De la performance à l’excellence

Jim Collins

De la performance à l’excellence

Devenir une entreprise leader

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Agnès Prigent

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par HarperBusiness, HarperBusinessPublishers, sous le titre Good to Great.

© 2001, Jim Collins. Tous droits réservés.

Publié en accord avec HarperCollins Publishers, USA.

Couverture : Valérie Le Roux

Illustration de couverture : © Shutterstock

Portrait de l’auteur : © Joel Grimes

Mise en page : Straive

© 2013-2024, Pearson France, pour l’édition française. Tous droits réservés.

Publié par Pearson France

2/12 rue des Pirogues de Bercy

75012 Paris

ISBN : 978-2-3260-6368-6

Dépôt légal : janvier 2024

Achevé d’imprimer en décembre 2023 par GraphyCems, Espagne.

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellec tuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

Je dédie ce livre aux Chimps.
Je vous aime tous autant que vous êtes.

Membres de l’équipe de recherche De la performance à l’excellence réunis en janvier 2000

Premier rang : Vicki Mosur Osgood, Alyson Sinclair, Stefanie Judd, Christine Jones

Deuxième rang : Eric Hagen, Duane Duffy, Paul Weissman, Scott Jones, Weijia (Eve) Li

Troisième rang : Nicholas Osgood, Jenni Cooper, Leigh Wilbanks, Anthony Chirikos

Quatrième rang : Brian Bagley, Jim Collins, Brian Larsen, Peter Van Genderen, Lane Hornung

Absents de la photo : Scott Cederberg, Morten Hansen, Amber Young Crédit photo : Jim Collins Collection.

Remerciements

Affirmer que ce livre est « de Jim Collins » est exagéré. Il n’aurait certainement jamais vu le jour sans la collaboration majeure d’autres personnes. Viennent en tête de liste les membres de l’équipe de recherches. J’ai eu la chance folle d’avoir réuni un groupe extraordinaire tout dévoué au projet. Ils y ont à eux tous consacré près de 15 000 heures de travail, plaçant la barre si haut quant à la qualité de leur travail que je n’ai pu que tenter de me hisser au même niveau. Alors que je transpirais à la rédaction de ce livre, je voyais ces travailleurs acharnés ayant passé des mois (voire, pour certains, des années) à plancher sur le projet se pencher par-dessus mon épaule et me défier de rédiger un manuscrit à la hauteur de leurs aspirations, de leur labeur et de leur contribution. J’espère que mes efforts obtiendront leur approbation. Tout échec en ce sens serait entièrement de ma faute.

Membres de l’équipe de recherche du projet De la performance à l’excellence :

De plus, je tiens à remercier Denis Nock de l’école supérieure de commerce de l’université du Colorado, dont l’aide déterminante me permit de sélectionner et recruter les meilleurs étudiants diplômés pour mon équipe de recherche. Obtenir le meilleur équipage pour le bus De la performance à l’excellence fut l’étape cruciale de la réussite du projet, et Denis a joué un rôle extrêmement important à cet égard. Je dois également beaucoup à Carol Krismann et son équipe dévouée de la bibliothèque William White de l’université du Colorado, qui ont patiemment coopéré avec l’équipe de recherche à la localisation d’une pléthore d’informations : il faut remercier Betty Grebe, Lynnette Leiker, Dinah McKay, Martha Jo Sani et Jean Whelan.

Je dois un merci particulier à un grand nombre de lecteurs critiques qui ont consacré de longues heures à la lecture de mes brouillons, m’ouvrant les yeux sur les faits brutaux des améliorations à apporter. Malgré leurs réactions parfois virulentes (mais toujours utiles), ils ont toujours su renforcer ma foi dans les possibilités du projet. Pour leur franchise et leur perspicacité, je voudrais remercier Kirk Arnold, R. Wayne Boss, Natalia Cherney-Roca, Paul Cohen, Nicole Toomey Davis, Andrew Fenniman, Christopher Forman, William Garriock, Terry Gold, Ed Greenberg, Martha Greenberg, Wayne Gross, George Hagen, Becky Hall, Liz Heron, John Hill, Ann Judd, Rob Kaufman, Joe Kennedy, Keith Kennedy, Butch Kerzner, Alan Khazei, Anne Knapp, Betina Koski, Ken Krechmer, Barbara Lawton, Kyle Lefkoff, Kevin Maney, Bill Miller, Joseph Modica, Thomas Morris, Robert Mrlik, John Myser, Peter Nosler, Antonia Ozeroff, Jerry Peterson, Jim Reid, James Robb, John Rogers, Kevin Rumon, Heather Reynolds Sagar, Victor Sanvido, Mason Schumacher, Jeffrey Seglin, Sina Simantob, Orin Smith, Peter Staudhammer, Rick Sterling, Ted Stolberg, Jeff Tarr, Jean Taylor, Kim Hollingsworth Tailor, Tom Tierney, John Vitale, Dan Wardrop, Mark Willes, David Witherow et Anthony Yue.

Nous avons eu l’immense chance de bénéficier de la participation des dirigeants ayant joué un rôle prépondérant dans la métamorphose des entreprises excellentes, qui ont patiemment supporté nos questions pendant une ou deux heures et ont, parfois, accepté des conversations ultérieures. À chacune de ces personnes, je voudrais dire combien j’espère que cet ouvrage a su capturer le meilleur de ce qu’elles ont accompli. Vous êtes tous, réellement, les héros méconnus de l’entreprise américaine : Robert Aders, William Aldinger III, Richard Appert, Charles Aschauer Jr, Dick Auchter, H. David Aycock, James Bernd, Douglas Bibbly, Roger Birk, Marc Breslawsky, Eli Broad, le Dr Charles Brown, Walter Bruckart, Vernon Brunner, James Campbell, Fred Canning, Joseph Cisco, Richard Cooley, Michael Critelli, Joseph Culman III, John Doherty, Douglas Drysdale, Lyle Everingham, Meredith Fisher, Paul Fruitt, Andreas Gembler, Milton Glass, James Grosklaus, Jack Grundhofer, George Harvey, James Herring, James Hlavacek, Gene Hoffman, J. Timothy Howard, Charles Hunter, F. Kenneth Iverson, James Johnson, L. Daniel Jorndt, Robert Joss, Arthur Juergens, William Kelvie, Linda Knight, Glenn Kraiss, Robert Levin, Edmund Wattis Littlefield, David Maxwell, Hamish Maxwell, Ellen Merlo, Hyman Meyers, Arjay Miller, John Moody, David Nassef, Frank Newman, Arthur Nielsen Jr, John Ong, le Dr Emanuel Papper, Richard Parsons, Derwyn Phillips, Marvin Pohlman, William Pratt, Fred Purdue, Michael Quigley, George Rathman, Carl Reichardt, Daniel Rexinger, Bill Rivas, Dennis Roney, Francis Rooney Jr, Wayne Sanders, Robert Schoellhorn, Bernard Semler, Samuel Siegel, Thomas Skelly, Joseph Stiglich, Joseph Turley, Glenn Utt Jr, Edward Villanueva, Charles Walgreen Jr, Charles Walgreen III, William Webb, George Weissman, Blair White, William Wilson, Alan Wurtzel et William Zierden.

De très nombreux collaborateurs des entreprises étudiées nous ont énormément aidés en organisant les entretiens ou en nous fournissant des documents et des informations clés. Je voudrais citer en particulier : Catherine Babington, David Baldwin, Ann Fahey-Widman et Miriam Welty Trangsrud des laboratoires Abbott ; Ann Collier de Circuit City ; John DiQuollo de Fannie Mae ; David Fausch et Danielle Frizzi de Gillette ; Tina Barry de Kimberly-Clark pour son aide et ses connaissances sur Darwin Smith ; Lisa Crouch et Angie McCoy de Kimberly-Clark ; Jack Cornett de Kroger ; Terry Lisenby et Cornelia Wells de Nucor ; Steven Parrish et Timothy Sompolski de Philip Morris ; Sheryl Battles et Diana Russo de Pitney Bowes ; Thomas Mammoser et Laurie Meyer de Walgreens, ainsi que Naomi Ishida de Wells Fargo.

Je tiens à remercier tout spécialement Diane Compagno Miller, qui a contribué à nous ouvrir les portes de Wells Fargo, John Reed, qui a fait de même chez Philip Morris, Sharon Wurtzel aussi chez Circuit City, Carl Brauer pour ses informations lucides sur Circuit City et la généreuse communication de son manuscrit, James Clawson pour ses informations sur Circuit City, Karen Lewis pour son aide aux Archives de Hewlett-Packard, Tracy Russel et ses collègues du Centre de recherche sur les prix des valeurs (CRSP) pour leur zèle à nous fournir les données les plus récentes, Virgina Smith pour ses conseils précieux, Nick Sagar pour ses connaissances, Marvin Bressler pour sa perspicacité et sa sagesse, Bruce Wulpert pour m’avoir aidé à comprendre le concept des mécanismes (et son soutien indéfectible), Ruth Ann Bagley pour son efficace correction des épreuves, le Dr Jeffrey Luftig pour m’avoir prêté son remarquable cerveau, le professeur William Briggs pour son aptitude à résoudre un problème complexe et en faire un outil simple et utile, l’amiral Jim Stockdale pour son inestimable enseignement, Jennifer Futernick pour son idée de salon McKinsey, qui a déclenché ce projet, et Bill Meehan pour avoir produit l’étincelle initiale.

Je voudrais mentionner tout spécialement Jerry Porras, mon mentor, James Robb, mon consultant en graphiques, si doué, Peter Ginsberg, mon agent de confiance et camarade du monde de l’édition, Lisa Berkowitz qui a fait surgir la magie et Adrien Zackheim qui a apporté un soutien enthousiaste à ce livre et y a cru dès la première seconde.

Enfin, je suis profondément conscient de l’immense bonheur que j’ai d’être marié à Joanne Ernst. Après vingt ans de mariage, elle continue à supporter mon caractère quelque peu névrosé et ma propension à me consumer pour des projets tels que celui-ci. Non seulement elle est ma critique la plus utile, mais elle est aussi mon soutien le plus sûr et le plus durable. La véritable définition d’une vie réussie est que la personne qui partage votre vie vous aime et vous respecte davantage au fil du temps qui passe. C’est à cette aune, plus qu’à toute autre, que j’espère avoir aussi bien réussi qu’elle.

Avant-propos

Alors que j’achevais ce manuscrit, je suis allé me promener sur un sentier escarpé et rocheux du canyon d’Eldorado Springs au sud de Boulder, où je vis. Je me suis arrêté à l’un de mes postes d’observation favoris et j’ai admiré cette région encore couverte de son manteau hivernal, une question bizarre me trottant dans la tête : combien faudrait-il me payer pour que je ne publie pas mon livre De la performance à l’excellence ?

Ce fut là une réflexion intéressante, étant donné que je venais de passer cinq ans à faire des recherches et à rédiger le manuscrit. Non que je n’aie pas trouvé un seul chiffre alléchant pour me faire enterrer le projet mais, alors que je venais de franchir la barre de la centaine de millions de dollars, je m’aperçus qu’il était l’heure de rentrer. Même cette somme-là n’aurait pu me convaincre d’abandonner. Je suis professeur dans l’âme et, en tant que tel, je ne peux imaginer de ne pas partager mes connaissances avec des étudiants du monde entier. Et c’est dans cet état d’esprit que j’ai accouché de ce travail.

Après plusieurs mois passés en ermite, je serais vraiment enchanté d’entendre ce qui a marché ou non pour vous. J’espère que ces pages vous apporteront beaucoup et que vous vous appliquerez à mettre en oeuvre leurs enseignements, si ce n’est dans le cadre de votre travail, au moins dans votre propre vie.

JIM COLLINS

Préface

L’ouvrage de Jim Collins, De La Performance à l’Excellence, propose une réponse simple et quasi imparable à la question qui taraude la quasitotalité des professeurs de gestion et des consultants en tout genre : comment certaines entreprises parviennent-elles à sortir du lot et à s’élever durablement au-dessus de leurs pairs ? Le succès de ce livre, qui ne se dément pas au fil des années, tient à la fois à la force des arguments quantitatifs et au caractère contre-intuitif des éléments d’explication avancés.

Anticipant les critiques des sceptiques, Jim Collins s’appuie sur les performances financières et boursières d’entreprises comparables. Son trait de génie est de comparer sur une longue période (15 ans de décollage et plusieurs années de médiocrité précédant l’envol) un couple d’entreprises affrontant les mêmes défis avec des ressources analogues. Le contraste entre des destinées diamétralement opposées montre l’absence de fatalité et la capacité de chaque organisation à se créer un avenir à la hauteur de ses ambitions, pour peu qu’elle suive rigoureusement quelques principes de bon sens, malheureusement dépréciés dans un monde à l’affût de recettes miracles.

À rebours des modes managériales et du clinquant médiatique, Collins et son équipe de chercheurs ébranlent insidieusement le fonds de commerce de la plupart des Business Schools. L’excellence ne s’achète pas. Elle ne s’enseigne pas non plus car c’est un état d’esprit qu’aucun cours de stratégie, de marketing, de finance ou de management de la performance ne saurait dispenser. L’excellence n’est pas due à une stratégie géniale, à des innovations bluffantes, à des acquisitions remarquables, à des méthodes de marketing inédites ou à des systèmes de gestion particuliers.

Si l’on devait résumer le propos de l’auteur, on pourrait dire que l’excellence, c’est avant tout des vertus humaines : l’humilité, le courage, la discipline, l’honnêteté intellectuelle, la persévérance, l’espérance, l’amour de son travail. Le secret de l’excellence, c’est de refuser les miroirs aux alouettes de la gloire rapide, de l’action d’éclat, du projet révolutionnaire, de la croissance fulgurante ; c’est aussi rejeter les tentations pour se concentrer, patiemment, sur la construction d’équipes et de formules gagnantes qui seront, année après année, peaufinées et adaptées.

Le travail de Collins a le grand mérite de rendre justice aux dirigeants d’entreprises dont les performances financières exceptionnelles détonnent avec le manque de reconnaissance dont ils ont bénéficié en leur temps. Tout ce qui brille n’est pas d’or. L’excellence économique illustre parfaitement ce dicton. Les dirigeant les plus remarquables sont restés dans l’ombre et le seraient demeurés si leur oeuvre n’avait pas été exhumé par Collins et son équipe. Méfions-nous donc des dirigeants charismatiques au style flamboyant dont les entreprises ne se remettent pas du départ, et parfois du passage ! Ce livre fait l’éloge de tous ceux et celles qui savent s’effacer au profit d’un intérêt collectif qui les dépasse.

Les qualités humaines des dirigeants et des équipes qu’ils arrivent à constituer priment sur toute autre considération. La vision, la stratégie ou les indicateurs de performance ne sont pas inutiles mais leur valeur tient moins à leur contenu qu’au processus qui les fait naître. Ils doivent être le fruit d’un dialogue permanent, honnête et vigoureux, où tous les aspects − même ceux que nous aurions préféré taire −, sont pris en considération. Collins a ainsi mis en évidence, bien avant que le concept ne soit sous le feu des projecteurs, l’importance de l’intelligence collective pour déterminer une stratégie, prendre des décisions et trouver l’angle qui permettra à l’entreprise d’être durablement meilleure.

Quand l’intelligence collective se double d’une discipline collective, qui provient d’une adhésion spontanée et non d’une contrainte, le résultat est extraordinaire et d’autant plus prodigieux qu’il s’auto-entretient grâce aux succès obtenus.

Bien que certaines des icônes analys es dans les pages qui suivent aient aujourd’hui perdu de leur aura, qu’elles aient fait faillite (Circuit City), qu’elles aient été rachetées (Gillette), qu’elles soient sous tutelle étatique (Fannie Mae), ou qu’elles aient fait scandale (Wells Fargo), il est remarquable que plus de la moitié des entreprises étudiées par Jim Collins continuent à tenir le haut du pavé, des décennies après leur transformation initiée entre 1972 et 1984, et à démontrer par cet exploit même la possibilité d’une excellence durable.

VÉRONIQUE NGUYEN,
PROFESSEURE DE STRATÉGIE À HEC

Chapitre 1

Le bien est l’ennemi de l’excellence

Voilà ce qui rend la mort si insupportable : la curiosité insatisfaite.

BERRYL MARKHAM, West with the Night¹

Le bien nuit à l’excellence.

C’est la raison pour laquelle l’excellence est une denrée si rare.

Si nous n’avons pas d’écoles excellentes, c’est notamment parce que nos écoles sont bonnes. Nous n’avons pas de gouvernement excellent, avant tout parce que nous avons un bon gouvernement. Peu d’entre nous vivent une existence sublime, et cela tient principalement à la facilité avec laquelle on s’installe dans une vie agréable. L’immense majorité des entreprises ne devient jamais ultraperformante précisément parce qu’elle atteint un niveau relativement bon, ce qui constitue son principal handicap.

Ce fait m’apparut avec acuité en 1996, à l’occasion d’un dîner où je m’étais joint à un groupe de travail planchant sur la performance d’entreprise. Bill Meehan, PDG de l’antenne McKinsey & Co. à San Francisco, se pencha en avant pour me confier : « Vous savez, Jim, à cette table nous sommes nombreux à avoir apprécié Bâties pour durer. Votre collègue et vous-même avez accompli un magnifique travail de recherche et d’écriture. Malheureusement, ça ne sert à rien. »

Intrigué, je lui demandai de s’expliquer.

« Les boîtes dont vous parlez ont presque toujours été très performantes. Elles n’ont jamais eu à se métamorphoser, à se dépasser. Elles avaient des parents tels que David Packard et George Merck, qui leur avaient façonné un destin grandiose dès le départ. Mais qu’en est-il des entreprises qui se réveillent un jour en réalisant qu’elles sont bonnes, mais pas excellentes ? »

Figure 1.1 Étude du passage « du bien à l’excellence »

Je comprends aujourd’hui que Bill Meehan avait employé le mot « inutile » à des fins rhétoriques ; sa remarque n’en demeurait pas moins pertinente : les entreprises hors du commun l’étaient en général depuis leur création. Et la grande majorité de celles qui marchaient bien n’étaient que cela : bonnes, mais pas excellentes. Cette réflexion de Bill Meehan, qui portait en elle le germe de la question fondamentale de ce livre, se révélait donc un cadeau inestimable. En effet, une bonne entreprise peutelle passer le cap de l’ultraperformance et, si oui, comment ? À moins que la maladie consistant à être « bon, sans plus » soit incurable ?

Je peux affirmer, cinq ans après ce dîner fatidique, que le passage de la qualité à l’ultraperformance est une réalité. Mon équipe de recherche et moi, inspirés par le défi proposé par Bill Meehan, nous sommes lancés dans un travail de recherche qui dura cinq ans, véritable voyage au coeur de l’excellence.

La Figure 1.1 permet d’appréhender rapidement le concept du projet*. Notre démarche a été la suivante : nous avons identifié des entreprises dont les résultats sont passés de « bons » à « excellents » et qui ont su maintenir ce niveau pendant quinze ans au moins. Nous avons comparé ces entreprises avec un groupe comparatif d’entreprises n’ayant pas franchi cette étape ou n’ayant pas su maintenir leur niveau d’excellence. Et nous avons mis au jour les facteurs essentiels de leur différence.

Les entreprises les plus significatives de notre étude obtenaient d’extraordinaires résultats, atteignant − en moyenne − un Total Shareholder Return 6,9 fois supérieur au marché général au cours des quinze années suivant leur point de transition². À titre d’exemple, General Elec tric ( considérée par beaucoup comme l’entreprise la mieux gérée des États-Unis à la fin du xxe siècle) atteignait des revenus seulement 2,8 fois supérieurs au marché au cours des quinze années 1985-2000³. En outre, pour un dollar investi dans un FCP d’entreprises excellentes en 1965 (chaque entreprise étant maintenue au niveau du marché jusqu’à la date de transition) et un autre dollar investi simultanément sur le marché général, le dollar investi dans les entreprises excellentes avait été multiplié par 471 au 1er janvier 2 000, alors qu’il aurait été multiplié par 56 s’il avait été investi sur le marché général⁴.

Ces chiffres sont d’autant plus remarquables qu’ils proviennent d’entreprises auparavant si peu remarquables. Examinons le cas de l’une d’entre elles, Walgreens. Pendant plus de quarante ans, Walgreens a suivi cahincaha son bonhomme de chemin, avec des performances moyennes suivant plus ou moins le marché. Soudain, en 1975, apparemment surgie du néant, Walgreens s’est mise à grimper, grimper, grimper… sans s’arrêter. Un dollar investi dans Walgreens entre le 31 décembre 1975 et le 1er janvier 2 000 vaut près de deux fois plus qu’un dollar investi dans Intel, la superstar de la haute technologie, près de cinq fois plus qu’un dollar investi dans General Electric et près de huit fois plus qu’un dollar investi dans Coca-Cola… et plus de quinze fois* un dollar investi sur le marché (en tenant compte de la flambée des cours du Nasdaq à la fin de 1999).

Comment une entreprise au parcours banal peut-elle se métamorphoser soudain en une des plus performantes firmes du monde ? Qu’est-ce qui a donné à Walgreens les moyens de sauter le pas alors que d’autres entreprises du secteur (telles qu’Eckerd), avec les mêmes occasions et des ressources similaires, ne l’ont pas fait ? Ce cas particulier résume la quintessence de notre quête.

Figure 1.2 Total Shareholder Return pour un dollar investi sur la période 1965-2000

Ce livre n’a pas pour unique objet l’étude approfondie de Walgreens ni d’aucune autre entreprise en particulier. Il pose une question : une bonne entreprise peut-elle devenir excellente et si oui, comment ? Les principes fondamentaux issus de nos recherches doivent pouvoir s’appliquer à toute organisation.

Ce travail de cinq années a fait émerger de nombreuses notions, dont certaines sont surprenantes et parfaitement contraires à la sagesse ; une monumentale conclusion ressort néanmoins : nous pensons que pratiquement n’importe quelle entreprise peut spectaculairement améliorer sa taille et ses résultats, peut-être même passer au stade de l’excellence, si elle applique consciencieusement le canevas que nous avons mis au jour.

Notre ambition est de transmettre ce que nous avons appris. Ce chapitre d’introduction expose notre démarche, détaille notre méthode de recherche et introduit nos résultats clés. Nous nous lancerons tête baissée, dès le Chapitre 2, dans les résultats proprement dits, en commençant par le plus provocateur : le leadership de niveau 5.

Une curiosité jamais démentie

On me demande souvent : « Qu’est-ce qui motive chez vous des projets de recherche d’une telle ampleur ? » C’est une bonne question. La réponse est : « La curiosité. » Rien ne me passionne davantage que d’empoigner une question dont je ne connais pas la réponse. Il est profondément satisfaisant de mettre le cap à l’Ouest en disant : « Nous ne savons pas ce que nous allons trouver, si toutefois nous trouvons quelque chose… Mais une chose est sûre : nous vous dirons tout à notre retour. »

Voici, brièvement contée, l’odyssée où nous a menés notre curiosité.

Phase 1 : La recherche

Une fois ma question énoncée, j’ai commencé à rassembler une équipe de chercheurs, à laquelle je me réfère sans cesse dans cet ouvrage : vingt-deux personnes ont planché sur les points clés du projet, généralement en équipes de quatre ou six personnes.

Notre première tâche fut de trouver des entreprises conformes au modèle d’excellence illustré par la Figure 1.1. Nous avons entamé une « marche funèbre » de l’analyse financière qui a duré six mois. Nous recherchions des entreprises possédant certains critères de base : un Total Shareholder Return (TSR) qui n’avait pas excédé le marché pendant quinze ans, et un point de transition suivi d’un TSR qui représentait au moins trois fois celui du marché au cours des quinze années suivantes. Quinze ans est une période qui transcende les coups d’éclat et les coups de chance (impossible d’avoir de la chance pendant quinze ans !) et qui excède la durée moyenne de la plupart des postes de PDG (ce qui nous a permis de séparer les entreprises excellentes de celles qui bénéficiaient d’un patron d’exception). Nous avons choisi une valeur de trois fois celle du marché parce que ce chiffre dépasse les résultats des grandes entreprises les plus largement reconnues. À titre d’exemple, l’ensemble suivant de « grands seigneurs » a dépassé le marché de deux fois et demie sur la période 1985-2000 : 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart et Walt Disney. Rudes adversaires pour nos championnes !

En partant d’un ensemble d’entreprises ayant figuré dans la liste Fortune 500 au cours des années 1965 à 1995, nous avons opéré une recherche systématique qui a fait ressortir onze cas d’entreprises passées de la performance à l’excellence (on trouvera une description détaillée de notre méthode de recherche dans l’appendice 1.A). Deux points méritent cependant quelques commentaires. Primo, toute entreprise sélectionnée a dû démontrer sa faculté à obtenir des résultats exceptionnels indépendamment de son secteur d’activité. Si l’ensemble de son secteur montrait le même phénomène, l’entreprise était déboutée. Secundo, nous nous sommes interrogés sur la possibilité d’utiliser des critères de selection supplémentaires allant au-delà des rendements cumulés de l’action, tels que l’influence de l’entreprise sur l’environnement social ou le bien-être de ses salariés. Nous avons finalement décidé de limiter notre choix aux résultats du modèle « de la performance à l’excellence », dans la mesure où il ne nous a pas paru possible de trouver une méthode de sélection légitime et pertinente de ces nouvelles variables sans faire intervenir notre propre subjectivité. J’aborde néanmoins, dans le dernier chapitre, les liens entre les valeurs d’entreprise et la stabilité des entreprises excellentes ; il demeure que notre recherche s’est concentrée sur la question très spécifique de la transformation d’une entreprise performante en une entreprise aux résultats exceptionnels.

Nous fûmes, dès le premier coup d’oeil, surpris par la liste. Qui aurait pu penser que Fannie Mae dépasserait des géants tels que General Motors et Coca-Cola ? Ou que Walgreens battrait Intel ? Cette liste nous enseigna une notion clé : il est possible de devenir ultraperformant dans les conditions les plus improbables. Cette surprise, la première d’une longue série, nous amena à réévaluer notre position sur la grandeur des entreprises.

Cas de passage performant à excellent

a. Ratio du TSR par rapport au marché général.

Phase 2 : Comparer à quoi ?

Nous franchîmes ensuite l’étape peut-être la plus importante de toute notre recherche : confronter nos entreprises excellentes à un panel de comparaison. La question cruciale de notre étude n’était pas de savoir quels étaient les points communs entre les entreprises excellentes, mais bien plutôt : qu’avaient-elles en commun qui les distinguait des entreprises de comparaison ? Supposons que nous voulions étudier ce qui fait de certains sportifs des médaillés olympiques. Si l’on n’étudie que les caractéristiques communes des médaillés d’or, on découvrira qu’ils avaient tous des entraîneurs. Mais si l’on considère les athlètes ayant participé aux Jeux olympiques sans jamais y gagner une médaille, on constatera qu’eux aussi avaient des entraîneurs ! La question à se poser est donc : qu’est-ce qui distingue de façon systématique les médaillés d’or de ceux qui n’ont jamais obtenu de médaille ?

Totalité du panel

Nous avons donc sélectionné deux autres groupes d’entreprises. Le premier échantillon était composé d’« entreprises de comparaison directe », soit des entreprises du même secteur que nos championnes, dotées des mêmes opportunités et de ressources similaires au moment de la transition, mais qui n’avaient jamais franchi le cap de l’excellence (voir l’appendice 1.B). Le second échantillon, destiné à aborder la question de la durée, comprenait des « entreprises de comparaison non continue », soit des entreprises ayant brièvement franchi le cap de l’excellence sans pour autant l’avoir maintenu (voir l’appendice 1.C). Nous avons alors obtenu un total de vingt-huit firmes : onze entreprises excellentes, onze entreprises de comparaison directe, six entreprises de comparaison non continue.

Phase 3 : Dans la boîte noire

Nous avons alors commencé une analyse approfondie de chaque cas. Nous avons rassemblé tous les articles consacrés aux vingt-huit entreprises, en remontant à quinze ans au moins, et nous avons méthodiquement codé ce matériel par thème (stratégie, technologie, leadership, etc.). Puis nous avons interrogé la plupart des dirigeants des entreprises excellentes ayant exercé leurs fonctions clés pendant la période de transition. Nous avons ainsi mis en place un éventail d’analyses quantitatives et qualitatives en examinant toutes les étapes, des acquisitions à la rémunération des cadres en passant par la stratégie commerciale, la culture de l’entreprise, les licenciements, le style de management, les ratios financiers et le renouvellement des membres de la direction. Cela fait, le projet représentait déjà dix ans et demi de travail cumulé. Nous avons lu et codé de manière systématique près de 6 000 articles, transcrit plus de 2 000 pages d’entretiens et créé 384 Mo de données informatiques (voir l’appendice 1.D).

Nous en sommes venus à considérer notre étude comme une manière de voir l’intérieur d’une boîte noire. Chaque étape du cheminement consistait à installer une nouvelle ampoule destinée à mieux distinguer les rouages du passage de la performance à l’excellence.

Les données en main, nous avons commencé une série de débats hebdomadaires. Nous avons tous, pour chacune des vingt-huit entreprises, lu systématiquement l’ensemble des articles, analyses, interviews et codages. Je présentais chaque entreprise à l’équipe, je tirais des conclusions possibles et posais des questions. Nous débattions alors, élevant la voix, tapant du poing sur la table, faisant des pauses pour réfléchir, puis débattions de plus belle, pour à nouveau nous reposer, réfléchir, discuter, résoudre, questionner, débattre encore sur « ce que tout cela signifiait ».

Il est important de souligner que nous avons découvert tous les concepts contenus dans cet ouvrage par déductions empiriques. Nous n’avons en aucun cas lancé ce projet en ayant en tête une quelconque théorie à tester ou à prouver. Nous désirions établir une théorie en partant de ses racines, nous la voulions directement dérivée des preuves.

Nous avons placé au coeur de notre méthode un système consistant à confronter les exemples d’excellence et leurs comparatifs, en nous posant toujours la question : « Qu’est-ce qui est différent ? »

Nous avons également particulièrement tenu compte du « chien qui n’aboie pas », à l’exemple de Sherlock Holmes qui, dans Le Chien des Baskerville, identifie « le curieux incident du chien cette nuit-là » comme un indice clé. En effet, le chien n’a pas aboyé pendant le crime et c’est précisément cela qui intrigue Holmes, l’amenant à conclure que le principal suspect doit nécessairement être une personne connue du chien.

Les meilleurs indices pour la compréhension du processus étaient ce que, dans notre étude, nous n’avions pas trouvé (les chiens censés aboyer, pourtant silencieux). Lorsque nous pénétrions dans la boîte noire, nous étions au moins aussi stupéfaits par ce que nous n’y voyions pas que par ce que nous y voyions. Quelques exemples :

Trop imposants, les dirigeants vedettes qui prenaient le train de l’excellence en marche avaient un impact négatif sur la voie qui y menait. Dix des onze PDG de l’excellence avaient fait leur carrière au sein de l’entreprise, alors que l’on trouvait six fois plus de PDG venant de l’extérieur dans l’histoire des entreprises de comparaison.

Nous n’avons trouvé aucun schéma systématique liant des formes spécifiques de rémunération des équipes dirigeantes au passage à l’excellence. L’idée que la structure de la rémunération des dirigeants était un facteur clé de la performance d’entreprise n’était pas confirmée par les chiffres.

Ce n’était pas par leur stratégie que les entreprises excellentes se distinguaient des entreprises de comparaison. Les deux groupes possédaient des stratégies bien définies, et il n’existait aucune preuve que les...