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© Dunod, 2016
© Dunod, Paris, 2005, 2010
5 rue Laromiguière, 75005 Paris

ISBN 978-2-10-075084-9

Avant-propos

Le présent ouvrage est le résultat de la collaboration entre deux auteurs, Frédéric Jallat, professeur et directeur scientifique du mastère spécialisé en management pharmaceutique et des biotechnologies à ESCP Europe, consultant d’entreprise et Denis Lindon, fondateur de la Sofres et ancien professeur au groupe HEC.

Cette septième édition présente une version actualisée de l’édition précédente qui, au-delà des études de cas développées, prend en considération les évolutions les plus récentes du marketing.

La présente édition pose, d’une manière explicite et approfondie, le problème des implications du marketing sur les modes de conduites stratégiques des organisations. Elle rend à l’économie comportementale, aux évolutions technologiques, aux approches digitales et aux nouveaux modes de consommation la place primordiale qu’ils méritent et leur accorde plusieurs développements. Elle décrit, d’une manière détaillée, pratique et illustrée, certains outils de marketing utilisés de manière croissante par les entreprises tels que le marketing relationnel, les grands principes d’identification et de rétention des clients, le marketing digital, le recours au big data, l’analyse des réseaux sociaux, le marketing expérientiel, les modalités du commerce en ligne ainsi que les approches stratégiques et concurrentielles les plus récentes. Elle examine aussi, d’une manière plus approfondie, les différentes politiques que peuvent adopter les entreprises dans un environnement en constante évolution, désormais très technique et plus global.

Toutefois, ces modifications et ces compléments ne remettent en cause ni les objectifs, ni l’esprit de l’ouvrage : destiné aux cadres d’entreprises et aux étudiants en gestion, il a pour principale ambition de leur fournir une démarche, des exemples et les outils intellectuels permettant aux premiers de résoudre les problèmes de marketing auxquels ils sont confrontés et aux seconds de traiter d’une manière rigoureuse les questions de marketing qui leur sont soumises. En d’autres termes, cette nouvelle édition – largement illustrée et enrichie de nouvelles études de cas – se veut, comme les précédentes, pragmatique plutôt qu’académique et s’efforce de décrire le marketing réel tel qu’il est pratiqué par les entreprises performantes et les plus novatrices.

Les auteurs aimeraient remercier ici Anna Walters pour sa contribution à la bibliographie de l’ouvrage, les étudiants des mastères spécialisés ESCP Europe pour l’aide qu’ils ont pu leur apporter dans l’élaboration des cas, ainsi que Florence Bachatène pour sa lecture attentive du manuscrit et sa précieuse contribution au cahier couleurs de l’ouvrage.

Introduction

Sommaire

Section 1 Définition du marketing

Section 2 Une attitude mentale

Section 3 Les outils du marketing

Section 4 Plan de l’ouvrage

Section 1

Définition du marketing

Depuis que le concept de marketing a été inventé puis mis en pratique aux États-Unis dans les années trente, des dizaines, voire des centaines de définitions en ont été proposées. Beaucoup d’entre elles sont tendancieuses ou incomplètes ; après en avoir examiné et critiqué quelques-unes, on s’efforcera de proposer une définition du marketing qui soit réaliste et synthétique.

1 Les mauvaises définitions

1.1 Les définitions partielles et restrictives

Les gens qui ne connaissent pas bien le marketing le définissent souvent de manière partielle et restrictive. Certains le réduisent aux méthodes d’étude du marché, d’autres à la communication publicitaire, d’autres encore le confondent avec des techniques commerciales agressives : présentation alléchante des produits, promotion intensive, pression des vendeurs sur les acheteurs potentiels, publicité trompeuse ou mensongère, etc. Cela les conduit parfois à adopter une attitude critique ou même réprobatrice à l’égard du marketing qu’ils perçoivent comme « le moyen de vendre n’importe quoi à n’importe qui ». Chacune de ces définitions comporte une part de vérité : les études de marché, la publicité et les méthodes de vente sont en effet des outils du marketing, parmi beaucoup d’autres, mais ils ne se confondent pas avec lui.

Le marketing s’est, par ailleurs, fortement développé. Il s’est étendu à de nombreux secteurs où on ne l’attendait pas forcément. La culture, l’éducation, les organisations non gouvernementales, les associations ou encore la santé appliquent, elles aussi, une approche et des méthodes inspirées du marketing. Ce développement s’accélère encore avec la diffusion des technologies numériques. Ceci étant et du fait même de son omniprésence, le marketing souffre – plus encore que par le passé – d’une mauvaise réputation. Le terme s’utilise souvent pour désigner des pratiques manipulatoires, trompeuses, à la limite de la légalité et des approches qui ne créent de valeur que pour les entreprises concernées sans réelle contribution économique ou sociale d’ensemble.

1.2 Les définitions idéalistes

À l’inverse des définitions péjoratives, les définitions idéalistes – proposées notamment par certains auteurs américains – mettent l’accent sur l’aspect socialement positif du marketing, son orientation vers la satisfaction des consommateurs, sa contribution socio-économique. Le marketing représente ainsi l’un des principaux leviers de croissance des organisations qui se donnent l’ambition de répondre aux attentes de leurs clients de façon plus motivante que leurs concurrents.

Partant du constat selon lequel le marketing est né pour servir l’entreprise et le développement de ses marchés – dans un contexte où l’échange et les choix ne sont pas nécessairement contraints – le but ultime du marketing est, pour certains, la création de richesse, la performance des nations et, par voie de conséquence, le bien-être des populations.

Pour de nombreux auteurs américains, le marketing est avant tout une attitude mentale caractérisée par la primauté accordée aux consommateurs et par le souci de satisfaire leurs besoins, leurs attentes et leurs désirs du mieux possible : « Le marketing – écrit Théodore Levitt[1] – est centré sur le désir de satisfaire les besoins de la clientèle… D’un point de vue marketing, l’entreprise tout entière doit être considérée comme un organisme destiné à satisfaire les consommateurs. »

Les définitions de ce genre ont raison de mettre l’accent sur le concept de satisfaction des besoins du public qui, on le verra tout au long de ce livre, est à la base même du marketing. Mais elles commettent l’erreur de présenter la satisfaction de ces besoins comme le but du marketing, alors qu’elle n’en est que le moyen essentiel : sans doute, une entreprise ne peut-elle espérer vendre ses produits ou ses services, et par conséquent survivre et prospérer, que si elle offre satisfaction à ses clients potentiels ; mais, la plupart des entreprises n’étant ni philanthropiques ni désintéressées, la satisfaction des besoins des consommateurs est rarement leur objectif ultime.

2 Une définition réaliste

Si l’on veut être réaliste – et si l’on veut rester simple – on peut dire que le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients. Toutefois, étant donné la grande diversité des domaines d’application du marketing, les trois termes principaux de cette définition, à savoir ceux de « vendre », de « produits » et de « clients », doivent être pris dans une très large acception.

2.1 Diversité des domaines d’application du marketing

Les méthodes modernes du marketing, qui seront décrites dans ce livre, ont d’abord été utilisées par des entreprises vendant des produits de consommation ou d’équipement destinés au grand public (produits alimentaires, détergents, cosmétiques, appareils électroménagers, automobiles, etc.). La définition que l’on vient de proposer s’applique au pied de la lettre à ce type d’entreprise, puisqu’elles ont effectivement des produits à vendre à des clients. La terminologie anglo-saxonne d’usage est de qualifier ce marketing de business to consumer (B2C).

La définition s’applique aussi aux entreprises qui vendent leurs produits ou leurs services non plus au grand public mais à d’autres entreprises, et qui pratiquent ce que l’on nomme en français le marketing interentreprises et que les Anglo-Saxons appellent le marketing business to business (B2B).

La définition s’applique encore aux entreprises fournissant des services au grand public, telles que les banques, les compagnies d’assurances, les entreprises de loisirs et de tourisme, et bien d’autres encore, à condition de considérer que le produit devient plus systématiquement une solution – laquelle englobe aussi des services intangibles voire des expériences vécues.

Mais, depuis quelques décennies, le champ d’application des méthodes du marketing s’est étendu à des secteurs d’activité non marchands, c’est-à-dire à des organisations qui, au sens strict, ne vendent pas de produits et n’ont pas de clients. Il s’agit, en premier lieu, des partis politiques (ou des candidats à des élections) qui utilisent de plus en plus les outils du marketing politique. Dans leur cas, la définition du marketing reste valable à condition de considérer que leurs clients sont les citoyens ou les électeurs, que leurs produits sont des idées ou des programmes, et que vendre signifie ici obtenir une adhésion, un soutien ou un bulletin de vote. De la même manière, les collectivités publiques (gouvernement, ministères, agences spécialisées) utilisent de plus en plus fréquemment les méthodes du marketing, à la place ou en complément des méthodes administratives traditionnelles, pour influencer le comportement de leurs administrés. C’est ce qu’on appelle le marketing social.

Exemples

La Sécurité sociale mène des campagnes de communication pour inciter les assurés à ne pas abuser des médicaments (« Les antibiotiques, c’est pas automatique »).

Le Centre français d’éducation pour la santé emploie des méthodes inspirées du marketing pour lutter contre le tabagisme, l’alcoolisme (« Un verre ça va, trois verres, bonjour les dégâts ») ou le sida.

Le ministère de la Culture met en œuvre des campagnes de communication et de promotion en faveur de la lecture, de la musique et de la fréquentation des musées.

Dans ce cas, les produits que vend l’organisation sont les attitudes ou les comportements qu’elle cherche à promouvoir. Il en est de même des organisations philanthropiques telles que la Croix-Rouge, la Fondation de France, les centres de transfusion sanguine, par exemple, qui pratiquent ce que l’on appelle le marketing caritatif pour obtenir, de la part des publics auxquels elles s’adressent, des dons en argent ou en nature : le produit qu’elles vendent est en quelque sorte leur propre vocation ou leur mission sociale.

Pour finir, ajoutons que certaines entreprises en situation de monopole et qui devraient théoriquement pouvoir s’abstraire des considérations liées au marché ou aux exigences du client, ont, pour certaines, assez largement recours aux méthodes et aux outils du marketing.

Exemple

EDF – qui jouissait jusqu’à récemment du monopole de la distribution de l’énergie électrique en France – est au minimum concurrencée par Engie (anciennement Gaz de France – Suez) dans l’esprit d’un grand nombre de ménages. Pour avoir parfaitement compris l’importance de la satisfaction du consommateur dans ses choix en matière de chauffage domestique, l’entreprise développe un certain nombre d’actions marketing d’envergure en vue de satisfaire une triple orientation :

une orientation prospective visant à anticiper les évolutions récentes de l’environnement concurrentiel (abolition du monopole, disparition des barrières à l’entrée d’opérateurs européens voisins, substitutions technologiques éventuelles, etc.) ;

une orientation « proactive » cherchant à exercer une influence sur les différents interlocuteurs et les partenaires de l’entreprise ; en particulier, à justifier le choix du nucléaire (campagnes de communication destinées aux mouvements écologiques et aux associations de protection de l’environnement, lobbying auprès des pouvoirs publics, actions diverses de sponsoring et de mécénat, etc.) ;

une orientation de la demande pour réduire l’investissement nécessaire dans des centrales électriques supplémentaires et parvenir à optimiser la gestion des capacités de l’entreprise.

2.2 Un marketing ou des marketings ?

Ainsi, dans tous les domaines d’application du marketing, la définition proposée ci-dessus apparaît valable, à condition d’interpréter dans un sens large les termes ventes, produits et clients. Il n’en reste pas moins que, devant la diversité extrême des domaines d’application du marketing, on peut se demander s’il est légitime de parler du marketing au singulier et s’il y a quelque chose de commun entre le marketing des détergents, celui des produits de santé, celui des banques, celui des avions gros porteurs, celui d’un candidat aux élections municipales et celui d’une association caritative. Chacun des domaines d’application du marketing a ses spécificités : il existe un marketing des biens de grande consommation, un marketing de la banque et de l’assurance, un marketing industriel, un marketing pharmaceutique, un marketing politique, etc. Cependant, malgré leurs particularités, tous ces marketings spécifiques ont en commun certains éléments essentiels qui peuvent être regroupés sous deux rubriques :

une certaine attitude mentale, qu’on appelle l’attitude marketing, et qui sera décrite dans la section suivante ;

certains outils d’étude et d’action, qui seront brièvement énumérés dans la section 3 et présentés de manière détaillée dans la suite de cet ouvrage.

Section 2

Une attitude mentale

1 L’esprit marketing

Avoir l’esprit marketing, pour le gestionnaire d’une entreprise ou d’une organisation, cela ne veut pas dire, comme on le croit parfois, être un bon vendeur, savoir vanter les mérites de ses produits, ou faire preuve de dynamisme commercial. En d’autres termes, l’esprit ou l’attitude marketing n’est pas synonyme de « tempérament vendeur ». C’est une attitude mentale profonde et permanente qui consiste à attacher, dans la gestion d’une organisation, une importance primordiale aux relations de cette organisation avec les publics dont elle dépend – individus, entreprises, institutions. Ainsi défini, l’esprit marketing se distingue d’autres attitudes possibles telles que l’esprit producteur, l’esprit financier, l’esprit administratif, l’esprit juridique, etc.

Ces différents systèmes de pensée se manifestent et se distinguent par le type de questions que se pose un gestionnaire, en premier lieu, à propos des problèmes auxquels il doit faire face. Par exemple, si on vient lui proposer l’idée d’une nouvelle activité ou d’un nouveau produit, les premières questions que se posera un financier concerneront l’importance des investissements nécessaires, les possibilités de trouver le financement requis, les perspectives de risque et de rentabilité ; celles que se posera un producteur concerneront la disponibilité et le choix des équipements et des processus de production ; le juridique s’interrogera avant tout sur les contraintes et les opportunités que comportent la législation et la réglementation en vigueur ; quant à l’homme de marketing, il commencera par se demander s’il existe un marché potentiel, quels sont les habitudes, les besoins, les attentes des clients retenus et les préférences de l’ensemble des acteurs pouvant avoir une influence sur ce marché. Quels sont, en conséquence, les produits ou les solutions qu’il convient d’offrir au consommateur ainsi que les moyens les plus efficaces à mettre en œuvre pour influencer les différentes parties prenantes concernées (leaders d’opinion, partenaires éventuels, distributeurs, associations, pouvoirs publics, etc.) ?

L’homme de marketing se préoccupera avant tout de connaître son marché pour pouvoir le satisfaire et l’influencer (cf. figure ci-dessous).

L’attitude marketing

Il faut bien comprendre que c’est l’ensemble de ces trois éléments qui constitue l’attitude marketing, et non l’un ou l’autre d’entre eux pris isolément. Connaître d’une manière approfondie et objective le marché, c’est-à-dire les consommateurs, les distributeurs, les prescripteurs, ou encore les électeurs ou les administrés, cela est nécessaire pour mener des actions de marketing efficaces mais ce n’est évidemment pas suffisant. Essayer de satisfaire le mieux possible les attentes du marché, c’est un principe fondamental du marketing, mais ce n’en est pas le but ultime : une entreprise, quelle que soit sa nature, poursuit en effet des objectifs qui lui sont propres et n’a pas pour seul but de faire plaisir à ses clients. C’est pourquoi, tout en cherchant à les satisfaire le mieux possible, elle doit aussi tenter d’influencer les comportements d’un certain nombre d’acteurs – dans un sens favorable, nécessaire à la réalisation de ses propres objectifs. C’est donc bien le triptyque « connaître le marché, pour le satisfaire et l’influencer » qui définie l’attitude marketing.

Cette attitude peut sembler naturelle et, de même que selon Descartes « le bon sens est la chose du monde la mieux partagée », puisque chacun pense en être largement pourvu, de même la plupart des responsables d’entreprise sont persuadés qu’ils possèdent au plus haut point l’« esprit marketing ». Mais, en réalité, il faut faire un effort sur soi-même pour reconnaître la primauté du marché en toutes circonstances, pour admettre que, si un produit se vend mal, c’est la faute du producteur et non des clients, et pour faire sienne la formule frappante d’Aristote selon laquelle « ce n’est pas au cuisinier, mais aux convives, qu’il appartient de juger la qualité du festin ».

2 Le marketing, créateur de valeur

La valeur représente, à l’heure actuelle, un des concepts centraux de la gestion de l’entreprise. Les experts y font souvent référence même s’il apparaît que la notion recouvre en réalité différentes acceptions. On distingue généralement trois grandes composantes de la valeur : la valeur perçue par le client, la valeur créée pour l’actionnaire et la valeur reçue par l’ensemble des parties prenantes concernées par l’activité économique d’une entreprise. Si le marketing constitue le principal vecteur de création de valeur pour le client au sein de l’entreprise, il n’ignore pas non plus l’importance des considérations financières et la survie à terme de l’organisation. L’approche marketing cherche ainsi à combiner des préoccupations étroitement liées à la demande avec des impératifs liés au profit de l’entreprise, au financement de son développement comme à la gestion de l’ensemble des acteurs concernés par ses activités.

2.1 La valeur pour le client

La valeur d’un produit, d’un service ou d’une solution complète ne se décrète pas au sein de l’organisation. Elle s’y développe en partie et s’y gère mais, dans une logique et une optique purement marchandes, la valeur est d’abord et avant tout perçue par les clients. Cette logique perceptuelle oriente les marchés et pousse les consommateurs à privilégier une offre particulière sur les alternatives de choix proposées par la concurrence.

Exemple

Plus qu’une révolution technologique véritable (d’autres lecteurs MP3 ont développé des performances technologiques comparables voire supérieures), l’iPod était d’abord une innovation sociale. Combinaison bien pensée du support et du contenu, rendue possible par le site de téléchargement iTunes d’Apple, l’iPod offre en effet une convivialité et un confort d’usage que ne propose aucun de ses concurrents sur le marché. L’iPod nano, de la taille d’une carte de crédit, brillant comme un miroir, est à la fois ergonomique et fiable. Il met à disposition de l’utilisateur un objet esthétique et nomade. Les possesseurs d’iPod peuvent ainsi courir, bouger, voyager, emporter avec eux leur propre univers musical, partout et à toute occasion. Plus qu’un simple lecteur, certains consommateurs parlent de l’objet comme d’une extension de leur propre personnalité, un produit partiellement émotionnel dont la valeur va bien au-delà d’un simple support numérique.

La valeur perçue par le client peut provenir de trois sources :

1. L’entreprise peut d’abord agir sur la composante technologique du produit, ses caractéristiques et ses performances objectives grâce à une politique d’innovation appropriée. La valeur objective d’un produit se définit comme l’ensemble des caractéristiques technologiques qui lui confèrent des critères de performance et des avantages démontrés ou démontrables « en laboratoire ». Mais, concernant ce premier vecteur d’accroissement de la valeur d’un produit, l’entreprise est aujourd’hui fréquemment confrontée au problème du nivellement technologique, c’est-à-dire à une situation où le consommateur, à tort ou à raison (d’un point de vue technologique s’entend), ne perçoit plus les différences objectives entre les produits proposés. Ce phénomène peut s’expliquer de deux façons :

soit le niveau de perfectionnement technologique est tel que le consommateur n’a pas la connaissance nécessaire ou les compétences requises pour pouvoir juger des différences. Non seulement, il ne comprend pas le niveau de « raffinement technologique » du produit (ce qui n’est d’ailleurs pas nouveau… combien de fois avons-nous seulement soulevé le capot d’une voiture ?) mais il ne s’y intéresse même plus et recourt à d’autres critères pour justifier son comportement d’achat ;

soit la concurrence s’étant essentiellement fondée sur une logique du « mieux disant technologique », les différences entre les alternatives de choix deviennent effectivement infimes sur la dimension objective du produit. Ajoutons, pour être aussi complets que possible, que dans le cas même où les critères de choix du consommateur ne se fondent plus sur l’offre objective de l’entreprise stricto sensu, la technologie peut néanmoins offrir des bénéfices indirects qu’il convient de ne pas négliger quand le consommateur y accorde une importance particulière.

Exemple

Des études poussées d’aérodynamisme en soufflerie auxquelles le consommateur n’est pas en mesure d’accorder une quelconque attention peuvent réduire les bruits parasites dans l’habitacle, améliorer le système de suspension et augmenter la sensation de sécurité d’un véhicule automobile, trois critères déterminants du choix de clients particulièrement sensibles au plaisir de conduire.

Par ailleurs et au-delà de la technologie directement liée au produit lui-même, la technologie liée au processus de fabrication du produit peut constituer une plate-forme de développements futurs et d’améliorations successives indispensables à la compétitivité de l’entreprise à terme (baisse des coûts) ou à la qualité perçue de la prestation vendue (amélioration du service).

Exemples

Avant le développement de Formule 1 sur le marché de l’hôtellerie économique, 6 Français sur 10 n’avaient jamais couché à l’hôtel. Pour pouvoir profiter de créneaux économiques porteurs (commerciaux, VRP, agents de maîtrise ou techniciens en déplacement ou en formation, clientèle touristique populaire, sportifs à la recherche d’un hébergement plus que d’un hôtel) et en vue d’obtenir un point mort aussi bas que possible afin de dégager une marge suffisante, Formule 1, filiale du groupe Accor, a mis en place une stratégie radicalement différente des méthodes d’exploitation de l’hôtellerie traditionnelle. La gestion des unités est fondée avant tout sur l’utilisation poussée d’automates (automatisation de l’accueil pendant les deux tiers de la journée) et des gains de productivité énormes obtenus par rationalisation maximale du concept (entretien de 6 chambres à l’heure dans un Formule 1 contre 2 chambres à l’heure dans un Novotel). Dès la première année, et après un test du concept auprès des clientèles retenues, les prix de revient de la chaîne ont pu être baissés de 30 % grâce à une rationalisation du processus de fabrication et par l’application de nouvelles modalités d’appel d’offres (refus du « clé en main » et transparence totale des prix de la part des fournisseurs). C’est grâce à l’application de ces processus que Formule 1 a été capable de mettre en place sur le marché une formule financièrement accessible au plus grand nombre.

La puissance des technologies de l’information permet aujourd’hui de satisfaire un étonnant paradoxe : certaines banques sans agence – ING direct par exemple – sont souvent perçues comme plus proches et plus attractives par leur clientèle que des banques à guichet classiques. Le service proposé n’est pas réellement différent de celui des banques traditionnelles mais la manière d’accéder à ce service permet d’offrir au client une plus grande flexibilité (accès aux comptes 24 heures sur 24, vérification à tout moment des soldes ou des placements, etc.) et un service mieux adapté (identification systématique du client, masques informatiques personnalisés, etc.). En réalité, c’est le processus de réalisation du service plutôt que la nature des services offerts qui offre un avantage compétitif à ces banques en ligne.

2. L’entreprise peut jouer ensuite sur la valeur symbolique du produit. Cette composante que l’on appelle parfois (improprement d’ailleurs) « l’habillage commercial » d’un produit est généralement définie autour de trois composantes principales : le design, le packaging du produit et la marque. Notons tout de suite que packaging et design doivent s’entendre, dans une économie largement tertiaire et en partie virtuelle, de façon relativement extensive.

Exemple

Dans une banque, le client assimile en grande partie la qualité du service à la qualité de son environnement. Outre la rapidité et l’amabilité du personnel lors de la prise en charge du client, les critères suivants sont souvent des facteurs d’évaluation privilégiés : ambiance et aménagement intérieur, facilité d’accès (sas d’entrée, stationnement), facilités internes (bureau de réception confidentiel, boîtes de dépôts), signalétique externe, état général et fonctionnement du distributeur automatique de billets, information (affichage interne).

Ces dimensions mettent aussi en lumière le caractère non négligeable de l’emplacement, de l’organisation et de l’agencement des points de vente comme indicateurs de qualité et facteurs de différenciation dans un contexte où l’évaluation a priori est rendue difficile par l’intangibilité de la prestation.

Il est vrai qu’aujourd’hui la vocation, la promesse, le design et le territoire de communication de l’entreprise constituent parfois, plus que la technologie à proprement parler, ses vraies richesses et ses vecteurs de profitabilité véritables.

Exemple

Nicolas Hayek, PDG de Swatch et personnage haut en couleurs, disait de son succès qu’il était d’abord dû à sa capacité de créer, autour d’un objet industriel, traditionnel et standardisé – la montre bas de gamme – de nouveaux concepts de produits émotionnels. Swatch n’est pas simplement une montre ; c’est un gadget, un accessoire, un signe de reconnaissance culturelle et sociale. Réinventer la fantaisie de ses six ans, associer l’émotion, l’invention, la créativité et la différence à un ensemble de caractéristiques technologiques fiables et performantes peut effectivement constituer une promesse des plus sérieuses envers le marché et contribuer à établir un succès commercial indéniable.

3. L’entreprise peut enfin privilégier la valeur relationnelle d’un produit ou d’une offre grâce à la création de nouveaux liens sociaux.

Exemples

Implantée à Seattle sur la côte ouest des États-Unis, Amazon a bien compris la force de la valeur relationnelle d’une offre de service. Pour pouvoir s’imposer de façon virtuelle à des milliers de kilomètres de distance du domicile du consommateur et face à des distributeurs de produits culturels du « coin de la rue » (la Fnac mais aussi les disquaires de proximité ou les grandes surfaces par exemple), l’entreprise propose à son client de rentrer en contact avec ceux qui, dans sa base de données, ont le même profil de commande que lui, de lire leurs commentaires sur le livre ou le disque récemment acheté, de confronter son point de vue aux leurs, de dialoguer sur un forum électronique mis à leur disposition et finalement d’être connecté à la page d’accueil de l’écrivain ou de l’artiste concerné. Ce faisant, Amazon multiplie les occasions de proximité et les liens virtuels créés par et grâce à son site.

Aux États-Unis, Whole Foods Market, une chaîne de magasins spécialisés dans la vente de produits naturels et biologiques propose à ses clients un univers complet autour de l’idée de respect de l’environnement (clubs, journées à thème, action sociales et humanitaires, lobbying local, etc.). La chaîne s’impose aussi de concevoir ses points de vente selon les principes d’une architecture écologique. Tous les matériaux utilisés proviennent obligatoirement de la récupération. C’est ainsi mettre le client – en l’occurrence un écologiste convaincu et souvent militant – au centre de sa politique d’offre et lui assurer que même l’architecture du bâtiment a été pensée en respectant l’environnement. Cette attitude fidélise le consommateur par une stratégie plus sociale, militante et communautaire que strictement liée à la garantie de qualité et la promesse de fraîcheur des produits vendus par la société.

Ce phénomène de valeur relationnelle est d’autant plus compatible avec les objectifs de profitabilité de l’entreprise qu’aujourd’hui les effets d’externalité de réseau représentent l’un des phénomènes les plus fréquemment rencontrés au sein de l’économie de l’information. Pour rester simple, disons seulement que l’utilité d’un produit ou d’un service est liée au nombre d’individus qui le possèdent.

Exemple

Un téléphone mobile n’a aucune utilité tant que le premier acheteur reste seul. Dès qu’il peut se connecter à un second utilisateur, la valeur d’usage du produit – pour l’un comme pour l’autre – s’accroît alors sensiblement. Si un troisième utilisateur vient s’ajouter aux deux précédents, la valeur du produit s’accroît encore pour chacun d’eux… et ainsi de suite, au fur et à mesure de l’accroissement du nombre de possesseurs de téléphone mobile.

À cet égard, la valeur globale d’un produit ne se définit pas en marketing, de façon systématique et relativement linéaire, comme la somme des valeurs partielles créées au fil des processus de fabrication, d’amélioration et de finition du produit et sur chacune de ses dimensions objective, symbolique et relationnelle. Plutôt que l’aboutissement d’un processus chronologique d’améliorations successives, elle est davantage le résultat d’une subtile alchimie entre diverses composantes assemblées, dont la formule est parfois difficile à appréhender de façon systématique, en tout cas strictement mathématique.

Exemple

Le Syndicat national des parfumeurs nous apprend qu’un parfum est avant tout constitué (dans l’appréciation que le consommateur peut en avoir) d’un nom attractif et différenciant, d’une marque reconnue de parfumeur réputé, d’un « territoire de communication » habilement exploité et d’un flaconnage de qualité. C’est, nous dit-on, de ces éléments perceptuels d’habillage affectif du produit davantage que de la fragrance du parfum que provient l’ivresse du consommateur… Il n’empêche qu’on serait loin du compte si, ayant parfaitement satisfait aux quatre principaux critères d’appréciation d’un parfum, ils n’étaient pas associés à un jus – pour employer un langage professionnel – bien spécifique et cohérent avec le reste de la proposition faite par l’entreprise !

2.2 La valeur pour l’actionnaire

Il convient de rappeler que si l’approche marketing est avant tout externe – c’est-à-dire tournée vers le marché- les notions de profit, de rentabilité et de valeur pour l’actionnaire, largement reprises aujourd’hui par les médias et les spécialistes de la stratégie d’entreprise, ne sont pas absentes de la réflexion marketing, bien au contraire.

Le marketing n’existe pas pour lui-même. La survie à terme de l’organisation, son adaptation aux contraintes et aux évolutions de l’environnement l’obligent à trouver des sources de financement « en dehors de ses frontières » pour pouvoir, entre autre, financer les investissements productifs requis, poursuivre ses efforts de recherche et développement, effectuer les tests nécessaires avant le lancement d’un produit, s’assurer du potentiel d’un nouveau marché.

De plus en plus rares sont les entreprises qui, à l’heure actuelle, peuvent autofinancer leurs développements futurs et s’abstraire des exigences et des contraintes des marchés financiers. En cela, le marketing contribue à sa façon à l’effort de guerre de l’entreprise : par une réponse bien comprise aux attentes du marché, le marketing participe à l’accroissement de la profitabilité de l’entreprise et, ce faisant, à la rémunération de ses actionnaires.

L’actionnaire est lui-même souvent peu sensible à des arguments strictement marketing et ne se satisfait généralement pas d’une baisse de la rémunération de ses actions due, par exemple, à des investissements massifs de communication pour soutenir les marques de l’entreprise. Il privilégie d’abord et avant tout la valeur strictement financière de ses placements et, de son point de vue, cette attitude est parfaitement compréhensible. Mais une des idées maîtresses du marketing est que cette rentabilité s’exprime dans le cadre d’une logique marchande, essentiellement tournée vers la demande, contrainte par la concurrence et orientée vers le client et que c’est à partir de la valeur pour le marché et à partir d’elle seulement que pourra être généré le reste de la proposition faite par l’entreprise !

2.3 La valeur pour l’ensemble des parties prenantes concernées

L’Association Française du Marketing (AFM), qui représente la référence académique du domaine en France, a récemment proposé une définition qui élargit encore le champ du marketing. L’AFM définit le marketing comme une conception des échanges qui vise à créer de la valeur pour chacune des parties prenantes de l’entreprise (individus, organisations, institutions) dans une perspective marchande ou non marchande. De ce fait, les entreprises doivent, dans le respect des réglementations, tout autant s’intéresser à l’établissement de relations équitables avec leurs différents partenaires qu’aux conséquences de ces pratiques sur l’ensemble des parties prenantes concernées (syndicats, associations, pouvoirs publics, leaders d’opinion, sous-traitants, etc.).

Prenant en considération le fait que l’entreprise ne doit plus se penser comme un acteur isolé, certains mêmes parlent d’un marketing 3.0 – soulignant l’importance du facteur humain dans la vie des affaires et le fait que l’organisation puisse inscrire sa mission, sa vision et ses propres valeurs dans une perspective stratégique où la compréhension du maillage de multiples parties prenantes prend une place grandissante. Au-delà d’intérêts économiques stricto sensu, des enjeux complexes s’expriment désormais au sein d’écosystèmes où chaque organisation peut être considérée comme un nœud de contrats – fédérant des groupes aux rationalités multiples et aux intérêts parfois divergents. Ces transactions plurielles – participatives, collaboratives, culturelles – à la condition d’être correctement exploitées peuvent apporter à l’entreprise un avantage compétitif majeur, difficile à reproduire par les concurrents.

Lorsque le monde citoyen croise le monde marchand, les façons de penser et d’agir peuvent aussi mutuellement s’enrichir. À cet égard, le marketing peut utilement jouer son rôle pour accompagner la performance économique de projets au service de la cité (éducation, insertion, écologie, lutte contre la pauvreté, vieillissement, etc.). Dans ce contexte, la combinaison entre responsabilité sociale de l’entreprise et marketing citoyen permet de développer des savoir-faire pour concevoir des prestations et des solutions utiles au bien-être collectif.

Dans le même ordre d’idées, le choix d’autres formes d’entreprises comme les coopératives, les organismes à but non lucratif, les sociétés d’économie mixte, les nouveaux modèles de l’économie collaborative ou du commerce équitable sont des voies intégrant, de façon plus extensive, les attentes de l’environnement pour permettre à l’entreprise de construire des approches soucieuses de l’intérêt collectif au-delà d’une seule catégorie d’acteurs – clients ou actionnaires en particulier.

Section 3

Les outils du marketing

Au-delà d’une attitude mentale, le marketing réunit aussi un ensemble d’outils, de méthodes, de techniques d’étude et de moyens d’action.

1 Les méthodes d’étude du marché

La connaissance du marché – ou plus généralement des publics et des parties prenantes auxquels s’intéresse une organisation – constitue le fondement essentiel du marketing. Les gestionnaires en ont d’ailleurs toujours ressenti le besoin. Mais ils se sont longtemps contentés, pour étudier leur marché, de méthodes empiriques et sommaires. Ces méthodes ne suffisent plus car les grandes organisations s’intéressent le plus souvent à des publics très vastes et très diversifiés, comportant des milliers voire des millions de personnes (consommateurs, usagers, électeurs, etc.). La connaissance objective de ces publics exige l’emploi de méthodes d’étude désormais plus complexes et plus sophistiquées.

2 Les moyens d’action du marketing

Pour agir sur les publics auxquels elle s’intéresse, une organisation dispose de nombreux moyens. On les classe habituellement en quatre grandes familles – réunies au sein d’un mix marketing selon la terminologie anglo-saxonne :

la politique de produit, qui consiste à concevoir des produits (services, solutions, expériences) répondant le mieux possible aux besoins et aux attentes des personnes à qui ils sont destinés ;

la politique de prix, qui consiste à fixer, pour les produits ou les solutions vendues par l’entreprise, des niveaux de prix, des stratégies tarifaires et des conditions de vente à la fois attrayantes pour les acheteurs et profitables pour l’entreprise ;

la politique de distribution, qui consiste à mettre en place et à gérer des circuits de distribution efficaces et rentables. Sous l’effet combiné d’Internet et des nouvelles technologies logistiques, ces circuits de distribution se sont considérablement diversifiés ;

la politique de communication, qui recouvre force de vente et promotion et qui consiste à influencer les attitudes et les comportements des publics visés par l’entreprise grâce à la publicité, aux relations publiques comme à des prestations en ligne, désormais plus personnalisées.

Pour être efficaces, ces différents moyens d’action doivent s’inscrire dans une stratégie et un plan marketing d’ensemble cohérents, et être mis en œuvre par des services marketing correctement organisés.

3 Le marketing : une pratique plutôt qu’une science

Le marketing fait aujourd’hui appel à de nombreuses disciplines scientifiques et mobilise des techniques de plus en plus sophistiquées. C’est ainsi que l’anthropologie, la psychologie, la sociologie, l’économie, les sciences cognitives fournissent des instruments essentiels à l’analyse des marchés. Les mathématiques, la statistique, l’économétrie ou l’informatique sont largement utilisées pour concevoir et mettre en œuvre des stratégies de marketing originales reposant sur de nouveaux algorithmes. D’autres méthodes encore ont été forgées et se sont développées pour répondre aux besoins spécifiques des spécialistes du marketing. Le big data, de nouvelles techniques d’investigation – neuro-marketing ou analyses comportementales notamment – et certains modèles ont permis d’investiguer les comportements des consommateurs de façon rapide, fiable et parfois prédictive. Par ailleurs et comme nous le verrons plus avant, l’économie en ligne et le marketing électronique inventent ou enrichissent chaque jour les méthodes de tarification, de distribution, de promotion, de communication de l’entreprise. Favorisant la sollicitation et l’interaction permanente, les techniques du marketing digital permettent aux entreprises de développer une relation client à un niveau jamais atteint – même si certains y sont réfractaires. Ayant recours aux réseaux sociaux et à la création de trafic sur l’ensemble des supports numériques disponibles (ordinateurs, téléphones mobiles, podcasts ou jeux vidéo, affichages dynamiques, panneaux publicitaires, communication en magasin, etc.), les organisations peuvent ainsi jouer sur de nombreux tableaux : acquérir de nouveaux clients, optimiser les processus de vente, fidéliser des clientèles déjà acquises.

Il serait pourtant illusoire de croire que le marketing est une science exacte. Tout d’abord, il n’a pas pour vocation essentielle la connaissance objective ni l’explication des phénomènes auxquels il s’intéresse mais l’action sur ces phénomènes. De ce fait, il constitue un « art » ou une pratique plutôt qu’une science. D’autre part et bien qu’il fasse appel à des méthodes de plus en plus sophistiquées, il est encore loin d’être infaillible. Depuis quelques années, un nouveau courant de pensée baptisé behavioral economics en anglais – traduit par le terme d’économie comportementale en français – a vu le jour, remettant totalement en question le dogme du choix rationnel et la théorie dominante de l’homo œconomicus. Mettant en évidence la dimension émotionnelle et les biais systématiques qui affectent nos décisions, le développement des neurosciences et les avancées dans l’imagerie cérébrale sont d’ailleurs venues étayer les travaux des premiers théoriciens du domaine. Rien n’est plus difficile, en effet, que d’influencer les comportements humains. Ces comportements restent imparfaitement connus, mal compris et, dans une large mesure, imprévisibles. Si l’utilisation des méthodes du marketing permet aux gestionnaires de réduire l’incertitude et les risques d’erreur potentiels, elles sont loin de les éliminer complètement. Dans la plupart des cas, elles ne constituent qu’un auxiliaire utile – mais certainement pas infaillible – du jugement, du raisonnement et de l’intuition des gestionnaires.

Section 4

Plan de l’ouvrage

■ Première partie : l’étude du marché

Un des fondements essentiels du marketing, on l’a vu, c’est la connaissance de l’ensemble des publics dont dépend une organisation. C’est ce que l’on appelle « l’étude du marché ». Elle fera l’objet de la première partie de cet ouvrage, qui comporte deux chapitres consacrés respectivement à :

la description générale d’un marché et de son environnement, faite principalement au moyen d’études documentaires (chapitre 1) ;

l’étude des comportements, des motivations, des représentations et des attitudes des publics-cibles, dressée à l’aide de méthodes d’enquêtes (chapitre 2).

■ Deuxième partie : les moyens d’action du marketing

La deuxième partie sera consacrée à l’examen successif des quatre principales familles d’outils (ou de moyens d’action encore appelés marketing mix) : la politique de produit (chapitre 3), la politique de prix (chapitre 4), la politique de distribution (chapitre 5) et la politique de communication (chapitres 6 et 7).

■ Troisième partie : stratégie, planification, organisation et marketing relationnel

La troisième partie traitera, dans un premier chapitre, de la contribution du marketing à la stratégie d’entreprise (chapitre 8). L’élaboration de la stratégie de marketing stricto sensu – qui consiste à choisir et à combiner différents moyens d’action marketing entre eux en vue d’atteindre des objectifs clairement formulés – sera abordée dans un deuxième temps (chapitre 9). Un troisième chapitre insistera sur les principes et les méthodes d’organisation et de planification des activités marketing (chapitre 10). Un quatrième et dernier chapitre sera spécifiquement consacré à l’évolution majeure du marketing actuel : celle de l’optique relationnelle, du big data et de la gestion de la relation client (chapitre 11).

[1]  Cf. L’esprit marketing, Éditions d’Organisation, 1972.

Partie
1

L’étude du marché

Description générale du marché et de son environnement Chapitre 1

Pour pouvoir s’adapter à ses marchés et agir, une entreprise doit au préalable les préciser, les cerner, mieux les connaître. Le terme d’étude de marché désigne l’ensemble des méthodes permettant de recueillir des informations pertinentes et fiables sur les marchés d’une entreprise, l’ensemble des parties prenantes concernées – et notamment les publics auxquels elle s’intéresse.

Du point de vue de leurs objets et de leurs méthodes, les études de marché peuvent être classées en deux catégories principales.

La première catégorie d’études de marché, d’un caractère très général, a pour objet de définir le marché, d’en évaluer la taille, les contours, la structure et l’évolution et de recenser les éléments importants de l’environnement de l’entreprise. Elle se fait généralement à l’aide de méthodes relativement légères, appelées « méthodes documentaires ». Elle fera l’objet du chapitre 1.

La deuxième catégorie a pour objet de décrire d’une manière plus précise certains des « publics » auxquels on s’intéresse, sous l’aspect de leurs comportements et/ou de leurs attitudes mentales. Elle utilise principalement les méthodes d’enquête et fera l’objet du chapitre 2.

Chapitre
1

Description générale du marché et de son environnement

Sommaire

Section 1 Définition et délimitation du marché

Section 2 Évaluation globale du marché et de ses évolutions

Section 3 Analyse des éléments pertinents de l’environnement

La description générale d’un marché et de son environnement, qui sera traitée dans ce chapitre, mobilise une catégorie d’étude de marché qui ne constitue généralement que le préalable à d’autres études plus précises et plus approfondies. Les principaux cas pour lesquels une entreprise peut avoir besoin d’une étude générale de ce type sont :

lorsqu’elle envisage de s’intéresser à un marché nouveau pour elle (par exemple un pays étranger,ou un domaine d’activité qui ne lui est pas familier) ;

lorsqu’elle procède à une réévaluation ou à une révision périodique de l’ensemble de sa politique marketing à long terme pour un marché déterminé.

Dans ce type d’études générales – les études documentaires – l’entreprise est amenée à se poser trois grandes questions :

Comment définir et délimiter le marché auquel on s’intéresse ?

Quelles sont la taille, la structure et les tendances de ce marché ?

Quels sont les principaux aspects de l’environnement susceptibles d’avoir une influence sur l’évolution du marché ?

Section 1

Définition et délimitation du marché

1 Qu’est-ce qu’un marché ?

Le terme de marché est utilisé par les responsables marketing dans deux acceptions différentes qu’il convient de distinguer clairement. Dans une première définition, ce terme peut se référer au volume total des ventes (ou de la consommation) d’un produit ou d’un service déterminé.

Exemple

Lorsqu’on dit que « le marché automobile est en crise », ou encore que « le marché du téléchargement en ligne est en croissance », c’est bien au volume total des ventes de ces produits et de ces services que l’on se réfère.

Dans une deuxième acception, le terme de marché désigne un système d’agents (ou d’acteurs), en relations les uns avec les autres, et dont les comportements déterminent conjointement l’évolution des ventes d’une catégorie de produits déterminée.

Exemple

Le marché des couches-culottes pour bébés est un « système » composé des consommateurs (les bébés), des acheteurs (les mères), des prescripteurs (les puéricultrices et les pédiatres), des distributeurs (grandes surfaces, pharmacies), et de quelques grands fabricants en concurrence les uns avec les autres.

Cette seconde notion, centrée sur les acteurs davantage que sur la demande, est assez proche de la notion d’écosystème d’affaires (business ecosystem en anglais), concept issu de l’analyse stratégique des entreprises au début des années 1990. Un écosystème d’affaires est une communauté de fournisseurs, de distributeurs, de concepteurs de produits ou de services complémentaires à une offre généralement définie par une entreprise dominante. L’analyse des écosystèmes permet ainsi de comprendre la multiplicité comme la dynamique des liens plus ou moins directs que va tisser une entreprise avec une multitude de partenaires formant une “communauté de destin stratégique”.

Exemples

De grandes entreprises innovantes telles que Cisco, IBM ou Intel entretiennent tout un écosystème d’entreprises plus modestes : fournisseurs, clients, partenaires, franchisés, agents ou autres. Apple ou Google ont ainsi réussi à créer deux écosystèmes concurrents dans les smartphones, ce que BlackBerry n’est pas parvenu à faire. Intel, dont les microprocesseurs sont utilisés par de nombreux fabricants d’ordinateurs ou de téléphones mobiles, publie régulièrement des feuilles de route annonçant, plusieurs années à l’avance, les nouveaux produits que l’entreprise prévoit de lancer pour permettre à ses clients et partenaires de planifier le développement de leurs propres solutions.

Du fait que le terme de marché revêt deux significations différentes, celui d’étude de marché peut se référer soit à l’analyse du volume des ventes d’une catégorie de produit (cf. sect. 2 du présent chapitre), soit à l’analyse des différents publics constitutifs du marché en tant que système (cf. chap. 2, sect. 1).

2 Délimitation d’un marché

Avant d’étudier un marché dans l’un ou l’autre sens du terme, il faut commencer par le délimiter. Cette délimitation n’est pas toujours évidente et l’on a généralement le choix entre plusieurs définitions plus ou moins larges du marché auquel on s’intéresse.

Exemples

Dans le cadre de l’activité « rasoirs jetables » de la société Gillette, comment doit-on définir le marché ? S’agit-il de celui des rasoirs jetables stricto sensu, de celui des rasoirs mécaniques, de celui des moyens de rasage (y compris les rasoirs électriques), ou même de celui des comportements à l’égard du rasage (y compris le fait de ne pas se raser) ?

Pour la société Knorr qui fabrique des soupes en sachet, le marché auquel elle s’intéresse est-il celui des soupes en sachet, celui des soupes toutes prêtes (en briques comme en sachets), celui des soupes en général, ou même celui de l’alimentation (prenant en compte tous les substituts possibles de la soupe) ?

Dans la réponse à ces questions, deux écueils opposés doivent être évités. Le premier consiste à adopter une définition trop restrictive, limitée aux produits ou services similaires à ceux de l’entreprise à laquelle on s’intéresse (exemple : définir le marché de Knorr comme celui des soupes en sachet). Une définition aussi restrictive conduirait en effet à ignorer certains produits directement concurrents. L’autre écueil consiste à adopter une définition trop extensive, couvrant tous les produits ou comportements avec lesquels l’entreprise est en concurrence directe ou indirecte (exemple : définir le marché de Knorr comme celui de l’alimentation en général). Une définition aussi large rendrait l’étude du marché trop lourde et trop complexe. Le juste milieu consiste à définir le marché d’une entreprise (ou de l’un de ses produits) comme l’ensemble des produits, services ou solutions avec lesquels elle est en concurrence et contre lesquels elle peut espérer, par son action propre, lutter avec une certaine efficacité. Dans l’exemple de Knorr, cette règle conduirait à définir son marché, au minimum, comme celui des soupes toutes prêtes, ou peut-être même comme celui des soupes en général – si tant est que Knorr se sente assez puissante pour modifier en sa faveur l’attitude de certains consommateurs de soupes réfractaires à l’utilisation de potages tout préparés.

L’application de cette règle, notons-le, conduira souvent à définir un marché non pas en termes de produits ou de services, mais en termes d’usages, de besoins ou de comportements.

Exemple

Le marché d’Air France, sur son réseau court et moyen-courrier européen, n’est pas celui des voyages aériens mais celui des transports interurbains. On peut s’en rendre d’autant mieux compte que, lorsque les distances sont relativement courtes (moins de 1 000 kilomètres), le TGV porte parfois un coup fatal à l’avion. Si l’on se réfère à la première définition strictement professionnelle du transport aérien, les effets de substitution de l’avion par le rail ne peuvent être clairement perçus et anticipés. Mais si l’on retient l’approche des transports interurbains – davantage centrée autour des besoins et des usages du passager – on comprend mieux les avantages relatifs du rail par rapport à l’aérien (acheminement de centre-ville à centre-ville, confort des sièges et possibilité de travailler efficacement au cours du trajet, ponctualité, surbooking inexistant…). Tous ces bénéfices offerts par le TGV au détriment de l’avion ont poussé Air France à fermer purement et simplement certaines de ses lignes sur le territoire national.

Section 2

Évaluation globale du marché et de ses évolutions

Lorsqu’on prend le terme de marché dans son premier sens, c’est-à-dire comme le volume total des ventes (ou de la consommation) d’une certaine catégorie de produits, l’étude du marché consiste à s’informer sur sa taille, sa structure et ses tendances.

1 Taille du marché

Pour une entreprise qui envisage de s’intéresser à un marché tout à fait nouveau pour elle, qu’il s’agisse d’un nouveau secteur d’activité ou d’un pays étranger, il est souvent utile de se faire très tôt une idée de la taille de ce marché et par conséquent du potentiel qu’il peut présenter pour l’entreprise. Cette taille peut être mesurée, selon les cas, dans des unités diverses, telles que :

le volume physique des ventes ou le nombre d’unités vendues ;

la valeur monétaire des ventes, c’est-à-dire le chiffre d’affaires réalisé.

2 Segmentation du marché

De même que le terme de marché peut être utilisé dans deux sens différents, de même le terme de segmentation d’un marché peut être entendu de deux manières.

Dans un premier sens, qui correspond à la première définition d’un marché, à savoir le volume total des ventes ou de la consommation d’un produit, la segmentation d’un marché consiste à ventiler ce volume total selon différents critères.

Exemples

1. Critères liés aux caractéristiques du produit

le volume total des ventes d’automobiles peut être ventilé par cylindrées, par tranches de prix, par marques, etc. ;

le volume total des ventes de bière peut être ventilé, selon le degré d’alcool, en cinq catégories : les bières spéciales (plus de 6°), les bières de luxe (environ 4,5°), les bières de table (environ 2°), les bières light (environ 1,5°) et les bières sans alcool.

2. Critères liés aux lieux de vente ou de consommation

Le marché du champagne peut être segmenté selon le lieu de vente entre :

les ventes en grande distribution ;

les ventes par magasins spécialisés (type Nicolas) ;

les ventes en restaurants, hôtels, bars ;

les ventes directes aux entreprises et aux particuliers.

3. Critères liés aux caractéristiques des acheteurs et/ou à l’usage qu’ils font du produit

Les ventes de pneus peuvent être ventilées entre :

ventes de première monte aux constructeurs d’automobiles ;

ventes de remplacement aux entreprises de transports ;

ventes de remplacement aux particuliers.

Cette première forme de segmentation – que l’on peut appeler la segmentation produit – n’est rien d’autre que l’analyse de la structure des ventes.

Le deuxième sens du terme de segmentation se réfère au marché considéré comme un ensemble de « publics » et consiste à découper chacun de ces publics en sous-ensembles distincts et homogènes. Pour distinguer cette forme de segmentation de la segmentation produit, on peut l’appeler segmentation des publics-cibles. On montrera dans la section 6 du chapitre 2 pourquoi et à quelles conditions elle peut être utile avant d’en décrire les méthodes.

3 Prévision des évolutions du marché

3.1 Les deux optiques de la prévision

Chaque fois qu’on le peut, il est souhaitable d’analyser l’évolution dans le temps de la taille globale du marché et de la taille de ses principales composantes. En effet, la plupart des décisions de marketing s’appuient, implicitement ou explicitement, sur des prévisions concernant l’évolution future du marché : volume des ventes, attitudes et comportements des consommateurs, etc.

Outre qu’elles peuvent avoir des objets et des optiques variés, les prévisions, dans le domaine du marketing comme dans beaucoup d’autres, peuvent avoir différents horizons de temps. On distingue généralement le court terme (de quelques jours à quelques semaines), le moyen terme (de quelques mois à un an), le long terme (un à trois ans) et la « prospective » (au-delà de trois ans).

Exemple

Un des cas les plus fameux d’analyse prospective des marchés est celui de Shell qui, au début des années 1970 en se fondant sur l’observation attentive des évolutions sociologiques en Iran, avait prévu la révolution islamique, les bouleversements géopolitiques et la rupture des approvisionnements qui s’en est suivie, entre 1978 et 1980. En effet, les imams dans l’Islam chiite vivent principalement des subsides de la population locale. Compte tenu du développement économique du pays à l’époque du Shah et du taux important de migrations des populations villageoises vers les villes, le groupe pétrolier avait souligné le problème d’une possible rupture des moyens de subsistance des chefs religieux vers la fin des années 1970. Les tensions politiques, sociologiques et migratoires aidant, le pouvoir religieux a alors tenté avec succès de renverser le pouvoir laïc et autoritaire du Shah à son profit. L’un des principaux chefs spirituels du pays, l’imam Khomeiny, exilé en France, a alors été en mesure de revenir dans son pays en 1979 pour y instaurer la révolution islamique. On connaît la suite…

Ces prévisions peuvent être faites dans deux optiques différentes : tantôt on a besoin de prévoir l’évolution spontanée du marché, c’est-à-dire les tendances profondes sur lesquelles l’entreprise n’a pas de prise et auxquelles elle doit s’adapter ; tantôt il s’agit de prévoir les réactions ou réponses probables du marché à des décisions envisagées par l’entreprise.

La première optique consiste à se demander comment évoluera le phénomène auquel on s’intéresse (par exemple les ventes) indépendamment des actions que pourrait mener l’entreprise. Cette optique est valide soit dans l’hypothèse où l’on considère que les actions éventuelles de l’entreprise n’ont pas d’incidence significative sur l’évolution du phénomène, soit dans le cas où l’on cherche à savoir ce qui se passerait si l’on ne changeait rien à la politique actuelle de l’entreprise.

Exemple

Un producteur de thon en boîte dont la part de marché est de 0,1 % et qui sait par conséquent que sa politique de production, de prix et de communication n’est pas de nature à influencer significativement la demande globale, peut néanmoins chercher à prévoir l’évolution spontanée de la demande et suivre les comportements alimentaires ou les cours du thon dans les prochains mois – voire les prochaines années – de façon à décider, par exemple, s’il a intérêt à développer ses propres activités ou à les diversifier sur d’autres domaines.

La deuxième optique consiste à prévoir quelles seraient les conséquences (en termes de ventes, par exemple) de telle ou telle décision marketing qu’envisage de prendre l’entreprise : le lancement d’un produit nouveau, un changement de prix, une campagne publicitaire, etc. Les actions de l’entreprise, loin d’être considérées comme négligeables ou neutres, deviennent alors un facteur essentiel de la prévision.

C’est cette optique qui doit être adoptée dans les cas, fort nombreux, où une entreprise hésite entre plusieurs actions marketing et cherche à choisir la meilleure, à la lumière de leurs conséquences probables.

3.2 Les méthodes de prévision

Les principales méthodes de prévision sont au nombre de quatre.

■ Les méthodes qualitatives

Ces méthodes qualitatives se rapprochent de la prévision intuitive dans la mesure où elles font encore une grande place à la subjectivité, mais elles s’en distinguent par une plus grande formalisation. Elles reposent essentiellement sur trois sources d’information possibles : opinions des vendeurs, opinions d’experts externes à l’entreprise, prévisions par analogie.

Exemple

Pour prévoir la fréquentation que pouvait espérer Disneyland Paris, ses responsables se sont d’abord appuyés sur des analogies avec les Disneyland américains et japonais. Leurs premières estimations ont d’ailleurs été largement battues en brèche. Les spécificités culturelles et les sensibilités particulières de l’opinion française à l’égard de Disney ont d’abord obligé l’entreprise à revoir ses chiffres à la baisse avant de pouvoir atteindre une vitesse de croisière plus conforme aux premières estimations, quelques années après l’ouverture du parc.

■ Les enquêtes sur les intentions d’achat

Une méthode parfois utilisée pour prévoir les ventes d’un produit consiste à demander aux acheteurs potentiels de ce produit, dans le cadre d’une enquête, quelles sont leurs intentions d’achat, à un horizon temporel déterminé. Une telle enquête peut être menée soit auprès de l’ensemble de la population à laquelle on s’intéresse (par exemple s’il s’agit d’entreprises relativement peu nombreuses) soit auprès d’un échantillon représentatif de cette population.

■ Les méthodes statistiques de prévision

Les méthodes de prévisions fondées sur une analyse statistique de données passées s’inspirent de l’idée selon laquelle l’avenir peut être lu dans le passé. Cette idée est d’autant plus plausible que le phénomène dont on cherche à prévoir l’évolution future a déjà une histoire et que cette histoire est bien connue. C’est le cas, par exemple, pour les ventes d’un produit ou d’une marque existants, pour lesquels on dispose de statistiques de ventes précises. Les méthodes statistiques de prévisions peuvent être classées en deux familles distinctes, fondées sur des postulats (ou hypothèses) différents : une première famille, appelée extrapolation des séries chronologiques, s’appuie sur l’hypothèse selon laquelle l’évolution future (des ventes, par exemple) prolongera les tendances constatées dans le passé. Dans cette optique, plusieurs méthodes peuvent être prises en considération : extrapolation à vue, moyenne mobile, lissage exponentiel, méthode de décomposition des tendances.

Exemple

La consommation mensuelle d’énergie électrique dans la sidérurgie fait apparaître des fluctuations conjoncturelles fortes d’une période à l’autre et il est généralement difficile de dégager visuellement une tendance. On peut alors parfois remplacer, sur un graphique, les valeurs de chaque période par la moyenne des n dernières périodes (n restant constant). Cette moyenne mobile a souvent une forme plus régulière que celle des consommations périodiques brutes, et permet de faire apparaître et de prolonger une tendance simple (comme le montre le schéma ci-après).

Figure 1.1 Calcul d’une moyenne mobile

La seconde famille de méthodes, appelée modèles économétriques, ne cherche pas à mettre en évidence les tendances du passé, mais à découvrir les facteurs explicatifs des ventes passées pour en prévoir l’évolution future.

Exemple

Une analyse de régression multiple a permis de constater que les ventes annuelles de literie s’expliquaient assez bien par l’équation suivante :

Vi = V0 + αM + βC + γR + δT

où :

Vi = ventes de l’année i ;

V0 = constante qui représente un niveau de ventes de base à partir duquel les autres variables exercent leurs effets ;

M = nombre de mariages de l’année ;

C = nombre de logements construits dans l’année ;

R = revenu moyen des ménages ;

T = le temps (il prend la valeur 1 la première année, 2 la deuxième année, etc.).

α, β, γ, δ, sont des coefficients qui représentent le degré d’influence exercée par chacune des variables sur le niveau des ventes. On les appelle coefficients de régression.

La méthode de régression multiple permet non seulement de calculer les coefficients de régression qui expliquent le mieux l’évolution passée des ventes, mais aussi de mesurer la « qualité de l’explication », sous forme d’un coefficient de corrélation qui traduit d’une manière synthétique l’ampleur des écarts entre les chiffres théoriques que l’on aurait dû constater si l’équation de régression avait été parfaitement exacte et ceux que l’on a observés effectivement.

Lorsque, à partir d’un certain nombre de variables explicatives, on a pu calculer une équation de régression dont le coefficient de corrélation est élevé, c’est-à-dire qui rend compte d’une manière assez précise des chiffres observés dans le passé, on peut se servir de cette équation pour prévoir l’évolution future du phénomène auquel on s’intéresse. Il suffit, pour cela, d’introduire dans l’équation les valeurs prévisibles de chacune des variables explicatives, pour la période future considérée. À partir de l’équation de régression établie sur les ventes passées de lits, on peut donc prévoir les ventes de lits de l’année suivante en introduisant dans l’équation le nombre de mariages, le nombre de logements construits et le revenu moyen des ménages, tels qu’on les prévoit pour l’année considérée.

■ Les méthodes de simulation et les méthodes expérimentales

La quatrième et dernière famille de méthodes de prévision est utilisée exclusivement pour prévoir les réponses probables du marché à des actions hypothétiques de l’entreprise et constitue souvent la méthode la plus fiable et parfois même la seule possible. Elle consiste à mettre en œuvre, d’une manière plus ou moins artificielle, les décisions envisagées et à en observer les effets. Lorsque cette mise en œuvre se fait d’une manière abstraite (ou si l’on préfère, « sur le papier »), il s’agit de méthodes de simulation. Lorsqu’elle se fait d’une manière concrète, sur le terrain, il s’agit de méthodes expérimentales (ou de tests). Parmi ces tests, nous verrons notamment les marchés témoins qui seront plus largement développés dans le chapitre 3 consacré à la politique de produit et à l’innovation.

Pas plus que la prévision météorologique ou la prévision financière, la prévision dans le domaine du marketing n’est certaine et précise. Toutes les méthodes disponibles comportent en effet des insuffisances et des risques d’erreur :

les méthodes qualitatives sont lourdement tributaires des erreurs de jugement possibles des prétendus « experts » ;

les enquêtes sur les intentions d’achat postulent que les actes futurs coïncideront avec les intentions actuelles déclarées, ce qui n’est pas toujours vrai, loin s’en faut ;

l’extrapolation des tendances observées dans le passé exclut l’hypothèse d’un changement de ces tendances. Et comme les crises économiques, sanitaires ou géopolitiques répétées ont pu le démontrer, il s’agit souvent là d’hypothèses lourdes et hasardeuses ;

de la même façon, les modèles économétriques s’ajustent rarement d’une manière parfaite aux observations historiques et supposent, en outre, l’invariance future des relations mises en évidence dans le passé ;

les tests et expériences, même sous la forme particulièrement réaliste d’un marché témoin, ne reproduisent jamais les conditions de la réalité d’une manière tout à fait fidèle.

En outre, les méthodes de prévision ont toujours un coût qui, pour certaines d’entre elles, peut être très élevé. Néanmoins, même imparfaites, les méthodes de prévision sont souvent indispensables au marketing. Le choix de la méthode doit se faire au coup par coup, en fonction du problème posé, et il implique toujours un arbitrage entre des considérations de coût et de délai, d’une part, de fiabilité et de précision, d’autre part.

4 Sources des données

À ce stade préliminaire de l’étude du marché, il faut savoir se servir au maximum de données secondaires, c’est-à-dire d’informations disponibles sur Internet ou déjà recueillies par d’autres organismes (collectées de « seconde main » pour ainsi dire) auxquelles on peut avoir simplement et rapidement accès moyennant un coût minimum. En France, les principales sources de données secondaires classiques sont :

l’INSEE, Institut national de la statistique et des études économiques (www.insee.fr/) ;

le Commissariat général à la stratégie et à la prospective (www.strategie.gouv.fr) ;

les ministères – notamment le Ministère de l’économie, de l’industrie et du numérique (www.economie.gouv.fr) ou encore ceux du Commerce, de l’Agriculture, du Tourisme, etc. ;

le MEDEF, Mouvement des entreprises de France, organisation patronale réunissant les dirigeants des entreprises françaises (www.medef.com/) ;

les chambres de commerce et d’industrie (www.cci.fr) ;

les syndicats professionnels par branche (travaux publics, automobiles, industries alimentaires, etc.) ;

les analyses sectorielles de sociétés comme Xerfi (www.xerfi.com) ou encore les sociétés d’études spécialisées par secteur d’activité (le Centre d’analyse et de prospective de l’assurance par exemple).

En dehors de ces sources d’information « classiques », il convient de souligner qu’Internet représente un moyen de renseignement extraordinairement prolifique. Les difficultés liées à la recherche sur Internet ont trait à l’abondance davantage qu’à la rareté des informations disponibles. C’est la sélection des informations pertinentes qui constitue aujourd’hui le principal attribut et la première complexité d’une recherche bien menée sur Internet.

C’est seulement dans les cas où les données disponibles ne permettent pas d’évaluer, même approximativement, la taille, la structure générale et les tendances du marché qu’il faut avoir recours à des moyens d’information plus coûteux – notamment aux enquêtes, qui seront traitées un peu plus loin. À cet égard, l’une des méthodes d’enquête les plus utiles pour étudier la taille, la structure et l’évolution des marchés de biens de consommation est celle des panels (cf. chap. 2, sect. 5).

Section 3

Analyse des éléments pertinents de l’environnement

On peut définir l’environnement d’une entreprise comme l’ensemble des facteurs susceptibles d’exercer une influence sur ses activités mais qui échappent presque totalement à son contrôle.

Exemples

Pour une entreprise fabriquant des « petits pots » pour bébés, l’évolution démographique (nombre de naissances) est un facteur d’une importance capitale et sur lequel elle n’a pas de moyens d’action.

La réglementation européenne interdisant désormais l’utilisation des solvants chlorés dans le domaine industriel a posé problème à ceux des groupes chimiques qui étaient largement impliqués dans leur fabrication, leur distribution et leur commercialisation.

Les dirigeants d’une entreprise – parce qu’ils baignent eux-mêmes depuis longtemps dans cet environnement et parce qu’ils en ont intériorisé les traits principaux – n’éprouvent pas toujours le besoin de l’analyser de manière systématique et formelle. Mais l’entreprise, qui envisage de couvrir un pays nouveau ou se lancer sur un nouveau marché, devrait systématiquement procéder à l’analyse préalable de ses environnements.

1 Environnement démographique

Quelle est la taille, la structure par âge, par catégorie socioprofessionnelle, par catégorie d’habitat, par régions, etc., de la population, et quelles sont les tendances prévisibles de ces différentes caractéristiques ?

Exemple

Depuis une dizaine d’années, les principaux changements démographiques en France susceptibles d’affecter la plupart des entreprises de biens de grande consommation sont :

la croissance relative du nombre des naissances ;

l’accroissement régulier de la proportion de personnes âgées au sein de la population nationale ;

l’augmentation continue mais plus faible de l’espérance de vie ;

la diminution de la taille moyenne des familles et l’accroissement du nombre des foyers monoparentaux.

2 Environnement économique

Quel est le produit national par habitant, quelle est la part des différents secteurs dans ce produit national, quel en est le taux de croissance global et par type d’activités ? Quel est le revenu moyen par tête ? Quelles sont les tendances de la consommation par grandes catégories de biens et de services ?

Exemples

Après avoir connu des taux de croissance élevés pendant plus de 50 ans, l’industrie pharmaceutique, en butte à la réduction des dépenses de santé et la copie de certaines de ses molécules les plus profitables par des fabricants génériques, voit son chiffre d’affaires en France comme en Europe se stabiliser depuis 2005.

Les grands fabricants de produits d’entretien sont obligés de repenser le conditionnement de leurs produits pour pouvoir les vendre aux populations rurales de l’Inde ou du Pakistan. Compte tenu du pouvoir d’achat moyen dans ces régions, les shampoings, les détergents ou les dentifrices ne doivent plus se vendre sous des formes devenues standards en Occident (baril, paquet, vaporisateur, etc.) mais à l’unité sous forme d’échantillons.

3 Environnement socioculturel

Quelle est la répartition de la population par niveaux d’instruction ? Quelles sont les religions dominantes et quelle est l’intensité de la pratique religieuse ? Quels sont les modes de vie, les normes et les valeurs sociales les plus répandues ?

De telles questions sont évidemment d’une grande importance pour une entreprise française qui s’apprêterait à s’implanter dans un pays dont la culture est très différente, comme le Japon ou l’Égypte par exemple. Mais les responsables marketing se les posent parfois aussi à propos de leur propre pays, lorsqu’ils ont le sentiment que des changements culturels profonds s’y dessinent. C’est ainsi qu’en France et dans d’autres pays occidentaux, des études sont menées sur l’évolution des styles de vie et des valeurs morales ou sociales dominantes. Ces études ont mis en évidence, tout au long des années quatre-vingt-dix, le déclin de certaines valeurs traditionnelles, telles que la discipline ou le culte du travail et de l’épargne, et l’influence croissante d’autres valeurs telles que la tolérance (permissive society), l’hédonisme, l’individualisme, le loisir, etc.. Depuis le début du siècle – et sous l’influence de crises majeures et répétées – on observe un déclin de la frénésie de consommation, une recherche de l’authenticité sous toutes ses formes et une attention plus grande portée par les consommateurs au rapport qualité-prix des produits qu’ils achètent. On peut, parallèlement, souligner deux évolutions socio-culturelles majeures :

le consommateur n’est pas seulement une machine « à appréhender et à traiter des signaux » (publicité, prix, qualité, disponibilité des produits, etc.) au comportement presque mécanique mais, de façon plus complexe, un individu sensible et affectif à la recherche d’émotions, de relations, de différences et d’exaltations. D’une économie classique et raisonnée, mettant en exergue la valeur technologique et utilitaire du produit, on se rapproche ainsi d’une véritable économie de l’expérience, préfigurée par des sociétés comme Apple, Starbucks, Virgin ou le Club Méditerranée par exemple ;

la participation et l’implication du consommateur au sein de la transaction économique se sont singulièrement accrues. Le client devient ainsi de plus en plus acteur de sa propre consommation. Par définition même, le consommateur, dans une économie de l’information, en est aussi le co-producteur dans la mesure où c’est lui qui, utilisant cette information, lui confère sa véritable valeur. À cet égard, la formule développée par Ikea – où le consommateur transporte et monte lui-même son meuble en kit – illustre historiquement cette participation active du consommateur.

Exemples

Face aux questions liées à la santé, le sida a été un facteur déterminant de l’attitude des patients et des malades envers le corps médical. L’opinion s’est rendue compte que les malades pouvaient prendre en charge leur maladie, qu’ils pouvaient être acteurs de la santé publique. Les médecins eux-mêmes, en butte à des critiques de plus en plus ouvertes exprimées par les associations de patients, se sont rendus compte des évolutions comportementales de leur « clientèle » et souhaitent désormais – même si certains ne l’expriment pas aussi clairement – conseils et soutien de la part des laboratoires pharmaceutiques pour pouvoir établir de meilleurs rapports avec leurs patients. De ce fait, la proposition commerciale d’un laboratoire – au-delà de la performance technologique des molécules développées – doit pouvoir s’organiser en partie autour des évolutions comportementales et sociologiques du patient et des nouvelles relations nécessaires pendant la consultation.

Avec Internet, les investisseurs en bourse sont devenus plus compétents et ont obtenu, grâce aux nouveaux opérateurs, une meilleure « lisibilité » du marché. Les opérateurs en ligne (Boursorama ou Selftrade en France, Charles Schwab aux États-Unis par exemple) fournissent un logiciel gratuitement qui permet à leur client d’optimiser eux-mêmes l’ensemble de leurs placements financiers et de réagir rapidement à des fluctuations de marché. La société de courtage ne s’occupe plus que de réaliser les ordres passés par ses clients et les prestations de conseil ont ainsi totalement disparu de la « panoplie » des services proposés par certains brokers à leur clientèle.

4 Environnement juridique

Quelles sont les principales législations susceptibles d’avoir une incidence sur les activités de l’entreprise, qu’il s’agisse d’interdiction de vendre certains produits, de restrictions concernant la publicité, de limitations quant aux méthodes de vente ou au choix des canaux de distribution, de réglementation des prix, etc. ?

Exemples

Les réglementations concernant la récupération, la destruction ou le recyclage des emballages perdus peuvent avoir des incidences importantes sur la politique de packaging des fabricants de yoghourts ou d’eau minérale.

Les directives de Bruxelles concernant la libéralisation du secteur de la distribution d’énergie en Europe ont des répercussions importantes sur les orientations stratégiques des opérateurs nationaux et l’autorisation qui leur est accordée ou non dans le domaine de la vente directe, de la politique de prix ou des acquisitions d’entreprise.

5 Environnement technologique

Enfin, il peut être intéressant pour une entreprise d’analyser les tendances technologiques susceptibles d’avoir, à court ou moyen terme, une incidence sur son marché.

Exemples

Dans une entreprise de presse dont une large part des ressources provient de ses recettes publicitaires, il convient de se tenir informé des perspectives de développement de nouveaux médias – journaux gratuits, télévision par câble ou par satellite par exemple – qui pourraient entraîner des changements importants dans la répartition actuelle de la publicité par média.

Les réseaux IP (Internet Protocol) ont déjà révolutionné la communication des données et sont en passe d’avoir les mêmes conséquences sur les communications vocales. Les transformations en cours et les évolutions possibles liées aux technologies VoIP (Voice over Internet Protocol) sont absolument extraordinaires. Alors qu’Internet avait été jusqu’alors une bénédiction pour les opérateurs de télécommunications, il représente aujourd’hui un risque gigantesque : celui de rendre obsolètes plus de 1 000 milliards d’euros d’investissements dans des infrastructures téléphoniques « classiques »…

6 Environnement concurrentiel

La concurrence se définit comme une situation économique résultant de l’interaction des entreprises qui rivalisent sur un marché à l’achat ou à la vente.

On dira d’un marché qu’il est concurrentiel lorsqu’il existe un grand nombre de producteurs offrant des produits similaires ou substituables et un grand nombre de demandeurs potentiels exerçant leur pouvoir de choix entre les alternatives proposées. S’il n’existe qu’un producteur, on parle de situation de monopole. Dans le cas où il y a un petit nombre d’offreurs, il s’agit alors d’un oligopole.

Il est important pour l’entreprise de bien connaître les sources de concurrence auxquelles elle peut être éventuellement exposée et les techniques utilisées pour mieux comprendre, analyser et suivre ces facteurs de concurrence. À cet égard, le marketing voit aujourd’hui son rôle davantage reconnu dans des approches telles que l’analyse concurrentielle et l’intelligence économique.

■ L’analyse concurrentielle

Figure 1.2 Les paramètres de la concurrence et leur suivi

Comme l’expose la figure 1.2, l’analyse du contexte concurrentiel est généralement schématisée en mettant en évidence cinq forces ou sources de rivalité potentielles, qui s’exercent directement ou indirectement sur les entreprises d’un domaine d’activité :

les concurrents directs ;

les entrants potentiels ;

les clients et les distributeurs ;

les fournisseurs ;

les produits de substitution.

Ces cinq forces n’ont pas la même intensité à chaque instant et leur influence respective sur la structure concurrentielle d’un secteur peut évoluer au fil du temps. De la même façon, l’état ou les pouvoirs publics peuvent jouer un rôle moteur et dynamique dans la structure concurrentielle d’un secteur (législation, mesures d’urgence, protectionnismes divers, relations diplomatiques, etc.)

Exemple

La cellule de continuité économique de Bercy a été créée en 2009 pour suivre les conséquences économiques liées à la pandémie de grippe aviaire, réactivée en 2010 suite à la crise des hydrocarbures et en 2012 après la chute du régime de Ben Ali en Tunisie. Après les attentats du 13 novembre 2015, plusieurs secteurs de l’économie ont vu leurs clients disparaître – particulièrement en soirée. Les hôteliers ont eu à subir de nombreuses annulations, les entreprises du monde du spectacle ont, dans les jours qui ont suivi les attaques, fait part de baisses de fréquentation pouvant aller jusqu’à 70 %. Près d’un mois plus tard, les choses semblaient s’être un peu normalisées ; les grands magasins parisiens ayant même retrouvé leur clientèle habituelle d’avant les fêtes de Noël. Le gouvernement – qui a chiffré les répercussions économiques des attaques à deux milliards d’euros, l’équivalent de 0,1 point du PIB français – a mis en place de nombreuses mesures destinées à atténuer les effets de la crise : mesures de sécurité renforcées dans les centres commerciaux, possibilité de négocier des délais de paiements auprès des services des impôts, dispositifs mis en place par Bpifrance pour les entreprises fragilisées.

Dans une perspective dynamique, l’entreprise doit s’assurer de leur évolution pour anticiper les changements ou les ruptures probables du secteur et les problèmes éventuels que de telles forces peuvent exercer sur son devenir et sa rentabilité à terme. Les méthodes de prévision, qualitatives ou expérimentales, dont il est ici question ont été exposées à la section précédente.

Exemples

L’introduction des mécanismes à quartz au sein de l’industrie horlogère a profondément modifié les règles du jeu de la concurrence entre les acteurs du secteur. D’une optique centrée autour de la précision, de la fiabilité, de la réputation et du prestige d’artisans-horlogers traditionnels organisés en petites structures, la logique est devenue celle d’un secteur industriel et mondial par essence, reposant sur des principes de fabrication en large série à très faible coût unitaire. Cette nouvelle logique a non seulement signifié la domination de nouveaux entrants asiatiques, en particulier sur le bas de gamme, mais aussi la disparition d’un grand nombre de fabricants de mécanismes classiques – principalement français, suisses et américains – qui n’ont pas pu s’adapter à ces nouvelles conditions.

La pénétration, sur le secteur de la santé, de nouveaux acteurs issus du monde de l’information (Google ou Apple notamment), spécialistes dans la collecte des données, risque de modifier radicalement les logiques stratégiques d’un secteur occupé jusqu’alors par les laboratoires pharmaceutiques – spécialistes du développement moléculaire et des thérapies bio-cellulaires. À partir du moment où ces nouveaux acteurs disposeront de données sur les individus et leur environnement en quantité suffisante, ils seront probablement aptes à poser des diagnostics sur les patients plus fiables et plus rapides et rendront obsolète tout un pan de la santé bâti autour d’une approche médicale « classique ». En collectant des données sur les recherches effectuées par les internautes (sirops sur la toux par exemple), Google est déjà apte à détecter des épidémies avant même les instituts de veille sanitaire qui doivent attendre que les remontées des hôpitaux ou des cabinets médicaux aient pu lentement s’exprimer.

■ L’intelligence économique

L’environnement d’un secteur donné ne reste jamais longtemps stable, entraînant avec lui le changement des conditions du marché. Prévoir et gérer ces changements est l’un des rôles majeurs du marketing car le changement naît précisément du marché et de l’évolution de son environnement.

Procédant par expérimentation et par essais successifs, les méthodes de suivi de la concurrence sont une démarche dynamique au terme de laquelle pourront être identifiés les marchés potentiels et les futurs possibles de l’entreprise. Dans la phase initiale de l’étude, la gamme des « probables » n’est donc pas limitée et tous les scénarios doivent être envisagés. Ce type d’étude repose à la fois sur des recherches documentaires et des interviews d’experts qui, confrontées à des analyses de résultats, permettront progressivement de réduire la gamme des possibles.

La veille (ou intelligence) économique repose sur une collecte d’informations issues de multiples horizons, qui peut provenir de sources formelles (presse, banques de données, etc.) ou informelles (contacts avec les clients, les fournisseurs, etc.). Pour être efficace et remplir son rôle de prévision des changements de l’environnement, la veille doit être aussi globale que possible. Elle s’applique sur chacune des cinq forces de rivalité au sein d’un domaine d’activité. Ainsi définies, les veilles sont essentiellement de quatre types : technologique, commerciale, environnementale et concurrentielle.

Souvent utilisée de manière défensive – c’est-à-dire pour se prémunir contre les assauts de la concurrence et conserver une position donnée dans un secteur – la veille peut également être un outil d’action appliqué à l’innovation ou à l’amélioration continue qui permet d’identifier des opportunités ou des tendances porteuses.

Dans cette optique, un des principaux outils d’analyse et de suivi est celui du benchmarking. Le benchmarking consiste à évaluer et tenter d’améliorer le potentiel et les performances de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Cette méthode, reposant sur une analyse comparative permanente, pose, bien évidemment, certaines difficultés relatives au recueil d’informations.

L’écoute, non pas nécessairement de la demande globale, mais des clients et de leurs remarques, de la force de vente, des distributeurs et des éventuels prescripteurs, est un axe essentiel de la démarche. En leur temps, les Japonais ont ainsi pu démontrer au reste du monde l’efficacité et la pertinence de ce type d’approche. À l’instar des Japonais, les systèmes de renseignement mis en place par les entreprises doivent être capables de transmettre à leurs salariés des informations stratégiques et « lisibles » en un temps record pour leur permettre un usage intensif, rapide et offensif de l’information.

L’essentiel

La description générale du marché et de son environnement est un type d’étude du marché qui ne constitue généralement que le préalable à des études plus approfondies. Ce type d’étude comporte trois rubriques principales.

■ Définition du marché

Le marché auquel s’intéresse une organisation doit normalement être défini comme l’ensemble des prestations ou des solutions avec lesquels les produits de l’entreprise sont en concurrence, et contre lesquels elle peut, par son action propre, lutter avec une certaine efficacité.

■ Évaluation globale de la taille, de la structure et de l’évolution du marché

Ces données générales peuvent souvent être recueillies grâce à des études « documentaires » légères, auprès de sources publiques ou professionnelles et par des méthodes plus complexes de prévision concernant l’évolution future du marché. Le choix entre ces méthodes doit se faire au coup par coup, en fonction de chaque problème posé. Il implique presque toujours un arbitrage entre des considérations de coût et de délai, d’une part, de fiabilité et de précision, d’autre part.

■ Analyse des éléments pertinents de l’environnement

Cette analyse peut porter sur l’état actuel et les tendances de l’environnement démographique, économique, socioculturel, juridique, technologique et surtout concurrentiel du marché auquel on s’intéresse.

Cas d’entreprise

Airbnb : chez vous, partout dans le monde… même à Cuba !

On ne présente plus Airbnb, les Nations Unies du voyage, telle que l’entreprise s’est un moment définie. Fondée en 2008 à San Francisco par Brian Chesky, Nathan Blecharczyk et Joe Gebbia, son ascension a été fulgurante et les chiffres sont vertigineux : 1,5 million d’annonces postées par an dans 34 000 villes réparties sur 190 pays. Paris, avec ses 50 000 annonces annuelles, est la première ville du monde en terme de nuitées pour la start-up californienne – alors même que la capitale compte déjà 80 000 chambres d’hôtel. La plateforme en ligne – qui fonctionne sur le modèle de l’économie collaborative – a remporté un succès phénoménal au cours de ses quelques années d’existence. En 2014, l’entreprise est évaluée à 10 milliards de dollars alors que, six mois plus tard, le groupe est valorisé à 25 milliards de dollars… En comparaison, un vieil et puissant acteur comme Marriott International – groupe hôtelier américain propriétaire des hôtels Ritz-Carlton ou Bulgari – est seulement valorisé à 21 milliards de dollars.

Airbnb permet de réserver des logements entre particuliers et repose sur l’idée d’être davantage qu’un simple opérateur en ligne. Son slogan Belong anywhere (chez vous, partout dans le monde) suggère un sentiment d’appartenance dans n’importe quel endroit du monde. La proposition de l’entreprise est en adéquation avec certains changements majeurs de la société – recherche de l’échange et du partage, consommation d’expériences, appartenance communautaire. Airbnb ne vend pas seulement un endroit où passer la nuit mais propose aussi quoi faire pendant un séjour et avec qui. L’entreprise se veut « courtier relationnel ». Elle met en contact des hôtes et des voyageurs en promettant l’authenticité de l’expérience vécue. L’offre d’Airbnb, ce n’est pas seulement la chambre, c’est tout un écosystème et un voyage en soi. C’est une chance donnée à l’hôte de découvrir l’âme d’un pays, au contact direct de ses habitants, de l’approcher en rencontrant les natives tout en étant hébergé dans des quartiers plus authentiques que touristiques à portée des moyens de chacun – les offres du site varient en effet de petits appartements situés dans des quartiers populaires à des châteaux de bord de mer privatisés.

Bien qu’Airbnb s’apparente à une véritable et rapide success story, l’entreprise rencontre encore des difficultés qui limitent son développement. Son expansion internationale a donné lieu à controverses : concurrence aux petits hôtels, on reproche à la société de tirer les loyers vers le haut. Les questions réglementaires constituent aussi un enjeu majeur pour l’entreprise – politiques réglementaires et tarifaires variant d’ailleurs assez sensiblement d’une ville à l’autre. Dans la plupart des pays, les lois régissant le séjour sont anciennes et ne prennent en compte ni les nouvelles pratiques digitales ni les modèles économiques en rupture avec les pratiques installées. À New York, les locataires n’ont pas le droit de sous-louer leurs appartements pour des périodes de moins de 30 jours sauf si le propriétaire est présent. À Portland, Amsterdam ou encore à Paris, l’entreprise est obligée de récolter la taxe de séjour et de la reverser aux organismes concernés. Airbnb fait aussi l’objet de nombreuses accusations de la part des hôteliers locaux sur des pratiques de concurrence déloyale. Quant aux acteurs publics, ils lui reprochent parfois une forme d’évasion fiscale – sans comprendre que l’entreprise complète, plus qu’elle ne cannibalise, les revenus générés dans chaque ville.

Pressentant que les rapprochements diplomatiques instaurés entre Cuba et les États-Unis vont rapidement trouver une issue favorable et voulant prendre de vitesse les grands groupes hôteliers américains, Airbnb annonce – dès avril 2015 – son développement à Cuba par une publicité publiée dans le New York Times, créée pour l’occasion par l’agence TBWA : « One giant leap for man’s kindness : the doors to 1,000 real Cuban homes are now open to you » (un bond de géant pour l’hospitalité humaine : mille maisons cubaines vous sont désormais ouvertes). Le discours peut sembler quelque peu grandiloquent mais le fait, pour une entreprise américaine, de s’implanter à Cuba est effectivement un pas de géant. Il est, par ailleurs, indéniable que l’arrivée d’Airbnb sur l’île représente une opportunité financière importante pour de nombreux Cubains. Le revenu moyen officiel s’élève à 20 $ par mois seulement alors que les premiers prix moyens d’une nuitée sur l’île se montent à 25 $ … En louant une chambre ne serait-ce qu’une seule nuit, un cubain peut ainsi doubler son salaire officiel !

Mais dans un pays encore soumis à la dictature, Airbnb fait face à des problèmes d’infrastructure qui mettent en cause son business model habituel. D’après l’organisation Freedom House basée à Washington, le premier de ces problèmes est le fait que 5 % seulement des Cubains ont accès à une connexion internet privée. Les chiffres du gouvernement portent ce pourcentage à 25 % – prenant en compte les Cubains ayant accès à une connexion publique. On estime que 70 à 80 % des annonces passent par des personnes différentes des propriétaires. Mais certains propriétaires se débrouillent en utilisant leur connexion au travail, celle de leurs voisins, ou encore des relations à l’étranger. Cet obstacle pourrait sembler rédhibitoire pour un opérateur en ligne qui, partout ailleurs, requiert une connexion internet de la part de ses clients comme de ses prestataires. Pour s’assurer de pouvoir fonctionner sur l’île, Airbnb a fait le choix de s’adosser à un système déjà en place – celui des casas particulares, sorte de chambres d’hôtes gérées par de petites agences locales qui mettent en relation touristes et propriétaires. Ces agences disposent généralement d’un bon accès à internet. Certaines d’entre elles étaient déjà présentes sur des sites tels que Tripadvisor mais Airbnb leur offre une visibilité et une valeur symbolique supplémentaires.

Du côté de l’entreprise américaine, on affiche une certaine humilité : « nous tâchons de nous intégrer dans la culture locale des micro-entreprises cubaines. Ce que les hôteliers cubains ont déjà fait depuis des décennies, nous l’avons commencé il y a quelques années à peine » affirme Kay Kuehne, directeur pour Airbnb dans la région. « Airbnb doit aussi veiller à maintenir de bonnes relations avec le gouvernement cubain qui a approuvé son implantation ». Ce genre de discours permet à l’entreprise de se donner une bonne image quand, dans d’autres villes comme à San Francisco, elle affiche parfois un peu d’arrogance.

Utiliser ce système des casas particulares permet aussi à l’entreprise de répondre à un autre problème : celui du paiement de la prestation. Car, si pour les voyageurs rien ne change et le paiement s’effectue toujours par carte de crédit, les propriétaires, eux, ne peuvent recevoir l’argent directement par transfert. Ceux qui dépendent d’agences locales reçoivent l’argent en espèces, d’autres par un tiers agréé. L’arrivée sur l’île d’une autre entreprise américaine, Mastercard, laisse augurer que les Cubains auront rapidement accès aux cartes de paiement et aux systèmes bancaires internationaux. Mais pour l’instant, des progrès restent à faire…

Grâce à Cuba, Airbnb sert à la fois deux objectifs. Faire un pari sur l’avenir et l’augmentation du tourisme à Cuba, d’une part, et s’assurer de conquérir un marché porteur avant les autres. Redorer une image parfois écornée par ses farouches détracteurs d’autre part – en affirmant vouloir rapprocher les deux pays, leurs peuples et leurs cultures. À cet égard, l’implantation cubaine d’Airbnb pourrait accélérer le développement des connexions locales et atténuer certaines des accusations portées contre l’entreprise dans d’autres pays (augmentation des loyers, locations illégales, etc.).

Si certains problèmes persistent, le succès de son lancement cubain est déjà réel. Ce n’est pas (encore) une manne financière pour Airbnb mais les Cubains et les touristes en quête d’authenticité y trouvent déjà leur compte. Malgré ce que pourrait laisser penser la reprise des relations diplomatiques entre les deux pays, les restrictions ne sont pas toutes levées et la législation américaine n’autorise l’entreprise qu’à proposer ses services aux réservations émanant des États-Unis pour le moment. Ceci étant et avec une augmentation de 20 % de la fréquentation touristique en 2015, les offres se sont déjà développées de façon affirmée – le prix moyen par annonce est désormais de 46 $ contre 25 $ au démarrage de l’aventure cubaine.

Dernier point, le gouvernement cubain vient de commencer à mettre en place des points d’accès wifi publics – en plus de la construction d’un câble de fibre optique reliant le pays au Venezuela. Ce genre d’évolution ne peut que favoriser l’implantation d’Airbnb à Cuba et laisse déjà entrevoir une remise en cause du système des casas particulares dont Airbnb souhaite se dispenser rapidement.

« Chaque fois que nous pensons avoir atteint la limite de notre modèle, un nouveau pays s’ouvre à nous » affirme Nathan Blecharczyk, l’un des trois co-fondateurs d’Airbnb. Corée du Nord mise à part, peu de pays vont désormais pouvoir s’ouvrir à l’entreprise. Mais après avoir séduit 190 nations, l’entreprise californienne doit encore trouver quelques solutions novatrices pour régler ses soucis juridiques et les contraintes réglementaires auxquelles elle est en butte. Davantage qu’une expansion géographique désormais limitée, ce sera probablement sa « dernière frontière » et la meilleure façon dont l’entreprise pourra continuer à croître.