Extrait gratuit du premier chapitre.

Avant-propos

Finies les Trente Glorieuses, fini le temps où tout le monde pouvait choisir la couleur de sa voiture pourvu qu’elle soit noire (Henri Ford). Nous sommes passés d’une période où les produits étaient rares à une époque où ce sont les clients qui sont rares, d’une société de consommation à une société considération où le client est devenu le maître du jeu.

En ces années 2010, la crise économique, la société d’abondance, la surconsommation, le suréquipement, la puissance de communication, de séduction et de volatilité d’Internet et du Web obligent les entreprises à devenir de plus en plus agiles pour retenir leurs clients.

Fini le temps « de la chasse » où il suffisait de se pencher pour cueillir de nouveaux clients. Nous sommes maintenant « au temps de l’élevage » où les clients chèrement acquis doivent être entendus, servis, écoutés, cajolés par des entreprises qui doivent sans cesse innover et développer des politiques de « customer care ».

La théorie des 4 P du marketing doit être revue sérieusement et être complétée par un 5e P : « People », c’est-à-dire les clients et les collaborateurs. Le « marketing client » est donc devenu une discipline à part entière dans les sciences économiques et de gestion depuis moins de 20 ans.

Les dirigeants sont traditionnellement focalisés sur la part de marché, la croissance et la rentabilité. Ce ne sont pas de vaines obsessions, mais elles le seront si ces mêmes dirigeants ne mettent pas le client au cœur du projet de leur entreprise.

Mon expérience de plus de 30 ans comme conseil auprès de grandes et de moins grandes entreprises m’a permis de partager la vision de nombreux dirigeants, de vivre à leurs côtés les difficultés pour faire passer leurs organisations de « techno centric » ou « ego centric » à « customer centric ». Je mène depuis des années une veille active sur le thème de la fidélité et de l’expérience client qui est une discipline très riche, vivante et en pleine évolution. Je reçois et partage cet intérêt avec des milliers d’hommes et de femmes passionnés dans le monde entier (dont beaucoup sont aux États-Unis !).

Je tiens un blog1 depuis 2010 sur la satisfaction, la fidélité et l’expérience client ; il doit contenir plus d’un millier d’articles. Il m’a donc paru intéressant, à l’aube des 20 ans de ma société, d’envisager la publication d’un ouvrage qui regrouperait les principaux billets que j’ai rédigés dans un ordre logique et plus pédagogique, enrichi de nombreux apports méthodologiques et pratiques.

J’ai voulu un ouvrage dans lequel les praticiens trouveront l’inspiration, la confiance et les arguments nécessaires à convaincre leurs dirigeants du rôle vital de la qualité de l’expérience client dans la solidité des comptes d’exploitation et dans l’avenir de leurs business plans, mais aussi un ouvrage dans lequel les étudiants, futurs praticiens, trouveront des clés pour s’insérer efficacement dans des entreprises et les faire entrer de plein pied dans l’économie de l’expérience client.

Les grands hommes : anciens et actuels

Vous trouverez dans ce livre quelques présentations d’hommes et de femmes, d’hier et d’aujourd’hui, qui ont apporté leur pierre à l’édifice de la qualité perçue et de l’expérience client.

Ces rubriques revêtent trois formes :

• Les grands anciens : il s’agit des portraits des pères fondateurs de la discipline qui nous permettent de prendre conscience que l’étude de la relation client n’est pas un phénomène de mode passager.

• Les experts contemporains : il s’agit d’hommes et de femmes actifs sur le plan académique ou professionnel. Ils font avancer notre science à l’aube du digital, de la mondialisation, de la société de consommation, de partage et de crise que nous connaissons.

• Les praticiens : il s’agit de témoignages d’hommes et de femmes responsables d’entreprises, clients ou relations qui m’ont fait l’amitié de participer à cet ouvrage via un billet. Je les en remercie, sans eux cet ouvrage n’aurait pas eu de chair et de vie.

Ces hommes et femmes sont présentés tout au long de cet ouvrage, sous le thème qui les concerne lorsque cela est le cas.

Les témoignages des praticiens figurent tous au long de l’ouvrage comme des respirations (ou comme des inspirations). Ne cherchez pas de relation entre leur présence et les thèmes qui les précèdent ou qui les suivent. S’il y en a une, c’est l’effet du hasard et de ma bonne fée… ■

1. « Sat & Fid : le blog de la Satisfaction et de l’Expérience Clients », blog.init-marketing.fr.

Introduction

Executive summary

►► Le client est la personne la plus importante pour toute entreprise, de nombreux termes existent pour parler des enjeux qu’il représente, parmi ceux-ci la satisfaction et la fidélité sont les plus importants, mais parle-t-on bien de la même chose ?

►► Les clients et l’entreprise, un grand malentendu qui mélange les futurs et les anciens clients avec les futurs et les anciens produits. Un peu de classement ne nuit pas à l’efficacité.

►► Comment mesurer la fidélité des clients et faire la distinction entre le comportement déclaratif et rationnel et le comportement réel, plus affectif et émotionnel ?

Le mot « client » est-il un gros mot ?

Introduisons ce livre sérieux par une page légère : l’inventivité de certains métiers pour ne pas prononcer le mot « client » est impressionnante.

Voici ci-dessous une liste de onze professions, loin d’être exhaustive…

Pour…

Vous êtes…

Un cinéma

Une compagnie aérienne

Un hôtelier

Un médecin

La Sécurité sociale

Une administration

Un restaurant

Un coiffeur

Un taxi

Un avocat

Une compagnie d’assurance

Une entrée

Un passager

Une chambre

Un patient

Un matricule

Un usager

Un couvert

Une coupe

Une course

Un dossier avant de devenir une affaire

Un assuré, puis un risque et enfin un sinistre

Quel mot employez-vous pour ne pas dire « client » ?

Au-delà de l’exercice amusant, on peut se poser la question : pourquoi nommer la prestation, le service (un couvert, une coupe) et pas l’individu, la personne ?

C’est le premier pas vers une survalorisation technique et la négation de la relation, de l’échange et de l’humain. C’est tenir l’individu à distance. Ne pas considérer l’homme dans la relation et dans son rôle de client, c’est vouloir affirmer une supériorité du produit ou de la prestation technique et ne pas se remettre en cause dans l’écoute des besoins et des attentes des clients, à chaque fois différents.

Un client, c’est changeant, versatile et volatile. « Un dossier c’est solide, je sais ce qu’il faut mettre dedans ! » Il faut cesser de croire que l’on est dans un marché B to B ou B to C. Nous appartenons tous au même marché : H to H (Human to Human). Nous sommes des humains qui avons des relations avec d’autres humains !

Les grandes définitions

Tout livre commence par la définition du sujet étudié, je vais donc me livrer à cet exercice.

La satisfaction

Pour avoir lu beaucoup d’ouvrages de chercheurs ou de praticiens, reconnaissons qu’il n’existe pas de définition unique de ce concept mais plusieurs idées qui évoluent autour des mêmes thèmes :

• Je vais tout d’abord retenir celle de France Qualité Publique dans son ouvrage de 2004 auquel j’ai eu l’occasion de participer : « la satisfaction est un jugement de valeur qui résulte de la confrontation entre le service perçu et le service attendu. »

• Je compléterai par la définition de Sylvie Llossa, publiée dans sa thèse de 1997 et reprise de certains de ses travaux : « la satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli ».

• Je terminerai par une des premières définitions historiques d’Yves Evrard en 1993 (notre métier est né dans les années 1990) : « la satisfaction est un état psychologique consécutif à une expérience de consommation ».

Le point commun de ces définitions est « la bonne réponse aux attentes des clients ». La difficulté vient donc de la définition de ces attentes.

Les attentes

Il existe des produits ou services sur lesquels nous avons une réelle maturité, une vraie expérience et pour lesquels nous « attendons » nécessairement quelque chose de précis. Mais il existe beaucoup d’autres produits ou services pour lesquels nous n’avons pas formulé d’attentes a priori et où celles-ci seront implicites (bien manger dans un restaurant, bien dormir dans un hôtel). La satisfaction va donc prendre corps autour des « bonnes et mauvaises surprises » qui vont accompagner une expérience de consommation d’un produit ou d’un service.

En ce sens, les études de satisfaction ne sont pas des études d’opinions, ce sont vraiment des études d’expérience. L’enjeu sera de savoir quels sont les éléments qui ont influencé une « bonne ou une mauvaise expérience qui a abouti à une bonne ou une mauvaise satisfaction ». Ces attentes seront donc :

• subjectives : c’est le client et lui seul qui définit les standards.

• individuelles : chaque client aura des attentes différentes.

• changeantes : en fonction des circonstances ou des événements. Le jour où je suis pressé n’est pas le même que le jour où j’ai le temps.

• évolutives : mon degré de maturité face à un service ou un produit déplace mes attentes, mon apprentissage me rend plus compétent et donc plus exigeant.

• comparatives : mes attentes vont toujours tenir compte des performances du marché, de vos concurrents directs et indirects.

La fidélité

La fidélité client est le résultat d’une attitude favorable d’un individu à une marque (un produit ou un service) qui se traduit par des achats répétés. Il existe en fait deux types de fidélité client :

• de conviction : la préférence exprimée après expérience et comparaison des offres concurrentes ;

• de paresse : qui s’alimente de trois courants :

– inertie : on se contente d’avoir trouvé un produit satisfaisant, la recherche du « mieux » ne mérite pas de temps et d’énergie ;

– peur du risque : ne pas perdre une solution « acceptable » et risquer de faire une erreur en changeant, la crainte de perdre est plus forte que la possibilité de gagner ;

– platitude : tout se vaut, aucune supériorité reconnue au produit ou à la marque, ré-achat de routine et d’habitude, fidélité par inertie.

On peut également distinguer :

– la fidélité exclusive : tous les produits de la catégorie ne sont achetés que chez un seul fournisseur ;

– la fidélité partagée : les produits services sont repartis entre plusieurs fournisseurs. On parle dans ces cas de « part de portefeuille ». L’enjeu consiste à essayer d’être le premier fournisseur chez son client et de devenir le fournisseur préféré…

La mesure de la fidélité

La fidélité des clients peut être mesurée par la fréquence de ré-achat des produits et services. Ceci est accessible en B to B ou sur des marchés « avec fichiers clients » dans lesquels chaque transaction peut être enregistrée.

Dans les autres marchés, seuls les études de marché et les sondages permettent de connaître le taux de fidélité des clients. On peut distinguer deux concepts :

• la fidélité « déclarée » ou l’intention d’acheter un produit ou un service de l’entreprise à la prochaine occasion : « si demain… » ;

• la fidélité « prouvée » par l’analyse du comportement d’achat historique : « au cours des dernières semaines… ».

Le lecteur trouvera dans cet ouvrage un chapitre consacré à la mesure de la fidélité des clients et à ses particularités.

Clients et produits d’aujourd’hui et de demain

Une entreprise est une matrice à quatre cases :

• les clients d’aujourd’hui ;

• les clients de demain (prospects) ;

• les produits/services d’aujourd’hui ;

• les produits/services de demain.

Figure 1 – Le périmètre des études de satisfaction

• La mesure de la satisfaction client doit s’efforcer de rester dans le premier carré : nos produits/services d’aujourd’hui auprès de nos clients d’aujourd’hui. L’exercice consiste à définir le « bon » périmètre des questions et des sujets qui doivent entrer dans une « bonne » mesure de satisfaction clients.

• Vouloir trouver des clients de demain pour nos produits/services d’aujourd’hui, relève du développement commercial, de la responsabilité des commerciaux et des marketeurs. Les études à mener sont des études de notoriété (sommes-nous connus ?), des études d’image (que pense-t-on de nous ?) ou éventuellement de performance concurrentielle (sur quoi sommes-nous meilleurs ; moins bons ?) mais non des études de satisfaction !

• Vouloir trouver des produits/services de demain pour nos clients d’aujourd’hui, relève du domaine de l’innovation, du rôle des marketeurs (encore eux), des services études et de votre service de veille. N’attendez pas d’une étude de satisfaction qu’elle vous donne les réponses à ce type de question. Vous pourrez sans doute y trouver des pistes « d’améliorations » sur vos produits/services existants, mais la véritable innovation viendra d’autres types d’études (créatives, qualitatives) et non des études de satisfaction !

• Vouloir trouver des produits/services de demain pour nos clients de demain relève du domaine de la diversification et souvent du ressort de la direction générale et des marketeurs (toujours eux). C’est bien entendu le carré le plus risqué, le plus inconnu et en aucun cas une étude de satisfaction n’apportera la moindre réponse à ce type de projet.

Vouloir garder ses clients d’aujourd’hui en optimisant sans cesse les produits et services d’aujourd’hui, voilà LE domaine de la mesure de la satisfaction.

Lors de la prochaine réunion de réflexion autour de votre projet de mesure de satisfaction client, de réflexion sur votre questionnaire, demandez-vous « dans quelle case » se situe cette demande, quelle est la nature de ces questions. Si vous sortez de la case 1, rappelez-vous votre premier objectif de qualité de service : satisfaire nos clients d’aujourd’hui avec nos offres d’aujourd’hui ! Tout le reste est sans doute important mais sort de cet objectif.

Vous pourrez ainsi mieux maîtriser vos projets, éviter le questionnaire « fourre-tout » dans lequel chacun met sa préoccupation du moment. Vous construirez des questionnaires courts et pertinents qui apporteront une véritable valeur ajoutée à votre entreprise en évitant la dispersion dans laquelle tout le monde cherchera à vous entraîner.

Figure 2 – Le périmètre des études de satisfaction (bis)

S’il vous manque un argument dites-vous que « vos clients perdus de demain sont des clients actifs aujourd’hui ».

Une bonne mesure de satisfaction vous permettra rapidement de savoir comment arrêter l’hémorragie des clients ou la politique du panier percé ! 13 % de clients gagnés – 11 % de clients perdus = 2 % de croissance annuelle !

L’essentiel

►► Il existe différents types de fidélités, celles qui créent de l’attachement et de l’implication et celles qui ne sont que de la paresse. Attachez-vous à toujours développer le premier type.

►► Lorsque vous pensez satisfaction, pensez toujours « clients d’aujourd’hui, produit d’aujourd’hui », vous risqueriez de vous disperser.

►► Tous vos futurs clients perdus sont aujourd’hui des clients actifs, faites tout ce qui est en votre pouvoir pour les retenir.

Avis d’expert

Rodolphe André, responsable performance client et fidélisation, groupe APRIL

À l’issue d’un cursus spécialisé en marketing, ma carrière s’est rapidement orientée dans la relation client, sur des fonctions supports en centres d’appels ou encore comme concepteur/animateur de programmes de fidélisation, dans l’automobile puis les loisirs.

APRIL est un groupe international de services en assurances, dont l’ambition est de changer l’image de l’assurance en la simplifiant. Fondé en 1988, APRIL est aujourd’hui implanté dans plus de 30 pays et est présent sur tous les maillons de la chaîne de valeur de l’assurance (assurer, concevoir, distribuer, gérer/assister), et sur de nombreux marchés de niche grâce à sa très forte capacité de segmentation. APRIL apporte ainsi une réponse à (presque) tous les besoins en assurance de personnes, assurance dommages, assistance-mobilité et protection-services juridiques, des entreprises, des professionnels et des particuliers. Le groupe APRIL s’appuie essentiellement sur un réseau de 20 000 distributeurs indépendants – essentiellement des courtiers de proximité.

Dans cette configuration, la performance client et ses animateurs jouent les aiguillons pour stimuler les filiales dans leur qualité de service, délivrée ou ressentie.

Le mot client chez APRIL est un vocable qui embarque aussi bien le client final que le courtier, compte tenu du poids historique de ce dernier. Et la satisfaction du client est au cœur de l’ADN d’APRIL depuis sa création, puisque le groupe a introduit de réels changements dans l’évolution des pratiques de la relation client en assurance. À l’époque (fin des années 80/début des années 90), on pouvait appeler son assureur toute une journée sans parvenir à le joindre.

APRIL a résolument choisi de miser sur l’accessibilité, et nous espérons que cela a contribué à accélérer la transformation du secteur. De même, APRIL a été précurseur dans le remboursement des prestations en 24 heures. Une révolution il y a 20 ans devenue un standard du marché aujourd’hui. APRIL s’est toujours attaché à rendre l’assurance plus proche et plus accessible, formalisant cette quête par une promesse : « Simplifier la vie de ses clients ». Aujourd’hui, le groupe met à la disposition de ses sociétés une batterie d’outils qui évoluent régulièrement en fonction des attentes du marché ou de leur performance mais qui poursuivent tous le même objectif : améliorer encore et toujours la qualité de la relation client.

Nous nous appuyons principalement sur un baromètre annuel de la satisfaction, « Préférence », très bien ancré dans le groupe : un questionnaire volontairement court (transverse au groupe), qui scanne les principales attentes du client sur ses principaux points de contact avec nos entités. Cette enquête nous permet d’ajuster nos actions et de suivre nos progrès sur le moyen-long terme.

Le téléphone étant encore le canal privilégié par les assurés (et les courtiers), APRIL a toujours apporté un soin méthodique à la qualité de son accueil téléphonique. Nous nous sommes appuyés pendant plus de dix ans sur une grille de bonnes pratiques qui a permis d’ancrer les réflexes du bon accueil.

Parallèlement, le groupe a mis en place le feedback management courant 2013 – un outil très complémentaire au baromètre Préférence de plus long terme, puisqu’il permet de recueillir à chaud les impressions clients et par la même, d’accroitre nos capacités de rétention, de favoriser un management individualisé de la satisfaction client, et de nous inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

Cette orientation client forte impacte bien évidemment les reportings mensuels des sociétés du groupe, qui intègrent toutes des indicateurs clients dédiés. Sans compter le poids important des critères de qualité client dans l’intéressement des salariés de nos sociétés.

Pour faire vivre l’ensemble de ces outils et de ces dispositifs, le groupe invite ses différentes sociétés à partager leurs bonnes pratiques.

Le « Club de la Relation client » est ainsi né au printemps 2013, réunissant des managers pour échanger leurs expériences et leurs idées et faire évoluer leurs dispositifs. Ce Club incarne et nourrit à la fois la relation client APRIL, accueillant également des confrères et autres intervenants extérieurs pour rester ouverts sur notre environnement et conforter notre « orientation client ».

Chapitre 1

Les enjeux de la satisfaction et de la fidélité client

Executive summary

►► La satisfaction n’est pas qu’une valeur positive, humaniste, altruiste et lénifiante dans un monde peuplé de bonnes intentions, c’est avant tout un moyen de créer de la valeur et de la rentabilité et d’assurer la pérennité des entreprises et des investissements.

►► Vous allez découvrir quel est le chemin qui mène de la satisfaction des clients aux profits, vous saurez ainsi quels sont les enjeux d’une démarche orientée client.

►► Le cycle vertueux « satisfaction-fidélité-profit » est connu et a été validé par de nombreux chercheurs et praticiens.

►► Mais la relation entre part de marché et satisfaction client est parfois plus complexe qu’on ne le croit.

Satisfaction client et Fidélité aux profits

Ce livre ne parle que de la relation entre satisfaction, fidélité et rentabilité. Je vais donc commencer par vous offrir une liste apéritive des 13 idées fortes autour de la satisfaction et de la fidélité client.

1. Fidélité : vos 15 % de clients fidèles représentent environ 70 % de vos ventes.

2. Fidélité : les clients montrent leur amour aux marques : 80 % en disent du bien, 68 % achètent plus et 54 % n’achètent pas d’autres marques.

3. Fidélité : les nouveaux clients qui renouvellent leurs achats rapidement ont deux fois plus de chance de devenir des clients fidèles.

4. Fidélité : les trois moments critiques pour gagner la fidélité des clients : 11 % avant l’achat – 49 % au moment du 1er achat – 40 % avec la résolution d’un problème.

5. Profit : la fidélité des clients crée du profit grâce à l’addition de cinq sources : plus d’achat + réduction des coûts + recommandation + moindre sensibilité au prix et aux promotions.

6. Profit : seulement 30 % des nouveaux clients ont des chances de devenir des clients profitables à long terme.

7. Profit : une réduction de 5 % du taux de fuite des clients se traduit par une augmentation de plus de 75 % des profits.

8. Programmes de fidélité : seuls 31 % des clients qui ont reçu un bon de réduction ou une promotion reviennent acheter.

9. Programmes de fidélité : seuls 31 % des Américains trouvent la communication autour des programmes de fidélité intéressante.

10. Programmes de fidélité : 85 % des clients n’ont pas reçu un message depuis leur adhésion au programme.

11. Programmes de fidélité : 81 % des clients ne connaissant pas les bénéfices du programme de fidélité, ou comment bénéficier des récompenses.

12. Rétention : il coûte 5 à 7 fois plus de chercher un nouveau client que d’en retenir un ancien.

13. Clients perdus : seulement 3 % des entreprises ont un programme de réactivation des clients perdus ou de reconquête des clients sur le départ.

Les 19 impacts de la satisfaction client dans la rentabilité des entreprises

La recherche de la satisfaction client est un moteur extrêmement puissant dans l’optimisation de la rentabilité des entreprises. Les dirigeants qui ont la volonté d’intégrer la satisfaction client comme un élément de management et de motivation de leurs équipes ont compris des choses que les autres ignorent !

Le bon taux de satisfaction client n’est pas la raison du succès ; ce n’est que la conséquence de la volonté d’un manager qui a su en faire une valeur dans son entreprise et qui a créé un écosystème et une culture d’entreprise qui font la différence. Ces managers ont implicitement intégré le cycle vertueux des 19 rouages qui conduisent de la satisfaction client à la rentabilité !

Figure 1.1 – Les 19 impacts de la satisfaction

■ Des clients satisfaits

1. Sont moins sensibles aux promotions (donc plus rentables).

2. Achètent plus le même produit (up selling) plus souvent ou avec des options.

3. Achètent plus souvent d’autres produits (cross selling).

4. Résistent plus facilement à la pression de la concurrence.

5. Sont moins infidèles (impact sur la gestion).

6. Recommandent l’entreprise à leur entourage (impact sur la réputation).

■ Impact sur la réputation

7. Des clients satisfaits contribuent à l’image de marque et à la bonne réputation de l’entreprise.

8. Cela favorise la prospection et le recrutement des nouveaux clients via un bouche à oreille favorable.

9. Cela optimise les investissements commerciaux et publicitaires.

■ Impact sur l’innovation

Une entreprise qui a la volonté de satisfaire :

10. Est une entreprise qui sait écouter.

11. Est plus tournée vers l’innovation produits et services.

12. Peut acquérir de nouvelles compétences.

13. Optimise sa politique de R & D fondée sur les vraies attentes des clients.

14. Connaît moins d’échecs lors des lancements de nouveaux produits.

15. Met de « bons produits » sur le marché.

16. Élargit sa gamme (ce qui impacte son image).

■ Impact sur la gestion

17. Gérer et facturer 1 000 € à un client est plus rentable que de gérer et de facturer 100 € à 10 clients.

18. Optimisation de l’efficacité des investissements commerciaux et publicitaires via le bouche à oreille et une meilleure réputation.

19. Optimisation du potentiel offert par chaque client.

Les boursiers et les fonds d’investissements commencent à croire en cette idée, puisqu’un fonds d’actions a même été lancé, principalement basé sur les entreprises leaders en satisfaction client.

Ce phénomène est également validé par une étude de Jon Picoult de Watermark Consulting aux US en 2013. Celui-ci a analysé 5 ans d’historique de données provenant de l’étude « Experience Index Forrester’s Customer – EIFC » et construit deux portefeuilles modèles. Les résultats sont éloquents : au cours des 5 ans, la rentabilité des leaders en satisfaction client leur a permis de devancer les retardataires :

• les leaders ont eu un rendement cumulatif total de + 22,5 % ;

• le S&P 500 a connu un recul de – 1,3 % durant la même période ;

• les retardataires ont perdus – 46,3 %.

• Les champions de la satisfaction clients sont les champions de la rentabilité !

Les dirigeants de ces entreprises ont compris qu’investir en permanence dans la chasse aux nouveaux clients s’avérait bien moins rentable qu’investir dans l’élevage.

6 vérités sur la relation entre satisfaction client et part de marché

La part de marché et la satisfaction des clients sont utilisées comme les deux indicateurs clés de performance des entreprises. Le postulat communément accepté est le suivant :

• La satisfaction du client entraîne ses rachats ;

• La satisfaction du client produit du bouche à oreille positif.

Ces deux facteurs influenceront favorablement la part de marché d’une entreprise. Cependant, cette hypothèse a rarement été validée. Plusieurs études récentes traitent de ce sujet et aboutissent aux constats suivants :

• Lorsque les coûts de changement de marque sont faibles, la satisfaction client est un bon prédicateur de la progression des parts de marché entre concurrents.

• Sur les marchés où la demande est homogène, la relation entre satisfaction et part de marché est réelle.

• Sur les marchés où la demande est hétérogène, la relation entre satisfaction et part de marché n’est pas toujours prouvée (les plus petits acteurs ont parfois des clients plus satisfaits).

Le lien entre satisfaction et part de marché est donc fort sur un marché à demande homogène mais n’est pas linéaire sur un marché très hétérogène. La baisse ou la hausse du niveau de satisfaction des leaders est prédictive de la baisse ou de la hausse de leur part de marché. Sur certains marchés, il existe parfois une relation négative entre part de marché et satisfaction (les plus grosses marques n’ont pas toujours les clients les plus satisfaits).

■ Part de marché et satisfaction : quel est le chaînon manquant ?

Une étude a porté sur la relation entre la satisfaction des clients et la part de marché de deux produits distincts en Grèce : d’une part l’eau minérale en bouteille, industrie avec une grande homogénéité de la demande, et d’autre part l’ouzo, apéritif grec traditionnel, avec une grande hétérogénéité de la demande.

L’analyse des résultats a montré que sur le marché de l’eau en bouteille (plus homogène), le leader du marché obtenait de manière significative des niveaux plus élevés de satisfaction client.

En revanche, lorsque les données du marché de l’ouzo (très hétérogène) ont été prises en compte, la relation entre part de marché et satisfaction client était incertaine. On a constaté plus ou moins les mêmes niveaux de satisfaction entre les marques, indépendamment de la position sur le marché. Une analyse plus poussée a révélé que :

• le leader du marché n’avait pas toujours des niveaux de satisfaction client les plus élevés ;

• le niveau de satisfaction de sa clientèle avait diminué, tout comme sa part de marché.

En d’autres termes, les utilisateurs de la marque leader ne sont pas nécessairement plus satisfaits, tant vis-à-vis du produit lui-même qu’avec les autres éléments du mix marketing de l’entreprise. Par exemple, la marque en quatrième position en part de marché avait des niveaux de satisfaction client plus élevés, comme la relation négative d’autres études l’avait suggérée.

■ Part de marché et satisfaction client : suivi historique

Une autre étude repose sur les données américaines de l’indice de satisfaction client pour plus de 200 entreprises de 1994 à 2006 (ACSI – American Customer Satisfaction Index). L’analyse a révélé que par rapport au concurrent le plus proche :

• un meilleur taux de satisfaction client est toujours associé à une bonne croissance des parts de marché, tandis que la part du marché décline et est négativement associée à un plus faible taux satisfaction client ;

• plus le coût de changement de fournisseur est élevé, plus faible est l’effet de la satisfaction des clients sur la future part de marché.

L’hétérogénéité des clients d’une entreprise intervient dans la relation négative entre part de marché actuelle et satisfaction future. Le nombre de marques commercialisées par une entreprise doit donc être géré en fonction de l’hétérogénéité du marché et des préférences de marques. Ceci a un impact sur la relation entre la satisfaction client et la future part de marché.

■ Vision pour aujourd’hui ?

Malgré les différences économiques et culturelles de ces études entre les pays, ces analyses donnent une image similaire de la manière dont la satisfaction du client impacte la part de marché. L’objectif était d’établir les effets du temps, tout en cherchant à comprendre la nature de la relation entre les deux. Le lien entre satisfaction et part de marché est fort sur un marché à demande homogène, il n’est pas linéaire sur un marché très hétérogène.

Les dirigeants doivent donc évaluer la nature de la demande des clients et des marchés ciblés avant de vouloir investir dans l’amélioration de la satisfaction du client. Les marchés très disparates et hétérogènes ont des liens plus faibles entre satisfaction client et part de marché.

Les marketeurs doivent faire des études pour mieux comprendre et cerner les niveaux d’hétérogénéité dans les goûts et les préférences de leurs clients et de leurs marchés pour en tirer une valeur distinctive. Alors seulement, ils pourront rééquilibrer le niveau de satisfaction client et maintenir une forte proposition de valeur.

Parallèlement à cela, il est essentiel de réaliser des études de positionnement concurrentiel pour surveiller les marques rivales, évaluer la perception de valeur par les clients, cerner les freins et motivations au changement de marque. Investir dans cet axe permet de mieux piloter les efforts de l’entreprise pour améliorer la satisfaction du client ET la part de marché !

Article publié par le professeur Spiros Gounaris,
University of Strathclyde, United Kingdom,
« Customer satisfaction & Market share »,
Journal of Euromarketing, Vol. 10 No 4, pp. 61-81.

La satisfaction impacte la recommandation et l’image de marque

La société ABA a mené, en Angleterre, une étude sur 11 fournisseurs de services financiers au Royaume-Uni pour faire un point sur la satisfaction des clients de chacun. Selon les résultats, les meilleures performances sont celles de la banque Nationwide, qui :

• réalise la meilleure performance en qualité de service ;

• a le plus fort taux de recommandation ;

• obtient le plus fort taux d’envie et d’intention d’ouvertures de comptes.

Figure 1.2 – Satisfaction et dynamique commerciale

• Satisfaction clients, bouche à oreille positif et image de marque favorable sont intimement liés !

La qualité de service d’aujourd’hui, c’est l’image de marque de demain et les profits d’après-demain !

Une loi anglaise vient d’obliger les banques à faciliter le parcours et la sortie de leurs clients qui veulent changer d’établissement : la procédure doit être faite en 7 jours maximum, par rapport aux obligations précédentes de 31 jours.

Il faut savoir que les moteurs de la fidélité à une banque sont le plus souvent : la paresse, l’inertie et la peur d’affronter un processus administratif compliqué. Une autre étude de Yougov menée auprès de 2 114 personnes en septembre 2012 en Angleterre a ainsi montré que 65 % des clients trouvent que les banques n’arrivent pas à améliorer leur offre de service mais que 38 % des clients n’ont jamais changé de banque !

Maintenant que les choses vont être plus simples pour changer de banque en Angleterre, les établissements vont sans doute revoir leur offre de service à la clientèle, sous réserve de voir le taux de fuite clients augmenter…

Source : « Are UK Banking customers being switched on »
paru sur Customer Experience Magazine UK

Avis d’expert

Thierry Spencer, créateur de Sensduclient.com, blog de référence dans le domaine de la relation client, directeur associé de l’Académie du service

Les cinq enjeux de la voix du client

Il y a quelques décennies, la prise en compte de l’opinion du client comptait pour une minorité d’entreprises. Ces professionnels réalisaient tout au plus un baromètre de satisfaction annuel et entendaient sa voix lorsqu’un courrier de réclamation faisait le tour de l’entreprise après être passé par le bureau du président qui découvrait avec horreur un dysfonctionnement de l’organisation.

La sensibilisation aux indicateurs client est assez récente. Pour trouver trace d’une initiative rendue publique à propos de la satisfaction des clients, il faut remonter à 1994 aux États-Unis avec le lancement de l’American Customer Satisfaction, index qui publie un baromètre multi-sectoriel issu de 80 000 enquêtes. Cet indicateur s’inspire lui-même d’un baromètre suédois de 1989.

Puis, à mesure que la relation client devenait une source de différenciation, les entreprises ont cherché à se distinguer grâce aux divers prix dans ce domaine. Depuis 2008, ce sont plus de 170 entreprises différentes qui ont été distinguées dans le domaine de la relation client en France, preuve de la notoriété grandissante au sein des entreprises de la mesure comparative basée sur le point de vue du client.

Au sein des entreprises, la voix du client s’est fait entendre plus distinctement sous la forme de données dites « non structurées » avec l’avènement du Web et des médias sociaux.

Aux études qualitatives et quantitatives, aux visiteurs mystères, il convient d’ajouter des données informelles arrivant de toute part et sous toutes les formes ( photos, vidéos, avis consommateurs, billets de blog et autres). Il s’agit de faire converger les différentes formes d’expression du client dans des baromètres de plus en plus sophistiqués et destinés à la mesure de la satisfaction et de l’expérience du client.

Au-delà de la sensibilisation des différents acteurs de l’entreprise, plus ou moins forte selon que leur rémunération variable est indexée sur la satisfaction, les organisations se trouvent face à cinq enjeux.

La connaissance du parcours client

À force de mesurer tous les points de contact avec le client, les entreprises perdent-elles leur vision claire des éléments clés de son parcours ? Connaissent-elles les moments qui nécessitent la plus grande attention et les interactions sur lesquelles la marque a plus de chance de s’exprimer et de faire la différence ?

La gestion des flux

Les données relatives au client gagnant en volume, il convient de mettre en place des outils pour en faire la juste synthèse.

L’organisation

Autrefois dévolue aux services études, la voix du client gagne de nombreux services : le digital collecte des avis en ligne, la communication capte les médias sociaux et les points de vente recueillent la voix du client. Qui peut, au sein des entreprises, faire cette synthèse indispensable, incarner la voix du client et être en capacité d’agir en s’affranchissant de la pesanteur de l’organisation ?

La maîtrise des leviers

Quand on interroge les collaborateurs sur leur appréciation de la satisfaction client, ils la surestiment de plus de 20 points en moyenne (baromètre cultures services de l’Académie du service 2014). Les raisons sont simples. Les professionnels pensent rendre un service de qualité dans leur travail quotidien et se motivent par l’idée qu’ils font bien leur travail. La raison essentielle pourrait être que les sources de satisfaction du client ne sont pas connues. Pour parler clairement, les collaborateurs ne savent pas ce que signifie satisfaire un client.

Le partage

Selon une étude Ipsos (2015), seulement 3,2 services en moyenne reçoivent les analyses des messages clients. À peine plus d’un tiers des comités de direction abordent le thème de la voix du client, selon l’Association pour le management de la réclamation client. À l’exception de rares entreprises matures sur le sujet, le partage des indicateurs clés est un axe de progression majeure pour les entreprises. Il faut une grande maturité aux propriétaires des différents chiffres relatifs à la satisfaction et l’expérience du client pour être capable de diffuser au sein de l’entreprise les bons résultats aux bonnes personnes.

Les enjeux de la fidélité des clients

L’impact de la fidélité sur les profits

Recruter des clients coûte de l’argent aux entreprises : budgets de publicité, frais commerciaux, remises, rabais, promotions, offres d’essais, démonstration, etc. Les premières ventes sont souvent faites « à perte » et les entreprises ne s’en rendent pas toujours compte.

Seule la fidélité des clients et le renouvellement des ventes permettront de compenser l’investissement initial, d’être en croissance, d’avoir un juste retour sur investissement et de faire du profit

Dans son livre L’effet loyauté, Frederick Reichheld a démontré comment la durée de fidélité des clients pouvait permettre de faire doubler le taux de profit entre 2 ans et 10 ans de rétention. Les exemples ci-dessous en font la démonstration :

• La première année l’investissement dans le coût d’acquisition a été de moins 50 pour l’entreprise.

• Les années suivantes vont voir se cumuler plusieurs sources de profit :

– le profit « de base » retiré de la vente du produit ou service ;

– le profit dû à l’augmentation des achats (fréquence, up selling, cross selling) ;

– le profit dû à une moindre sensibilité au prix. La durée de vie du client et sa satisfaction rendent moins sensibles aux promotions et confirment la volonté d’acheter « au prix normal » ;

– le profit dû à la réduction des opérations : livrer ou facturer 100 devient plus rentable que de livrer ou facturer 50 ;

– le profit dû aux recommandations. Le bouche à oreille et le pouvoir multiplicateur des réseaux sociaux confirment l’important de l’e-réputation des entreprises dans leur croissance.

Le résultat est sans appel, un client de 10 ans rapporte deux fois plus qu’un client de 2 ans. On peut donc imaginer le taux de profit d’une entreprise qui serait obsédée pour garder tous les clients 10 ans :

• sans avoir la volonté d’en faire rentrer trop (ils coûtent cher) ;

• ou de n’accepter comme nouveaux clients que ceux que l’on est sûr de pouvoir garder 10 ans !

C’est tout l’enjeu économique de la fidélité client. C’est ce dont nous allons parler tout au long de cet ouvrage.

Figure 1.3 – Fidélisation client et profit

Comment se construisent les profits via la fidélité des clients et des collaborateurs

La Service Profit Chain, ou chaîne du service au profit, donne les liens entre la motivation des collaborateurs, la fidélité des clients et leur impact sur le profit des entreprises. C’est une théorie publiée par James Heskett à Harvard en 1990.

Figure 1.4 – La chaîne du Service au Profit

La Service Profit Chain repose sur 8 postulats :

1. Profit : les entreprises privées visent les profits et la croissance.

2. Fidélité : une bonne croissance est assurée par la fidélité des clients.

3. Satisfaction : la fidélité s’appuie sur des clients satisfaits car les produits et services répondent « en permanence » à leurs attentes.

4. Valeur : la satisfaction va dépendre de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour les clients.

5. Employés : une bonne valeur est plus facilement créée par des employés fidèles.

6. Productivité : des employés fidèles sont plus productifs.

7. Motivation au travail : des employés motivés créent des clients engagés.

8. Qualité : l’entreprise doit mettre en place une démarche qualité interne (conception et suivi qualité produits service – sélection, formation, motivation des salariés).

• Sur le plan opérationnel, vous devez mettre en place cette chaîne « en compte à rebours », de 8 à 1…

Vous n’atteindrez le 1 que si vous avez bien réalisé le point 8 et ceux qui le précèdent

Dans son livre The Service Profit Chain – How Leading Companies Link Profit and Growth To Loyalty, Satisfaction and Value, Heskett démontre qu’il existe un lien entre les expériences de services de qualité supérieure, la fidélisation de la clientèle et le rendement financier des entreprises (profit et croissance).

La fidélité client est le meilleur ascenseur vers la rentabilité

Quel est l’intérêt pour une entreprise de chercher à fidéliser ses clients ? Quelle valeur cela rapporte-t-il vraiment ? Pour le savoir, le graphique de la figure 1.5 en donne une bonne idée.

De 2007 à 2013, les entreprises leaders en expérience client ont surperformé l’ensemble du marché boursier, avec un rendement total de 25 points de plus que l’indice S&P 500. Les entreprises « lanterne rouge » sur ce thème ont affiché un rendement négatif de 2,5 %, alors même que l’ensemble du marché a augmenté de plus 51,5 % durant ces mêmes 7 années.

Lorsque vous marquez favorablement vos clients avec de bons produits, de bons services et une expérience de très bon niveau, ils ne sont pas seulement satisfaits, ils deviennent réellement fidèles.

La loyauté des clients apporte de nombreux avantages financiers directs et indirects, en augmentant les recettes et en réduisant les dépenses.

Figure 1.5 – Satisfaction et cours de bourse

Watermark définit les leaders et les retardataires de l’expérience client comme les 10 % supérieurs et inférieurs des entreprises évaluées par les études de Forrester Research (« Forrester Research’s 2007-2014 Customer Experience Index Studies »).

Cours de bourse et expérience client font très bon ménage

Une autre étude menée sur le S&P 500 par le Fast Forward Consulting Group entre août 2013 et juillet 2014 a démontré que le cours de bourse des entreprises leaders en customer expérience était supérieur à la moyenne du S&P 500 et plus prédictif de croissance.

Figure 1.6 – Satisfaction et cours de Bourse (2)

Le cours de bourse des entreprises « à la traine » en customer experience est inférieur à la moyenne et prédictif de mauvaises performances boursières !

• Qui a dit que la relation client c’était des dépenses et pas des investissements ?

Toutes les entreprises se déclarent « priorité client »

Je suis toujours amusé et intrigué lorsque j’entends le discours des managers : d’après eux, toutes les entreprises ont mis le client au premier rang de leurs priorités. Je me pose alors toujours la question : la « priorité client » de votre entreprise, est-ce la chasse ou l’élevage ?

Le client le plus important c’est celui de demain, pas celui d’aujourd’hui ! Chaque secteur d’activité ne parle ailleurs pas de la même façon du principe « d’attirer ou de retenir » ses clients comme le confirme le tableau ci-après.

Métier

Quels mots ?

Grande consommation

Acquisition

Rétention

Call center

Sale

Care

Marketing client

Chasse

Élevage

Ce débat entre « chasse et élevage » est éternel et fluctue selon les périodes :

• de croissance (tous à la chasse !) ;

• ou de récession (faisons de l’élevage).

Une étude récente aux États-Unis montre une évolution sensible sur ce sujet entre 2013 et 2014 (figure 1.7) :

• Priorité chasse : 40 % en 2014.

• Priorité élevage : 15 %.

• Autant l’un que l’autre : 45 %.

On constate ainsi que la fidélisation, la rétention ou l’élevage, quelle que soit la façon dont on l’appelle, gagne de plus en plus d’importance puisque 60 % des dirigeants l’on inscrit dans leur stratégie.

Figure 1.7 – Priorité rétention ou acquisition ?

Les deux tiers des entreprises vont donc investir dans une meilleure satisfaction de leurs clients pour viser l’objectif de fidélité.

Source : Cross-Channel Marketing Report 2014, Econsultancy

Fidélité clients et exclusivité ?

À long terme, être le seul fournisseur vous rend plus fragile ! Les clients peuvent avoir deux types d’engagements envers une entreprise :

• un engagement calculé (les risques liés au changement ou les pertes d’avantages dans les transactions), ce que l’on appelle communément le « coût du changement » ;

• un engagement affectif (le relationnel, le cœur, l’humain).

Une étude réalisée dans le secteur bancaire (particuliers – 30 000 questionnaires) montre que :

• l’engagement « calculé » qui s’accroît dans le temps nuit à l’établissement d’un échange relationnel : plus j’ai de risque à changer, moins je suis impliqué dans le relationnel.

• sur le long terme, la confiance du client dans l’institution a généralement un rôle décroissant alors que l’engagement affectif devient prépondérant dans l’échange relationnel. Avec le temps la confiance s’alimente via la relation avec les hommes.

• la bienveillance des personnels en contact encourage – via un effet de réciprocité – une plus grande bienveillance des clients, et ceci d’autant plus que leur vulnérabilité est forte. Les personnels en contact des clients ont un rôle très fort dans la confiance, particulièrement chez les clients les plus fragiles.

• la crédibilité des personnels en contact produit au contraire des effets et peut conduire les clients mono-fournisseur à des intentions d’infidélité. Être le seul fournisseur ne vous protège pas de l’infidélité de vos clients, particulièrement lors de problèmes avec le personnel.

La fidélité des clients captifs ?

Les situations de « captivité » ne rendent pas les clients plus fidèles ! Une étude menée pour une banque auprès de clients particuliers démontre que l’engagement « calculé » :

• n’a aucun impact sur la résistance à la pression concurrentielle (mon intérêt de rester chez vous ne me laisse pas insensible au discours des concurrents) ;

• a même un effet négatif sur l’évitement du bouche à oreille négatif (je reçois favorablement les critiques émises sur vous) ;

• a un effet négatif sur la réclamation (je subis ponctuellement la situation et je préfère l’inaction dans l’attente d’une amélioration future de vos services) ;

• limite les volontés de coopération des clients en cas d’offre de la concurrence ;

• favorise l’adoption de comportements opportunistes (je fais le minimum avec vous et à la première bonne occasion, je vous quitterai).

Au final, en cas d’offre de la concurrence, les clients captifs ne seront pas plus sensibles aux offres des concurrents, mais s’ils saisissent ces occasions, ils le feront de manière plus opportuniste et auront moins tendance à donner une seconde chance à leur banque.

Dans un environnement concurrentiel, le développement d’échanges coopératifs et transparents avec les clients passe donc avant tout par la création d’un lien affectif et non par le développement de « situations de captivité » et de barrage à la sortie.

Multicanal, Multi fuite ?

Le multicanal et un défi de la relation, de la satisfaction et de la fidélité des clients. Une étude de Pitney Bowes Software montre que le défaut d’intégration et l’augmentation continue du nombre de canaux freinent la communication multicanale et favorise l’infidélité des clients : ainsi, 32 % des départs de clients sont dûs à la fragmentation des communications et 26 % au marketing de masse.

Les principales statistiques du rapport intitulé Disconnected Customer Channels qui s’est concentré sur la finance, les télécommunications et les services publics démontrent que :

• Il est difficile pour les entreprises d’intégrer les canaux de communication : 90 % d’entre elles souhaitent atteindre cet objectif, mais seulement 31 % y parviennent.

• Cette situation est aggravée par la multiplication du nombre de canaux :

– plus de la moitié (53 %) des entreprises approchent leurs clients via les réseaux sociaux ;

– pourtant, seulement 8 % réussissent à mettre en œuvre des communications intégrées et multicanal en fonction des préférences des clients.

• Cela conduit souvent à une perte de clients. Les entreprises ayant participé à l’étude considèrent que 32 % des départs de clients pendant la période de fidélisation sont dûs à la fragmentation des communications et 26 % au marketing de masse.

• 27 % des interviewés ne capitalisent pas sur le canal utilisé pour la prise de contacts.

• 9 % seulement disposent de systèmes de modélisation du comportement client, permettant de s’adapter pour profiter au mieux des opportunités.

L’étude révèle que si la plupart des entreprises tentent de créer de la cohérence et des liens entre leurs différentes communications marketing, seule une minorité de 2 % y parvient. Pour connecter les différents canaux en vue de renforcer la fidélité de leurs clients, les entreprises doivent s’approprier les technologies marketing cross canal et acquérir une meilleure connaissance de leurs clients au cours de chaque interaction pour mieux adapter les communications.

L’essentiel

►► Les clients représentent un investissement conséquent qu’il est impératif de conserver et de faire fructifier, ne jouez pas la politique du panier percé en recrutant des clients qui ne font que remplacer ceux qui partent…

►► Une politique qui ne viserait qu’à conserver et faire grandir ses clients acquis, sans être obsédée par le recrutement permanent de nouveau clients, serait beaucoup plus profitable à moyen et long terme.

►► Les décideurs ignorent les enjeux de la rentabilité liés à la fidélité de leurs clients, sinon ils ne gâcheraient pas autant d’argent dans des campagnes de publicités et de promotion.

►► Des collaborateurs démotivés ne créent pas des clients motivés, la relation entre les deux est maintenant connue et prouvée. Vous ne pouvez pas atteindre l’un sans vous soucier de l’autre !

►► La satisfaction des clients a un impact indirect sur les ventes via la recommandation et le maintien d’une image de marque de qualité.

Avis d’expert

Daniel Ray, professeur de marketing et responsable de l’Institut du Capital Client au sein de Grenoble École de Management, travaille depuis 20 ans sur les problématiques de Capital Client. Souvent sollicité en tant que guest speaker, il a écrit Mesurer et développer la satisfaction clients.

Fournier et Mick l’annonçaient dès 1998 : en se focalisant uniquement sur les outils, les process et les KPI à court terme, les entreprises en oublient les objectifs initiaux du marketing relationnel et du CRM, qui consistent à créer et à développer une relation durable avec ses « meilleurs » clients. Pourtant, les recherches scientifiques continuent d’attester qu’investir dans la réclamation, la satisfaction et la fidélisation clients peut être extrêmement rentable. Mais trop pressé de rajouter de nouveaux process, d’acheter de nouveaux outils, d’inventer de nouveaux KPI, personne ne se préoccupe des conditions indispensables au bon fonctionnement de ce cercle vertueux, conditions pourtant largement mises en avant par les articles scientifiques.

Rappelons donc trois des basiques, en insistant sur l’idée qu’il ne suffit pas d’affirmer haut et fort que « le client est au cœur de nos préoccupations » pour qu’il le soit effectivement… Les consommateurs sont de moins en moins dupes de ce customer washing et de l’incohérence entre la vitrine extérieure et la réalité de leur expérience client !

Investir sur l’orientation client permet de décupler la rentabilité des normes, process et KPI

Dans une économie dominée par les services, il est nécessaire d’assurer la cohérence entre les différents canaux de relation client. Les entreprises vont donc créer des normes, des modèles, des process, des KPI. Les plus avancées savent qu’il est difficile d’éviter que le cumul des normes ne devienne un « millefeuilles » contraignant le front office plutôt que de l’aider. Dans de nombreux cas, un collaborateur aura plus intérêt à satisfaire le KPI qu’à réellement satisfaire son client !

Les nombreuses recherches ont largement prouvé le lien étroit entre orientation client et rentabilité, montrant qu’investir pour créer une réelle culture client permettait de décupler la rentabilité des investissements.

À quand de véritables investissements sur la culture client, qui dépassent la simple injonction ?

Accepter la complexité des relations entre expérience client, satisfaction, fidélité et rentabilité

De nombreux gourous de la relation client commencent leurs affirmations par « Tout le monde sait très bien que… ». Mais s’il n’y a qu’une chose que montrent toutes les recherches, c’est que, justement, « personne ne sait très bien que » ! Dong et al. (2011) démontrent que dans la moitié des 1 000 produits ou services étudiés, le lien satisfaction-fidélité ne peut être modélisé de façon linéaire, c’est-à-dire que l’impact, sur la fidélité, d’un point gagné en satisfaction, varie selon le niveau de satisfaction, le secteur et le produit/service !

En conséquence, un réel investissement sur la compréhension des spécificités de la relation satisfaction-fidélité chez les clients permettra d’optimiser le ROI de nos politiques de satisfaction.

Considérer la réclamation comme un cadeau et non un échec

Dans la quête absolue de l’enchantement client, un client qui réclame constitue un échec. En conséquence, de nombreuses entreprises n’ont pas envie de faciliter l’expression des réclamations. Mais les recherches ayant largement prouvé la rentabilité d’un bon management de la réclamation, il convient de modifier notre perspective de la réclamation. Des travaux menés avec l’AMARC (Association pour le management de la réclamation client) ont montré que les entreprises les plus avancées avaient une capacité à créer une véritable « orientation réclamation » en interne. Au total, dans notre volonté d’aller toujours plus vite, plus loin en matière d’expérience client, nous en oublions trop souvent nos basiques en nous focalisant sur les aspects « facilement contrôlables ».

Comme le montrent aujourd’hui les entreprises les plus avancées, il est temps de redonner du sens aux politiques d’expérience client afin de sortir de cette véritable lobotomisation de la relation client. R. Martin affirmait dès 2010 dans la Harvard Business Review l’avènement d’un « capitalisme client » qui viendrait, à terme, supplanter l’actuel capitalisme financier.