l’entrepreneuriat humaniste

principes et pratiques

Dirigé par Annabelle JAOUEN

136 Boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN

© Éditions EMS, 2024

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-818-6

(versions numériques)

À Nancy,

Et à tous les utopistes,

Les optimistes, les éclaireurs,

Les libres-penseurs, les décalés,

À ceux qui ont le cœur grand,

Les yeux bien ouverts,

Et l’envie de changer le monde.

Sommaire

Préface

Nelly Frontanau

Introduction

Annabelle Jaouen

1. De l’entreprise à l’entrepreneur humaniste

2. Pour un nouveau paradigme de l’entrepreneuriat

3. Pratiques à destination des entrepreneurs humanistes

Chapitre 1. So Styles, un management libéré au service d’une vision humaniste

Annabelle Jaouen et Michèle El Khoury

1. L’entreprise libérée : un modèle adapté à la PME humaniste

2. So Styles : un management intuitivement libéré

3. Préconisations issues de l’expérience de So Styles

Conclusion

L’essentiel

Chapitre 2. Construire une stratégie humaniste résiliente : l’approche effectuelle de Ardelaine

Emmanuelle Reynaud

1. L’effectuation : une logique entrepreneuriale qui peut être au service d’un projet humaniste

2. Présentation du cas Ardelaine

3. Inspirations issues de ce cas

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 3. Les Tissages de Charlieu : quand l’humanisme devient un levier de résilience au service de la souveraineté industrielle

Sandrine Berger-Douce

1. Les Tissages de Charlieu, une PME aux fortes valeurs humanistes

2. Une grille de lecture par la résilience organisationnelle

3. Réflexions et préconisations autour de la mobilisation de la résilience

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 4. Développer un business model durable et humaniste : quelles leçons retenir de l’expérience de Patagonia ?

Élise Bonneveux et Arthur Caré-Famchon

1. L’entreprise humaniste : comment développer une croissance socialement responsable, durable et respectueuse du bien commun ?

2. Patagonia : l’exemple d’une entreprise humaniste engagée pour la durabilité

3. Quels défis relever pour devenir une entreprise humaniste et durable ?

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 5. Les entrepreneurs humanistes face au défi de la transformation de leur organisation : les enseignements du cas Ecomicro

Estèle Jouison et Florence Krémer

1. D’où part l’entrepreneur humaniste et où veut-il emmener son entreprise ?

2. L’alignement du BM d’Ecomicro avec la vision idéalisée de l’entrepreneur humaniste : une lecture en trois étapes

Conclusion. Quand l’entrepreneur humaniste guide la trajectoire du business model de son entreprise

L’ESSENTIEL

ANNEXE 1. Les composantes du business model GRP

ANNEXE 2. Évolution des sites Web d’Ecomicro

ANNEXE 3. Les processus de fabrication d’Ecomicro et ses parties-prenantes

ANNEXE 4. Le cycle de vie des objets électroniques et numériques

Chapitre 6. Dupliquer en franchise à l’international un concept d’entrepreneuriat humaniste : pari gagnant pour Simplon

Muriel Fadairo et Véronique Favre-Bonté

1. Quelques éléments théoriques sur l’entrepreneuriat humaniste et international

2. Le cas Simplon : une entreprise humaniste du numérique inclusif à dimension internationale

3. Réflexions conclusives et préconisations issues de l’expérience de Simplon

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 7. La coopérative d’activité et d’emploi, une organisation propice au développement d’un entrepreneuriat humaniste : le cas d’Ozon

Frédérique Allard et Ketty Bravo

1. La coopérative d’activité et d’emploi : un modèle d’organisation humaniste

2. La CAE Ozon : un exemple d’organisation humaniste

3. Les conditions de l’entrepreneuriat humaniste à l’aune de la CAE

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 8. Le tiers-lieu le Temps de Vivre : une SCIC à la recherche d’une gouvernance coopérative

Philippe Pasquet et Marius Chevallier

1. Un cadre stabilisé pour la firme traditionnelle, pas pour la coopérative

2. Une gouvernance coopérative en réflexion au sein du Temps de Vivre

3. Enseignements et recommandations

L’ESSENTIEL

Chapitre 9. L’engagement responsable dans l’ESS : l’approche humaniste chez Bulle

Agnès Paradas

1. Les valeurs de l’entreprise et de son dirigeant au service de l’engagement responsable

2. Le cas Bulle : une structure à volonté marchande mais à philosophie humaine

3. Réflexions et préconisations

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 10. La transformation numérique dans une structure humaniste : les enjeux pour un pôle d’économie sociale au Québec

L. Martin Cloutier et Claudia Pelletier

1. La transformation numérique des entreprises dans un pôle d’économie sociale au Québec : besoins, défis et enjeux

2. Réflexions collectives, coconstruites et humanistes

3. Réflexions et préconisations pour les EÉS

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 11. La performance par la bienveillance est-elle possible ? Le cas d’Accueil et Intégration Bas-Saint-Laurent, structure d’accueil de personnes immigrantes

Marie-Noëlle Albert, Nadia Lazzari Dodeler et Caroline Houle

1. L’hybridité de l’entrepreneuriat social

2. AISBL : la performance par la bienveillance

3. Quelques enseignements issus du cas AISBL

Conclusion

L’ESSENTIEL

Chapitre 12. Juggle : questionner l’humanisme comme moteur de l’entrepreneuriat

Christophe Schmitt, Raymond Bou Nader et Michaël Bénédic

1. De la question de l’humanisme en entrepreneuriat

2. Juggle ou l’humanisme au service des troubles du neurodéveloppement

3. Réflexions autour de l’entrepreneur humaniste : réalités et perspectives

Conclusion

L’ESSENTIEL

Conclusion

Annabelle Jaouen

Bibliographie

Présentation des auteurs

La coordinatrice

Les contributeurs

Préface

Nelly Frontanau, membre fondatrice et présidente du Mouvement des Entrepreneurs Humanistes, cheffe d’entreprise, coach en leadership et consultante en organisation

Utilisé, trop souvent aujourd’hui, pour effet de mode et de bonne conscience, le mot « humanisme » retrouve dans cet ouvrage sa définition première et sa portée universelle : « Je suis un homme et rien de ce qui est humain ne m’est étranger » (citation du poète romain Terence). Il nous invite à donner corps à la pensée d’Edgar Morin, qui inscrit l’humanisme dans une approche holistique en considérant l’individu dans toutes ses dimensions : individuelle, sociale et spirituelle. Ainsi, l’humanisme embrasse la diversité des expériences humaines, célébrant la compréhension, la tolérance et l’empathie envers autrui.

Aujourd’hui, le changement de paradigme que nos sociétés traversent est marqué par le sceau de l’incertitude. La quête de sens, de valeur, de vision, de relations saines est une réalité de plus en plus persistante pour les entreprises. Face à ces nouveaux enjeux, cet ouvrage nous révèle que l’entrepreneuriat humaniste apparait, plus que jamais, comme la solution adaptée pour y répondre. Tel une pépite précieuse, il nous permet, à travers des exemples précis d’entreprises s’inscrivant dans cette dimension humaniste, de découvrir l’ensemble des valeurs et des actions qui les définissent.

Présidente du Mouvement des Entrepreneurs Humanistes (MEH), je me réjouis que notre mouvement soit associé à cette belle aventure qui érige le modèle d’entrepreneuriat humaniste en résonnance avec les défis technologiques, environnementaux et sociétaux qui nous attendent. Porté par l’ambition de contribuer, avec force et humilité, au rayonnement de l’entrepreneuriat humaniste, le MEH a trouvé, dans la voix de cet ouvrage, un moyen de donner corps à son ambition. Car, j’en suis convaincue, la synergie des entités et institutions, qui portent cette vision de l’entrepreneuriat, est la condition incontournable de son installation durable.

La lecture de cet ouvrage laisse peu de place au doute. Vous découvrirez l’ensemble des actions à mettre en place au sein de vos entreprises pour incarner cette vision lumineuse de l’entrepreneuriat. Vous découvrirez également que la réussite d’une entreprise ne se mesure pas seulement en termes de chiffre d’affaires, mais en fonction de sa capacité à élever la condition humaine1. Vous serez incités à la réflexion, à la transformation et à la création d’un monde empreint d’une nouvelle dimension : celle qui remet l’être humain au cœur de son projet d’entreprise. Vous serez également invités, à travers l’analyse d’Annabelle Jaouen, à repenser l’entrepreneuriat dans une dimension de service pour l’humanité, « l’entreprise doit devenir un moyen au service du Vivant ». Vous êtes certainement curieux et impatients de vous immerger dans cette lecture pour analyser, comprendre et, j’en suis certaine, participer à l’installation de ce nouveau paradigme de l’entrepreneuriat.

Je souhaite amener ici la question de son incarnation, incarnation qui se fait à travers son leader. L’action d’entreprendre est toujours portée par un humain, et cet humain est celui qui porte la vision, les valeurs et qui donne le sens. C’est pourquoi je pense que l’entrepreneuriat humaniste ne peut s’affranchir du modèle de la pensée qui va « de l’intérieur vers l’extérieur » (Stephen R. Covey) et qui s’inscrit dans cette citation de Carl Gustav Jung : « Tu n’y verras clair qu’en regardant en toi. Qui regarde l’extérieur rêve. Qui regarde à l’intérieur s’éveille. »

Car comment puis-je incarner cet humanisme au sein de mon entreprise si je ne me connais pas, si je suis un étranger à moi-même, si je ne prends pas soin de moi, si je ne m’accepte pas ? L’installation humaniste de l’entrepreneuriat requiert, à mon sens, bien plus que le mouvement du vouloir faire, mais bien celui de l’être et du courage d’être.

Dans le Leadership de l’amour, Emmanuel Toniutti (initiateur et membre fondateur du MEH) s’inspire de la sagesse des philosophes anciens et inscrit le leadership humaniste non pas comme une force extérieure guidée par le faire mais comme une force intérieure guidée par l’être et par l’amour. Avec cette dimension, le chemin vers l’entrepreneuriat humaniste commence donc avec la conscience de son être et la capacité de prendre sa vie en main, en fonction de ses désirs et de ses souhaits. Il requiert l’acceptation de soi, avec ses émotions, ses parts d’ombre et de lumière. Acceptation qui ouvre les portes vers l’autre et incite à le reconnaitre comme tel, dans sa singularité humaine. Il sollicite la mise en éveil de ses valeurs fondamentales et la connaissance de ses motivations profondes. Et enfin, avec sagesse et humilité, il demande d’agir là où chacun a le pouvoir de décider.

J’ai le pouvoir, comme nous l’insuffle cet ouvrage, de décider de soutenir le modèle d’entrepreneuriat humaniste et j’ai le pouvoir de rendre visite à cet intérieur qui m’ouvrira les portes de la connaissance de moi-même et de la compréhension des autres.

Vous l’aurez compris, être un entrepreneur humaniste, c’est faire le choix d’être un révélateur du potentiel humain, un vecteur de forces positives et créatrices, et d’être cette pierre à l’édifice œuvrant pour le bien-être de la planète et de ses habitants.

1 Merci à Yves Sorain et Frédéric Lefranc, membres du MEH, d’être nos ambassadeurs dans le chapitre 1 : « So Styles, un management libéré au service d’une vision humaniste ».

Introduction

Annabelle Jaouen

L’un des traits les plus solidement ancrés chez les êtres humains consiste à vouloir faire du bien à d’autres gens. C’est un aspect de la nature humaine que le monde des affaires ignore complètement.

Muhammad Yunus, 2009.

Quinze ans ont passé depuis cette déclaration. Qu’en est-il en 2024 ? Nous sommes à un carrefour de l’histoire humaine où une multitude de défis sociaux et environnementaux menacent la durabilité de notre planète et le bien-être des générations futures. La crise climatique exacerbée, la disparité économique croissante, la détérioration de la biodiversité et l’épuisement des ressources naturelles, associés à une population mondiale en rapide expansion, appellent des solutions urgentes, novatrices et transformationnelles : il faut réinventer nos modèles économiques, structures sociales et pratiques de gouvernance.

Pour relever ces défis, la clé serait-elle d’intégrer enfin dans le monde des affaires la dimension altruiste de la nature humaine, comme nous l’inspire Yunus ? En tant que grande optimiste, j’en suis intimement convaincue. Il faut pour cela repenser la raison d’être des entreprises. La performance financière, jadis le pilier inébranlable autour duquel les entreprises articulaient leur stratégie, doit être replacée dans un cadre plus large de responsabilité et de valeur. Autrement dit, il s’agit de dépasser la recherche de maximisation du profit pour redéfinir la performance en des termes qui englobent le mieux-être humain et la préservation de l’environnement. La santé financière de l’entreprise ne doit plus être la fin mais plutôt le moyen, un outil au service de la qualité de vie, la solidarité sociale, et la durabilité écologique : « L’entreprise doit devenir un moyen au service du Vivant. » Cela exige des entreprises qu’elles embrassent une vision plus intégrative et holistique, faisant de l’impact positif sur la société et sur l’environnement une composante essentielle de leur succès.

Comme toujours dans les environnements sous contrainte, les entrepreneurs apparaissent comme des acteurs clés du changement. Emplis de créativité, d’innovation et d’une capacité à naviguer dans l’incertitude, ils possèdent le potentiel pour orchestrer des solutions visionnaires aux problèmes sociétaux et environnementaux actuels. Les entrepreneurs possèdent en effet le dynamisme nécessaire pour réimaginer les systèmes existants, susciter l’intérêt des politiques, catalyser l’innovation technologique et sociale, et faciliter une transition vers des modèles plus durables.

Ainsi voit-on apparaitre de plus en plus d’entrepreneurs porteurs de valeurs humanistes qui, armés de leur courage, veulent changer le monde : on les appelle entrepreneurs sociaux, entrepreneurs responsables, entrepreneurs verts ou écopreneurs, entrepreneurs lifestyle ou hédonistes. On les rencontre à la tête de sociétés ou rassemblés au sein de SCIC, de SCOP, d’associations loi 1901, d’entreprises à mission. Qui sont ces entrepreneurs humanistes ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Quelle est leur vision stratégique ? Ont-ils des business models spécifiques ? Quel est leur mode d’organisation, de gouvernance, de management ? C’est à ces questions que tente de répondre cet ouvrage. Fruit de rencontres entre scientifiques et chefs d’entreprises humanistes, chaque chapitre est rédigé par des chercheurs en entrepreneuriat et étudie l’une de ces questions à partir de cas réels.

1. De l’entreprise à l’entrepreneur humaniste

1.1. L’entreprise humaniste, de quoi parle-t-on ?

La réflexion sur l’entreprise humaniste est née d’une volonté de donner une place centrale à l’humain et de mettre en avant des valeurs comme l’empathie, la bienveillance, la coopération ou encore la responsabilité sociale. Plusieurs définitions ont été proposées, mais je retiendrai l’approche de Lecomte (2016) pour qui une entreprise humaniste est « une communauté de personnes agissant ensemble au service du bien commun » (p. 446). C’est donc une entité organisée et dynamique qui réimagine et redéfinit continuellement les principes conventionnels de la performance.

Contrairement à l’approche traditionnelle axée sur la maximisation du profit, l’entreprise humaniste vise à harmoniser le profit avec des impératifs éthiques et sociaux plus larges. Elle s’efforce de créer une symbiose entre le bien-être des employés, le respect des clients et des fournisseurs, la préservation de l’environnement et la contribution positive à la société dans son ensemble.

L’entreprise humaniste est animée par une quête de sens qui transcende le pragmatisme financier. Les leaders humanistes, au lieu de se focaliser exclusivement sur « comment » maximiser la rentabilité, s’interrogent sur la finalité de leurs organisations, cherchant à comprendre et à articuler la valeur et l’impact qu’elles apportent au monde. La rentabilité, bien qu’essentielle pour la viabilité de l’entreprise, est vue comme un moyen permettant d’accomplir une mission sociale et environnementale plus vaste et non comme une fin en soi.

La confiance est ainsi au cœur de l’architecture opérationnelle de l’entreprise humaniste. Elle est vue non seulement comme un principe relationnel mais aussi comme un catalyseur d’innovation et de performance. Dans cet écosystème, les collaborateurs se sentent valorisés, responsabilisés et motivés. On y encourage également la diversité des pensées, l’expérimentation et l’apprentissage, favorisant ainsi une culture organisationnelle où règne la cocréation, l’initiative et l’engagement authentique.

Pour résumer : l’entreprise humaniste est un écosystème vivant, dédié à nourrir une harmonie entre les individus, la société et la planète.

1.2. L’entrepreneur humaniste : un entrepreneur social, vert, inclusif et responsable

Le concept d’entrepreneur humaniste est, selon moi, le terme qui encapsule les diverses dimensions de l’entrepreneuriat conscient, notamment les notions d’entrepreneuriat social, vert, inclusif et responsable. Dans la littérature académique, l’entrepreneuriat se manifeste sous plusieurs formes, chacune avec une mission et une orientation unique. Resituons ici rapidement les tendances récentes en entrepreneuriat alternatif afin de positionner l’entrepreneur humaniste dans ce paysage.

Les entrepreneurs sociaux, comme les ont conceptualisés notamment Dees et al. (2002), Chell (2007), mais aussi Yunus (2009) avec le social business, sont motivés par une mission sociale, cherchant principalement à générer de la valeur sociale plutôt que de maximiser le profit des actionnaires. Les écopreneurs, ou entrepreneurs verts, sont quant à eux principalement concernés par la création d’entreprises écologiquement durables, en minimisant l’impact environnemental de leurs produits et services (Schaltegger, 2002 ; Dean et McMullen, 2007 ; Pacheco et al., 2010). L’entrepreneuriat inclusif englobe les efforts visant à intégrer des populations marginalisées, œuvrant ainsi à réduire les inégalités socio-économiques (Shaheen, 2016 ; Bakker et McMullen, 2023). Enfin, l’entrepreneur responsable, un concept issu de la recherche en RSE, s’engage à adopter des pratiques qui sont éthiques, transparentes, contribuant ainsi de manière positive aux communautés et à la société dans son ensemble (Fuller et Tian, 2006 ; Azmat et Samaratunge, 2009 ; Persais, 2020).

Ces différentes formes d’entrepreneuriat témoignent de la diversité des approches et des missions qui peuvent guider les entrepreneurs dans leurs quêtes pour générer de la valeur, qu’elle soit sociale, environnementale, économique ou une combinaison de celles-ci. Je considère que l’entrepreneur humaniste est une incarnation de ces diverses formes d’entrepreneuriat conscient et axé sur la valeur. Il représente une fusion harmonieuse des principes d’impact social, de durabilité environnementale et de responsabilité, travaillant avec une vision et une mission qui cherchent à améliorer, nourrir et équilibrer à la fois les communautés humaines et l’écosystème global. Pourquoi, me direz-vous, proposer un énième concept ? Parce qu’il est à mon sens essentiel de proposer un nouveau paradigme de l’entrepreneuriat. C’est-à-dire ?

2. Pour un nouveau paradigme de l’entrepreneuriat

Rappelons ce qu’est un paradigme pour les lecteurs non-initiés. Un paradigme est un concept utilisé pour désigner un cadre théorique, un ensemble de croyances, de valeurs et de techniques qui sont partagées par une communauté scientifique ou académique à un moment donné de son histoire. Le terme, popularisé par Thomas Kuhn dans son ouvrage La structure des révolutions scientifiques (1962), fait référence à une vision du monde qui définit, pour une large part, la manière dont une communauté perçoit la réalité, formule ses théories, conduit ses expérimentations et valide ses connaissances.

Dans le contexte scientifique, un paradigme inclut la théorie, les applications et les instruments utilisés par une communauté de chercheurs. Un changement de paradigme, ou « révolution scientifique », survient lorsque l’accumulation d’anomalies ou d’incohérences dans l’ancien paradigme mène à son remplacement par un nouveau cadre qui offre une meilleure explication des données ou des phénomènes observés. L’état actuel de notre société et de notre planète semble aller dans ce sens.

2.1. Pourquoi changer de paradigme ?

Le paradigme classique de l’entrepreneuriat est en effet étroitement lié à la théorie économique néoclassique, qui met en avant le profit et la maximisation de la valeur pour les actionnaires comme objectifs principaux de l’entreprise. Ce paradigme est souvent associé à des figures telles que Joseph Schumpeter et Milton Friedman, bien qu’ils aient contribué de manière distincte à la théorie économique et à l’entrepreneuriat. Selon Schumpeter (1934, 1942), l’entrepreneur est un innovateur, un moteur de changement économique à travers le processus de destruction créatrice (je dirais plutôt création destructrice). L’entrepreneur est celui qui introduit de nouveaux produits, de nouvelles méthodes de production, ou qui ouvre de nouveaux marchés. L’innovation est au cœur de l’activité entrepreneuriale et est considérée comme le principal facteur de croissance économique et de progrès dans la société. D’autre part, Friedman (1962) a affirmé que la seule responsabilité sociale de l’entreprise est d’augmenter ses profits, tant qu’elle reste dans les règles du jeu, c’est-à-dire qu’elle s’engage dans des activités ouvertes et libres sans tromperie ni fraude. Cette perspective a longtemps dominé la pensée en matière de gouvernance d’entreprise. Le paradigme entrepreneurial classique se caractérise donc par l’objectif de croissance, la saisie d’opportunités, la recherche du profit, la concurrence, l’efficacité économique, la rationalité des individus, l’individualisme et l’innovation comme vecteur de croissance.

Ce paradigme a été critiqué pour son manque d’attention aux questions éthiques, sociales et environnementales et son incapacité à répondre aux enjeux contemporains :

Déficience des modèles traditionnels : Les modèles d’entreprise conventionnels ont montré leurs limites, notamment en termes d’externalités négatives telles que la dégradation de l’environnement, l’accroissement des inégalités sociales et l’épuisement des ressources. Un nouveau paradigme est donc nécessaire pour reconfigurer l’entrepreneuriat afin de répondre de manière durable et équitable aux besoins de la société.

Pression sociétale et climatique : Le contexte sociétal et environnemental actuel, caractérisé par le changement climatique, la perte de biodiversité, et l’exigence croissante de justice sociale, nécessite une révision de la notion de valeur en entreprise. Il s’agit d’intégrer ces préoccupations, reconnaissant que la santé à long terme des entreprises est intrinsèquement liée à celle de la planète et des communautés qu’elles servent.

Changement des attentes des consommateurs et des employés : Les consommateurs sont de plus en plus conscients et exigeants en matière de pratiques durables et éthiques. Les employés cherchent un sens dans leur travail et veulent contribuer à des causes positives. Preuves en sont les statistiques sur le turnover des jeunes et les phénomènes de ghosting au travail, témoignages d’une profonde modification des sources de motivation et d’une certaine perte de sens.

Repenser le paradigme de l’entrepreneuriat n’est pas seulement une réponse éthique aux défis de notre époque ; il représente une stratégie pour garantir la résilience et la réussite à long terme dans un monde en rapide mutation. Ce paradigme devra placer la durabilité, l’inclusion et la responsabilité au cœur de la stratégie d’entreprise, redéfinissant ainsi la réussite en termes de prospérité partagée et de bien-être collectif. Je n’ai pas la prétention de bâtir un nouveau paradigme dans cet ouvrage, mais j’ai espoir que les réflexions proposées ici pourront inspirer à la fois les collègues chercheurs et les chefs d’entreprises désireux d’œuvrer dans ce sens.

Je vais donc, dans les paragraphes qui s’ensuivent, tenter de poser les premières pierres de ce que j’espère être un nouveau paradigme : celui de l’entrepreneuriat humaniste. Les chapitres qui suivront proposeront des modèles et applications permettant de creuser les premiers sillons de ce changement.

2.2. L’entrepreneuriat humaniste : les principes

L’entrepreneuriat humaniste se fonde sur trois piliers principaux : une vision humaniste, une orientation vers les parties prenantes, et une organisation visant l’efficience et l’engagement des collaborateurs.

Figure 1. Modélisation de...