usine, malgré des conditions de travail souvent pénibles, peut incarner une fierté professionnelle pour celui qui y travaille. Bien sûr, l’aménagement des espaces de travail peut contribuer à améliorer la qualité de vie au travail. Mais il serait un peu rapide de penser qu’il suffit de mettre un baby-foot, des couleurs acidulées sur les murs, un espace de détente et de jolies tables de travail pour que la qualité de vie au travail (QVT) atteigne des sommets et que « ça fonctionne ». Nous pensons qu’il faut prendre en compte quatre dimensions pour faire de nos bureaux un levier de transformation du travail et des façons de faire et pas simplement un faux-semblant.

Le chemin à parcourir collectivement pour repenser l’espace de travail compte autant que la refonte de l’espace de travail lui-même. Bien plus qu’une simple démarche participative, il est impératif de développer une approche qui donne à chacun les moyens de s’associer, à sa façon, à son rythme, y compris en restant en retrait. Cela suppose que le mode d’implication des collaborateurs, durant ce processus de transformation, puisse prendre différentes formes selon les métiers, les populations, les moyens, les contraintes, les habitudes de travail, le climat social. Cela exige également de s’intéresser aux usages de la vie au travail et, plus encore, de permettre à chacun de s’interroger sur la façon dont il souhaite utiliser l’espace pour travailler, sur ce dont il a besoin pour faire de l’espace de travail une ressource et non une contrainte. Il s’agit de se projeter et de se demander à quoi ressemblera son travail demain. L’enjeu est là encore de passer du travail subi au travail dans une certaine mesure choisi, de saisir l’opportunité d’un réaménagement pour mettre le travail en débat, pour discuter des liens qu’il peut y avoir entre le confort et la productivité, entre le bien-être, l’esthétique et la performance, entre des relations au travail différentes qui transcendent les catégories habituelles (âge, ancienneté, métier, etc.). À travers ces mises en débat, l’enjeu est d’inventer d’autres formes d’échanges, de collaboration, de régulation, de dialogue, de tisser des liens entre des équipes qui ne se parlent pas, de se rappeler que le travail est avant tout un espace social et économique contraint et qu’il faut faire avec pour imaginer de nouveaux leviers de créativité, de responsabilité, d’agilité et de collaboration. Mais évidemment, ça prend du temps, c’est incertain et il serait vain de chercher à transformer les performances attendues en KPI’s malgré la tentation. Nous reviendrons un peu plus loin sur la question des KPI’s.

Corrélé au point précédent, le principe de fierté d’appartenance à un métier, à une équipe, à une entreprise constitue un ressort important dans la démarche d’aménagement des espaces de travail. Les start-up nées dans la Silicon Valley l’ont bien compris, à nous raconter de formidables histoires d’espaces de travail. Souvenons-nous quelques instants : elles sont d’abord nées dans des garages, espaces malins à contre-courant des bureaux tout droit issus du fordisme ; puis on les retrouve à San Francisco, toujours dans une ambiance détendue et un cadre de vie merveilleux ; quand elles grossissent, elles émigrent à 70 km dans ce qui ressemble fort à des zones d’activité tertiaire, mais on nous raconte et on nous montre des bureaux où il fait bon vivre, avec accès illimité au self-service, décoration insolite et vélo-conférence. Sauf que ce qui se joue pour ces start-up, ou plus exactement ce à quoi elles « jouent », réside moins dans la qualité des espaces de travail qu’elles proposent à leurs collaborateurs que dans leur mise en scène et, à travers elle, la fierté d’appartenance à laquelle elles invitent leurs salariés. Dit autrement, c’est moins le nouvel aménagement en tant que tel qui compte que l’image de fun, de convivialité et de « réussite sociale » véhiculée auprès des clients et des collaborateurs. Il faut dire que l’espace, son environnement et son aménagement sont à peu près les seules variables tangibles que l’on peut montrer pour dire à quel point on est cool, fun et friendly. C’est ce qui a conduit la plupart des entreprises de l’économie traditionnelle à prendre un raccourci et à reproduire des recettes qui, parce qu’elles marchaient outre-Atlantique, dans le contexte spécifique des start-up, réussiraient ailleurs. Il nous semble réducteur, voire dangereux, de standardiser ainsi l’espace et finalement de s’inscrire en contradiction avec l’esprit de rupture, de « disruption » qui guidait les premiers pas des start-up. Dangereux parce qu’on fait croire aux gens qu’ils ont choisi, parce que l’esthétique et l’agencement des nouveaux environnements enjoint les collaborateurs, dans une vision comportementaliste un peu archaïque, à devenir créatif et collaboratif, parce qu’enfin on ne s’est pas donné les moyens d’évaluer les effets qu’ils produisent sur la productivité et le social. Pour autant, nous continuons à penser que la question de la fierté professionnelle, qu’elle soit fondée sur un métier, une marque, un type d’entreprise ou tout autre caractéristique, est intéressante à investir et à incarner de mille manières dans les espaces de travail.

La troisième dimension est l’évolutivité des espaces de travail. Celle-ci s’inscrit autant dans le temps que dans l’espace d’ailleurs. Dans le temps, il s’agit de faire en sorte que l’espace ne soit pas figé mais puisse se transformer autant que de besoin. Et donc de se détacher des démarches habituelles qui planifient, après quelques groupes de travail, tous les détails et le mode d’installation du nouvel espace de travail. Le résultat est sans appel : on découvre alors son nouvel espace de travail le lundi suivant, on fait « waouh » si l’espace est beau et on reprend son travail comme avant. C’est à notre sens une erreur majeure. L’espace doit être en perpétuelle discussion. C’est à cette condition qu’il ne sera pas (trop) subi et, plus encore, qu’il permettra de s’y investir parce qu’on se le sera approprié, parce qu’on l’aura un peu mis à sa main. L’évolutivité dans l’espace a pour objet de permettre différents usages au sein d’un même espace. Même si là encore, il faut souligner que l’on touche à la délicate question du vivre-ensemble, que l’on n’a pas tous les mêmes représentations, les mêmes attendus, les mêmes envies concernant notre espace de travail et qu’il va falloir apprendre à composer. Et donc d’une certaine manière à collaborer. Mais comment imaginer que des gens puissent facilement collaborer dans leur travail au quotidien si déjà on ne leur laisse pas le temps d’apprendre à collaborer pour concevoir leur espace de travail ? De même, n’oublions pas que cette évolutivité est potentiellement coûteuse pour certains, et que ce coût doit être pris en compte si l’on ne veut pas fabriquer des univers professionnels excluant.

Nous avons cherché à faciliter cette évolutivité permanente, à rendre possibles des usages éphémères en fonction d’idées, de projets, d’envies exprimés par les équipes (organiser un événement festif, une conférence, une journée dédiée à…). Nous avons avancé avec nos architectes et designers pour organiser le réaménagement des espaces de travail dans cet esprit de partage, de mise en débat du travail, par exemple en demandant à des artisans de concevoir des prototypes discutés ensuite par les équipes pour garantir leur facilité d’usage et de transformation, en trouvant des solutions permettant de « désolidariser » les bureaux habituellement sédentarisés par le câblage électrique après avoir expérimenté différents usages possibles avec les utilisateurs, en privilégiant les mobiliers sur roulettes.

Pour permettre l’évolutivité permanente des espaces de travail dans une triple logique sociale, professionnelle et économique, nous avons identifié trois leviers :

– Allouer un budget minimum aux équipes concernées pour leur permettre d’assurer les micro-aménagements successifs de leur espace de travail. Le renouvellement du mobilier dans le temps étant nécessairement contraint budgétairement, il nous semblait essentiel de donner aux équipes les moyens de garder la main sur l’utilisation de leurs espaces, sans se sentir figés une fois pour toutes. Il nous semblait contradictoire de demander d’un côté aux collaborateurs d’épouser un mouvement permanent, tout en leur imposant de l’autre l’immobilisme de leur environnement (ou pire, des évolutions subies où chacun se sent réduit à un pion déplacé au fil des marges qui apparaissent sur les projections de tableaux financiers).

– Créer une fonction spécifique d’animation de ce type d’espace de travail (une personne pour environ 100 collaborateurs), en vue notamment d’assurer l’interface avec la gouvernance et les services généraux et de connecter les « habitants » entre eux et avec l’extérieur.

– Concevoir une charte artistique, sorte de ligne éditoriale remplissant une fonction de régulation et d’arbitrage de façon à garantir la cohérence et l’harmonie des aménagements successifs.

Si nous avons réussi à faire quelques pas dans ces trois directions, nous n’avons pas encore pu aller aussi loin que ce que nous croyons opportuns. Peut-être parce que cela a trop de conséquences sur les évolutions de la gouvernance, des cadres organisationnels et du modèle hiérarchique en cours. Peut-être parce que les changements sont trop rapides et que l’on n’est pas prêt à prendre le temps suffisant pour les accompagner de façon plus ouverte, plus structurelle aussi, qu’on ne l’a fait jusqu’à présent. Peut-être parce que les entreprises n’ont pas encore complètement pris la mesure des transformations en cours.

La quatrième dimension qui nous semble majeure dans la façon d’appréhender l’espace est de prendre en compte, dans la mesure du possible, la singularité des collaborateurs. C’est là une dimension sur laquelle nous tâtonnons encore mais que nous pensons particulièrement prometteuse. Il est évidemment impossible de recevoir les desiderata de tout le monde. Mais entre la chambre d’enregistrement des attendus de chacun et l’uniformisation des postures de travail, il y a quelques nuances. La question du free desk a opéré comme un révélateur. Dans ce monde hyper-standardisé, où chaque bureau se ressemble et où les codes statutaires sont bien ancrés, les salariés ont personnalisé leur bureau comme ils le pouvaient, installant ici et là une photo de leurs enfants, une reproduction, un objet personnel… Le free desk a alors été vécu comme un pas de plus vers une dépersonnalisation déjà mal vécue avec l’essor des open spaces. Les gens ont invoqué la nécessité de garder leur bureau pour des raisons liées à leur activité professionnelle (les ressources humaines ont besoin de confidentialité, les informaticiens sont accrochés à leurs écrans, etc.) ou ont assumé plus directement le besoin d’avoir un repère fixe ou tout simplement un espace à eux. Nous le disions, nous tâtonnons encore pour trouver une forme de coexistence optimale entre sédentaires et nomades qui permettrait de prendre en compte la singularité de chacun. Cela suppose de prendre le temps, de se donner les moyens de tester différents formats, de discuter, de revenir en arrière s’il le faut. Là encore, on ne peut pas attendre des gens qu’ils soient collaboratifs, créatifs, autonomes et agiles tout en leur demandant de se conformer docilement aux nouveaux espaces de travail mis à leur disposition.

Les collectifs

Bien que la notion de collectif n’ait rien de nouveau, que ce soit dans le champ de la sociologie des organisations, du management ou du syndicalisme, les dirigeants, les directeurs des ressources humaines, les managers portent sur elle depuis quelques années un regain d’intérêt. Le fonctionnement collectif est devenu dans les organisations la manière de poser la question de la collaboration. Autant dire un principe, une règle, une tendance, une injonction. Il faut développer la collaboration, entend-on ici et là, comme une évidence que personne n’oserait discuter tant elle est acquise dans son principe. D’autant plus que dans un glissement fallacieux, l’économie collaborative qui s’est développée avec le digital a fait de la « collaboration » une tendance moderne, valorisante alors même qu’elle n’a parfois aucun intérêt et, surtout, que l’on oublie rapidement le coût qu’elle induit et les conditions qu’elle exige pour être opérante.

Pourquoi ce besoin de collectif revêt-il aujourd’hui une telle acuité ? Ne soyons pas dupes. C’est d’abord parce que la concurrence s’est durcie et invite à davantage de réactivité et de souplesse face aux problèmes qui se posent. Nous l’avons dit et nous y reviendrons, nos grosses organisations sont devenues complexes et, dans un monde qui se transforme rapidement, avoir des équipes qui collaborent facilement, simplement, de façon non prévisible va être de plus en plus précieux. Mais ce besoin de collectif tient également au fait qu’on prend l’habitude, en dehors du travail, de chercher la solution à ses problèmes en quelques clics, sur des forums, dans ses réseaux, voire de pousser un projet que l’on n’aurait pas pu porter seul (une pétition sur Change.org, une assiette design que l’on a dessinée en 3D avec l’aide du petit-cousin qui s’y connaît et que l’on peut imprimer dans le bureau de Poste du coin, etc.).

Sauf que les habitudes ont la vie dure, marquée par des décennies de division des tâches, de cloisonnement, de repli et de performance individuelle. Structurés en silo, fermés sur l’équipe de travail, avec de fréquents conflits de territoire, des routines difficiles à faire bouger et une dépendance forte au mode de management, les collectifs restent encore aujourd’hui largement tournés vers leur équipe et une fois par an, lors de grands messes, s’ouvrent aux autres le temps d’une parenthèse. Parfois même, on ne connaît pas son voisin de bureau alors que l’on occupe un bureau mitoyen depuis plusieurs années. Dans un monde digital où la connexion aux autres est devenue une évidence et le Web, le terrain de jeu de toutes les rencontres, les cloisonnements qui séparent à l’intérieur de l’entreprise semblent appartenir à un autre âge. Les entreprises ont bien tenté d’installer des réseaux sociaux d’entreprise (RSE), mais leur succès est encore très mitigé.

Ouvrir ses espaces de travail a minima aux autres équipes, mais aussi plus largement à l’extérieur, par exemple à des start-up, des freelances, des étudiants, bref générer du trafic au sein même de son espace de travail est un levier puissant pour développer de nouvelles dynamiques collectives. Alors qu’une ouverture de ce type a, partout où nous sommes intervenus, d’abord suscité des appréhensions de la part des hôtes, de ceux qui reçoivent, notre expérience de l’open innovation nous a appris que c’est plutôt l’inverse qui se produit : il est extrêmement difficile d’attirer les autres à soi, tout simplement parce que s’ils n’ont pas de bonnes raisons de venir chez nous, ils en ont bien d’autres pour faire ce qu’ils ont à faire chez eux. Et lorsque l’on se demande comment contenir un afflux de personnes, c’est qu’on a commencé à remporter la partie : le lieu de travail est attractif, les professionnels, qu’ils viennent d’autres équipes ou de l’extérieur, y trouvent des ressources, des échanges peuvent alors se produire sous forme de don et contre-don, etc.

La difficulté la plus importante sur laquelle nous avons buté est que cette dynamique d’échanges ne va pas de soi. D’abord parce qu’on a tellement poussé la responsabilité individuelle et les critères et modes d’évaluation qui l’accompagnent qu’il est difficile de demander subitement aux gens de « jouer collectif » (a fortiori quand la plupart des politiques d’évaluation de la performance et des systèmes de rétribution associés restent très individuels). Ensuite parce qu’on ne voit pas toujours pourquoi on devrait échanger, et donc ce qu’on pourrait échanger. Dans chaque environnement de travail où la question de la collaboration constitue un enjeu, nous pensons qu’il est indispensable de prendre le temps de creuser avec le management et les équipes la notion de collectif et avec elle, celle de l’agilité. Non pas l’agilité comme une fin en soi ou pire, comme un faux nez de la flexibilité, mais à travers des solidarités, des complémentarités et des intérêts utiles pour tout le monde. La troisième difficulté sur laquelle nous butons fréquemment pour installer une dynamique collective tient au fait que l’on ne sait pas forcément comment faire vivre un collectif dans la durée. Le collectif à travers ses relations intra, inter et extra-équipes doit être animé, il n’a rien de spontané. Sauf qu’aujourd’hui, personne dans l’entreprise n’a cette vocation. Ce que nous avons appelé « feelgood manager » dans certaines de nos expérimentations ou encore « étableur-pilote » (ce n’est pas la même chose, même s’ils jouent dans les deux cas un rôle de community manager) visait notamment à couvrir cette fonction d’intermédiation et de régulation entre des mondes qui ne se parlent pas forcément. Il y a là une évolution possible de la fonction managériale.

À cet égard, le développement de cette dynamique passe par la facilitation, l’accompagnement, la stimulation, l’ouverture, la mise en réseau, l’intégration à d’autres communautés, et pas seulement l’utilisation du digital. L’installation de rites, de rencontres marquantes et de nouvelles situations de production liant care et ludique en est une illustration. De même que travailler sur la mise en visibilité du travail, explorer des pistes (mobilier, management, auto-régulation, etc.) pour que les gens collaborent davantage en sachant sur quoi travaille l’autre, se donnent des idées, se stimulent sur un objet commun.

Il y a de toute évidence une fonction nouvelle à inventer, ou une fonction existante (manager ? assistante ?) à repenser pour nouer les dynamiques collectives que tout le monde semble appeler de ses vœux. Encore faut-il que les organisations acceptent, à travers ces connexions de nouvelles formes d’aléas. Qu’elles reconnaissent qu’elles ont un coût de développement. Et qu’elles soient claires sur le fait que l’agilité n’est pas une forme déguisée de flexibilité.

Le management

Positionnement vertical, hiérarchique, prescripteur par délégation des résultats et des moyens, opérant des régulations dans la limite de son pouvoir et fortement mobilisé par des activités de reporting, le management a-t-il encore sa place dans une entreprise que l’on veut de plus en plus ouverte, en réseau, aplatie ? Le management incarne aujourd’hui de façon encore largement dominante l’ADN de l’entreprise du XXe siècle. De fait, il regarde vers le haut avant de regarder ses équipes, prend les injonctions puis les transforme en activités et les organise au sein de l’équipe. Avant de recueillir les chiffres et de les consolider pour montrer à ses supérieurs qu’il s’est conformé à leurs objectifs. Et pourtant, ce n’est pas faute de voir partout des programmes de formation et des discours éclore sur le manager coach, animateur, porteur de sens…

« Le manager va devoir quitter sa position haute et se mettre dans les coulisses du travail. Au traditionnel triptyque “prescription, contrôle, sanction” devront se substituer la facilitation, la mise en liens et la régulation. » Voilà le type de discours qui circule depuis des années et auquel nous participons : fini les petits chefs et vive l’arrivée des leader-développeurs-de-compétences ! Ou dit autrement, il va falloir passer d’un management de type Universalis à un management façon Wikipedia.

Encore faut-il donner au manager les moyens de comprendre les évolutions qui l’entourent, la façon dont elles impactent le business et les métiers qu’il a en charge. Cela suppose de permettre à chacun, à son rythme et à sa façon, de voir concrètement à quoi ressemblent les outils, les espaces de travail et les pratiques de management d’une économie digitale. En allant voir (encore faut-il lui en laisser le temps), en lisant, en écoutant, en se confrontant. Les dispositifs légers, attractifs et qui font sens pour atteindre cet objectif ne sont pas ce qu’il y a de plus difficile à monter, même s’ils peinent encore à voir le jour, ou alors dans des conditions dégradées faute de temps le plus souvent.

Seconde condition, il faut que le manager puisse expérimenter. Nous avons longuement présenté le principe de l’expérimentation dans les développements qui précèdent, disons simplement ici que le rapport au travail, pour bouger, suppose que le manager et son équipe puissent mettre en place des micro-expérimentations autour de l’agilité, l’autonomie/les initiatives, les modes de collaboration, l’engagement/l’implication, le care/l’équilibre/le soin de soi. Les expérimentations sont concrètes, votées par les équipes, mises en œuvre de façon légère selon un schéma s’affranchissant des modes habituels de conduite de projet, discutées et parfois ajustées au fil de l’eau, jusqu’à être valorisées et viralisées pour certaines d’entre elles.

Enfin, il s’agit de prendre le temps de parler, de mettre en débat au sein de l’équipe pour s’approprier et comprendre « de l’intérieur ». Pour apprendre aussi à composer, à faire avec la singularité de chacun tout en veillant à entretenir une dynamique collective et des logiques de collaboration. Ce sont moins les micro-expérimentations impulsées par le management qui nous semblent intéressantes que les échanges qu’elles suscitent, les idées qu’elles donnent, les régulations qu’elles exigent et qui nous semblent caractériser ce que l’on attendra de plus en plus des managers. C’est certainement ce qu’il y a de plus sensible mais aussi de plus intéressant à faire vivre. Car pendant ce temps, les équipes continuent à délivrer comme avant…

Pour que le manager de proximité bouge, encore faut-il que les dirigeants soient interrogés dans l’essence même de leurs pratiques, sans quoi il est probable que l’on en restera aux injonctions à bouger, véhiculées au sein de la ligne managériale depuis une trentaine d’années, sans que les paradigmes organisationnels n’évoluent vraiment.

Les dirigeants

Que demande-t-on aux dirigeants dans nos entreprises ? D’anticiper, de décider, de déléguer, de communiquer, d’organiser, de planifier, d’entraîner. Tout cela et bien d’autres choses encore. La seule compétence dont il n’est jamais question est celle-ci : savoir penser. Pourtant, a priori, pour bien diriger, il semble qu’il faille déjà savoir penser de manière autonome et personnelle.

Mettons les pieds dans le plat. Osons imaginer des « occasions de penser » pour nos dirigeants. Pourquoi cela ? Le contenu de notre travail a radicalement changé ces dix dernières années. Et il continue : il devient de plus en plus abstrait, virtuel, conceptuel.

Les champs de l’agir sont désormais si vastes pour diriger – acquisition, restructuration, repositionnement stratégique, externalisation, délocalisation, mise en réseau –, et les acteurs associés à la décision si nombreux – actionnaires, administrateurs, salariés, pouvoirs publics, ONG, syndicats, consommateurs –, qu’ils imposent quotidiennement dilemmes et tensions. Pour résoudre ces équations à plusieurs entrées et parce que la ressource se fait abondante, les dirigeants passent le plus clair de leur temps à traiter de l’information. Que ce soit par mail, par notes, qu’il s’agisse de tableaux de chiffres, de diagrammes, de camemberts, que cela ait lieu lors de réunions ou bien d’échanges téléphoniques, en face à face ou de plus en plus souvent, à distance, qu’ils le fassent dans leur langue ou dans une langue étrangère, en vue d’une action immédiate ou à plus long terme, ils ne font plus que cela : traiter de l’information. Avec en toile de fond l’espoir de prendre des décisions empreintes d’une rationalité qu’ils souhaiteraient sans limite.

Soyons lucides et reconnaissons que cette inflation d’informations crée un sentiment de surcharge mentale propice à l’asphyxie de l’esprit, à l’épuisement de la pensée…

Dans ces conditions, comment demander aux dirigeants, aux décideurs, qu’ils pensent la transformation de leur organisation, des façons de travailler et des conditions pour y parvenir s’ils ne sortent pas du cadre ? Si la formule « out of the box » est devenue courante, la réalité reste encore indigente. Les temps et les lieux d’information gagnent chaque jour des parts de marché sur la libre-pensée au point de la canaliser dans des espaces trop étroits, alors comment imaginer qu’ils puissent penser vraiment leurs décisions ? Comment pourraient-ils (et là ce n’est plus une question de temps mais de capacité) produire une réflexion originale, des propositions qui ne soient pas convenues d’une certaine façon ?

Les formes actuelles de pensée ne sont guère propices à l’ouverture à de nouveaux modèles. Pour cela, il faut avoir le temps d’imaginer le différent, l’improbable, l’incongru. On associe souvent la créativité à « l’instant magique », à l’Eurêka ! Mais cette « fulgurance » est bien souvent le fruit d’une rencontre particulière que l’on était prêt à accepter, d’une recherche faite d’explorations, d’hésitations, de maturation.

C’est que la transformation organisationnelle et managériale des moyens de production exige du temps. Beaucoup de temps. Avant d’inventer de nouvelles façons de faire, il faut déjà avoir intégré ce qui a été produit auparavant. Pour ne pas réinventer le fil à couper le beurre. Certes aujourd’hui, il est aisé, en trois clics et sur n’importe quel sujet, d’avoir accès à l’état de l’art des connaissances ainsi qu’à un historique des découvertes. Autrefois il fallait des mois pour rassembler toutes ces données… Mais là encore, l’accès à l’information n’est qu’une petite partie du travail.

La transformation est également le fruit d’un processus marqué par des prises de risque. Le risque de s’aventurer dans des espaces qui ne font pas sens a priori. Le risque de ne pas nécessairement en saisir tous les codes ou même seulement les mécanismes et d’en revenir bredouille. Le risque de devoir ouvrir plusieurs portes avant de relier des mondes qui n’avaient pas vocation à se rencontrer. Le risque de se tromper.

Car c’est là tout l’enjeu : donner du sens à des bouts d’histoire scientifique, technique, sociale, intellectuelle, c’est être capable d’établir des liens, de faire des analogies entre des univers distincts, des époques différentes. Finalement, en dehors de certaines exceptions remarquables mais rares, la créativité, l’invention, la refondation supposent la connaissance.

Imaginer des solutions nouvelles ne relève pas uniquement de l’intelligence, au sens où on l’entend habituellement, c’est-à-dire une somme de savoirs impressionnante mâtinée d’un rationalisme à toute épreuve curieusement corrélé à un certain niveau socioculturel et les diplômes qui vont avec. On a tendance à confondre penser et savoir. Or ce n’est pas la même chose. Qu’est-ce qui peut alors nous aider à mieux penser ensuite ?

La créativité intellectuelle des dirigeants, leur ouverture à de nouvelles formes de travail et, dans leur prolongement, la fécondité de leur pensée et des actions qui lui sont associées, peuvent être générées par trois démarches particulières : l’exposition, la confrontation, la distanciation.

L’exposition à d’autres situations, d’autres types d’interlocuteurs, d’autres problématiques, d’autres formes de pensée et d’action que celles auxquelles ils sont quotidiennement confrontés, voire qu’ils nourrissent depuis leur position, permet une mise en rapport d’éléments qui n’ont rien à voir les uns avec les autres. C’est la vieille métaphore « faire des liens » d’intelligence pour vraiment sortir de la boîte. Il peut s’agir concrètement d’une exposition à des situations, à des témoignages, à des événements différents qui obligent à faire des liens non prévus, non prédits mais potentiellement là.

La confrontation, c’est la mise en débat, c’est être provoqué, critiquer et entendre la critique, argumenter et relativiser. C’est finalement quitter sa position haute pour appréhender autrement les situations. Cette capacité à se confronter peut se traduire par la mise en doute de ce qui sonne pourtant parfois comme une évidence, par exemple après avoir été convaincu par un orateur brillant puis vaciller sous l’effet d’une prise de position en forme de contre-pied.

La distanciation enfin, c’est la mise en recul, la réflexivité, le retour sur soi et sur ses situations particulières, leur mise à distance et le fait de les voir – de se voir – autrement. C’est donner aux dirigeants les moyens de donner corps à de nouvelles approches, de nouvelles perceptions, de nouvelles représentations pour quitter le seul monde de l’émotion, trop souvent éphémère, et s’inscrire dans une dynamique d’action durable.

Ces trois démarches génèrent des attitudes en tension : stimulation, audace et envie d’agir et d’innover ; ouverture, approfondissement aussi et donc exigence ; relativité et donc modestie. Des attitudes qui sont peut-être encore trop rares parmi les dirigeants de nos vieilles organisations postindustrielles.

Une impression de hold-up

Aujourd’hui, nous sommes perplexes. Nous avons l’impression de nous réveiller dans un monde digital où l’intérêt du salarié est bien moindre que ce que les discours autour du digital dans le travail ne laissent entendre.

Rien de dramatique apparemment, rien de bien tangible non plus. Il ne s’agit pas de grande catastrophe ou d’immense déception mais plutôt d’une série de signaux faibles, de micro-indices qui mis bout à bout finissent par semer le trouble puis le doute puis l’inquiétude. Aujourd’hui cette inquiétude pourrait devenir une déception, voire un sentiment de « gueule de bois », de réveil douloureux après s’être laissé bercé par des illusions… L’impression d’avoir été naïf, manipulé, voire manipulateur nous-mêmes. Avec notre force de conviction, n’avons-nous pas été trop idéalistes, trop enthousiastes, trop convaincants ? Qu’avons-nous défendu malgré nous au sujet de ce monde digital ? Aujourd’hui il s’étend partout et impose ses codes, ses modes, ses règles, sa vision du travail, de l’économie, de la société.

Il est temps de prendre du recul, d’interroger ce qui se passe, de nous mettre à distance pour élaborer les fondements d’une pratique questionnée, refondée et réappropriée en vue d’un projet de société qui soit plus inclusif.

Un renforcement des contraintes sous l’apparente légèreté du digital

Au fond, est-ce le digital qui change la relation au travail ou le travail lui-même qui change ? Et si c’est le cas, comment cela s’inscrit-il dans l’organisation du travail et dans l’activité du management ?

Être fun, le nouveau savoir-faire du salarié

La relation au travail est profondément bouleversée par le digital. Le fait de vivre dans une société digitale, d’être élevé avec Internet dès le plus jeune âge, d’être connecté en tous lieux et en tout temps, de vivre notre vie sociale sur un mode virtuel, au travers des réseaux sociaux, tout ceci transforme notre relation au monde. Et cette transformation se répercute sur la manière dont nous concevons des activités aussi fondamentales qu’apprendre, être avec, faire avec, travailler. Partant de la société, nous avons anticipé les changements de comportements qu’il allait falloir intégrer dans le monde du travail. Plus d’agilité, plus de souplesse, plus de créativité, des rapports hiérarchiques radicalement différents, des collectifs beaucoup plus autonomes, des liens à l’entreprise bien différents de ce que l’on a connu au XXe siècle. Nous avons voulu prévenir les mondes du travail – en particulier celui de la grande entreprise – qu’il fallait changer de modèle social et de mode de management. Si elle voulait rester attractive, l’entreprise devait apprendre à être un « lieu ressource », les managers à être des « régulateurs-connecteurs » auprès de micro-collectifs, et les espaces de travail à devenir des lieux flexibles, ludiques, propices à la créativité et à la collaboration. L’entreprise n’avait de toute façon pas le choix, son business était en train de se digitaliser à grand pas sous la pression des nouveaux entrants, barbares disruptifs prêts à s’inviter dans tous les secteurs.

Tout ceci est bel et bien et les entreprises l’ont vite compris. Même si les hiérarchies ne se sont pas laissé faire dans bien des cas, même si le bureau à trois fenêtres pour le chef reste encore une réalité dans bien des entreprises, on ne peut que constater que « l’effet de mode » a marché et qu’au moins en vitrine, de nombreuses grandes entreprises ont rapidement adopté l’idée de travailler autrement.

Pourquoi un tel succès ? D’abord bien sûr, parce que les arguments sonnent juste, en partie parce que tout un chacun vit cette transformation dans sa vie personnelle, en partie parce que le vieux et éternel mythe de la modernité continue d’agir. Il faut être moderne, précurseur, proche de ce que font les jeunes si on veut les séduire.

D’autres raisons nous semblent aujourd’hui à l’œuvre pour expliquer ce succès. Au-delà de la relation au travail, c’est le travail lui-même qui se transforme et sans doute beaucoup plus que nous ne l’imaginions. De plus en plus cognitif, il suppose une capacité de traitement de l’information toujours plus exigeante. Or ce travail ne peut se faire que si nous nous y plongeons « corps et âme » ou plus exactement « cerveau et âme ». Le nombre de messages que nous traitons au fil de la journée, le nombre de réponses que nous devons envoyer, l’attention flottante que nous devons mobiliser sans arrêt, la concentration mentale que nous devons développer dans des univers de bruits, de distraction, de surenchère informationnelle… tout ceci fait monter le niveau d’exigence attendu des travailleurs et surtout empêche l’existence d’une distance mentale qui seule permettrait de se protéger de l’investissement en flux continu.

Nos collègues, nos clients, nos managers ou nos collaborateurs, tous ceux que l’on côtoie tous les jours attendent de nous des comportements ouverts, sympathiques mais surtout « authentiques ». Ceux qui ne portent pas le masque du collaborateur heureux, épanoui et convivial et créent de la distance affective et sociale sont disqualifiés comme manquant de « savoir-être ». Plus que jamais, les « compétences comportementales/relationnelles » occupent une place centrale dans ce qui permet de « réussir » professionnellement. Pourquoi ? Parce que le travail comporte un très grand nombre d’échanges entre personnes pour parvenir à faire ce que l’on doit faire. Moins il y a de possibilité de standardiser l’activité et les modes de production, plus il faut s’en remettre aux régulations menées au plus près du terrain entre les gens : vendre, convaincre, expliquer, se mettre d’accord, s’ajuster, s’adapter pour aller plus vite, réguler pour mieux produire ; tout ceci repose sur des interactions humaines nombreuses et efficaces. Et ces interactions seront d’autant plus efficaces que les « coûts de coordination » seront faibles. Autrefois le modèle hiérarchique évitait ces coûts : « on ne discute pas, on obéit ». Et c’était possible parce qu’effectivement l’activité était beaucoup plus prévisible qu’aujourd’hui. Mais l’évolution du travail, marquée notamment par la place et l’exigence du client, l’impact des transformations technologiques, marketing, organisationnelles, a entraîné la nécessité de s’adapter beaucoup plus rapidement et « localement ». Alors, il faut des gens qui savent travailler ensemble et qui peuvent prendre à leur compte l’adaptation de l’activité. Le niveau d’exigence attendu est celui d’un engagement affectif et psychologique : on veut des gens « cools », « bien dans leur peau », « ouverts et dynamiques », « motivés et qui en veulent » tout en donnant l’impression d’être là pour « le fun » parce que ce sont des conditions sine qua non d’un travail collectif efficace.

Si la relation au travail a changé, c’est donc en grande partie parce que le travail a changé. Et non pas uniquement parce que le digital a fait évoluer cette relation. Les deux phénomènes ont certainement agi de concert et c’est cette coïncidence qui permet la rapidité de l’effet de mode.

En faire toujours plus !

Le deuxième facteur déterminant est la transformation profonde des organisations du travail. Les organisations du travail ont raccourci les temps non directement opérationnels : l’intensification du travail a permis d’augmenter la productivité partout où cela a été possible. Mais cela signifie aussi moins de temps et moins de gens pour faire mieux des activités de plus en plus exigeantes. Cette productivité n’a pas été obtenue comme autrefois par une rationalisation de type taylorienne. Elle a nécessité un investissement plus fort des individus eux-mêmes, avec des rythmes toujours plus rapides. Il est essentiel de comprendre la combinaison de ces deux aspects : la subjectivation du travail aurait pu se jouer en desserrant les contraintes temporelles. Par exemple, on aurait pu penser que s’il fallait plus parler aux clients, alors il fallait plus de temps pour parler au client. S’il fallait traiter plus d’informations, alors il fallait plus de temps pour traiter plus d’informations. Mais dans la plupart des cas, la transformation du travail s’est accompagnée d’une organisation encore plus contrainte qu’avant. On a donné moins de temps pour faire des choses plus complexes.

Les organisations du travail ont (dû) développé toujours plus de process, de procédures, de normes, de réglementations. Bien souvent imposées par l’environnement légal et réglementaire, elles ont dû intégrer des activités qui ont alourdi le quotidien des collaborateurs et la nécessité de reporting de plus en plus nombreux et réguliers. L’informatisation s’est étendue comme jamais et le fait de nommer « digital » une partie de ces process ne change pas radicalement leur nature et leur impact sur l’activité quotidienne des travailleurs. D’ailleurs, si une partie de ces process relève d’outils ou d’applications digitales, la plupart des ERP8 est le produit d’une informatisation classique qui se révèle pour l’utilisateur final toujours aussi contraignante qu’autrefois.

Du fait de ces transformations, les organisations du travail ont dû repenser la question de l’évaluation et du contrôle de manière nouvelle. Car si norme il y a, encore faut-il la respecter : contrôler, vérifier, évaluer restent des questions majeures dans les grandes entreprises. La grande différence tient au fait que ce contrôle n’est plus le fait d’une hiérarchie tatillonne voulant marquer son pouvoir sur ses « troupes » mais quelque chose de relativement invisible, neutre, « extérieur » aux structures humaines. La numérisation fait des « merveilles » en intégrant ce contrôle dans le travail quotidien. À côté ou au sein des ERP, la géolocalisation et les logiciels de suivi d’activité font souvent plus pour le contrôle que toute une armée de managers. Et quand ces applications se nichent au cœur du digital et sont considérées comme des marques d’autonomie, il y a de quoi sourire. Notre smartphone est bien le premier outil de contrôle de nos faits et gestes, qu’ils aient lieu au travail ou dans notre vie privée. Ainsi, même sous forme digitale, le contrôle est omniprésent dans les organisations du travail. En revanche, il est peu perceptible et il est donc difficile de le mettre en cause puisque ce n’est « rien ni personne », simplement en bout de chaîne des tableaux à remplir ou, mieux encore, des tableaux qui se remplissent tout seul.

Le manager, entre reporting de routine, doute existentiel et débrouille

La troisième transformation majeure, en cohérence avec ce que nous venons de voir, concerne le management. Et plus précisément le management de proximité. Cette évolution est bien sûr la conséquence des deux précédentes mais elle mérite d’être explicitée car elle s’articule avec ce qui est attendu du digital.

À quoi sert le management de proximité dans un monde où le travail est devenu si subjectif qu’on peine à le décrire sous forme de mode opératoire ? Avec l’utilisation de la notion de compétence, on a tenté de remplacer le « ce qu’il faut faire » par « comment il faut le faire ». Néanmoins, le manager ne peut plus prescrire le travail de manière précise. Il n’y a qu’à se pencher sur les référentiels d’emplois pour constater que la liste des compétences requises ne renvoie pas à des compétences mais à des savoirs et des savoir-faire – ce qui revient à faire la liste des activités en mettant le verbe « savoir » devant. Or cette activité est en grande partie prédéterminée par des process et échappe donc largement au travail d’organisation attendu autrefois par le manager. Restent alors les compétences relationnelles ou savoir-être dont on conviendra qu’elles ne font que renforcer la dimension subjective du travail et laissent donc le manager dans un rôle imprécis, indéfinissable, entre coach, psychologue, directeur de conscience et copain.

Finalement, le seul positionnement encore d’actualité concerne le contrôle de l’activité a posteriori. En grandissant au rythme de fusions et acquisitions successives, les entreprises ont allongé les chaînes de reporting infligées à la ligne managériale puisque le sommet s’éloignait de la base. En développant, en raffinant et en automatisant dans une certaine mesure la machine à fabriquer des chiffres (systèmes d’information de plus en plus élaborés, outils de captage de données de plus en plus rapides et intuitifs), les entreprises ont alourdi le poids des chiffres à reporter au niveau du dessus, conduisant les managers à pointer l’inflation des temps de reporting. Mais là encore les outils vont largement remplacer le manager. On peut s’en réjouir car cela devrait laisser davantage de temps pour manager les équipes. On peut s’en inquiéter car, sous couvert d’un jugement plus objectif délégué aux machines, on enferme le travail dans des séries chiffrées qui nous échappent et face auxquelles la subjectivité humaine s’incline. La relation de pouvoir sur laquelle la ligne managériale se fondait jusque-là devient de plus en plus évanescente. À tel point qu’aujourd’hui, renforcé par le discours sur le digital, se crée une autre image du manager : animateur, « servant manager », coordinateur, impulseur. Le pouvoir et ses jeux auraient donc disparu des entreprises ? Nous voici dans un monde où tout le monde est autonome, surtout les collectifs depuis qu’ils sont devenus réseaux et où la figure ancienne du manager se transforme en une sorte de super-nounou diffusant care et bonne humeur. Inutile de contrôler puisque le client et les process le font, inutile de diriger puisque tout un chacun est devenu autonome, ou en tout cas confronté à des situations professionnelles qui lui demandent d’agir comme s’il l’était.

Reste néanmoins une réalité qui ressort de toutes les recherches sur le sujet, la complexité des organisations et des micro-organisations est proportionnelle à la taille des organisations. Et quoi qu’on raconte, au quotidien, chacun se heurte au réel. Tout ne se passe jamais comme prévu, il faut arranger les choses, trouver des solutions ailleurs que dans les process. Pas plus que le pouvoir, la complexité n’a disparu des grandes entreprises. Et l’informatique ne résout pas tout, au contraire. Alors reste une activité toujours indispensable : celle qui consiste à se débrouiller, à trouver des solutions inédites, à frapper à des portes imprévues. Cette activité/compétence/capacité de coping9 est omniprésente quand on regarde concrètement ce que font les managers. Il sera intéressant de s’en souvenir quand on reviendra sur cette question de l’activité managériale dans les organisations dites digitales.

Le manager a donc évolué vers une double fonction de reporting pour éclairer et rassurer la gouvernance, et de solutionneur des problèmes que la mécanique génère dans les équipes du fait de sa complexité croissante.

Si ces évolutions concernant le travail, l’organisation du travail et le management sont connues et ont été largement analysées par les chercheurs, elles sont trop rarement rapprochées de la manière dont le digital transforme la relation au travail.

Finalement, nous sommes face à une situation très paradoxale : d’un côté, des organisations très contraintes, de l’autre des collaborateurs fortement engagés psychiquement – d’un point de vue cognitif et relationnel – dans un travail de plus en plus exigeant. Et « au milieu » un management dont on ne sait plus très bien ce qu’il fait. Ajoutons à cela que l’éternelle question des organisations – le couple autonomie-contrôle – est plus que jamais présente contrairement à ce qu’on entend parfois. Les collaborateurs sont-ils devenus plus autonomes ? Ou bien sont-ce les organisations du travail qui, pour pouvoir fonctionner, attendent d’eux qu’ils le soient ? Et qui contrôle qui dans un monde qu’on nous décrit comme libéré des questions de pouvoir ?

Storytelling du digital

Comment raconter cette histoire pour qu’elle paraisse belle ? Le storytelling sur le digital pourrait parfaitement remplir ce rôle : rendre cohérente, moderne, évidente cette évolution du travail, et ce d’autant plus qu’elle correspond à une mutation profonde de la société en général…

À titre d’illustration, voici quelques exemples qui montrent comment le discours sur le digital, auquel nous avons contribué, rencontre et justifie les transformations des organisations du travail. Nous reviendrons sur cette notion de justification qui bien souvent n’est pas voulue de manière consciente, mais qui s’impose comme le récit attendu par tous les acteurs qui subissent ou orientent ces mutations.

« La digitalisation de la société génère une relation au travail marquée par la confusion des temps et des espaces »10

Nous pouvons aujourd’hui travailler partout et en tous lieux. Pour beaucoup d’entre nous, nous ne savons plus ce qu’est un horaire de travail, un bureau, un week-end sans messages professionnels. Nous avons rompu avec les repères sociaux qui nous faisaient passer de manière claire d’un monde à l’autre. Nous sommes devenus des êtres hybrides où le pro et le privé se mélangent. Notre identité est tout à la fois personnelle et professionnelle.

Et ce type de relation est justement ce dont les entreprises ont besoin au regard des évolutions du travail : car qui dit non-distinction entre identité personnelle et professionnelle dit aussi absence de frontière, absence de protection de l’un envers l’autre. Quand je m’investis dans le travail, c’est l’ensemble de mes forces psychiques qui s’investissent, quand je réussis quelque chose, c’est un sentiment de succès personnel, quand j’échoue, c’est aussi toute ma personne qui est en échec. Cette confusion est également marquée par de grandes difficultés de déconnexion. Couper les outils, les applis, les messages, les infos, c’est se couper du monde, s’isoler professionnellement ; c’est aussi s’isoler personnellement. Et là encore, on voit bien la cohérence qu’il y a entre le lien permanent qui est tout autant une disponibilité permanente et l’évolution de l’organisation du travail qui réclame toujours plus de présence et d’investissement.

« La digitalisation de la société génère une relation au travail marquée par la mise en scène du travail et de soi »11

L’identité numérique devient une manière d’exister dans la société et cette identité tend à prendre une valeur qui se mesure. Combien d’amis sur Facebook ? Combien de followers sur Twitter ? Combien de vues sur mon blog ? Est-ce qu’on like ce que je raconte sur les forums ? Tout ceci permet de « compter » le poids que j’acquière sur la Toile et ce poids est un argument de vente de ma propre personne dans le champ professionnel. Demain, un recruteur aura tout intérêt à choisir un candidat qui sait se mettre en valeur sur le net, qui a une vie intense sur les réseaux sociaux, qui peut donc se mettre en relation rapide et efficace avec d’autres compétences où qu’elles soient physiquement. La présence sur les réseaux est une manière de penser la compétence non pas comme quelque chose de détenu par un individu mais comme une denrée accessible par le biais de la sociabilité numérique. Dès lors, savoir exister et se faire remarquer sur le Web devient un ingrédient non négligeable du curriculum vitae de l’avenir.

En parallèle, le travail devient « invisible » car cognitif et relationnel, il est difficile à montrer, à expliquer, parfois même à définir. Que signifie être créatif quand tout le monde l’est ou peut potentiellement l’être avec les applications qui s’inventent tous les jours ? Que signifie être agile dans un monde en mouvement permanent où l’agilité ressemble plus à de l’agitation qu’à une posture individuelle ? Que signifie être curieux quand le flux d’information nous oblige à zapper indéfiniment d’une information à l’autre ? Plus précisément encore, l’organisation du travail a de moins en moins besoin de se structurer autour de qualifications stables et reconnues dans des conventions collectives rigides. Les entreprises cherchent des compétences volatiles, évolutives, détenues par des individus et des collectifs agiles, capables de fonctionner rapidement sur des projets toujours « urgents et importants ». Le fait que les individus soient individuellement porteurs de leur propre positionnement, que celui-ci se réfère à des diplômes autant qu’à des expériences mais surtout à des démonstrations accessibles en direct sur le net va tout à fait dans le sens de ce dont les entreprises ont besoin. Une grande partie des compétences nécessaires aux projets s’achètera demain pour un temps et un projet donnés. Cette main-d’œuvre externe gérée par des contrats variés et aujourd’hui atypiques ne sera évidemment pas intégrée de la même manière que le « premier cercle des insiders ». Elle ne sera pas pour autant mal traitée, elle sera traitée différemment, permettant une grande flexibilité à des entreprises qui ne sauront pas bien prévoir leur activité au-delà des mois à venir. Là encore, l’émergence d’une digital working class externe, revendiquant cette extériorité et la mettant en scène va tout à fait dans le sens du business de demain.

« La digitalisation de la société génère une relation au travail marquée par la place des émotions dans le travail »12

Le fait de vivre, d’apprendre, d’être éduqué dans une société digitale a fait exploser la place des émotions dans les relations quotidiennes. Émoticones et autre langage non verbal, explosion des photos instantanées, selfies et autres mises en scène de la vie quotidienne en flux continu, le monde digital est un monde où l’on rationalise peu, où l’on explique mal, où l’on ne justifie plus… On se contente de montrer pour rappeler qu’on existe. Peu de messages, pas de contenu, juste la preuve qu’on reste en lien, qu’on communique, qu’on se souvient les uns des autres. Une sorte de nouvelle manière d’être ensemble à distance. Les outils qu’on nous vend sont porteurs de ces dimensions émotionnelles. Ils sont riches en sensations : mouvements, plaisir du toucher, plaisir de regarder, qualité esthétique, matériaux légers, facilité d’action et bien sûr fonctionnement intuitif, donc encore une fois infra-rationnel. Tout semble nous dire « faites confiance à vos émotions, ne pensez plus, allez-y à l’instinct » et ça marche ! Mais peut-on accorder le même sens au « ça marche » dans la vie personnelle et dans la vie professionnelle ? Que signifie travailler dans des univers professionnels caractérisés par l’attitude « faites confiance à vos émotions, ne pensez plus, allez-y à l’instinct » ? Cela rejoint le discours sur le « fun », devenu une valeur professionnelle dans certaines entreprises. N’est-ce pas une manière particulièrement efficace de créer des mondes où l’on se sent tellement bien qu’on y travaille plus, plus longtemps, et en donnant encore plus de soi qu’avant ? Des univers que l’on n’a pas envie de quitter pour rentrer chez soi. Mais surtout des univers que l’on ne saurait critiquer puisqu’on n’est plus du tout dans le registre de l’analyse et du recul ? Parce que les mots manquent très vite, parce que les raisonnements sont émoussés au profit du ressenti et du plaisir. La seule critique que l’on puisse imaginer serait celle d’une sensation de trop-plein qui se manifesterait par de la fatigue, voire de l’épuisement et non par de l’opposition. Mais si l’entreprise veille à ce que vous rechargiez vos batteries, quitte à vous payer un week-end au ski en joyeuse bande de collègues (encore le fun !), alors vous repartez à fond, parce que vous repartez émotionnellement. Et au quotidien, un peu de mindfullness13 en groupe et vous pourrez beaucoup mieux maîtriser les moments de doute, parfaitement inutiles et menaçants pour votre productivité. Le care dont on vous entoure est finalement peut-être une excellente manière de vous garder bon petit soldat pour travailler toujours plus en donnant le meilleur de vous-même. Que le bon petit soldat soit digital ou pas ne change rien à l’affaire. Effectivement les entreprises qui ne savent pas bien vous contrôler ont absolument besoin que vous le fassiez pour elles et si vous le faites sans trop réfléchir, parce que vos indicateurs sont essentiellement physiques, sensoriels et émotionnels, c’est d’autant moins risqué.

Nous pourrions donner bien d’autres illustrations de cette merveilleuse cohérence entre la « mode » du digital et les évolutions du travail. Rien dans cette belle histoire ne met en péril le développement des process et des procédures qui continuent non seulement de se développer mais qui contribuent à rendre encore plus difficile tous les jours les positions de régulation comme celles du management de proximité. Car le contrôle est extérieur au système social quotidien, ce qui accentue son caractère invisible et insaisissable, bien que très présent. En parallèle, l’hymne à l’autonomie peut être repris à l’antienne puisqu’elle est portée par le digital. Au milieu, on trouve des managers sommés à la fois de promettre et d’incarner cette autonomie tout en garantissant que les procédures de contrôle sécurisent l’ensemble.

Ne nous y trompons pas : l’entreprise est un concept. Elle n’existe pas en tant que telle, personne n’est payé pour mettre en place le fonctionnement que nous décrivons, aucun complot n’existe. En revanche, la nature du travail, les formes d’organisation, les modes de management et les intérêts particuliers fabriquent de la cohérence quant aux fonctionnements sociaux. Et c’est de cela dont il s’agit quand on essaye de mieux comprendre pourquoi et comment le digital trouve si facilement sa place dans les projets d’entreprise.

Du travailleur enchaîné au collaborateur déchaîné

Que s’est-il passé durant ces premières années de grandes manœuvres ? Qu’est-ce qui se joue derrière cet emballement ? Les chaînes qui enserraient le travail dans des organisations rationnelles, descendantes et contrôlantes ont-elles sauté ? Il est temps de prendre du recul et, au-delà des pratiques telles que nous venons de les exposer, de saisir les ressorts à l’œuvre pour ne pas les subir ou, à tout le moins, rester lucide.

Finalement, qu’est-ce qu’on attend des « travailleurs » ? Créativité, agilité, imagination ; tout ceci repose sur un investissement psychique que nous n’avons jamais connu. Ce ne sont plus des compétences dont les entreprises ont besoin mais d’affects, d’imaginaire, de créativité personnelle, autant de dimensions personnelles qui amènent les entreprises à repenser entièrement l’organisation du travail.

Quand il fallait produire des biens de consommation comme des voitures ou des réfrigérateurs, les chaînes de montage tayloriennes ont permis de rationaliser le travail, donc de le rendre plus productif et performant.

Quand il fallait satisfaire des clients toujours plus exigeants, plus particuliers, on a inventé des modes de production adaptés – cercles de qualité, flux tendus, petites séries, zéro stocks, centres d’appels, etc. – qui ont permis à nouveau d’être productifs et performants.

Actuellement, nous vivons une période de transition où il faut à la fois satisfaire le client mais de manière toujours plus personnalisée et avec des produits digitaux qui sont en train de s’inventer. L’économie digitale permet effectivement de produire des applications rapidement, et les algorithmes des GAFA14 de cibler parfaitement les consommateurs qui s’ignorent.

Si une rationalisation reste nécessaire pour « sortir » ces applis le plus vite possible, celle-ci ne peut être prédéterminée. Les méthodes agiles répondent parfaitement à cette exigence : aller très vite et ne pas prévoir autre chose que la manière dont on interrogera le client. La rationalisation de l’économie digitale, c’est à la fois un cycle de conception court et ciblé et des productions très rigoureuses en termes de code et de développements informatiques. L’Inde, le Pakistan ou la Corée savent organiser ce travail de production sur des modes très tayloriens. Mais comment faire pour garder l’inventivité nécessaire à la conception ? Celle-ci réclame une « mise en organisation » très différente. Si elle veut rester productive, l’entreprise doit adopter les méthodes du marketing et la créativité des agences de publicité et produire à chaque fois des applications qui marchent.

Mais inventer n’est pas tout à fait équivalent au fait de « produire de manière productive ». Il faut « libérer » quelque chose qui était jusqu’alors contraint ou absent du monde du travail puisque celui-ci reposait sur des process et des normes précises à respecter. Comment susciter une relation au travail qui repose sur l’investissement personnel, intellectuel et créatif des collaborateurs ? Comment les amener à donner plus d’eux-mêmes, toujours plus d’eux-mêmes ? Cette problématique est ancienne puisque depuis toujours, le travail repose sur le fait d’une implication supérieure à ce qui existe dans le contrat de travail. Tous les travaux sur le contrat psychologique15 nourrissent le sujet depuis une trentaine d’années. Mais la recherche sur le contrat psychologique est plutôt un courant qui reconnaît et analyse ce non-dit toujours présent dans les relations de travail. Il constate les effets – délétères – quand le contrat n’est pas respecté, voire rompu. En revanche, il nous en dit moins sur les conditions de création du contrat. À quelles conditions acceptons-nous une forme d’assujettissement à l’organisation ? Pour quelles raisons considérons-nous que cette relation, certes nous oblige, mais qu’elle nous instaure aussi comme sujet ? L’assujettissement fonctionne quand il comporte à la fois une notion de soumission/subordination mais aussi de reconnaissance personnelle.

Or aujourd’hui, compte tenu de la nature du travail attendu – créatif, imaginaire, personnel, etc. –, l’assujettissement est en train de prendre une nouvelle forme : l’équilibre entre la soumission/subordination et la reconnaissance du sujet ne fonctionne plus comme dans un monde où la production est prévisible. C’est au contraire l’exacerbation du sujet qui donnera à l’entreprise les moyens d’être performante. Car sans elle, il n’y aura pas de créativité, d’originalité, d’investissement psychique fort. Or, c’est bien là que se trouvent les ressorts des nouvelles offres qui viendront nourrir l’économie numérique. La rationalité des process de production ne suffira pas.

Comment alors concevoir des organisations entièrement tournées autour de ces ressorts du travail ? Comment s’organiser quand on doit intégrer, non pas un chercheur génial ou un créatif merveilleux, mais des dizaines et des dizaines de cerveaux en ébullition ?

Plusieurs conditions doivent être réunies :

– Un cadre non contraignant qui diffuse l’idée d’autonomie, de liberté, de choix personnel : c’est l’application exacte de la célèbre « condition de déclaration de liberté » analysée par la psychologie sociale comme le ressort essentiel de la manipulation16. Si vous voulez obtenir quelque chose de quelqu’un, faites-lui comprendre qu’il est libre de le faire ou de ne pas le faire.

– Une distance avec les référents du travail : accentuer la confusion entre privé et professionnel permet de mobiliser plus spontanément d’autres registres que les capacités professionnelles classiques.

– Une exigence de rapidité, d’action permanente, une mise sous stress propre à stimuler la productivité : une culture (un culte ?) de la disruption et de l’hyper-performance à titre individuel comme collectif.

– Un cadre ludique, agréable et suffisamment protecteur psychologiquement pour éviter des pertes d’énergie ou des mises en question. Les espaces de coworking qui fleurissent tous les jours hors ou au sein des entreprises sont censés incarner cette nouvelle relation au travail.

– Une valorisation de l’individu mais à l’intérieur d’un groupe, d’une communauté, d’un réseau qui permette de satisfaire à la fois aux besoins narcissiques de chacun, indispensables pour poursuivre l’investissement, et au besoin d’appartenance là aussi indispensable pour tenir la productivité dans le temps (court).

Tout ceci peut aujourd’hui se résumer par l’expression « entreprise digitale » ou digitalisation du travail. Un vocabulaire se développe qui permet de raconter la belle histoire de cette nouvelle forme d’assujettissement. Avec des mots lourds de sens pour décrire cette nouvelle organisation :

– liberté, autonomie, empowerment, auto-organisation, pas de chef ;

– porosité privé/professionnelle, ni lieu, ni horaire, ni statut ;

– agilité ;

– collaboration, transversalité, économie collaborative ;

– fun, gamification17 ;

– créativité, imagination, initiative.

Bien entendu, le modèle qui incarne cette organisation est celui de la start-up, représentée comme un univers de créativité dans la bonne humeur et le jeu, avec un très fort investissement personnel de chacun, une présence permanente de tout un chacun sur les réseaux et une volonté affirmée de réussir individuellement et collectivement.

Mais les grandes entreprises ont, elles aussi, besoin de développer des organisations de ce type, en s’ouvrant sur l’extérieur et en cassant les rigidités internes. On voit donc fleurir des espaces de coworking au sein des grandes entreprises, ou plus généralement le fait de réinventer les espaces est un moyen de créer une autre relation au travail, où nouer des liens avec des start-up est jugé comme une nécessité pour faire changer la culture interne encore résistante.

Sous la plage, les pavés : performance, process et jeux de pouvoir

On a pu critiquer ce qui apparait parfois comme un effet de mode impressionnant par la rapidité de son succès. Nous aimerions partager ici trois réflexions :

1. Même si quelques entreprises ont plaqué ce modèle sans rien changer au fond, la question n’est pas là. Effectivement, les entreprises ont besoin de se transformer parce que la nature des relations dont elles ont besoin pour produire est en train de changer. Et elles vont certainement réussir pour la plupart. Mais ne nous trompons pas de sujet : elles vont changer pour elles-mêmes et non pas pour rendre le travail merveilleux. Elles ont besoin d’autonomie, d’initiatives et de collaboration pour asseoir leur position sur le marché et pas pour autre chose. Que les individus s’y retrouvent, tant mieux, mais il leur faut surtout rester lucides sur le fait que cette « liberté » est d’abord ce qui sert les finalités de l’organisation, aussi discrètes soient-elles.

2. Les grandes entreprises ne sont pas des start-up : elles conserveront encore pendant longtemps des process, des rigidités, des procédures de sécurité que nous fustigeons ou que nous réclamons, en particulier quand nous sommes clients. Comment alors faire cohabiter tous ceux qui continuent à travailler dans un cadre de contraintes et de normes ? D’autant plus que ces normes ne cessent de se renforcer du fait d’un environnement toujours plus soucieux de sécurité. Comment adapter les processus de prise de décision à cette hétérogénéité des réalités organisationnelles ? Celles qui sont passées en quelques années de petites start-up à des entreprises de plusieurs milliers, voire dizaines de milliers de personnes le savent bien. Elles ont dû mettre en place tout ce dont les entreprises traditionnelles tentent de s’affranchir : processus, hiérarchie, procédures, cloisonnements, etc. Sans que, dans leur performance, nous puissions faire la part des choses entre ce qui résulte de modèles organisationnels et managériaux innovants, de ce qui repose sur des secteurs d’activité en pointe, sur leur courte histoire, sur la sociologie de leurs collaborateurs (souvent jeunes, surdiplômés, urbains), sur l’environnement financier fertile dans lequel elles évoluent.

3. Comment penser les jeux de pouvoir, les tensions humaines et sociales dans ces univers complexes où il ne suffit pas de décréter la transversalité et la collaboration pour qu’elle s’impose ? Comment opposer au discours parfois lénifiant du digital des réalités vécues tous les jours par les collaborateurs – internes et externes – qui ont besoin d’être décryptées et nommées.

Finalement nous sommes à un moment étrange où les entreprises ont l’impérieuse obligation de prendre en compte et de s’adapter à la révolution digitale qui secoue la société dans son ensemble. Pour le faire, elles doivent remettre en cause ce pour quoi elles existent : organiser le travail pour produire mieux et plus. Sauf que les mutations à l’œuvre bousculent les fondements anciens : la hiérarchie, la maîtrise, le contrôle, la prévision, les process, le temps et l’espace de travail. Là encore ce n’est pas nouveau, mais la technologie digitale change profondément la donne. Ce sont bien alors les structures et les dynamiques organisationnelles qui doivent bouger, fabriquant du même coup une autre forme d’assujettissement. Certaines start-up de livraison ou de transport ont tenté de nouveaux modèles d’organisation du travail qui pouvaient sembler séduisants de prime abord pour les personnes qui y travaillaient : autonomie, modes d’animation d’un genre nouveau, image-employeur autrement plus séduisante que celle de nos vieilles entreprises. Mais les déconvenues qu’elles ont connues ont mis l’accent sur des réalités plus crues, où la précarité crée une autre forme d’assujettissement que celle à laquelle on s’était « habitué » ces dernières décennies. Bref, on voit facilement de quoi on se libère, on perçoit plus difficilement aujourd’hui les nouvelles formes d’aliénation qui se profilent et les effets qu’elles sont susceptibles de générer pour l’individu au travail.

1. Nous ne nous étendrons pas sur ce point, déjà développé dans un précédent livre : À quoi ressemblera le travail demain ?, Dunod, 2013.

2. De Robert Linhart, L’Établi, Éditions de Minuit, 1981.

3. Parfois par manque de moyens, parfois parce que nous les avions sous-estimés, nous n’avons pas toujours communiqué suffisamment, l’engagement des dirigeants dans cette transformation a pu s’avérer insuffisant, nous n’avons pas touché une masse critique suffisante au sein de l’organisation pour faire poids…

4. Key Performance Indicators, ces indicateurs clés de performance qui visent à mesurer l’atteinte des objectifs que l’on s’est fixé.

5. Nicolas Colin, Henri Verdier, L’Âge de la multitude, Armand Colin, 2015.

6. Toutes les expérimentations que nous menons reposent sur ces cinq dimensions.

7. Norbert Alter, Donner et Prendre, La Découverte, 2010.

8. ERP : Enterprise Resource Planning (outil unique capable de couvrir un large périmètre de gestion).

9. On peut définir le coping comme « l’ensemble des processus qu’un individu interpose entre lui et un événement perçu comme menaçant, pour maîtriser, tolérer ou diminuer l’impact de cet événement, sur son bien-être physique et psychologique » (J. Heurtier).

10. NDA : propos issus de nos conférences.

11. Idem.

12. Idem.

13. Méditation en pleine conscience.

14. Google, Apple, Facebook, Amazon.

15. Denise Rousseau, Psychological Contracts In Organizations : Understanding Written And Unwritten Agreements, Sage Publications, 1995.

16. Jean-Léon Beauvois, Robert-Vincent Joule, Petit Traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, PUG, 1977 ; ou Jean-Léon Beauvois, Idéologie et Soumission, PUF, 1971.

17. La gamification fait référence à l’idée selon laquelle des activités (d’apprentissage, de production, de consommation) pourraient être rendues ludiques en vue de stimuler ceux qui la produisent.