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p. 23 : © E. Legouhy
p. 115 : © Tristan Paviot
Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2019

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-079944-2

Préface

La fonction communication est désormais considérée comme un des leviers du pilotage stratégique de l’entreprise. Elle le doit principalement à la multiplication des parties prenantes, qu’elles soient internes ou externes, et aux attentes comme à la vocalité de celles-ci.

On veut en effet, aujourd’hui, plus d’une entreprise que le seul exercice de son activité industrielle ou commerciale. Elle est aussi jugée sur sa valeur ajoutée sociétale et doit rendre des comptes de manière transparente sur ses engagements.

Dans ce contexte complexe, la fonction communication n’a cessé de se professionnaliser afin de remplir au mieux sa mission : promouvoir la stratégie, les valeurs et les savoir-faire de son entité mais aussi animer le dialogue de celle-ci avec tous, en s’assurant de la cohérence des messages émis.

De même, elle s’engage, elle aussi, à la mesure de sa performance. C’est normal. Comme tout un chacun dans l’organisation, elle doit justifier des budgets qui lui sont alloués. Surtout, l’usage d’indicateurs lui permet d’estimer la pertinence de ses initiatives et de disposer de paramètres objectifs pour les piloter.

C’est pourquoi ses responsables ont eu à cœur de mettre en place des référentiels les aidant à répondre à cette exigence. Entreprises & Médias, l’association des directeurs de la communication, a ainsi produit et rendu public des préconisations à même d’aider ses membres dans cet exercice. Et c’est aussi tout l’objet du livre que nous proposent Thierry Libaert et Jacques Suart, dont l’expertise en matière de communication est reconnue et qui apportent à leur tour des informations utiles à nos métiers.

Jacques-Emmanuel Saulnier
Président d’Entreprises & Médias
Directeur de la Communication du Groupe Total

Remerciements

Nous remercions très chaleureusement les personnes qui nous ont soutenus dans cette longue phase de recherche et d’écriture et tous ceux qui ont accepté de nous rencontrer afin de partager leur expérience : Assaël Adary (Occurrence), Didier Barbé (IBM), Thomas Barbelet (Kéolis), Pascale Barillot (Pôle Emploi), Vincent Bocart (Sanofi France), Ana Busto (Engie), Bertrand Cizeau (BNP Paribas), Benoît Cornu (Elior), Sophie Duhamel (Entreprises & Médias), Frédérique Granado (Sanofi), Laurent Habib (Babel), Thomas Hirsch (Cap Gemini), Anne-Laure Noat (Eurogroup), Sophie Paillard (IBM), Justin Poncet (Angie), Frédérique Pusey (Synap), Damien Rebourg (Bouygues Construction), Laurent Riera (Rennes, ville et métropole).

Avant-propos

« Je sais que la moitié de mes dépenses de publicité ne sert à rien.

Le problème est que je ne sais pas de quelle moitié il s’agit. »

John Wanamaker

La question de la mesure de la communication a longtemps présenté les contours du sujet paradoxal. Chacun s’accordait à considérer que l’évaluation était nécessaire, qu’elle constituait un outil de pilotage essentiel, mais dans le même temps, jugeait que la communication avait un « je-ne-sais-quoi » d’irréductible à toute évaluation. Alors que tous les domaines du management pouvaient se voir appliquer une grille de mesure sur leurs performances, la communication formerait, par nature, une discipline dont il serait impossible de juger de l’efficacité. Sous prétexte de la subjectivité de l’image, du fait que les effets de la communication ne s’exerceraient qu’à long terme, et de la difficulté d’isoler l’impact des autres facteurs de l’environnement, les praticiens se sont longtemps réfugiés dans l’opinion que la mesure de la communication était importante, mais impossible ou sujette à caution.

Aujourd’hui, la situation est radicalement différente. Nous assistons à une véritable ébullition d’initiatives et d’expérimentations. Les anciens arguments de blocage « je n’ai pas le budget », « je n’ai pas le temps », « mon flair et mon expérience me suffisent [sic] » ont fait place à un accroissement de la demande de la part des entreprises et à une offre de plus en plus professionnelle par les prestataires.

Bien que quelques responsables de communication affectent encore de prétendre que « la communication ne peut pas être chiffrée », les professionnels les plus expérimentés estiment au contraire que la complexité et l’accélération croissantes des problèmes rendent nécessaires ces approches quantifiées et leur mise en perspective dans le temps. Ils reconnaissent aussi que les tableaux de bord constituent des outils très précieux pour présenter les enjeux et pour défendre les projets et les budgets de communication auprès de leur Direction.

L’évaluation et la mesure en communication donnent désormais encore lieu à beaucoup d’échanges entre professionnels, à des conférences ou séminaires. Toutefois, les publications en langue française sur la mesure en communication sont très rares et peu documentées, contrairement à la littérature professionnelle anglo-saxonne.

L’objectif de ce livre est de contribuer à ce mouvement. Nous avons pleinement conscience de l’ampleur et des difficultés du sujet. Nous savons que nous n’avons couvert que la partie émergée des outils existants et cité seulement quelques-uns des nombreux exemples réalisés par les entreprises et les prestataires. D’ores et déjà, nous sommes ouverts à la critique, mais aussi aux échanges entre toutes les personnes intéressées. Nous serions très heureux de dialoguer avec les lecteurs ayant des réalisations ou des réflexions en cours et d’en tenir compte pour les futures rééditions. Pour cela, vous pouvez nous écrire à nos adresses électroniques indiquées en fin d’ouvrage.

Ce livre repose sur une enquête menée auprès de plusieurs responsables de communication d’entreprises ou d’institutions de nature et de taille différentes et prestataires de service spécialisés dans l’évaluation de la communication. Les interviews ont confirmé que toute action de communication est évaluable et presque toujours quantifiable. Tous nos interlocuteurs ont rappelé qu’il n’y a pas de mesure possible sans définition d’objectifs de communication précis. Corollaire : tout objectif de communication pour lequel on ne peut pas définir d’indicateur de résultat ou de performance est un mauvais objectif qu’il convient de redéfinir.

Par définition, le tableau de bord est un document synthétique, qui présente des informations brèves, si possible visuelles. Pour construire le tableau de bord, il faut partir d’un ensemble de données, comme les baromètres image, les analyses de presse, les mesures d’impact des campagnes de publicité, etc. Le plus souvent, les indicateurs portés sur les tableaux de bord sont des indicateurs composites conçus à partir de plusieurs indicateurs de base. Il n’est pas possible de parler de tableau de bord sans décrire ces différentes mesures et sans traiter des indicateurs qui servent à donner tout son sens au tableau de bord.

La première partie analyse les attentes des différents utilisateurs des tableaux de bord au sein de l’entreprise et présente les principales mesures. La deuxième partie présente les nouveaux enjeux de la communication. La troisième partie est consacrée à la construction du tableau de bord et aux différents indicateurs, et à leur utilisation pour le pilotage de la communication. La quatrième partie présente les techniques actuellement les plus couramment utilisées dans les principaux domaines de la communication, hors communication marketing et communication financière. Les méthodes présentées s’appliquent non seulement à des entreprises de natures et de tailles différentes, mais aussi à des institutions, à des collectivités, à des associations, etc. Le terme « entreprise » dans ce livre doit être pris au sens large. Il n’est pas toujours nécessaire de disposer de budgets importants pour effectuer des mesures.

Notre ambition n’est pas de proposer un modèle de tableau de bord qui deviendrait la référence pratique de toute entité de communication.

Une première version de cet ouvrage, réalisée avec André de Marco, avait été publiée en 2006. À cette époque, la mesure des actions de communication était encore embryonnaire. Depuis, les évaluations sont devenues une pratique courante et le sujet est désormais celui du pilotage par les indicateurs qui concourent réellement à la performance de l’organisation. La question de la détermination d’indicateurs est devenue celle de la détection des indicateurs clés (les KPI) et de leur optimisation au service de la stratégie de communication. D’outil de mesure, le tableau de bord est devenu un outil de pilotage.

En outre, le digital était balbutiant et les réseaux sociaux commençaient à peine à apparaître. Un nouveau champ s’ouvrait pour la communication des organisations par la prise en compte de la e-réputation, mais aussi du risque crisogène sur la sphère digitale.

Avec la digitalisation, c’est également le support même des tableaux de bord qui a évolué. Statique à l’origine en raison du support papier, le tableau de bord devient dynamique, interactif ; il permet une meilleure compréhension par les mises en contexte qu’il permet.

Il n’existe pas de tableau de bord passe-partout. Chaque entreprise, disposant de ses méthodes de contrôle de gestion et de « reporting » doit forger ses propres indicateurs et ses propres tableaux de bord. Les principes et les exemples présentés dans cet ouvrage peuvent aider les professionnels de la communication à les adapter à leur situation.

Nous avons aussi souhaité associer Entreprises & Médias, l’association professionnelle des directeurs de communication de grandes entreprises, à notre réflexion en nous appuyant sur le capital d’expérience unique des membres que nous avons rencontrés. Les indicateurs et les tableaux de bord sont d’abord des outils de management de la fonction dont la vocation de l’association est d’anticiper et préparer les évolutions.

Si communiquer, c’est comprendre et agir, pour piloter la communication, au-delà de ses différents domaines ou savoir-faire, il faut savoir prendre la communication dans sa globalité. Piloter, c’est savoir et interroger ce que l’on fait, expliquer et donner du sens, redéfinir l’environnement et ses conséquences pour la communication.

Chapitre 1

Le nouvel environnement de la communication

Executive summary

 ►► Il ne saurait y avoir de pilotage efficace de la communication sans une interrogation préalable portant sur le contexte dans lequel l’organisation évolue. La reconduction des actions passées n’est pas seulement insuffisante, elle peut fragiliser le socle même de la réputation.

 ►► Ce chapitre expose les tendances structurelles et dresse ainsi le portrait du nouveau paysage de la communication dans lequel la réactivité et l’agilité s’érigent en vertu première.

 ►► Le nouvel écosystème rend impératif un nouveau mode de gestion de l’hypercomplexité et le passage à une vision moins linéaire de la communication au sein de laquelle les publics deviennent actifs.

 ►► La communication est au service du business de l’entreprise et la notion des dépenses de communication s’efface devant celle d’investissements en communication.

Le pilotage de la communication d’une organisation ne peut s’exercer avec efficacité en l’absence d’une bonne compréhension des dynamiques à l’œuvre. La communication n’est jamais figée et de nombreuses tendances, parfois contradictoires, la traversent. Parmi les multiples évolutions actuelles, nous avons retenu les vingt éléments suivants1.

Les Français n’ont plus confiance envers leurs organisations. Seuls 44 % des Français déclarent éprouver un sentiment global de confiance (Baromètre Edelman, janvier 2019). Les Français figurent dans le Top 3 des pays les plus pessimistes. Une autre étude publiée en décembre 2018 par le Cevipof indiquait que la confiance envers les entreprises privées était tombée de 47 % à 36 % entre 2014 et 2018. La confiance envers les organisations s’est fortement érodée, ce qui doit conduire les organisations à un discours plus modeste et basé sur des preuves.

Le sujet de la transparence devient déterminant dans les thèmes de communication. Ceci s’explique par le besoin de retrouver la confiance envers les organisations, mais aussi de manière plus contrainte en raison des multiples réglementations des pouvoirs publics obligeant les entreprises à livrer toujours plus de données relatives à leur activité et à leurs produits.

L’évaluation des actions de communication s’est fortement développée, mais elle reste encore trop marquée par une focalisation sur la mesure des outils et non celle des résultats finaux. Le poids de l’AVE (Advertising Value Equivalent) est encore trop important.

La fonction communication est une discipline pleinement reconnue. Les organisations ont bien compris qu’elle était une affaire de spécialistes nécessitant une formation adaptée. Les annonces de recrutement et les profils de poste témoignent de cette évolution.

La direction de la communication a changé de statut, elle est passée d’une direction fonctionnelle à une direction opérationnelle. Elle se situe moins dans une optique instrumentale de conception d’outils et davantage au service de la stratégie et des résultats de l’organisation. Le responsable communication a vu également accroître ses attributions, notamment dans la gestion des risques ou la responsabilité sociale de l’entreprise. La notion d’engagement (de l’entreprise dans la société, envers ses parties prenantes, avec ses collaborateurs engagés) devient centrale.

La communication de crise qui apparaissait hier exceptionnelle s’est totalement banalisée et rythme la vie des communicants. Elle concerne désormais tout type d’entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d’activité. L’idée que la communication des organisations devient une simple période entre deux communications de crise est largement partagée.

Illustration de ces évolutions, les récentes identités visuelles des organisations témoignent d’une volonté de simplicité. Les anciens logos à forme géométrique souvent fermée ou en forme de blasons ont pour la plupart disparu, laissant place à des formats plus ouverts et les formes carrées ou rectangulaires sont remplacées par des formes plus arrondies.

La communication de proximité est devenue un incontournable de toute communication. Cela s’explique notamment par la perte de confiance signalée ci-dessus et qui conduit à une démarche de réduction de la distance et du « top-down » avec les publics de l’entreprise. Cela se vérifie au niveau des messages de l’entreprise qui mettent de plus en plus l’accent sur la relation et le lien avec les publics, mais aussi au niveau des outils qui se révèlent davantage interactifs.

De nouveaux supports de communication ont émergé. L’affichage que chacun considérait en déclin a retrouvé une nouvelle dynamique avec l’affichage numérique, à mi-chemin entre l’affiche et la vidéo. Les applications ont explosé en quantité et en qualité. L’audiovisuel est redevenu central avec des formats courts pour les intranets, le site web de l’entreprise ou des chaînes spécialisées sur le web. Une nouvelle panoplie d’outils a fait son apparition et de nouvelles compétences ont ainsi été créées.

La communication financière a subi sa révolution d’abord par son extension au sein de l’ensemble de la communication d’entreprise (notation extra-financière, évaluation financière de la marque, contraintes réglementaires liées aux informations financières) et ensuite par la transformation considérable de ses modes d’action. Pour ne prendre qu’un seul exemple, le montant de la publicité financière en France était de 253 millions d’euros en 2006, elle était de 40 millions en 2018.

La communication s’est fortement judiciarisée. Le pilotage de la communication requiert en permanence un appui juridique pour la bonne application des textes réglementaires, mais aussi des multiples règles, principes, normes, recommandations propres au secteur de la communication.

En l’espace d’une quinzaine d’années, Internet a totalement révolutionné la communication des organisations en devenant l’outil central autour duquel gravite l’ensemble des communications. Les organisations sont toutes présentes sur les principaux réseaux sociaux et se sont adaptées aux modes d’interaction nomades (tablette, smartphone). Si les interactions restent limitées, c’est une nouvelle manière de communiquer qui s’est mise en place, moins linéaire, et plus réactive, connivente et collaborative. En outre, l’impact de l’Intelligence Artificielle sur la communication devrait continuer à transformer les pratiques.

Le temps de la communication s’est accéléré. Les communicants n’ont plus le temps et paraissent immergés dans une réactivité totale. L’ampleur des stimulations externes, notamment digitales, a placé l’entreprise dans un système d’action permanente, 24 H/24, 7 J/7, et ceci dans une dimension internationale. Le real time marketing devient dominant. Témoins de cette évolution, les plans de communication ont fortement réduit leur période, les plans à cinq ans sont exceptionnels et la norme est plutôt annuelle. Les entreprises se fixent des orientations à moyen terme et le plan de communication se rédige autour de celles-ci.

Nous n’excluons pas qu’un certain type de management par les tableaux de bord ait pu entrer en contradiction avec la stabilité nécessaire d’une stratégie de communication. En effet, un pilotage purement réactif basé sur la lecture d’indicateurs de résultats risque de s’effectuer de manière erratique et en minimisant le volontarisme de l’ambition communicationnelle.

Un nouveau modèle économique s’est fait jour. La transition écologique amène de nouveaux modes de production et de consommation à se mettre en place. C’est notamment le cas pour l’économie circulaire et ses nombreuses composantes comme l’économie de fonctionnalité (l’entreprise ne vend plus la possession du produit, mais son usage) ou l’économie collaborative (Airbnb, Uber). En conséquence, de nouveaux modes de communication émergent qui mettent l’accent sur la durabilité, la réparabilité ou les impacts environnementaux ou sociaux.

Une communication responsable arrive enfin à maturité. Après des années de greenwashing, sous l’impulsion de nombreuses associations de communication comme l’AACC, l’Union des marques et Com-Ent, la communication responsable s’impose à tous et les règles édictées au sein des référentiels de l’Union des marques (FAIRe, janvier 2018) et de l’AACC (label RSE, juin 2018) évitent les anciennes dérives. L’Autorité de régulation professionnelle de la publicité (ARPP) a également fortement contribué à ces avancées. La communication responsable n’est plus définie comme une communication qui s’effectuerait autour du sujet de la responsabilité de l’organisation, c’est une communication qui s’interroge plus fondamentalement, dans l’ensemble de ses disciplines, outils ou impacts, sur la responsabilité propre de la communication dans la transition économique, sociale et environnementale.

Certains domaines de la communication connaissent de fortes turbulences. C’est le cas du mécénat qui risque une remise en cause de ses modalités d’action, les pouvoirs publics considérant que la défiscalisation leur occasionne une perte budgétaire importante (66 % des dépenses de mécénat). La communication événementielle a vu fortement baisser ses budgets. En période de difficultés budgétaires, les entreprises ont tendance à rogner sur ce qui n’apparaît pas immédiatement rentable.

La communication interne est un exemple de ces disciplines qui ont dû totalement se remettre en question. Là où auparavant les maîtres mots étaient sentiment d’appartenance, motivation et culture d’entreprise, le communicant interne cherche avant tout à recréer du lien et améliorer la qualité de vie au travail, notamment pour les risques psychosociaux. Le salarié s’est distancié de son entreprise, le journal interne a disparu comme support central d’information, de nouveaux espaces de travail plus ouverts et flexibles voient le jour.

Les directions de la communication se recomposent. Le département « Relations avec les médias » fusionne avec le département digital pour former un service de relations avec les médias traditionnels et on line. La distinction entre la communication interne et externe devient floue et des directions de contenu se mettent en place pour les publics externes et internes puisqu’il devient impossible de leur diffuser des informations différentes ou à des moments distincts.

La publicité, définie historiquement comme un média de masse, diffuse des messages de plus en plus ciblés à des interlocuteurs de plus en plus fragmentés. Les algorithmes publicitaires favorisent une hypersegmentation alliée à une instantanéité de diffusion. C’est ici toute la fonction publicitaire qui est questionnée, puisque le métier, basé sur le principe central de la créativité évolue vers un métier de gestion de la donnée.

Enfin, la fonction s’est totalement internationalisée sous l’effet de la mondialisation des marchés. Toute communication interne ou externe, s’agissant d’une grande entreprise ou d’une PME, doit désormais immédiatement se concevoir à l’échelle internationale.

 Avis d’expert

Sophie Duhamel, déléguée générale d’Entreprises & Médias

QUELLE EST LA PLACE DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA COMMUNICATION CHEZ ENTREPRISES & MÉDIAS ?

Comme toute fonction clé au sein d’une entreprise, la communication doit montrer où elle est créatrice de valeur et combien elle sert l’objectif business. Cela est d’autant plus important que renforcer la réputation de l’entreprise accroît son capital immatériel. Cette conviction qu’il est indispensable de développer la mesure de la performance de ses actions, l’ensemble des membres d’Entreprises & Médias la partage, notamment du fait de l’omniprésence du digital dans leur métier.

Pour approfondir cet enjeu, nous avons lancé il y a trois ans, un chantier intitulé « Mesure et pilotage de la contribution de la communication à la performance de l’entreprise. » Notre ambition était à la fois de renforcer la culture de la performance des directions de communication et de fournir un référentiel d’indicateurs complémentaires pour mesurer leur contribution effective à l’activité et au développement de l’entreprise. À travers une série de KPI, le directeur de communication est ainsi outillé dans le pilotage et la valorisation de ses actions, le management de ses équipes ou dans le dialogue qu’il peut avoir avec son dirigeant et/ou son Comité exécutif.

EN QUOI LE NUMÉRIQUE A-T-IL CHANGÉ LA DONNE POUR UN DIRECTEUR DE COMMUNICATION ET LA MESURE DE LA PERFORMANCE ?

La transformation numérique au sein des entreprises a produit toutes sortes d’indicateurs, dans la mesure où tout peut désormais être mesuré. C’est d’ailleurs en s’inspirant des tableaux de bord des grandes entreprises, notamment celles disposant d’une forte culture d’ingénieurs, que nous avons défini, avec l’Institut Occurrence, plus de trente indicateurs répartis en quatre familles : indicateurs d’engagement, de business, de management des risques et de réputation. Ces dashboards permettent évidemment de photographier en temps réel des contributions de la communication, mais aussi de garantir un suivi dans le temps, grâce à l’historique collecté, ou encore de centraliser plusieurs sources d’études.

La méthode de mesure de la performance repose avant tout sur une dimension analytique, consistant à rassembler les signaux reçus par la direction de la communication dans sa position de capteur de tendances. Le numérique joue un rôle majeur dans cette démarche. Collecter des data, par exemple grâce à la création de Social Room comme il en existe dans de nombreuses entreprises, permet une prise de décision fondée sur des critères objectifs. Cela assure également une réactivité au plus près du temps réel.

DANS CE CONTEXTE, EN QUOI LE MÉTIER DE DIRCOM A-T-IL CHANGÉ ?

Les intangibles de la fonction restent les mêmes. Le dircom reste dans la durée le gardien de la cohérence de l’expression : de la mission et des valeurs de son entreprise. Il doit également assurer l’appropriation de cette cohérence auprès de toutes ses parties prenantes. Enfin, sa finalité est de créer de l’engagement et du lien.

La temporalité est le premier facteur de changement pour le métier de dircom. La distinction traditionnelle temps chaud/temps froid est de plus en plus remise en question par la révolution des médias en continu. Le travail est en temps réel, alors qu’il faut en même temps garder le cap.

Concrètement, qu’est-ce que cela implique pour le dircom ? D’abord, une mesure de l’image et de la réputation qui passe de plus en plus par ce qui se dit sur les réseaux sociaux et sur les outils digitaux. Ensuite, une articulation entre image corporate/image produit qui doit être remise au cœur des stratégies de communication. Enfin, d’un point de vue opérationnel, un processus de validation qui doit être défini et partagé par tous, pour être suivi avec rigueur.

Pour remplir avec succès cette mission, la règle est d’être agile et adaptable. C’est pourquoi, il est plus pertinent d’avoir des repères qui guident l’action, plutôt que de tout figer dans le marbre ; d’où la nécessité de mesurer sa performance, pour rendre sa stratégie plus efficace.

L’accélération du temps

Le temps est un facteur du pilotage de la communication à la fois par l’accélération et la nouvelle temporalité de la communication2.

L’accélération communicationnelle semble concerner l’ensemble des processus et domaines de la communication des organisations. Elle s’inscrit dans un mouvement plus global qui concerne nos sociétés et le monde de l’organisation. Cette accélération impacte directement les communicants eux-mêmes et le fait que le premier qualificatif qu’ils utilisent pour définir leur métier soit « stressant » ou que le terme arrivé en première position pour les agences de conseil en communication en Grande-Bretagne était celui de « pompier », indique que ces qualificatifs ne sont pas utilisés par hasard.

Le mouvement slow commence à apparaître dans le monde de la communication des organisations. Nous présenterons un constat de la situation actuelle, tenterons de proposer quelques éléments d’explication à l’accélération actuelle, délimiterons les conséquences et analyserons les facteurs permettant une décélération du rythme de la communication dans les organisations.

Constat

L’indicateur le plus évocateur de l’accélération du rythme de la communication réside dans le recul de la prise en compte du long terme dans l’élaboration des stratégies de communication. Les plans de communication d’une durée de cinq ans ou plus qui ont existé dans certaines grandes entreprises ont tous disparu et les plans dont l’échéance est supérieure à deux ans représentent désormais moins d’un tiers des plans de communication en entreprise.

Le plan de communication dont l’objectif était de délimiter les objectifs de communication et les moyens d’y parvenir se confond désormais avec le plan d’action annuel, simple document budgétaire réalisé à l’automne de chaque année et destiné à prévoir le budget nécessaire aux opérations de communication à engager sur l’année suivante. En dehors du motif d’imprévisibilité accrue du contexte économique et social, et donc de la difficulté d’y inscrire une trajectoire pertinente de communication, il est symptomatique qu’un argument majeur employé porte sur la contrainte temporelle nécessaire à l’élaboration d’une stratégie de communication. En clair, alors même qu’une stratégie de communication a pour conséquence de permettre au communicant de dégager du temps dans sa prise de décision autour d’un axe de communication préalablement déterminé, l’obstacle à ce gain de temps potentiel réside dans le manque de temps nécessaire à sa formalisation. Le cercle devient totalement vicieux, les communicants n’ont pas le temps de se projeter dans un long terme qui faciliterait leur prise de décision autour d’axes stratégiques délimités. La stratégie cède le pas à la tactique, l’instantanéité et la réactivité deviennent des objectifs centraux et, en conséquence, la qualité première exigée du communicant est l’agilité.

Autre élément de ce constat, l’accélération du rythme de diffusion des messages. Alors même que la totalité des spécialistes en analyse réputationnelle insiste sur l’importance de messages temporellement stables, on assiste à une forme de zapping communicationnel où, au sein de périodes de plus en plus rapprochées, les entreprises évoluent dans leur positionnement et émettent des messages différents de plus en plus rapidement. Si certaines entreprises conservent une stabilité de leur message à l’exemple de Coca-Cola (le plaisir), McDonald’s (la simplicité), Danone (la santé par l’alimentation), d’autres apparaissent dans un renouveau incessant. L’exemple du Crédit Agricole est éloquent ; la banque a vécu toute sa communication entre 1971 et 2005 autour de la notion du « bon sens ». En 2005, elle se tourne vers un thème relationnel « Une relation durable, ça change la vie », décide en 2011 de revenir à son positionnement historique « Le bon sens a de l’avenir » pour en changer une fois de plus en 2016 autour de la notion d’offre de service et de relation client « Toute une banque pour vous ».

Dans le domaine du marketing, il s’agit désormais de communication en live. Les entreprises tâchent de profiter des événements d’actualité, en exploitant les techniques de newsjacking ou de real-time marketing, pour les reprendre et les détourner afin de promouvoir un produit ou une organisation. L’accélération peut apparaître proche d’une frénésie de communication : modification d’identité visuelle, intégration de nouveaux outils, adaptation aux sujets d’actualité, diffusion accélérée de messages, tout concourt à cette accélération. De nombreuses évaluations existent sur ce dernier sujet, celles-ci estiment le nombre de messages reçus quotidiennement par chaque citoyen en France entre 400 et 3 000. La généralisation du big data et son influence sur l’automatisation des envois publicitaires en fonction des requêtes effectuées par les internautes sur les moteurs de recherche renforcent cette impression d’accélération puisque l’envoi d’un message de publicité adapté au profil de l’internaute en fonction de sa dernière recherche s’effectue ici dans un laps de temps de l’ordre de la seconde.

Le paramètre de la vitesse intègre les paramètres d’élaboration des postures de communication et la délimitation des parties prenantes de l’organisation. Le caractère d’urgence des demandes adressées apparaît ainsi aux côtés des conditions de légitimité et de pouvoir, comme un des paramètres déterminants de la relation de l’entreprise envers ses différents publics.

Compréhension

L’accélération communicationnelle dans les organisations apparaît donc comme un phénomène structurel en raison de paramètres causaux solidement ancrés au sein même des processus.

Le constat de l’accélération des changements de messages institutionnels s’explique largement par la tendance à la généralisation des tableaux de bord de pilotage de la fonction communication. Puisque les entreprises n’ont plus de stratégie à moyen-long terme, l’efficacité est mesurée par des indicateurs de pilotage et notamment les indicateurs clés. Ces indicateurs d’image sont évalués régulièrement, il suffit qu’une évolution négative apparaisse pour que l’entreprise décide d’engager une mesure correctrice pour endiguer la tendance à la baisse. Ainsi, si l’image de « responsabilité sociale » diminue, il est fort probable que rapidement, les communicants de l’organisation décident d’engager des actions pour revaloriser cet item, et si peu de temps après, une évolution négative se dessine sur les indicateurs de performances financières, une nouvelle campagne sera envisagée. En fait, c’est la professionnalisation même de la communication qui est en jeu dans ce processus d’accélération. À l’instar de tous les autres domaines d’activité de l’entreprise, la communication est aujourd’hui un domaine équipé de multiples outils d’évaluation et ceci pour l’ensemble de ses activités, elle doit rendre des comptes en permanence sur son efficacité. La rencontre d’une stratégie fondée sur des échéances de court terme avec la généralisation d’indicateurs d’évaluation ne peut qu’amplifier le mouvement d’accélération au sein de la fonction communication. Tout ceci démontre qu’il ne peut y avoir de démarche d’évaluation indépendamment d’un travail sur la stratégie de communication. Seule une stratégie rigoureuse met l’entreprise à l’abri des dérives qu’entraînerait une utilisation trop rapide des tableaux du bord.

Les médias traditionnels se sont quantitativement accrus, ils sont devenus plus concurrentiels, plus intrusifs à l’égard des entreprises, les responsables de communication ont ainsi vu leur tâche accrue par l’explosion de nouvelles demandes qu’illustre l’apparition de médias économiques en continu. Qualitativement, la méfiance qui s’est installée entre les journalistes et les directions de communication en raison d’une perception d’un storytelling trop lisse sur lequel s’ajoutait une exigence de transparence quasi absolue a renforcé cette tendance en accroissant la pression sur le communicant. Au final, celui-ci voyait sa marge de manœuvre singulièrement réduite entre d’une part la diminution de ses moyens budgétaires et l’apparition de nouveaux interlocuteurs, plus exigeants, et de nouveaux enjeux. L’objectif « Faire plus et mieux avec moins » ne pouvait s’atteindre qu’avec une pression temporelle particulièrement élevée et cela d’autant plus que si informer peut s’effectuer rapidement, communiquer prend du temps.

La généralisation du digital a également fortement impacté le rythme de la communication puisque celle-ci s’y effectue désormais dans l’instantanéité. Toutes les grandes entreprises disposent dorénavant de cartographie en temps réel concernant l’ensemble de leur métier sur l’espace numérique international. L’entreprise qui connaissait déjà une augmentation progressive de sa surcharge informationnelle, apparaît désormais immergée dans une conversation permanente où les contraintes spatiales et temporelles ont été abolies. Le filtre des médias traditionnels étant fortement réduit, l’entreprise est directement exposée et l’explosion des bad buzz en est une illustration. Internet a également réduit le temps de la production communicationnelle. Alors que jusque dans les années 1990, une dizaine de jours était nécessaire pour la réalisation d’un journal interne, la dématérialisation permet d’éviter les nombreuses phases de réalisation qui étaient la norme. Les relations avec les fournisseurs se sont modifiées puisqu’elles s’effectuent dans un contexte de « juste à temps ».

En outre, apparaît un élément de nature davantage psychosociologique propre aux organisations et qui repose sur les craintes de ne pas apparaître à l’avant-poste de la modernité. Il faut donc être présent sur un maximum de médias sociaux, développer un grand nombre d’applications pour mobile puisque ces outils symbolisent l’innovation et le progrès, peu importe que pour nombre d’entre eux, ils seront rapidement obsolètes comme l’a pu être Second Life, eldorado des entreprises en quête de virtualité dans les années 2005-2006 et aujourd’hui totalement délaissé. La communication connaît ces phénomènes temporels qu’il convient de saisir parmi les premiers pour éviter l’effet de simple suivisme. Après les épisodes des lip dubs, du ice-bucket challenge, ou du mannequin challenge, une nouvelle mode ne devrait pas tarder à émerger.

Notons aussi que les agences conseils en communication, notamment dans l’événementiel, se plaignent de l’extrême réduction imposée lors des procédures de réponse aux briefs. En 2014, les principales organisations représentatives des agences de communication et l’Union des marques ont publié un texte commun « La belle compétition » pour reconnaître, notamment, la nécessité de laisser aux agences des « délais cohérents » dans les réponses aux sollicitations des entreprises. En 2018, l’Union des marques a publié FAIRe, un programme de communication responsable autour de 15 engagements. Parmi ceux-ci figure celui d’une relation responsable entre l’entreprise et ses partenaires et demandant aux directions de la communication de veiller à l’équilibre de leurs relations responsables avec leurs partenaires.

Le dernier élément d’explication se situe dans la place désormais dominante de la communication financière dans l’ensemble de la communication de l’entreprise. En raison de l’importance des flux financiers, de leurs caractéristiques notamment en matière d’internationalisation et de volatilité, et de leurs enjeux pour l’entreprise, la direction financière impose son rythme à la direction communication. L’un des événements majeurs pour toute entreprise cotée en Bourse est celui de la publication annuelle des résultats. Celle-ci s’effectuant traditionnellement au mois de mars, elle est dorénavant effectuée le plus couramment en février. Par ailleurs, la publication annuelle est désormais accompagnée de rapports financiers semestriels qui doivent être publiés dans les trois mois suivant la fin du semestre de l’exercice. Pour les sociétés cotées à New York, l’obligation de communication financière est trimestrielle, ce que le législateur français3 a exclu en laissant toutefois aux émetteurs la possibilité de publier trimestriellement leurs comptes. Tout ceci impacte fortement la communication globale qui se greffe sur le rythme de la communication financière considérée souvent comme le domaine à enjeu majeur de l’ensemble de la communication de l’entreprise.

Conséquences

L’accélération entraîne de nombreux effets, dont la plupart se révèlent négatifs à terme sur l’image de l’entreprise et la crédibilité de ses discours.

En termes réputationnels, l’accélération amène deux types de conséquences négatives. En premier lieu, l’image est fragilisée par la succession de nouveaux signes et messages sans lien apparent. Pour se distinguer, une image organisationnelle exige la stabilité, les modifications successives entraînent une absence de lisibilité et de compréhension de la posture et ainsi une perte de sens pour les publics. Cette obsolescence programmée des postures successives devient vite contre-productive. La notion même de marque signifie la mise en place de repères distinctifs, de balise, et c’est elle qui donne sa valeur, notamment financière, à l’image d’une entreprise. Alors même que les dépenses de communication des entreprises restent à un niveau élevé (32 milliards d’euros en 2018), combien de citoyens sont-ils capables de citer les messages et signatures des entreprises ? Le turnover permanent a entraîné une perte de visibilité et l’absence de stabilité a entraîné la perception d’une interchangeabilité des postures de communication.

Il y a un paradoxe actuel dans le décalage entre une communication des organisations qui est à un niveau élevé de professionnalisation et le constat d’une absence majeure de crédibilité de ses discours. L’exemple de la communication sur le développement durable est assez exemplaire de cette contradiction. Lorsque nous avions proposé l’idée de slow communication (Libaert. 2010), notre propos concernait essentiellement la contradiction entre une volonté organisationnelle de convaincre d’un réel engagement envers les générations futures alors même que les entreprises changent de message tous les dix-huit mois. La communication responsable ne peut faire l’impasse sur la question de la responsabilité de la communication pour laquelle la crédibilité est liée à la stabilité.

Tendances

Devant ce constat d’accélération globale, une slow communication est-elle envisageable ? Une slow communication n’est pas une communication moins réactive, mais une communication qui réintègre le long terme dans ses choix stratégiques et qui en conséquence apporte davantage de permanence. Un indice de cette tendance réside dans le retour de la perception du caractère incontournable du plan de communication. L’idée forte est que c’est justement en période d’imprévisibilité que les entreprises ont besoin plus que jamais de se doter d’un cadrage stratégique stable et solide, à défaut, elles favorisent un zapping communicationnel qui fragilise l’image et réduit la valeur financière de la marque.

De même, la prégnance forte des enjeux RSE et son intégration dans le processus stratégique, la relation avec les parties prenantes qui s’est déplacée de la phase de simple écoute pour se fixer dans une relation de concertation, voire de co-construction ne peut s’opérer qu’autour d’une volonté pérenne de l’entreprise. La communication traditionnelle s’est trop focalisée sur la réputation, elle lui a consacré des budgets importants, développé des nouveaux outils, fourni des critères de mesure. Elle redécouvre aujourd’hui le poids de la relation, pourtant au fondement même des relations publiques. Les enjeux de RSE ont interpellé l’entreprise sur d’autres enjeux que celui de l’image, et pour cela, une relation stable aux parties prenantes est incontournable, ce qui ne peut que relativiser une frénésie communicationnelle autour de l’image qui confine souvent à la fébrilité.

La slow communication n’est pas synonyme de ralentissement. Elle questionne le processus de communication dans l’ensemble de ses fondements et dans ses objectifs. Il n’y a ici nulle vision idéaliste ou éthique, la communication frénétique telle que parfois pratiquée aujourd’hui n’est simplement pas efficace.

Avis d’expert

Bertrand Cizeau, Directeur de la communication et Directeur adjoint de l’engagement de BNP Paribas

LE TEMPS POUR VOUS EST-IL DEVENU STRATÉGIQUE EN COMMUNICATION ?

Oui, la gestion du temps réel est un enjeu clé dans notre quotidien de communicants et a transformé en profondeur notre métier. Les règles du jeu ont changé depuis le milieu des années 2000, conséquence à la fois de l’essor des chaînes d’information qui diffusent du contenu en temps réel et en continu, et du web 2.0 et son usage grand public phare : les réseaux sociaux.

Concrètement, cela a bouleversé notre production de contenu et notre rapport avec nos différentes audiences. Côté contenu, on a démultiplié les formats : infographies, scribbing, vidéos, stories, formats courts, formats longs… Côté parties prenantes, on échange désormais en temps réel avec nos publics : nous avons réellement basculé du monde du différé vers le monde du direct. Un peu à la manière de journalistes, mes équipes sont au quotidien sur le terrain pour couvrir des événements et relayer nos messages en live sur nos médias.

Je trouve cela passionnant car c’est un nouvel état d’esprit, une nouvelle manière d’appréhender et de faire notre métier. Et les « dérives » de ces nouveaux usages (infobésité, fake news…) nous obligent à réaffirmer les basiques de notre métier : être intéressant avant d’être intéressé ; concevoir des prises de parole impactantes car créatives, utiles, sincères et engagées.

COMMENT PILOTEZ-VOUS LA RÉPUTATION ?

Nous pilotons notre réputation grâce à deux forces indissociables : les humains et la technologie. Ayant rapidement perçu l’essor du digital et donc son impact dans le quotidien de nos parties prenantes, nous opérons depuis plusieurs années la montée en compétences de nos équipes à la fois sur des sujets de formats (mobile, vidéo) et de plateformes (réseaux sociaux, outils collaboratifs). En complément, nous recrutons des profils experts (data, influence, storytelling…).

Ces personnes ont désormais une parfaite compréhension des enjeux et sont à même de jouer avec les codes et spécificités de chaque plateforme. Elles s’appuient pour cela sur des outils que nous choisissons parce qu’ils sont simples d’usage et nous permettent d’opérer en toute sécurité. Le respect de l’intégrité des données est en effet clé pour nous.

Cette alliance entre humain et technologie nous permet de piloter notre réputation avec les réseaux sociaux comme catalyseur. On y fait de l’écoute permanente et dans le monde entier. Cela nous donne de l’agilité, une réactivité incroyable dans nos prises de paroles et dans l’analyse de l’efficacité de ces messages.

Mais bien au-delà de ce volet défensif, nous travaillons quotidiennement notre réputation avec l’ensemble de nos audiences. Nous mobilisons nos partenaires, nos collaborateurs, nos clients… En somme, tous les bénéficiaires des actions et engagements de BNP Paribas qui peuvent ainsi, avec leurs propres mots, décrire nos actions. Notre programme porte-parole illustre cet engagement. 40 collaborateurs, managers et experts, sont identifiés et déploient régulièrement les messages auprès de leurs réseaux.

Enfin, le pilotage de notre réputation passe par une coordination optimale de notre planning éditorial. Nous avons donc internalisé récemment la fonction de planning stratégique pour orchestrer l’ensemble : sélection et priorisation des prises de parole au service des métiers, conception et production de ce contenu en définissant le mix owned/earned/paid le plus efficace au regard de l’audience visée et enfin mesure du ROI final…

QUELLE EST VOTRE APPROCHE DE LA MESURE ?

La mesure de nos actions se fait toujours au regard de l’utilité qu’on apporte. Notre indicateur clé, c’est de nous assurer de l’utilité qu’on propose au travers de nos actions, à nos audiences, à nos publics. Par exemple, nous travaillons avec la société Ekimetrics qui nous aide à modéliser notre mix marketing pour optimiser l’efficacité de nos plans marketing opérationnels.

Mais le plus important, c’est de systématiser une approche data driven (veille-analyse-action-mesure) sur l’ensemble de nos activations. J’ai donc mis la data au cœur de notre nouveau plan stratégique. Cela nous permet de fixer, pour chaque projet, les bons objectifs et résultats attendus. Ces KPI sont ensuite monitorés au quotidien et nous essayons le plus possible d’ajouter une couche de data visualisation pour rendre le tout digeste et en tirer des enseignements concrets.

La transformation permanente

Les business models évoluent en permanence et les entreprises se transforment sans cesse. La communication gère de multiples transitions, qu’elles soient sociales ou sociétales, écologiques, numériques, politiques et managériales. Un nouveau contexte et un nouvel écosystème orientent le travail des communicants. Ce temps court fait que l’enjeu est d’aller au-delà de la gestion de l’image, de la réputation et des perceptions, pour engager une action avec les écosystèmes.

Si la fonction de communicant demeure dans les organisations et les entreprises, le métier a changé. Il s’exerce dans un environnement plus complexe où la cohérence du message et de la relation durable, du contenu et du lien, est au cœur des enjeux de croissance (ou de pérennité) des entreprises et des institutions.

Cette double temporalité rend encore plus important les indicateurs de pilotage.

L’impact de l’écosystème

Mettre le client au centre

Dans le nouvel écosystème le client occupe la place centrale. La méthode du Net Promoter Score mesure la satisfaction du client (impact, mémorisation, agrément) et l’organisation des directions de communication prend en compte dans chacun de ses grands domaines (la marque, le PR/presse/digital, l’interne) cet impératif. Popularisée par Fred Reichheld auteur et consultant américain dans son livre The ultimate question, la méthode du Net Promoter Score permet d’évaluer la fidélité des clients d’une marque ou d’une entreprise. Complétant les études classiques de satisfaction client, il indique la probabilité de recommandation d’un produit ou d’un service par les clients. Le principe est simple, une question est posée (souvent par mail) aux utilisateurs d’une marque : « quelle est la probabilité que vous recommandiez la marque à un ami ou à un collègue ? » Évaluées de 0 (pas du tout) à 10 (très probable) les réponses sont classées en trois catégories : promoteurs, passifs ou détracteurs. En contrepoint de cette simplicité, certains pointent des limites du NPS en tant qu’indicateur et outil de pilotage.

Gérer la complexité

Les indicateurs de pilotage prennent en compte l’objectif de mobiliser l’entreprise pour créer la croissance. Il existe aujourd’hui une fonction de directeur de l’engagement (BNP Paribas) associée à la communication. Des Responsables de l’Advocacy, du plaidoyer, sont en charge de justifier l’activité de l’entreprise afin de lui donner, devant l’opinion, le droit d’exercer son activité. La « raison d’être », au-delà des effets de mode, est rentrée avec la loi « PACTE » dans les stratégies d’opinion.

Rendre ses audiences actives

Savoir expliquer ce que fait l’entreprise pour être performante et ce dans un environnement économique, géopolitique, sociétal, qui change en permanence. Aujourd’hui la relation n’est plus maîtrisée ou contrôlée. La multitude d’émetteurs, de sources, d’acteurs et de récits… voire de fake news, rend encore plus nécessaire d’avoir un cap, bref de savoir piloter sa communication. C’est pourquoi la mesure de l’engagement s’est développée pour savoir par exemple le nombre de communautés actives sur le réseau social de l’entreprise. On mesure aussi le taux d’usage réel et de pénétration de l’intranet, comme le nombre des journalistes qui suivent l’entreprise et leurs sujets d’intérêt.

S’ouvrir aux acquis de la recherche

Il existe une tradition française assez dommageable, c’est la coupure entre le monde de la pratique en communication et celui de la recherche. Or les 500 à 600 chercheurs en sciences de l’information et de la communication ont l’immense mérite d’effectuer des études en utilisant des méthodologies éprouvées et permettant des résultats à caractère scientifique. Ces résultats, publiés dans des revues scientifiques, majoritairement anglo-saxonnes, très peu de responsables de communication les connaissent.

L’exemple d’EDF mérite d’être rapporté.

Exemple

Le directeur de la communication a mis en place un « Comité scientifique de la communication » composé de huit universitaires provenant d’horizons différents (sciences de la communication, marketing, sociologie). Ce comité se réunit deux fois par an sur la base d’un thème central et de présentations de recherches récentes en lien avec la communication d’entreprise.

L’avantage pour le pilotage de la communication est que ce type de rencontres favorise la prise de recul et permet l’approfondissement de connaissances sur des points objectifs. Conséquence induite, le directeur de la communication est ensuite beaucoup mieux armé pour répondre à des préconisations un peu hâtives de certaines agences conseil !

La création de valeur au cœur du métier

Le marché a gagné, nous sommes dans un monde de consommateur où on est en permanence sollicité et où chacun a un avis sur tout. Dans ce contexte, comment la communication peut-elle retrouver son espace ? avec objectivité ? En associant deux postures extrêmes : un fort ancrage de conviction chargé de sens (vision, mission, ambition) pérenne et une posture de mouvement, d’agilité très forte. La création de valeur est désormais au cœur du métier.

Il faut communiquer pour croître, se développer et réussir. La communication est essentielle, car elle est business. Que ce soit chez Bouygues, Pôle Emploi, IBM, Axa, Engie… savoir communiquer, c’est créer les conditions de la croissance. C’est une contrainte réelle mais aussi une formidable opportunité pour la fonction et le rôle des communicants. Tordons le cou aux formules qui ont la vie dure : « C’est de la com. »

D’autre part, le goodwill (la valeur financière de la marque) est un sujet commun entre la direction financière et la direction de la communication.

Le pilotage s’inscrit dans une logique de performance économique. Le process est important, mais il n’est pas l’alpha et l’oméga. Ces dernières années la logique a consisté à optimiser les modèles de coûts des entreprises. Discipline, modèle opérationnel, gestion ont été les mots d’ordre. Cela n’est pas un but en soi. Il ne faut pas céder systématiquement à la dictature du process. Cela induit un comportement qui fait perdre de vue le client. Si la conformité aux règles est nécessaire, elle doit également laisser la place à l’imagination et à la créativité.

Les indicateurs de pilotage sont donc une partie essentielle des axes stratégiques. Pour ne pas perdre le cap, il est recommandé d’intégrer les indicateurs de pilotage au cœur des axes stratégiques.

 Avis d’expert

Laurent Habib, Président de l’agence Babel, Président de l’AACC, membre du comité exécutif du Medef

QUE SE PASSE-T-IL AUJOURD’HUI DANS LA COMMUNICATION DES MARQUES ?

Je suis à la fois critique et inquiet sur ce qui se passe. On constate une domination croissante des plateformes et son corollaire : des contenus plus faibles, moins créatifs, plus fonctionnels et une forme de paupérisation à la fois des marques et des acteurs du métier. Toutes les marques disent, aujourd’hui, plus ou moins, la même chose, de la même manière avec les mêmes solutions inspirées par la data et l’IA.

Bien sûr, dans un premier temps, on obtient plus de performance client. Cette mesure de court terme est contradictoire avec la mesure de long terme. On peut vendre plus mais c’est au détriment de l’identité de marque et de sa valeur immatérielle au long terme. On se souvient de Cardin ou de Kodak, ou de la Roche aux Fées. Les marques ne sont pas immortelles. Elles sont fragiles. Il est important de préserver son identité de marque, sa valeur, de ne pas perdre sa singularité. Bref les marques sont un atout extraordinaire face à la modernité. À condition de les protéger. Avec le prisme exclusif de la technologie et la logique de l’algorithme, ce sont les Amazon, Google et Face book qui prennent le pouvoir et… captent la valeur. Nous n’avons donc pas qu’à y gagner.

ET LA MESURE ?

On est à la préhistoire de ce que peut réussir à faire la mesure. Celle-ci peut être poussée dans des dimensions inconnues et avec une précision toujours plus exceptionnelle. Aujourd’hui avec le digital et les nouvelles technologies, tout, absolument tout, est mesurable. Et cette information est possible sur le commerce, la relation client, comme sur la réputation. De façon totalement claire et limpide. La vraie question est : on mesure quoi, pour aller où, avec quel but ? La somme des bonnes opinions est-elle garante du succès et de la légitimité ? Les comportements d’aujourd’hui prédisent-ils ceux de demain ? Mon pari est de laisser encore une part au génie humain : surprendre pour innover, se différencier pour exister, créer pour émouvoir, se faire détester pour mieux se faire aimer. Voilà de vraies limites pour l’intelligence artificielle.

L’essentiel

 ►► Avant de chercher à mettre en place des indicateurs de pilotage, le responsable de la communication d’une organisation doit se rappeler que l’écoute est la première étape d’une démarche de communication.

 ►► Les organisations connaissent une crise de légitimité qui nécessite une communication humble, basée sur la preuve, la proximité et les bénéfices attendus. Les disciplines tout comme les organigrammes ont volé en éclat. Financiarisation et judiciarisation traduisent les nouveaux modèles d’une communication tout à la fois internationalisée et hyper segmentée.

 ►►  Le pilotage de la communication est un métier qui connaît d’incessantes turbulences. Le temps long a disparu des radars et les politiques de la communication s’inscrivent dans une temporalité resserrée où les quickwins sont fortement recherchés. Agilité, réactivité, instantanéité forment désormais le triptyque de la communication contemporaine.

 ►► Le communicant doit gérer toujours davantage de demandes alors même que ses moyens ont tendance à se réduire. Il a dû revoir son modèle de la communication dans lequel ses publics étaient perçus comme purement passifs, raison pour laquelle ils étaient qualifiés de simples récepteurs.

Notes

1. Une première version de ce texte est parue dans la revue Recherches en communication, Université catholique de Louvain, no 25, 2006, p. 41 à 52.

2. Une première version de ce texte a été publiée en février 2017 dans les Cahiers de la Société Française des Sciences de la Communication, no 13, p. 19 à 26.

3. loi du 30 décembre 2014