Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2021

11, rue Paul Bert
92240 Malakoff Cedex

www.dunod.com

ISBN : 978- 2-10-083216-3

PRÉFACES CROISÉES

TONY PARKER : LA PASSION AU CŒUR DU LIEN ENTRE SPORT ET L’ENTREPRISE

Ma carrière sportive m’a confronté très jeune au monde du business. Dès l’âge de 20 ans et mon premier contrat en NBA, il a fallu que j’apprenne à m’occuper de l’aspect financier de ce sport ultra-professionnel aux États-Unis. J’ai appris à gérer des investissements et à comprendre le fonctionnement du monde des affaires. Certains sportifs peuvent complètement sous-traiter cette partie de leur activité. Moi, j’ai choisi au contraire de m’y intéresser et d’apprendre les codes de ce milieu.

Donc les deux mondes ont toujours été étroitement mêlés pendant ma carrière de basketteur professionnel. Aujourd’hui, cette vie sportive terminée, je me concentre entièrement sur des projets de développement d’entreprises, avec notamment le rachat des clubs LDLC-ASVEL Masculin et LDLC-ASVEL Féminin dans une perspective de projets sportifs et business très ambitieux. Sans oublier le lancement de l’Académie avec un concept d’éducation novateur et destiné aux jeunes, ce qui est très important pour moi.

Le sport m’a permis de développer deux qualités principales : d’une part, la discipline et l’effort dans le travail, d’autre part, une éthique personnelle et professionnelle. Aujourd’hui, j’ai des journées de travail extrêmement remplies et denses, plus que lors d’une journée de basketteur professionnel. Dans le sport, après un entraînement intense, il faut se reposer, car la récupération fait partie de la performance. On n’est pas habitué en tant qu’athlète à multiplier les journées à rallonge, mais plutôt à se concentrer pour être à son maximum sur des périodes courtes, mais à forte intensité, lors des matchs. Il s’agit donc pour moi d’un nouveau rythme, mais heureusement, une carrière de sportif de haut niveau permet de se préparer à s’adapter à toute situation, et j’applique la même éthique de travail et discipline à mon métier de dirigeant que celle développée sur les parquets.

J’ai toujours cru que, pour réussir de grandes choses, il faut avant tout fédérer les gens. Et pour créer une aventure humaine, que ce soit au sein d’une équipe de basket ou dans une entreprise, je pense que tout commence par l’attitude de celui qui la dirige. Être exemplaire est essentiel pour entraîner des hommes et des femmes dans un projet qui les dépasse et sublime leurs compétences. Et c’est ce que je voudrais apporter au monde de l’entreprise, que je trouve passionnant. Car être entrepreneur signifie pour moi affirmer des ambitions, mener des projets, prendre des risques et relever des challenges. Le sport et l’entreprise ne sont, de ce point de vue, pas si différents. Certes, les efforts sont importants, mais dans l’entreprise comme dans le sport, le succès facile, sans travail et sans passion est une illusion.

C’est sur ce couple travail/passion que j’ai bâti le projet de mon académie : la Tony Parker Adequat Academy. Elle est ouverte à tous les jeunes qui veulent poursuivre leur rêve, qu’il soit sportif ou artistique, tout en assurant une formation de qualité et une ouverture sur le monde de l’entreprise et de l’emploi.

L’académie est un lieu d’ouverture, d’inspiration, de découvertes de nouveaux environnements pour accompagner des jeunes dans leur développement et en faire de futurs citoyens tolérants et responsables, qu’ils soient sportifs, artistes, entrepreneurs, managers ou tout autre.

C’est également l’état d’esprit que je retrouve dans ce livre, à mettre dans toutes les mains de ceux qui veulent découvrir des univers dont les ingrédients sont le goût de l’effort, le sens de l’engagement, l’envie de relever des challenges, de vivre des aventures humaines et de suivre sa passion.

Tony Parker est un joueur de basket-ball international francoaméricain. Il joue pendant 17 saisons aux Spurs de San Antonio, jusqu’en 2018. Il remporte quatre titres de champion NBA. Il est international français de 2000 à 2016 et il mène la France au titre européen au championnat d’Europe 2013. Il est, par ses statistiques et son palmarès, considéré comme le meilleur basketteur français de tous les temps. Tony Parker est également président et actionnaire majoritaire du club français de l’ADLC-ASVEL Masculin depuis 2014 et de l’ADLCASVEL Féminin depuis 2017. Il est actionnaire majoritaire des remontées mécaniques de Villard-de-Lans et Corrençon-en-Vercors, président de la branche Sport & Entertainment du cabinet financier North Rock Partner et récemment créateur d’une écurie de chevaux de course : Infinity Nine Horses. Ambassadeur Éducation pour les JO de Paris 2024, il ouvre, en 2019, la Tony Parker Adequat Academy à Lyon, porteur d’un projet éducatif innovant et, en juillet 2020, il intègre le conseil d’administration d’OL Groupe.

DENIS MERCIER : DU PILOTAGE DE L’ARMÉE DE L’AIR À LA DIRECTION D’UN GROUPE INDUSTRIEL, QUELQUES APPRENTISSAGES

J’ai toujours été un fervent défenseur de la porosité des mondes et des apprentissages croisés. Lors de mon mandat à la tête de l’armée de l’air, j’ai encouragé le développement de la « réserve inversée », qui consiste à ce que des militaires découvrent le monde de l’entreprise au travers de périodes passées en leur sein. Je me suis appliqué à moi-même ce principe, à la suite de ma carrière militaire, pour mettre mon expérience au service d’un groupe industriel français.

Et j’apprends toujours beaucoup sur les similitudes et les différences entre les deux mondes.

L’entreprise est plus agile que l’armée. On peut faire le pari de nouvelles options, lancer des initiatives et innovations de façon rapide. Le secteur public se met trop de contraintes, parfois uniquement justifiées par des processus bureaucratiques peu flexibles et un trop grand nombre d’acteurs. Lors de la transformation de l’armée de l’air que j’ai conduite, j’ai souhaité introduire plus d’agilité dans des structures trop hiérarchiques. Au sein du groupe Fives, l’excès d’agilité nous conduit à créer un peu plus de hiérarchie intermédiaire ! Et s’il y a quelques années, l’entreprise avait beaucoup à gagner à s’inspirer de la configuration en réseau des opérations aériennes, aujourd’hui ce sont les armées qui peuvent s’inspirer des transformations numériques mises en œuvre dans l’industrie.

Au plan du management, je trouve les dirigeants et les managers de niveau intermédiaire trop centrés sur leur business et je constate globalement un manque d’ouverture et de culture générale. Nous avons la chance dans les armées de pouvoir bénéficier de l’École de Guerre qui offre, après une première partie de carrière très opérationnelle, une incroyable opportunité de prendre du recul, d’élargir ses champs d’intérêt et tout simplement de s’ouvrir sur le monde. Amener cet état d’esprit au sein de l’entreprise, en promouvant la nécessité d’une meilleure compréhension des grandes tendances dans les domaines politiques, économiques, environnementaux, technologiques ou humains, pour n’en citer que quelques-uns, reste un défi.

Nous avons besoin de former nos jeunes cadres au management, et ce d’autant plus qu’ils sortent des plus hautes écoles, qui les amènent à accéder très rapidement, parfois trop, à de hautes responsabilités.

L’armée est sur ce sujet exemplaire, puisqu’on commence toujours au bas de l’échelle, sur le terrain, avant de gravir progressivement les échelons. Comment prendre en compte le temps long de l’apprentissage humain dans un contexte d’accélération généralisée ? C’est un défi que doivent relever les entreprises dans la préparation de leurs leaders les plus prometteurs.

Sur le plan personnel, le passage d’un monde à un autre n’a pas été si simple. Je suis arrivé avec beaucoup d’humilité, car je ne savais pas comment j’allais être perçu. J’ai pris un poste de Directeur général adjoint dans une structure où les directeurs qui me sont rattachés relevaient avant mon arrivée directement du PDG. Ce qui aurait pu être un problème se déroule en fait très bien car j’ai fait le choix de commencer en passant beaucoup de temps avec tous les collaborateurs et de créer des structures favorisant la coordination. Je le tiens de mon expérience militaire : l’importance de l’écoute et du travail en équipe. Quand un dirigeant s’intéresse de façon authentique à ses collaborateurs, cherche à les faire grandir, à les mettre en valeur et à les faire travailler ensemble, alors les plus grands défis de changement et de performance deviennent possibles.

J’ai vécu ce passage dans l’entreprise comme l’apprentissage d’une langue étrangère. Cela m’a pris plusieurs mois pour prendre la mesure d’un contexte nouveau pour moi, par différents paliers successifs d’intégration dont le plus important est celui où « on comprend ce qu’on ne comprend pas ».

Les grands principes mis à l’œuvre pour le plan de transformation de l’armée de l’air ou dans l’OTAN m’ont été très utiles. Les armées apprennent à gérer à la fois le temps long, au travers de la planification, et le temps court, dans les opérations. Dans l’entreprise, le temps long intéresse moins, au profit des actions qui concourent à des résultats immédiats. Il faut savoir perdre du temps pour en gagner dans les dynamiques de transformation. Une transformation imposée est toujours perdante. L’objectif est d’obtenir d’abord l’adhésion en testant les initiatives sur la base du volontariat, avant de les déployer plus largement en organisant le partage des bonnes pratiques. Car l’important est d’embarquer les échelons opérationnels dans la dynamique, en assurant le bon équilibre entre cadrage et vision centralisée, d’une part, autonomie et adaptation locale, d’autre part, et en différenciant bien ce qui relève de la gouvernance des projets, des responsabilités qu’il faut décentraliser aux échelons opérationnels de terrain. Les idées pertinentes sont contagieuses et le temps passé à convaincre est très vite récupéré dès lors que ceux qui vont les mettre en œuvre se sont eux-mêmes appropriés les projets.

C’est le message de ce livre. Créer des relations de qualité, apprendre des autres, questionner ses propres convictions, partager les pratiques, pour gagner des batailles ensemble.

C’est un message que je voudrais adresser aux lecteurs de ce livre et notamment aux plus jeunes. Si vous pensez un jour que vous avez seul les clés du succès, vous vous trompez lourdement. Le monde est trop complexe pour pouvoir tout maîtriser. La réussite tient dans la capacité à créer l’alchimie entre tous ceux qui travaillent à un objectif commun. C’est comme cela qu’une équipe de sport, un escadron, un orchestre et une entreprise peuvent créer des réalisations collectives à la fois performantes et facteur d’accomplissement pour chacun et où chacun peut y valoriser son excellence personnelle.

Denis Mercier, pilote de chasse et Général d’armée aérienne, après une carrière opérationnelle au sein de l’armée de l’air française puis à l’OTAN, a occupé les responsabilités suivantes :

■ commandant de l’École de l’Air de 2010 à 2012,

■ chef du cabinet militaire du ministre de la Défense de 2010 à 2012,

■ chef d’état-major de l’armée de l’air de 2012 à 2015,

■ commandant suprême allié pour la transformation de l’OTAN de 2015 à 2018.

Depuis octobre 2018, Denis Mercier est Directeur général adjoint du groupe Fives, un groupe d’ingénierie industrielle, leader de l’industrie du futur.

INTRODUCTION

Lundi matin, 9 h 30. La réunion de cadrage commercial dans cette grande entreprise de distribution de matériel industriel commence juste. Jean, le directeur commercial, a réuni son équipe pour faire le point sur l’activité. Les résultats sont décevants.

« Vous ratez beaucoup trop d’affaires ! », lance-t-il à froid sur un ton sec. « À ce rythme, nous n’arriverons jamais à bien nous implanter auprès de cette nouvelle clientèle-cible ! Et nous n’avons pas d’informations sur les raisons qui poussent nos prospects à préférer les offres concurrentes. Les chiffres le démontrent. Je vous demande de rappeler tous vos interlocuteurs qui ne nous ont pas choisis, pour savoir pourquoi ils n’ont pas fait affaire avec nous. Ça nous permettra d’éviter de reproduire nos erreurs ! »

Dans les jours qui ont suivi, chaque commercial s’est exécuté et a rappelé méthodiquement chacun de ses interlocuteurs. Ces derniers, plutôt gênés de se justifier, ont souvent évoqué les raisons suivantes : « trop chers », « solutions proposées pas suffisamment pertinentes », « concurrents mieux placés ».

Forts de ces constats, les commerciaux ont essayé de porter davantage d’attention à certaines séquences de la vente : s’assurer de bien comprendre les attentes des clients pour leur proposer des offres pertinentes, proposer des tarifs plus compétitifs, générant moins de marge…, mais, pour chaque offre, le doute s’installait. « Je suis sûr que je vais encore perdre car notre offre n’est pas assez adaptée, le tarif va encore être perçu comme trop élevé… » et, en effet, les ventes ne décollaient pas.

Comme il arrive souvent dans les organisations commerciales, certains collaborateurs, découragés, ont fini par partir et le directeur commercial a été finalement remplacé.

Son successeur, ancien sportif de haut niveau, a proposé une autre approche : « Vous avez déjà réussi un certain nombre de ventes. Je vous propose d’aller questionner vos clients, ceux qui vous ont choisis, pour savoir ce qui a motivé leur choix. Peut-être que ça nous permettra d’identifier deux ou trois points qu’il faudra mettre en œuvre pour conquérir de nouveaux clients… »

Les commerciaux, se sentant plus à l’aise avec la démarche, ont sondé leurs clients. Les retours étaient très positifs, les interlocuteurs se sont largement ouverts : « vous avez été les plus réactifs », « vous m’avez aidé à définir mon projet, je n’avais pas pensé à tout », « vous ne m’avez pas mis la pression commerciale, pour que je me décide vite », « vous ne m’avez pas caché les inconvénients de votre solution, ça m’a rassuré sur votre honnêteté ». Forts de ces constats, plutôt source de confiance, les commerciaux ont cherché à systématiser leurs bonnes pratiques et les ventes ont décollé !

Quels enseignements peut-on tirer de cette situation, somme toute assez fréquente dans les entreprises ? La façon d’appréhender une situation et de traiter un problème influence fortement son résultat final. Les commerciaux de notre situation introductive avaient la solution entre les mains, ou plutôt dans leurs têtes ! Il fallait juste qu’ils comprennent que savoir identifier les bonnes pratiques pour les reproduire est bien plus efficace que de concentrer son attention et énergie sur les dysfonctionnements et les points faibles.

Analyser ce qui dysfonctionne ne vous indique pas ce qu’il faut mettre en place pour être plus performant. Dire à quelqu’un « Ne sois pas si timide » ne lui a jamais indiqué ce qu’il peut faire pour gagner en assurance. Et identifier, avec les clients, les points forts et ce qui marche dans un service ou une activité entraîne tout le monde dans une boucle vertueuse, positive et constructive.

Ce principe, simple dans sa formulation mais souvent oublié dans les entreprises, est pourtant intégré depuis longtemps chez certaines populations qui font de la confiance un moteur de leur action : les sportifs de haut niveau, les explorateurs ou tous ceux qui sont confrontés à des situations extrêmes ou nécessitant des performances hors normes.

Et pourquoi ne pas aller chercher d’autres enseignements de ce type auprès de ces populations ? Quand on observe avec quelle vitesse et précision Kilian Mbappé dribble ses adversaires, comment Mike Horn enchaîne les projets les plus extrêmes, comment le quatuor Amadeus parvient à dégager autant d’harmonie et d’émotion, comment Alain Ducasse invente de nouveaux plats…, on est ébloui, voire on se sent un peu démuni devant tant de virtuosité. Quelle facilité ! Quelle aisance ! Quel talent !

Passé cette phase d’admiration, il est intéressant d’essayer de comprendre et d’analyser ce qui se passe vraiment, et quels ingrédients constituent la recette magique du talent et de la performance. On se doute bien qu’ils ont aussi beaucoup travaillé pour arriver à une telle maîtrise de leur discipline. Et qu’ils sont forcément motivés, engagés, déterminés, disciplinés, etc.

Mais au-delà de ces compétences innées et acquises, et de leurs traits de caractère, comment font les meilleurs ? Que font-ils au quotidien pour exploiter tout leur talent ?

Nous avons voulu en savoir plus et, depuis quelques années, nous avons eu la chance de pouvoir les rencontrer de façon régulière, dans le cadre de nos activités. Plutôt que de nous appuyer sur des études conceptuelles, nous avons préféré interroger directement les virtuoses qui nous paraissaient les plus performants dans leur milieu.

Pris individuellement, nous avons collecté leurs secrets – très concrets – et nous avons voulu vous les faire découvrir, et vous inspirer pour les mettre en œuvre dans votre quotidien professionnel et personnel.

QU’EST-CE QU’ON APPELLE
UN VIRTUOSE DE SA DISCIPLINE ?

Nous adossons volontiers ce terme emprunté à la musique, à tous les interlocuteurs que nous avons rencontrés qui ont pu nous transmettre leurs meilleures pratiques. En effet, nous considérons qu’un virtuose est quelqu’un qui a atteint un très haut niveau dans sa discipline et qui est capable d’expliquer ce qu’il met en place pour y arriver et y durer. Chacune des personnes rencontrées nous a impressionné par sa parfaite connaissance de soi. Les virtuoses ne se reposent pas sur leur supposé talent, ne font pas les choses au feeling, mais mettent en place des actions très concrètes, quotidiennes, pour exploiter tout leur potentiel. Ces actions ne sont pas les mêmes d’un virtuose à l’autre. Elles diffèrent en fonction de leurs disciplines. Un musicien ou un grand chef ne fait pas face à un risque de mort comme un membre des forces spéciales ou bien un aventurier.

QU’EST-CE QU’UN UNIVERS DE HAUTE PERFORMANCE ?

Les meilleures pratiques identifiées n’ont de sens que par rapport aux codes de l’activité concernée. Les univers que nous vous proposons de découvrir ont chacun leurs exigences, mais ils ont en commun d’obliger à donner le meilleur de soi-même et donc à exploiter tout son potentiel. En effet, peu d’élus figurent dans le guide Michelin, peu d’animateurs TV sont capables de faire des audiences à plus de 5 millions de téléspectateurs.

Pour éviter tout « inventaire à la Prévert », vous faciliter la compréhension ainsi que la transposition des meilleures pratiques identifiées, nous avons souhaité adopter un cadre méthodologique simple pour le lecteur, basé sur trois principes clés.

À CHAQUE CHAPITRE, UN UNIVERS

Six univers sont abordés au travers de six chapitres. Chaque chapitre est construit de la façon suivante. Une introduction présente tout d’abord les spécificités de l’univers en question. Puis le chapitre se concentre sur la mise en valeur des pratiques qui nous paraissent les plus inspirantes et riches d’enseignements. Enfin, une synthèse de ces bonnes pratiques figurent en conclusion.

■ Chaque sport est régi par des règles du jeu. C’est dans le respect de ces règles du jeu que les sportifs de haut niveau vont essayer de faire la différence. Mais comment font-ils pour exploiter toutes leurs capacités ? Pour se relever de leurs blessures, de leurs défaites ? Pour rester au haut niveau dans la durée ? Comment se préparent-ils mentalement pour gérer la pression des grandes compétitions ?

■ Les aventuriers, eux, opèrent dans des environnements extrêmes et imprévisibles. Les règles du jeu sont dictées par la nature, et ces explorateurs se retrouvent face à leurs vulnérabilités. Qu’est-ce qui peut les motiver à affronter de telles conditions ? Comment font-ils pour gérer les différents risques, ainsi que leur énergie ? Comment s’en sortent-ils quand ça ne se passe pas comme prévu ?

■ Les militaires membres des forces spéciales sont confrontés à des opérations à enjeux et au risque de la mort. Sont-ils risque-tout ? Comment préparent-ils leurs missions ? Une fois sur le terrain, comment arrivent-ils à bien fonctionner en équipe, à assurer la réussite de la mission, tout en préservant la sécurité de chacun ?

■ La renommée mondiale de la gastronomie française n’est plus à faire. Le savoir-faire, la créativité des chefs français s’exportent aux quatre coins du monde. Mais qu’est-ce qui pousse ces chefs à créer leurs propres plats signature ? Comment entretiennent-ils leur passion en se réinventant sans cesse ? Comment procèdent-ils pour se bâtir un écosystème d’exception ? Enfin, quelles sont les dernières évolutions expérimentées en termes d’expérience client « totale » ?

■ L’univers de la musique transmet beaucoup d’émotions. Nous savons tous que l’exigence pousse chacun des musiciens à maîtriser parfaitement son instrument. Mais est-ce suffisant pour produire une performance collective de qualité ? Quel est le rôle d’un chef d’orchestre, pour coordonner tous les talents ? Et dans les quatuors ou les orchestres de jazz, où il n’y a pas de leader apparent, comment les musiciens arrivent-ils à se coordonner ?

■ L’univers des médias nous invite à explorer la haute performance en matière de communication. Qu’est-ce qui fait le succès d’une émission ? Comment sentir l’air du temps pour proposer un programme légèrement avant-gardiste ? Quelles sont les techniques qui permettent de raconter une histoire passionnante ? Ou encore, comment faire pour aider le public à rester attentif et captivé ?

Vous allez retrouver les réponses à ses questions, et bien d’autres, dans chacun des chapitres du livre. Nous avons voulu simplifier à l’extrême les composantes techniques de chaque univers, pour les rendre accessibles au plus grand nombre.

CROISER LES UNIVERS

Il n’y a pas forcément d’ordre dans la lecture des chapitres. Vous pouvez les aborder dans celui que vous souhaitez. Vous observerez vite que certaines pratiques d’un univers font écho à d’autres dans un autre univers, ce qui permet de créer des liens entre les chapitres, en construisant votre propre chemin de lecture.

Nous vous proposons également une autre façon de croiser les univers au travers d’un dernier chapitre spécifique. Cette fois-ci, plutôt que d’interroger les virtuoses pour leur faire décrire leurs meilleures pratiques, nous avons pris plaisir à poser les mêmes questions à des virtuoses d’univers différents. Et nous vous laissons découvrir les similitudes et les différences.

L’APPRENTISSAGE PAR LE DÉTOUR-RETOUR

Ce livre est basé sur le principe de la pédagogie par le détour, qui consiste à sortir de son environnement habituel pour explorer des contextes nouveaux, très différents et parfois extrêmes qui poussent des comportements et des pratiques à leur paroxysme. Il ne s’agit pas ici de vouloir les reproduire, mais simplement susciter une curiosité, un intérêt et une ouverture à des modes de fonctionnement très différents. Ce « détour » crée un choc, une prise de conscience et déclenche des idées, des envies et des regards différents sur sa propre situation. Le détour s’accompagne alors d’une boucle de « retour », qui consiste à retrouver de la lucidité sur ce qui apparaît comme similaire et différent par rapport à son propre contexte et sélectionner les principes, pistes de réflexion et idées les plus inspirantes et pertinentes pour sa propre situation.

Lors de sessions de formation ou conférences spécifiques, ce mécanisme est accompagné par un facilitateur, qui guide les participants dans cet apprentissage par le détour-retour. Ici, dans ce livre, nous avons injecté, à l’intérieur de chaque chapitre, quelques rapprochements ou questionnements sur les inspirations et transferts possibles que peuvent susciter les pratiques relatées. Ces propositions, tout au long de la lecture, visent à stimuler votre réflexion. Libre à vous de saisir celles qui vous semblent les plus adaptées.

Nous souhaitons que ce livre puisse vous permettre de découvrir de nouveaux univers, les meilleures pratiques des virtuoses qui les composent, et aussi vous inspire et vous guide pour améliorer vos propres pratiques quotidiennes.

1.

ATHLÈTES : MENS SANA IN CORPORE SANO1

Roger Federer qui remporte un 20e tournoi du Grand Chelem à 36 ans début 2018, Armand Duplantis qui bat le record du monde de saut à la perche à 20 ans en passant 6,18 m en février 2020 ou encore Sarah Sjöström qui améliore le record des 50 mètres (23 s 67) et 100 mètres (51 s 71) nage libre à Budapest fin 2017. Dans le sport de haut niveau, les limites semblent ne pas exister et les records faits pour être effacés. La devise olympique : « Citius, Altius, Fortius » qui signifie « plus vite, plus haut, plus fort » n’a pas pris une ride depuis la première édition qui avait vu, en 776 av. J.-C., Koroïbos remporter la toute première course du stade !

Depuis une quinzaine d’années, nous nous interrogeons sur ce que mettent en œuvre ces athlètes hors normes pour développer leur performance : un mental d’acier ? Un physique d’exception ? De grandes capacités d’analyse dans l’action ? Ou, au contraire, une démarche éprouvée qui leur permet de s’épanouir et de se développer ?

Nous avons identifié un certain nombre de bonnes pratiques que nous vous proposons de découvrir dans ce chapitre puis de les appliquer dans votre vie professionnelle.

LES CARACTÉRISTIQUES DE CET UNIVERS DE HAUTE PERFORMANCE

L’univers du sport de haut niveau englobe un domaine très large avec de multiples disciplines, individuelles ou collectives, masculines ou féminines, hyper médiatisés ou confidentielles. Il peut être perçu comme une discipline de haute performance, un divertissement ou un spectacle2, voire même un levier politique3. Notre étude porte principalement sur le très haut niveau, c’est-à-dire des athlètes ou entraîneurs qui sont champions olympiques, champions du monde ou champions d’Europe. Dans ce large panel, nous avons sélectionné certaines caractéristiques communes qui nous paraissent structurantes pour expliquer les principes et mode d’actions des athlètes.

Beaucoup de candidats, peu d’élus : du travail, du travail, du travail

À l’Insep, les athlètes s’accordent pour le dire : « les gymnastes rythmiques, elles n’arrêtent pas, c’est fou ! ». 35 à 40 heures d’entraînement par semaine pour les membres de l’équipe de France auxquelles il faut ajouter les heures de cours (collège pour les plus jeunes qui arrivent à 13 ans), les soins potentiels, la récupération active ou passive…

Le travail, la répétition des gammes et des efforts, c’est d’abord ça, le sport de haut niveau, avec l’espoir de remporter un jour les championnats du monde ou les Jeux olympiques.

Les détails font la différence

Les vidéoprojecteurs ont fait leur entrée depuis quelques années au sein des vestiaires de sport collectif. Pour quel objectif ? Pouvoir débriefer lors de la mi-temps les situations clés vécues par l’équipe durant la première partie du match. « Une mi-temps, c’est 15 minutes : 5 minutes de récupération et de retour au calme, puis 5 minutes pour rappeler la stratégie ou les consignes pour la suite du match (3 consignes maximum) et enfin 5 minutes pour revoir certaines situations de jeu (individuelles ou collectives), chaque minute compte » nous précise un entraîneur de rugby de Top 14.

Tony Estanguet4, triple champion olympique, nous avait confié avoir testé 200 prototypes de canoë (en tenant compte des jauges autorisées) avant de trouver chaussure à son pied.

Certaines équipes de rugby recensent jusqu’à 100 touches possibles afin de trouver les plus efficaces. D’autres analysent les arbitres (leur comportement non verbal, leur façon de communiquer avec les athlètes…) ainsi que les fautes qu’ils sanctionnent (quels types de faute, à quel moment du match…).

Aimé Jacquet et son carnet noir sont célèbres en France. Il avait avoué, quelques années après la victoire en coupe du monde : « je notais dans mon carnet un certain nombre d’informations utiles à la prise de décision rapide et “froide” car ce sont les détails qui font la différence à ce niveau-là ».

Les standards de performance

Une des caractéristiques fortes du sport de haut niveau concerne les standards de performance. Qu’est-ce « qu’un standard de performance » ? C’est un indicateur clé qui permet d’évaluer la capacité d’un athlète par rapport aux capacités déployées par les meilleurs dans sa discipline. Par exemple, la vitesse moyenne du premier service pour une tenniswoman du Top 20, le temps de réaction pour un escrimeur aux Jeux olympiques, le nombre de mètres parcourus en course à haute intensité pour un rugbyman de Top 14…

Ces critères sont connus et servent de référence. Ils permettent notamment aux jeunes athlètes d’évaluer leur progression vers l’atteinte de leur rêve ou ambition : faire un jour partie des meilleurs de leur discipline. En entreprise, ces standards sont primordiaux pour piloter une activité et sa performance. Le suivi de ces indicateurs peut être très chronophage pour les managers et les entreprises cherchent souvent à les automatiser.

L’enjeu et son corollaire : la pression !

Chris Evert5 : « la balle de match, c’est toujours une question de vie ou de mort… Il y a quelque chose de radical, elle fera de vous un winner ou un loser ». Roger Federer a perdu 22 matchs après avoir eu une balle de match en sa faveur, Novak Djokovic seulement 3.

En moyenne, un joueur de football professionnel a un pourcentage de réussite compris entre 70 et 85 % lors des séances de penalty6. Ce pourcentage chute à 40 % lorsque l’élimination directe repose sur un joueur qui n’a pas le droit à l’échec7. Certains footballeurs rapportent que la cage leur paraît plus petite, plus lointaine et le gardien plus grand lorsque le tir est décisif. Autrement dit, l’enjeu déforme la perception de la situation.

Lorsque l’enjeu est fort, les préparateurs mentaux et les athlètes ont tendance à se répéter le slogan : « se concentrer sur le jeu plutôt que l’enjeu ». Se concentrer sur le comment jouer plutôt que sur l’impératif : « il faut gagner ! » tout en sachant que l’histoire ne retient très souvent que le nom des vainqueurs… Nous encourageons les commerciaux à s’inspirer de cette pratique lorsqu’ils doivent mener des négociations clés afin d’atteindre leurs objectifs annuels.

Une approche systémique de la performance

Qu’est-ce qui constitue la performance d’un athlète ou d’une équipe ? Les réponses varient selon le rôle de celui qui y répond ! Un préparateur mental sera catégorique : « sans mental, vous ne pouvez pas être athlète de haut niveau », l’analyste vidéo vous rétorquera que c’est la stratégie et l’analyse qui sont prépondérantes. Le préparateur physique est, quant à lui, souvent présenté comme le meilleur ami du sportif.

Le mental, la stratégie et le physique constituent trois des piliers de performance du sport de haut niveau, mais ce ne sont pas les seuls. Nous pouvons y ajouter la créativité si bien symbolisée le 5 juin 1989 par Michael Chang lorsqu’il élimina Ivan Lendl à Roland-Garros en le déstabilisant avec « un service à la cuillère »8. Invictus, le film réalisé par Clint Eastwood en 2009 qui relate la victoire des Sud-Africains lors de la coupe du monde de rugby de 1995, met en lumière l’impact de la dynamique de groupe afin de relever des challenges audacieux.

Enfin Dick Fosbury a révolutionné son sport, le saut en hauteur, en modifiant complètement la technique de saut9. Il remporta les Jeux olympiques à Mexico en 1968 en battant le record du monde.

À l’instar des anneaux olympiques « entrelacés », ces six piliers de performance interagissent, se renforcent ou s’affaiblissent au gré des évolutions et des circonstances : par exemple, un athlète blessé physiquement voit souvent son pilier mental en pâtir, une joueuse à la palette technique très ample aura plus de choix d’un point de vue stratégique/tactique…

Les plus grands athlètes ont compris et intégré ces prérequis que nous venons de décrire et qui constituent un socle propice à la performance. Essayons désormais de pousser un peu plus loin notre analyse pour découvrir ce qui constitue les clés de la performance dans l’univers du sport de haut niveau, sachant que la plupart de ces clés sont transposables au contexte de la performance en entreprise.

LES PRATIQUES DE HAUTE PERFORMANCE DES ATHLÈTES

Pratique #1 : Différencier performance et résultat et… se focaliser sur la performance !

Dans les médias et dans le langage courant, la performance se confond souvent avec le résultat. L’équipe est victorieuse ? Elle a donc été performante… À l’inverse, une défaite sera synonyme de contre-performance et de remise en question parfois sévère.

Qu’en est-il pour les acteurs du sport de haut niveau ? Quelles définitions proposent-ils pour ces deux concepts ? Parle-t-on effectivement de la même chose ?

Extrait de l’interview de Jurgen Klopp après la défaite de son club, le FC Liverpool face au FC Barcelone en demi-finale de la Ligue des Champions 2019 : 3-0.

« J’ai beaucoup aimé ce match et le match de mes joueurs. Le résultat, c’est 3-0, c’est clair. Mais la performance est très bonne, ce n’est pas comme si on avait mal joué. On a vraiment joué un très bon match et nous n’avons rien obtenu. C’est la dure réalité du football, ce n’est pas la première fois que cela m’arrive. Mais on ressaiera. »

Il est donc possible, selon Jurgen Klopp, d’être très performant et d’obtenir un résultat négatif : perdre 3-0. Dans l’esprit de cet entraîneur, nommé meilleur entraîneur FIFA de l’année 2019, performance et résultat ne vont pas forcément de pair et peuvent même être dissociés. Nous avons rencontré plus de 150 entraîneurs et athlètes depuis une quinzaine d’années et, à l’instar de Jurgen Klopp, ils différencient clairement ces deux concepts : performance et résultat.

Une première définition de la performance se dégage assez nettement de ces entretiens :

« La performance, c’est l’utilisation, l’exploitation, la mise en œuvre du potentiel d’un athlète, d’une équipe. »

Le match, la compétition, l’épreuve se termine et les questions clés afin d’évaluer la performance sont : « l’équipe a-t-elle joué à son niveau, a-t-elle exploité ses capacités, a-t-elle mis en œuvre la stratégie décidée lors de la préparation du match… ? » Si les réponses sont affirmatives, la performance sera évaluée positivement, voire très positivement. C’est ce qui pousse cet entraîneur allemand à dire quelques minutes après une défaite cinglante : « La performance est très bonne, ce n’est pas comme si on avait mal joué. On a vraiment joué un très bon match… »

Le résultat, quant à lui, désigne le décompte des points obtenus par chaque concurrent ou équipe. « Le résultat, c’est 3-0, c’est clair. »

Les managers en entreprise gagneraient à faire cette distinction Performance/Résultat. Cela leur permettrait de nuancer leur accompagnement et de préciser leurs objectifs lors des débriefings.

Prenons le cas d’un manager d’une équipe commerciale. Un de ses commerciaux a atteint les objectifs du trimestre, le résultat est positif. La logique serait de féliciter ce commercial pour le résultat obtenu et lui dire de poursuivre sur la même voie. Mais qu’en est-il de la performance, du travail fourni ? Ce commercial a-t-il exploité toutes ses capacités ou a-t-il bénéficié d’une commande client exceptionnelle ? A-t-il obtenu ce résultat en fidélisant ses clients par des conseils avisés ou au contraire via de la vente forcée qui risque d’avoir un effet négatif à moyen terme ?

Ce manager commercial va donc être confronté à quatre situations de débriefing bien différentes :

■ Le résultat et la performance sont positifs : le débriefing a pour objectif de valoriser, féliciter.

■ Le résultat et la performance sont négatifs : le débriefing aura pour vocation principale de (re)mettre de l’exigence.

■ Le résultat est positif et la performance est négative : l’intention du débriefing sera principalement de faire prendre conscience au commercial que, sans remise en question, les résultats futurs seront aléatoires.

■ Le résultat est négatif et la performance est positive : le débriefing aura souvent lieu en deux temps et aura pour objet principal de rassurer le commercial et de l’encourager à poursuivre ses efforts.

Les entraîneurs nous le disent régulièrement, développer la performance et donc favoriser l’expression du potentiel des individus est le meilleur chemin à suivre pour obtenir des résultats durables.

Si nous nous concentrons sur cette démarche, plusieurs questions surgissent. Comment évaluer le potentiel d’un individu, d’une équipe ? Comment accompagner des individus qui ont chacun un potentiel unique différent des autres ? Comment faire accepter ou comprendre que, pour une même prestation, la performance puisse être évaluée comme magnifique ou médiocre ?

Pratique #2 : Évaluer le potentiel d’un athlète, d’une équipe en 3 critères !

Comment évaluer le potentiel d’un individu ? L’univers du sport de haut niveau rêverait sans aucun doute de disposer d’une formule mathématique permettant d’identifier et de faire fructifier le potentiel de chaque athlète. Malheureusement (ou plus certainement, heureusement), cette équation n’existe pas pour le moment. Néanmoins, sur quels éléments peut-on se baser pour tenter d’estimer le potentiel d’un athlète ? Trois critères peuvent être pris en compte : le potentiel réel, le potentiel projeté et le potentiel assumé.

Définir factuellement le potentiel réel

Premier point d’attention, le potentiel réel d’un athlète n’est pas son record ou sa meilleure prestation.

Usain Bolt a réalisé son meilleur temps, le record du monde à ce jour, le 16 août 2009 à Berlin et il a pris sa retraite le 12 août 2017 à Londres, soit 8 ans en courant systématiquement moins vite qu’à Berlin. Si son potentiel réel correspond à son temps record, alors il devrait se rendre à l’évidence avec son coach : ils ont été sous-performants durant 8 années successives… Est-ce vraiment si simple ?

Pour identifier le potentiel réel d’un athlète ou d’une équipe, les entraîneurs vont plutôt se baser sur la moyenne des performances réalisées sur les dernières semaines ou sur les dernières compétitions.

Prenons l’exemple d’Elain Thompson, athlète jamaïcaine qui remporta la compétition du 100 mètres féminin aux JO le 14 août 2016 en réalisant un temps de 10 s 71. Le résultat est magnifique, elle est championne olympique. Qu’en est-il de sa performance, correspond-elle à son potentiel réel ? En moyenne, elle a effectué les 6 courses de l’été 2016 en 10 s 78. La performance 10 s 71 est donc très bonne, l’athlète a su exploiter toutes ses capacités lors de cette finale olympique.

Quel est l’intérêt de calculer le potentiel réel ? Il permet de disposer d’une base réaliste pour déterminer ce dont est capable l’athlète. Cela correspond à son potentiel réel du moment et ce temps va permettre au binôme entraîneur-athlète de se fixer des objectifs à court terme pour les prochaines courses, de déterminer si l’athlète est sur une courbe ascendante/descendante, de débriefer les courses, de modifier, d’adapter les plans d’entraînement…

En entreprise, l’année 2020, avec des confinements soudains et un recours urgent au télétravail, a particulièrement mis en avant la nécessité d’évaluer le potentiel réel. Certains professionnels ont, en effet, vu leur potentiel réel augmenter en économisant 2 à 3 heures de trajets et en optimisant leur temps de travail. D’autres ont, au contraire, vu leur potentiel réel diminuer très fortement en travaillant chez eux dans un contexte fort délicat (promiscuité, présence d’enfants en bas âge…). Les managers ont donc dû revoir la performance de leurs collaborateurs en intégrant ces nouvelles variables.

Plus généralement, évaluer ou réévaluer le potentiel réel est particulièrement adapté dans les contextes suivants : environnement commercial qui se durcit (ou s’adoucit), acquisition d’une nouvelle technologie ou d’un nouvel outil, mise en place d’une organisation différente, système d’évaluation qui évolue (exemple des classes préparatoires où le système de notation est bien plus sévère qu’au lycée).

Dans ces différents contextes, mieux vaut partir de ce que réalise l’individu pour établir un plan de travail au plus près du potentiel exprimé plutôt que de se baser sur des indicateurs réalisés dans d’autres contextes et qui n’ont plus vraiment de sens dans ce nouvel environnement.

Avoir un regard lucide sur le potentiel projeté

Il correspond au potentiel projeté par l’entourage sur l’athlète. Plus généralement appelé effet Pygmalion10, c’est une prophétie autoréalisatrice qui provoque l’amélioration des performances d’un sujet, en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d’une autorité ou de son environnement. Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ainsi ses probabilités de succès.

Autrement dit, si vous croyez dans les capacités d’une personne à réaliser de grandes choses, vous améliorez ses probabilités d’y arriver ! Le sport de haut niveau regorge d’anecdotes d’athlètes qui se sont révélés au contact d’entraîneurs qui ont décelé chez eux un fort potentiel, ont cru en eux et le leur ont dit et répété à maintes reprises.

Deux exemples nous ont marqués dans le tennis.

Tout d’abord, concernant les sœurs Williams, vous pourrez entendre leur père dire dans cette vidéo11, alors qu’elles n’ont que 11 et 12 ans, qu’elles ont le potentiel pour gagner des tournois du Grand Chelem et faire partie des 5 meilleures joueuses au monde. Pour lui, il n’y a aucun doute, elles deviendront des championnes dans leur sport car elles en ont tout le potentiel.

Toni Nadal (ex-entraîneur de Rafael Nadal) tient exactement le même type de discours au sujet de son neveu Rafael Nadal lors d’une intervention en conférence pour la société Oracle. Il raconte cette anecdote où il certifie à Carlos Moya (ex-numéro 1 du tennis mondial) que son neveu sera un jour numéro 1 mondial alors que Rafael n’est encore qu’un adolescent12.

Il existe également l’effet Golem qui est l’inverse de l’effet Pygmalion. Cet effet psychologique met en œuvre une prophétie autoréalisatrice dans laquelle des attentes moins élevées placées sur un individu le conduisent à de moins bonnes performances.

L’anecdote concernant la scolarité de Thomas Edison est très significative concernant l’impact de ces deux effets. Thomas Edison est né aux États-Unis en 1847. Lorsqu’il n’avait que 9 ans, son instituteur lui donne une lettre destinée à sa mère. Il rentre donc chez lui et remet le courrier à sa maman : « Mon instituteur a demandé que je te donne cette lettre, à toi, uniquement à toi ». Alors sa mère ouvre la lettre, la lit silencieusement et, les larmes aux yeux, la lit ensuite à son fils : « Votre fils est un génie. Cette école est trop petite pour lui. Nous n’avons pas d’assez bons enseignants pour l’instruire. Veuillez le faire vous-même ». Le petit Thomas possède déjà un vrai petit laboratoire de chimie dans le sous-sol de la maison de ses parents. De nombreuses années plus tard, à la mort de sa mère, alors qu’il est devenu l’un des plus grands inventeurs de son siècle (1 093 brevets déposés dont l’invention de l’ampoule électrique, le télégraphe, le phonographe, la centrale électrique, la caméra, etc.), il fouille dans les vieux souvenirs de famille et il trouve la lettre de son ancien instituteur pliée dans une boîte de sa mère. Elle disait ceci : « Votre fils est nul ! Il est déficient ! On détecte chez lui une maladie mentale. Nous ne l’autorisons plus à revenir à l’école ». Thomas Edison, extrêmement ému, a ajouté ceci dans son journal : « Thomas Edison était un enfant nul et déficient, qui, grâce à une mère héroïque, est devenu le génie du siècle ».

Ces deux effets devraient amener les managers à s’interroger sur le regard qu’ils portent sur leurs collaborateurs : est-ce un regard bienveillant, positif, qui crée de la confiance et qui pousse à la prise d’initiative ou au contraire est-il inhibant ?

En tant que professionnel, avez-vous eu l’opportunité d’avoir un collègue, un manager qui croyait particulièrement en vous ? Quel effet cela a-t-il eu sur vous et votre comportement ? Enfin, si votre manager actuel remet régulièrement en question vos capacités, il serait certainement utile de vous interroger sur votre intérêt à rester dans son équipe…

Afin d’estimer le potentiel d’un athlète, nous avons donc identifié deux premiers critères : le potentiel réel et le potentiel projeté. Il nous reste un troisième élément à disposition, le potentiel assumé.

Questionner l’athlète sur le potentiel assumé

Autrement dit, quel potentiel l’athlète est-il prêt à assumer pour lui-même ?

Un des exercices réalisés par Ralph Hippolyte à l’Insep ou avec ses équipes de volley-ball consiste à positionner les athlètes au début d’un gymnase en leur expliquant que cela correspond à leur début de carrière ou au début de saison. Il les fait ensuite marcher jusqu’à l’autre bout du gymnase puis les fait se retourner pour observer le chemin parcouru. Il leur pose ensuite une série de questions telles que : Comment avez-vous vécu votre carrière ? Que souhaitez-vous que l’on dise de vous ? Quels sacrifices avez-vous consentis de votre propre chef ? Quelles obstacles ou limites (physiques, techniques…) avez-vous dépassés ?

Ces questions interrogent l’athlète sur son envie et sa capacité à assumer pleinement son potentiel tout en lui rappelant que le haut niveau est un chemin semé d’embûches car beaucoup de personnes souhaitent y accéder et il y a peu d’élus.

Antoine Griezmann, jugé trop frêle par les clubs français, multiplie les essais sans succès jusqu’à l’âge de 14 ans. En 2005, il participe à un tournoi en région parisienne et tape dans l’œil d’un recruteur du club espagnol de la Real Sociedad. Porté par son envie de devenir footballeur professionnel, il prend une décision difficile et douloureuse, quitter Mâcon pour s’installer en Espagne tout en poursuivant sa scolarité à Bayonne. Un pari risqué, qui portera ses fruits. En 2009, Antoine Griezmann débute sa carrière professionnelle avec l’équipe de San Sebastian, le début d’une grande carrière pour ce futur champion du monde.

Nous avons interviewé Antoine de Caunes en 2009 quelques semaines après la cérémonie des Césars 2009 qu’il avait animée. Il nous avait confié avoir relevé un sacré challenge et réalisé un rêve en interprétant « Singing in the rain » lors de l’ouverture. Il nous avait également soufflé que, durant deux mois, il avait enduré 2 à 4 heures de cours de claquettes par jour pour pouvoir réaliser cette prestation d’une poignée de minutes…

Cette notion de potentiel assumé constitue souvent l’une des difficultés que rencontrent les managers. Son identification se fait lors d’échanges formels et informels avec le collaborateur. Il est parfois nécessaire de poser la question de manière assez directe pour que le collaborateur puisse expliciter sa position. L’entretien annuel d’évaluation peut constituer le moment adéquat pour évoquer ce sujet. Par ailleurs, le potentiel assumé par un collaborateur peut varier en fonction d’événements professionnels (promotion, refus d’augmentation salariale…) ou extraprofessionnels (maladie, naissance, séparation…). Enfin, les collaborateurs d’une même équipe vont rarement faire preuve d’un niveau d’engagement similaire.

Au-delà du manager, tout professionnel gagnerait à se poser la question suivante : quelles actions, quels efforts, voire quels sacrifices suis-je prêt à consentir pour exploiter mon potentiel dans mon activité professionnelle ?

Pratique #3 : La stratégie des points forts, une révolution réussie

L’analyse des résultats masculins et féminins du sport français (Jeux olympiques, coupe du monde, coupe d’Europe) sur deux grandes périodes – 1956-1984 puis 1986-2018 – est fort significative. La France est passée du 14e rang au 7e rang mondial aux JO d’été. Les trophées remportés dans les principaux sports collectifs (football, rugby, volley-ball, handball, basket-ball) ont fortement augmenté : de 6 à 25 ! Ces résultats interrogent ! Que s’est-il passé entre ces deux périodes ? Comment se fait-il que les résultats progressent autant ?

De nombreuses variables entrent certainement en ligne de compte : la structuration du sport français, la formation des entraîneurs et de cadres techniques, des adversaires qui s’affaiblissent (dislocation de l’URSS en 1991), ainsi que la prise en compte de la réalité du dopage avec la création de l’Agence mondiale antidopage en 1999.

Et qu’en est-il de l’accompagnement de la performance ? De nouvelles pratiques sont-elles apparues ? L’amélioration des résultats est-elle due à une nouvelle façon d’accompagner les athlètes au quotidien ?

Miser sur les points forts : une stratégie gagnante

Jean-Paul Loth devient directeur technique national du tennis français en 1977. À cette époque, un seul joueur français a réussi à intégrer le Top 20 international durant les 10 dernières années : François Jauffret, 20e joueur mondial en novembre 1974. Du côté féminin, le meilleur classement est obtenu par Brigitte Simon-Glinel en août 1978 : 36e mondiale. Autant dire que les résultats ne sont pas à la hauteur des ambitions et reposent sur les succès ponctuels d’une ou deux individualités.

La première action réalisée par Jean-Paul Loth en tant que DTN (directeur technique national) consiste à partir en voyage : aller à la rencontre des Top 10 internationaux masculins et féminins avec une demande très précise : « Puis-je passer quelques jours à vos côtés pour observer vos pratiques ? » Jean-Paul Loth s’interroge : « Que font les meilleurs mondiaux que nous ne faisons pas ? Disposent-ils d’une baguette magique ? Existe-t-il une façon de s’entraîner, d’accompagner les athlètes qui produit un plus haut niveau de performance ? »

Ce voyage « initiatique » aura une répercussion phénoménale sur l’accompagnement des athlètes français ! Jean-Paul Loth a constaté une différence fondamentale dans l’accompagnement des meilleurs mondiaux par rapport à ce qui se pratique en France : les meilleurs s’appuient sur la Stratégie des points forts pour leurs performances ! Un virage fondamental s’amorce pour le sport français, il bascule de la recherche de l’excellence au développement de la performance.

Définition de l’excellence : caractère de la chose ou de la personne qui correspond, presque parfaitement, à la représentation idéale de sa nature, de sa fonction ou qui manifeste une très nette supériorité dans tel ou tel domaine.

La recherche de l’excellence pousse à gommer les imperfections, les défauts, les manques, les points faibles puisque l’objectif est d’obtenir la représentation idéale de sa fonction : le joueur parfait, la joueuse idéale ! L’accompagnement du sport français durant la période 1956-1984 se fait globalement avec ce concept clé en tête : travaillons les points faibles de nos athlètes et lorsqu’ils seront parfaits, nous obtiendrons forcément les meilleurs résultats !

Par ailleurs, cette approche est plutôt en phase avec la culture française qui tend à identifier les erreurs, les fautes pour les éradiquer (les professeurs entourent en rouge les fautes) plutôt que de souligner les réussites. (Il est rare qu’un professeur souligne en vert les exercices réussis.)

Cette approche peut sembler logique d’un point de vue théorique. Par contre, elle ne semble pas produire les effets escomptés si l’on s’en tient aux résultats obtenus.

Dans le même temps, le tennis mondial voit apparaître à son sommet des joueurs tels que Jimmy Connors et son revers à deux mains ou John McEnroe et son service réalisé quasiment de dos, ayant une gestuelle peu en phase avec la gestuelle idéale.

Le tennis français dans le sillage de Jean-Paul Loth bascule donc dans l’ère du management de la performance plutôt que de l’excellence. Le focus est mis sur les forces plutôt que les faiblesses. Les entraîneurs cherchent des réponses aux questions suivantes : quelles sont les caractéristiques de l’athlète ? Quels sont ses points forts, comment les développer et les mettre en œuvre ? L’athlète a-t-il conscience de ses forces ? Sait-il les utiliser lors des moments clés d’un match ? Comment minimiser l’impact négatif des points faibles ?

Depuis 2007, nous interviewons chaque année des athlètes et entraîneurs et, lorsque nous leur posons la question : « Qu’est-ce qui vous a permis de performer au plus haut niveau ? », la réponse est catégorique, dans 90 % des cas : « Les points forts ! ».

Ce virage initié par Jean-Paul Loth s’est diffusé à l’ensemble du sport français et fait désormais partie de la formation dispensée aux entraîneurs et coachs. Les entraîneurs nous disent en interview que leur travail consiste à identifier les forces de l’athlète ou de l’équipe, à leur faire prendre conscience de leurs forces, à travailler notamment à l’entraînement pour développer les points forts, enfin à mettre en œuvre les points forts lors des compétitions.

Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de cette stratégie appliquée au sport de haut niveau.

À la question : « selon toi, qu’est-ce qu’un bon entraîneur ? », Fabrice Landreau, entraîneur professionnel de rugby nous a répondu : « si, après un ou deux ans avec toi, un joueur a une meilleure connaissance de ses forces et sait mieux les mettre en œuvre, on peut considérer que tu es un bon entraîneur ! ».

Fabien Galthié, le nouveau sélectionneur de l’équipe de France de rugby13 présente son projet : « Nous avons pris le parti de travailler sur les points forts des joueurs. C’est notre fil rouge. Ce qui les a amenés à être en équipe de France. »

Qu’est-ce qui fait que Renaud Lavillenie a battu le record du monde de saut à la perche en salle en 2014 avec un saut de 6,16 m ?

Son nouvel entraîneur lui avait demandé : « Quels sont tes points forts ? ». Il avait répondu : « ma course d’appel ». La stratégie adoptée fut donc de s’entraîner pour passer de 18 à 20 foulées d’appel afin de bénéficier encore plus de cet atout numéro 1. Cela permis à Renaud Lavillenie d’utiliser une perche plus longue et de sauter plus haut ! Dans le même temps, il a dû se renforcer musculairement pour gérer l’impact de cette perche plus puissante.

Le sport de haut niveau a adopté cette stratégie avec succès. Mais qu’en est-il du monde de l’entreprise ? Notre constat, issu d’une quinzaine d’années à accompagner et former des managers, indique un management plutôt centré sur les points faibles. Les plans d’actions visent d’abord à diminuer leur impact négatif. Et cette tendance s’accentue dès que les résultats ne sont pas à la hauteur des objectifs fixés ! Paradoxalement, ces managers évoquent régulièrement l’impact très positif qu’ont pu avoir sur eux les personnes qui les ont aidées à révéler leurs talents !

Les freins évoqués à la mise en place de la stratégie des points forts sont assez « surprenants » : « mes collaborateurs vont prendre la grosse tête si je leur dis qu’ils ont des qualités », « ils vont me demander une augmentation ensuite », « ils vont se reposer sur leurs lauriers »… D’autres managers considèrent que cela remet en question leur rôle : « Si je ne les fais pas progresser sur leurs points faibles, alors quelle est mon utilité ? ». Autant dire que l’entreprise n’a pas encore fait sa mue. Pourtant plusieurs études ont montré les bienfaits de cette démarche dans le cadre professionnel14. Si vous êtes manager, nous vous invitons à tenter l’expérience des points forts ! Si vous avez des enfants, nous vous conseillons aussi d’appliquer cette approche qui génère confiance et dialogue.

Les entraîneurs sont formés à cette stratégie mais qu’en est-il des athlètes ? Ont-ils eux aussi la perception que ce sont leurs forces qui les amènent à la haute performance ?

Lucie Decosse, championne olympique de judo15 précise : « Un de mes points forts, c’était ma prise de garde. Quand je tenais le kimono adverse, je ne le lâchais plus. Et ça se travaille tous les jours à l’entraînement où tu tiens la manche et l’autre, il essaie de te faire lâcher et tu renforces la force de tes doigts. Un de mes points faibles, c’était le combat au sol, donc je travaillais pour gagner debout et ne pas me retrouver au sol ! »

À l’Insep, un terme revient souvent dans la bouche des athlètes, notamment dans les sports de combat tels que l’escrime, le taekwondo, la lutte… : « la spéciale ». La spéciale, c’est le coup fort de l’athlète, c’est le geste qu’il réussit quasiment à chaque fois et qui le met en confiance, qui lui permet de prendre l’avantage sur son adversaire. C’est aussi ce qui le différencie du reste des athlètes car il est le seul à le réaliser aussi vite, aussi fort ou aussi haut.

Dans l’entreprise, nous retrouvons des « spéciales » très variées qui peuvent faire la différence : un manager qui diffuse une sérénité et un calme réconfortant à son équipe en situation de crise, un technicien qui trouve des solutions créatives dans la contrainte, un commercial qui sait poser les bonnes questions en phase de découverte client, etc. Les points forts sont partout, à condition de vouloir s’y intéresser ! Dans certaines de nos formations, nous accompagnons les professionnels dans l’identification de leurs forces, et c’est souvent un exercice délicat. En effet, dans la culture française, dire « j’ai tel ou tel point fort » est plutôt perçu comme de l’arrogance que comme l’affirmation de son potentiel.

En conclusion, le chemin de la haute performance consiste donc à identifier les talents pour les travailler, les faire fructifier et les transformer en points forts. Ce sont ces points forts que l’athlète ou l’équipe tenteront d’imposer à leurs adversaires pour gagner des compétitions ou des trophées.

Développer la confiance en soi et limiter les stratégies d’auto-handicap

Une des expressions qui caractérisait le sport de haut niveau français jusqu’à la fin du XXe siècle était : « La France, la nation championne des matchs amicaux ! ». Les équipes françaises avaient un haut potentiel et réussissaient à l’exprimer face aux meilleurs adversaires uniquement lorsqu’il y avait peu d’enjeu. Lors des grandes compétitions avec l’enjeu et la pression, les désillusions et les défaites étaient fréquentes. Ces maux ont en grande partie disparu avec la mise en œuvre de la stratégie des points forts. Un des bénéfices les plus notables de cette stratégie est le développement de la confiance en soi.

Définition de la confiance en soi : « Face à une difficulté ou à une situation nouvelle, avoir confiance en soi, c’est avoir la perception de disposer des capacités, des forces pour faire face à la situation. »

Pour avoir confiance en soi, il est donc nécessaire d’avoir une bonne perception de ses forces. La stratégie des points forts améliore donc sensiblement cette perception. Et lorsque les athlètes se retrouvent désormais face à des adversaires coriaces, performants, ils ont la perception qu’ils ont les capacités pour faire face et ils les utilisent. Puisqu’ils utilisent et mettent en œuvre leurs capacités, ils exploitent leur potentiel et sont donc performants !

Jean-Pierre Famose, docteur en psychologie du sport à l’Insep, a mis en évidence une des difficultés psychologiques des athlètes lorsque l’enjeu augmente : la mise en place de stratégies d’auto-handicap. Ces stratégies sont un vrai frein à l’exploitation du potentiel et à l’atteinte d’objectifs.

Si l’enjeu est considéré par l’athlète comme important – une qualification pour une compétition, une finale, un match où l’athlète sait qu’il sera évalué… – nous allons pouvoir constater deux types de comportements très distincts.

Premier comportement, l’athlète cherche à mettre toutes les chances de son côté. Il augmente donc ses temps d’entraînements, se prépare minutieusement, étudie l’adversaire… afin de pouvoir donner le meilleur de lui-même et escompter un résultat positif.

Deuxième comportement, l’athlète perçoit, consciemment ou inconsciemment, qu’il n’a pas le droit d’échouer ou qu’un échec remettrait en question ses capacités. Il va alors consacrer une partie de son énergie à se créer des excuses, « les fameuses stratégies d’auto-handicap », pour pouvoir se justifier en cas de contre-performance.

Il pourra, par exemple, diminuer son temps d’entraînement en remplissant son agenda avec d’autres obligations, se fixer des objectifs irréalistes, parfois même se blesser, voire procrastiner en repoussant à plus tard les actions et décisions importantes.

Le jour de la compétition, en cas d’échec, il disposera donc d’excuses : l’échec n’est pas dû à ses capacités mais à un manque d’entraînement, à une blessure… Et si, par miracle, il réussit, ces stratégies lui permettront de valoriser encore plus sa performance : il a gagné en s’entraînant peu, en étant blessé…, c’est donc qu’il est particulièrement doué ou compétent !

Ces stratégies sont clairement limitantes, que ce soit pour le sport de haut niveau ou pour la vie courante. Il paraît plus difficile de réussir quelque chose, d’atteindre un objectif lorsque l’implication n’est pas totale. Si l’athlète échoue, cela affecte sa confiance et son estime de soi et il risque de remettre en place des stratégies d’auto-handicap lors de la prochaine compétition. Le cercle vicieux se met en place.

Ces stratégies font partie de chacun d’entre nous. Il est légitime de vouloir préserver son estime de soi. Ce fut probablement le cas de Liu Xiang, athlète chinois qui se blessa en demi-finale du 110 mètres haies aux JO à Pékin en 2008 alors que son pays le présentait comme le symbole de la Chine triomphante : quelle pression ! Mais comment remporter la médaille d’or alors que le Cubain Dayron Robles vient de réaliser 5 des 6 meilleurs temps de l’année et de battre le record du monde détenu auparavant par… Liu Xiang lui-même ? Liu Xiang échoue, mais il a une bonne raison : une blessure… certes néfaste à la performance, mais certainement bienvenue en ce qui concerne son estime de soi !

En entreprise, les enjeux sont également très présents et l’on constate les mêmes effets. Ils peuvent être bénéfiques en poussant les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes et à relever des challenges incroyables. Par exemple, lors du premier confinement en 2020, des équipes ont mis en place, en quelques jours, des solutions de télétravail efficaces pour des milliers de salariés. Et ils peuvent également inhiber et limiter la performance des équipes. En tant que manager, savoir identifier une stratégie d’auto-handicap lorsqu’un collaborateur en est « victime » est un atout considérable. Les principales stratégies d’auto-handicap présentes en entreprise sont les suivantes :

■ Procrastiner : remettre à plus tard le sujet/dossier prioritaire ou primordial en remplissant son agenda avec des sujets mineurs.

■ Refuser l’aide proposée alors que cela serait très utile.

■ Être absent : se rendre indisponible au plus mauvais moment.

■ Se fixer des objectifs inatteignables.

■ Se disperser ou se fixer plusieurs objectifs simultanés.

Il existe des méthodes pour faire face à ces stratégies d’auto-handicap.

La stratégie des petits pas ou théorie de l’engagement en est une particulièrement efficace. Que nous dit cette théorie ? « Seuls les actes nous engagent au-delà des sentiments et des idées. » La solution consiste donc à faire faire le premier petit pas qui amènera notre athlète ou notre équipe à se mettre en mouvement et à faire voler en éclat les stratégies d’auto-handicap. Quelques conseils afin de mettre en œuvre cette théorie de l’engagement :

■ Annoncer en public l’action à mener car il est plus engageant de réaliser quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat.

■ Commencer par des actions simples et qui supposent un coût faible pour l’individu.

■ Faire répéter l’action à plusieurs reprises pour qu’elle devienne un automatisme.

■ Donner un caractère irréversible aux actes tout en sollicitant le libre arbitre de l’athlète : c’est l’athlète qui choisit et son choix est présenté comme définitif.

La stratégie des points forts est encore plus impactante car elle permet de limiter l’apparition de tels mécanismes. Au contraire, les athlètes sont en confiance, ils se montrent plus ambitieux et plus audacieux lors des compétitions.

Pratique #4 : Gérer les points faibles et combler les manques

Mais qu’en est-il des manques et des points faibles ? Faut-il les masquer, les développer ou juste faire de son mieux ?

C’est ce que nous avons appelé le deuxième effet « kiss cool » de la stratégie des points forts. En parallèle du développement des points forts, l’entraîneur reste à l’écoute et attend que ce soit l’athlète qui demande explicitement à travailler sur ses points faibles : « Je me suis retrouvé en difficulté dos au panier à plusieurs reprises, j’aimerai travailler dessus », « J’ai un déficit de vitesse sur mes premiers appuis, cela me limite, j’aimerai travailler cela à l’entraînement »…

Le sport de haut niveau travaille donc également les manques, les points faibles, dans un deuxième temps, et idéalement, à la demande des athlètes. L’objectif de ce travail consiste principalement à éliminer les risques ou les « handicaps » qui rendraient toute performance impossible à obtenir.

D’un point de vue sémantique, nous distinguerons deux notions : les manques d’un athlète ou d’une équipe d’un côté, et les points faibles de l’autre.

Un manque met l’athlète ou l’équipe en situation de risque ou de handicap. Le manque est rédhibitoire et un accompagnement est mis en place pour le combler car il met en péril la performance et le résultat.

Un point faible correspond à une capacité à peu près maîtrisée par l’athlète ou l’équipe. Il n’y a plus de risque ou de handicap apparent. Le point faible peut être mis en œuvre en situation de compétition mais c’est coûteux, fatigant pour l’athlète. L’accompagnement consiste surtout à gérer au mieux ce point faible plutôt que de le développer.

Prenons l’exemple de Bixente Lizarazu pour illustrer ces deux notions – différencier manques et points faibles, puis transformer les manques en points faibles :

■ De son bon pied, le gauche, il était capable de réaliser des centres ou des transversales précises sur 40 m, c’est un point fort !

■ En Ligue 1, il estimait qu’il fallait être capable de faire une passe précise de son mauvais pied : le droit, à 10 m. Il fut rapidement capable de réaliser ce geste, que nous qualifierons de point faible.

■ Au niveau international, la distance est de 20 m. Il a donc dû travailler de nouveau les passes de son mauvais pied. Il y avait un manque et il a travaillé pour le combler.

En synthèse, la démarche est la suivante :

1. Définir les fondamentaux nécessaires dans l’activité sportive.

2. Déterminer les points forts de l’athlète et favoriser la prise de conscience de ceux-ci par l’athlète. 60 à 80 % du travail est concentré sur les points forts.

3. Identifier les manques de l’athlète et s’entraîner pour les combler (10 à 30 % du travail).

4. Gérer les points faibles de l’athlète pour en minimiser les effets négatifs (10 à 20 % du travail).

Notre expérience en entreprise nous a amené à utiliser ce deuxième effet « kiss cool » dans le cadre d’audits nécessaires pour concevoir nos formations. Lors de ces audits, nous observons les cadres, les commerciaux, les managers… dans leur environnement professionnel afin d’identifier les situations clés à traiter en formation. Puis nous leur restituons le fruit de nos observations.

Nous avons testé plusieurs façons de faire et celle qui nous convient le plus est la suivante. Nous commençons par exprimer à nos interlocuteurs les éléments qui nous ont particulièrement surpris positivement, c’est-à-dire les points forts ou les bonnes pratiques à maintenir ou à développer lors de la formation. Le dialogue se crée sur cette base-là qui permet d’instaurer un climat de confiance. Lors de ce dialogue, nous sommes attentifs au « déclic », le moment où notre interlocuteur va nous dire : « c’est vrai que ces éléments fonctionnent bien mais je fais face à telle difficulté… ». À partir de ce déclic, notre interlocuteur met en avant les situations difficiles, les points faibles ou manques qu’il a pu constater au quotidien. Et nous décidons alors d’inclure certaines de ces situations dans nos formations.

À l’inverse, lorsque nous décidons de pointer du doigt directement les points sensibles ou déficients, nous constatons que les discussions se concentrent sur des causes externes ou des excuses sur lesquelles nous aurons peu d’impact en formation.

Dans tous les cas, la logique de fond reste la même : faire fructifier les points forts est une obligation, faire progresser les manques une nécessité.

Pratique #5 : Se forger un mental de champion

Stade de France, championnats du monde d’athlétisme 2003, Christine Arron vient de terminer la finale du 100 mètres sur une 6e place. Une déception pour beaucoup au vu de ses capacités. Un reportage accuse, d’une part, sa préparatrice mentale, présentée comme une « gourou » à l’influence néfaste et le mental de Christine Arron, d’autre part, jugée hâtivement comme trop faible. En d’autres termes, avoir recours à une préparatrice mentale en 2003 en France est un signe de faiblesse.

Décembre 2016, le journal L’Équipe publie un article : « La préparation mentale, une clé pour la performance ». Cet article vante les bénéfices potentiels du recours à un préparateur mental. Les temps ont bien changé et désormais, des diplômes universitaires en préparation mentale viennent professionnaliser cette pratique.

Expérimenter le « flow »

Intéressons-nous tout d’abord à la notion de « flow ». Ce concept, élaboré par le psychologue Mihály Csíkszentmihályi à partir de 1975, qui se traduit par « flux », ou « la zone ». Cela correspond à « un état mental bénéfique, reproductible et accessible à tous dans lequel compétences et challenge sont réunis et produisent du bien-être et de la performance. » « La personne est complètement plongée dans une activité et elle se trouve dans un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans son accomplissement. »

En français, on emploie parfois les mots « état de grâce » pour traduire la sensation de flow.

En état de « flow », l’athlète a un accès total à ses capacités. Il accomplit sa tâche de manière fluide et avec plaisir. Il exploite pleinement son potentiel. Nous avons rencontré Frédérique Jossinet, judokate française, triple championne d’Europe16, qui nous a raconté qu’elle avait ressenti cette sensation lors de plusieurs compétitions : « J’avais la sensation que mes adversaires se déplaçaient plus lentement, j’anticipais très aisément tous leurs mouvements, je n’avais aucun doute sur ma capacité à remporter les combats ». Stéphane Diagana, champion du monde du 400 mètres haies, relate17 : « Être dans la zone, c’est un moment de grâce, de plaisir intense où on a l’impression que c’est facile. C’est une question de disponibilité. »

Pour aller plus loin, vous pouvez visionner cette vidéo en anglais d’un neurologue réputé qui a décidé de changer de vie et d’expérimenter le « flow » : vidéo Slomo : the man who skated right off the grid18 ou encore, cette vidéo qui retrace les 81 points de Kobe Bryant le 22 janvier 2006 lors de la victoire de son équipe les Los Angeles Lakers face à Toronto : 122-10419.

Comment faire pour accéder à un état de flow ? Les préparateurs mentaux disent que cet état émotionnel ne s’active pas à la demande. Il se présente à nous et l’idée est de profiter pleinement de ces moments de « haute performance ». Essayons tout de même d’identifier les ingrédients qui favorisent l’apparition de cet état émotionnel :

1. Savoir ce que l’on a à faire : pas de doute sur la méthode à employer !

2. Savoir comment le faire : être dans l’action et pas dans la réflexion.

3. Savoir si on le fait bien : avoir un feed-back immédiat sur la qualité de la tâche effectuée. Par exemple, Tony Parker voit immédiatement si son shoot rentre dans le panier ou pas.

4. Ressentir un niveau de challenge élevé : la réussite n’est pas aisée ou accessible à tout le monde.

5. Percevoir un savoir-faire élevé : j’ai les capacités pour faire face à la situation.

6. Ne pas être distrait : une plage de 20 minutes minimum sans interruption semble nécessaire pour accéder à un état de flow.

Pour comprendre ce mécanisme, nous vous conseillons de visionner la vidéo suivante qui retrace la victoire du 4 × 400 mètres féminin aux championnats d’Europe 2014, Floria Gueï en état de « flow »20. Interrogez-vous ensuite sur les activités professionnelles qui vous permettent d’accéder à cet état de haute performance : mener une négociation complexe, réaliser une étude stratégique, animer un séminaire d’équipe, créer un nouveau concept… À vous ensuite d’orienter votre carrière ou vos activités vers ces moments de flow.

S’appuyer sur les pensées positives

« L’intention précède l’action » est un mantra utilisé par les préparateurs mentaux. Qu’est-ce qu’une intention ? C’est un « dessein délibéré d’accomplir un acte ».

Le travail avec les athlètes consiste donc à formuler des intentions positives dans l’action, à utiliser des verbes d’action et à éviter les négations du type « il ne faut surtout pas que je fasse une double faute ». Ces intentions positives génèrent des pratiques positives, source de performance.

Dans une situation professionnelle à fort enjeu, questionnez vos intentions. Sont-elles offensives et positives ? Ou sont-elles défensives et négatives ?

Par exemple, lors d’une présentation d’un dossier à fort enjeu, des intentions positives pourraient être de sourire, de regarder tour à tour l’ensemble des interlocuteurs, de poser des questions de validation. La formulation de ces intentions aura une incidence sur votre comportement et sur l’impact de vos actions. À l’inverse, si vous rentrez dans la salle de réunion en vous disant « cela va encore se terminer en désaccord », votre attitude sera certainement différente.

Cette prédominance des pensées positives a été mise en lumière par le psychologue chilien, Marcial Losada. La « Losada Line » démontre que les « équipes à hautes performances » ont un ratio de « pensées positives / pensées négatives » compris entre 3 et 5 pensées positives pour une pensée négative. Si vous êtes manager, observez vos réunions d’équipe avec ce ratio en tête : que pouvez-vous dire de votre équipe ? Est-elle à haute performance ?

Les pensées négatives, quant à elles, ont une utilité si elles servent à identifier les obstacles, les difficultés réelles afin de rester lucide dans l’action. Si l’athlète est fatigué, c’est une donnée précieuse qui permettra d’adapter l’entraînement pour qu’il soit productif tout en évitant une blessure. Si l’adversaire dispose « d’une spéciale » particulièrement efficace, il vaut mieux en tenir compte pour adopter la bonne stratégie. Ces pensées négatives sont donc nécessaires car elles permettent de formuler des intentions adaptées à la situation réelle.

Explorer plutôt que justifier

Le sport en général permet d’expérimenter les situations d’échec. La défaite fait partie intégrante du sport de haut niveau, quel que soit l’athlète ou l’équipe.

Comment appréhender cette situation au mieux pour continuer à développer sa performance ? À cette question, les réponses des athlètes et entraîneurs sont nombreuses : « Il faut savoir accepter que des adversaires soient meilleurs », « c’est une bonne remise en question, qui, au final, permet d’avancer et de progresser », « j’ai horreur de la défaite, c’est pour ça que je m’entraîne autant ».

Parmi toutes ces réponses, focalisons-nous d’abord sur celle de Jean-Philippe Vuillet, ex-directeur des équipes françaises de ski alpin féminin : « après une défaite, l’émotion et la raison ne font pas bon ménage, on les traite souvent séparément ».

Après un échec, les athlètes sont souvent déçus, abattus, frustrés, en colère. Les émotions prédominent. Soit elles sortent, exprimées de façon plus ou moins justes, raisonnables, vives, soit elles sont intériorisées mais n’en sont pas moins présentes.

Le rôle des entraîneurs consiste « plutôt à chaud » à créer le contexte pour favoriser l’expression saine de ces émotions car, sinon, elles risquent de bloquer l’analyse de la situation. Très souvent, il suffit juste de laisser les athlètes s’exprimer dans le vestiaire juste après la compétition. Ou alors, le staff d’entraîneurs lance quelques questions ou remarques en lien avec les émotions ressenties : « vous semblez déçus, moi aussi… » Parfois, il s’agit plutôt d’aller boire une bière pour que les langues se délient. Dans tous les cas, les entraîneurs se positionnent plutôt dans une posture d’écoute attentive et bienveillante.

Une fois les émotions exprimées, l’entraîneur pourra, à froid, quelques heures ou quelques jours plus tard, solliciter la « raison » des joueurs et leur capacité d’analyse lors d’un débriefing organisé. Mauricio Motta Paes, entraîneur brésilien de volley-ball, nous avait confié qu’il préférait parfois ne pas rentrer dans le vestiaire après une défaite, lorsque ses propres émotions étaient trop vindicatives !

La réponse de Cyril Verbrackel, entraîneur national adjoint des équipes de France de sabre, nous éclaire sur la façon de mener ces débriefings : « Après une défaite, l’attitude mentale qui fait avancer, c’est d’explorer plutôt que de se justifier ».

Alors, comment procéder pour mettre en œuvre cette maxime ?

■ Étape 1 : faire un diagnostic du match en identifiant ce qui a bien fonctionné, les facteurs limitants… Le diagnostic est utile, mais il ne doit pas représenter une part trop importante de la réflexion car il est tourné vers l’analyse d’une situation passée. Or, cette situation est finalisée. Il peut y avoir un côté « démoralisant » à décortiquer une situation révolue dont on ne pourra pas changer l’issue. En général, si l’analyse d’une situation d’échec s’arrête là, le niveau d’énergie et l’état d’esprit des protagonistes sont souvent faibles et négatifs.

■ Étape 2 : séparer les facteurs externes (météo, arbitrage…) des facteurs internes (stratégie mise en œuvre, gestion de l’enjeu…) pour identifier ce sur quoi l’athlète ou l’équipe peut agir.

■ Étape 3 : se projeter dans le présent et vers le futur proche pour déterminer les actions à mettre en œuvre afin d’augmenter la probabilité de réussite lors de la prochaine compétition. Cette étape est fondamentale car elle remet l’athlète en action et en situation de « maîtrise » ; il peut agir au présent et sur son futur. Le conseil est donc de passer environ les deux tiers du débriefing sur cette étape 3.

Les réunions de « retour d’expériences » sont nombreuses en entreprise. Si les questions posées tournent autour du « pourquoi », l’accent sera mis sur le diagnostic et les raisons de l’échec. Il est donc nécessaire d’orienter les questions vers le « comment » si vous souhaitez obtenir un plan d’actions afin de faire bouger les lignes.

Last but not the least, Christian Lanta, entraîneur de rugby professionnel avait conclu nos échanges par : « les débriefings en situation d’échec font avancer, c’est sûr mais le plus important, c’est de débriefer les réussites car c’est là qu’on identifie ce qui fait gagner, et qu’on cherchera à reproduire sur les matchs suivants ».

QUE RETENIR DES BONNES PRATIQUES DES ATHLÈTES ?

MESSAGE PRINCIPAL

Développer votre performance en accédant pleinement à votre potentiel

QUELQUES PRATIQUES INSPIRANTES

➜ Différencier performance et résultat… en se focalisant sur la performance :

Le résultat est un indicateur ou un comparateur.

La performance réside dans l’exploitation, l’utilisation de tout son potentiel.

➜ Savoir évaluer son potentiel :

Définir factuellement son potentiel réel en adoptant une approche systémique (physique, technique, stratégie, créativité, mental, dynamique de groupe).

S’appuyer sur un potentiel projeté positif (effet Pygmalion) et se prémunir des regards inhibants (effet Golem).

Assumer la part d’effort ou de sacrifice nécessaire à l’exploitation de son potentiel.

➜ Basculer de la recherche de l’excellence au développement de la performance :

Identifier ses points forts pour les faire fructifier.

Renforcer sa confiance en soi, source d’actions et d’initiatives.

➜ Identifier et comprendre les stratégies d’auto-handicap.

➜ Dire « stop » à ces stratégies souvent synonymes d’échec :

Grâce à la stratégie des petits pas.

Via la stratégie des points forts.

➜ Gérer ses points faibles et combler ses manques.

➜ Se forger un mental de champion :

En recherchant les situations de flow.

Par la formulation d’intentions et de pensées positives.

En explorant suite à des situations d’échec.

Notes

1. Un esprit sain dans un corps sain, devise de Juvénal (poète romain du I-IIe siècle).

2. Bromberger C., Les pratiques et les spectacles sportifs au miroir de l’ethnologie, L’Harmattan, 2004.

3. « Le sport, une passion pour Poutine et un symbole de la puissance de la Russie », Le Point, 13 novembre 2015.

4. Interview réalisée en janvier 2011.

5. L’Équipe Magazine, 26 septembre 2020.

6. « La science du penalty » Le Monde, 3 juillet 2014.

7. Étude Castrol réalisée en 2010 sur 5 coupes du monde.

8. Vidéo https://www.rolandgarros.com/fr-fr/video/1989-chang-lendl-huitieme-de-finale-service-cuillere.

9. Vidéo https://www.youtube.com/watch?v=CZsH46Ek2ao.

10. Expériences de Rosenthal et Jacobson : https://fr.wikipedia.org/wiki/Effet_Pygmalion.

11. https://vimeo.com/547068245 (vidéo en anglais).

12. https://vimeo.com/547069354.

13. Interview du 3 février 2020 pour L’Équipe.

14. Études Gallup Organization synthétisées dans les ouvrages : Manager contre vents et marées et Découvrez vos points forts de Marcus Buckingham et Donald Clifton.

15. Lorsque nous l’avons interviewé à l’Insep en 2018.

16. Interview réalisée en octobre 2012.

17. Le Nouvel Obs, 23 mars 2012.

18. https://www.youtube.com/watch?v=Xn87-mcnoVc.

19. https://www.youtube.com/watch?v=o9NILK4OXpo&feature=emb_rel_end.

20. https://vimeo.com/547071094.