Sommaire

Préface

Avant-propos

Chapitre 1 – Communiquer dans un univers en mouvement

Comprendre les enjeux

Une évolution du mouvement global des entreprises

L’entreprise est un « monde social »

Les dynamiques sociales dans l’entreprise : l’identité, le métier, la maison

Préface

La communication interne connaît aujourd’hui les plus fortes turbulences. Tout est à réinventer. Les objectifs traditionnels reposant sur les idées de fédérer, de motiver, de créer une culture d’entreprise ont laissé la place à des objectifs en apparence plus prosaïques. Il s’agit de recréer du lien, d’introduire de l’échange et du débat, de limiter les risques psychosociaux.

Il suffit d’ouvrir un manuel de communication interne du début des années 2000 pour constater que les outils traditionnels, et au premier rang le journal interne, ont été submergés par les supports électroniques agrégés pour la plupart autour de l’intranet.

Les structures de la communication interne ont ici ou là volé en éclat, la porosité avec la communication externe est plus forte que jamais et l’on voit poindre des directions de contenu offrant leurs services simultanément aux publics externes et internes.

La relation avec les salariés – c’est sans doute le point esssentiel – s’est profondément modifiée et une distance forte s’est opérée, souvent synonyme de défiance.

La communication interne doit se réinventer et ce ne sont pas les tendances actuelles basées sur la reconfiguration des espaces de travail et les idées de « bonheur au travail » proposées par les chief happiness officers qui pourront y contribuer.

Le grand mérite de l’ouvrage de Jean-Marie Charpentier et de Jacques Viers est de poser avec méthode les bases de cette impérative refondation. Pressés par l’urgence, confinés dans la vision instrumentale de la communication, trop souvent placés dans un ultra court-termisme, les communicants n’ont tout simplement pas le temps de la prise de connaissance des nombreux apports des sciences humaines. Négliger ceux-ci, c’est se priver des clés de compréhension et au final prendre les mauvaises décisions.

Un seul exemple suffira ici. On voit aujourd’hui les ravages d’un management basé sur l’individualisation, la concurrence interne entre services rebaptisés « centres de résultats », la valorisation des hauts potentiels, l’ultra-segmentation des salariés. Or, toutes les recherches effectuées montrent, sans ambiguïté que le déterminant majeur du bien-être au travail repose prioritairement sur le sentiment d’appartenance à un collectif.

Que de temps et d’énergie perdus.

Replacer la communication en entreprise sur des bases académiques, au croisement de plusieurs disciplines, à commencer par les sciences de l’information et de la communication, de la sociologie, de la psychologie à l’ergonomie, à l’histoire et bien d’autres, voilà seul ce qui permettra de replacer le salarié au cœur du développement de son entreprise sans le cantonner à la seule place d’une « cible ».

Les communicants internes ont été en France les premiers à découvrir ou redécouvrir ce considérable apport des sciences humaines à leur fonction. Espérons que le message parvienne également aux oreilles des communicants externes.

Thierry Libaert
Professeur en sciences de l’information
et de la communication

Avant-propos

La communication en entreprise est aujourd’hui bousculée en partie sous l’effet de techniques, mais plus fondamentalement de rapports sociaux nouveaux dans le travail. De plus en plus d’acteurs communiquent au sein de l’entreprise. C’est vrai du management, des ressources humaines, des syndicats, mais aussi, et surtout des salariés. Sans parler des parties prenantes externes qui interviennent au sein même de l’entreprise.

L’extension du domaine de la communication est une réalité que vient encore renforcer le digital. L’entreprise ne peut plus prétendre à « une » communication, mais est devenue le lieu où « des » communications interagissent. Voilà qui déplace le centre de gravité d’une conception unique et surplombante vers une approche plurielle et de proximité. Cette nouvelle donne fait vieillir les conceptions instrumentales et descendantes de la com’. Un des enjeux sans doute les plus importants se joue au cœur du travail qui requiert plus de communication à travers la parole des salariés et les échanges au sein des équipes avec le management.

De simple porteur, transmetteur et traducteur, le communicant voit son rôle évoluer dans un univers complexe. Il est moins celui qui porte un cadre de vérité (les fameux « contenus ») que celui qui œuvre, dans un cadre pluriel, à engager et faciliter les relations. Longtemps gardien des codes symboliques et langagiers (y compris, convenons-en, de la langue de bois), son rôle se déplace vers celui de médiateur des communications.

Les choses ne changent certes pas du jour au lendemain, mais cette transformation en cours demande de la part des professionnels un positionnement plus « politique » et des compétences « sociales » qui vont bien au-delà du maniement des outils, des supports et des contenus. C’est exigeant, cela met parfois en porte-à-faux vis-à-vis des représentations mécanistes de la communication qu’ont certains dirigeants, mais c’est le sens d’un mouvement culturel et professionnel profond. Et cela d’autant plus que les salariés sont de moins en moins prêts à s’en laisser conter…

C’est bien dans cet esprit que nous proposons de revisiter quelques-uns des principaux enjeux et défis de la communication en entreprise. Ils ont trait :

−au mouvement des organisations ;

−aux mutations du travail ;

−à la place du digital ;

−à l’évolution du management ;

−à la question du sens ;

−au rapport à l’histoire ;

−à l’écosystème de l’entreprise.

Nous le faisons en mettant en résonance les préoccupations professionnelles avec les apports des sciences sociales. Elles sont plus que jamais indispensables pour aller au-delà du prêt-à-penser et appréhender les grandes transformations en cours. Depuis 2010, nous animons dans le cadre de l’Association française de la communication interne (Afci) une formation faisant appel à des praticiens et des chercheurs. Son objet est d’activer des connaissances utiles pour l’action. Elles viennent entre autres de la sociologie de l’entreprise, de l’ergonomie, de la psychosociologie, des sciences de gestion, de l’histoire, de l’anthropologie, et bien sûr, des sciences de l’information et de la communication.

Nous en avons tiré une conviction : les communicants comme les managers ou les DRH ont besoin de renforcer les liens entre savoirs fondamentaux et pratiques professionnelles. Au moment où les uns et les autres sont confrontés à de nouvelles situations de communication, il nous a paru nécessaire à travers ce livre de partager cette mise en perspective à partir des plus récentes recherches en sciences sociales. Comprendre les enjeux, intervenir sur les questions-clés et agir en entreprise, tel est le fil conducteur de ce livre au carrefour des savoirs et des pratiques.

Merci aux chercheurs pour leurs apports au fil des années :

Marine Allein Travouillon, Norbert Alter, Alain Beltran, Vincent Brulois, Michel Capron, Dominique Cardon, Corine Cauvain Renault, Yves Clot, Nicole d’Almeida, Mathieu Detchessahar, Aurélie Dudézert, Cynthia Fleury, Florence Giust-Desprairies, Cécile Guillaume, François Hartog, Armand Hatchuel, François Hubault, Françoise Quairel-Lanoizelée, Thierry Libaert, Florence Osty, Blanche Segrestin, Julien Tassel, Maurice Thévenet, Marc Uhalde (✝), Yves Winkin, Philippe Zarifian.

Merci aux professionnels pour la permanence de leurs questionnements et partages de pratiques. La plupart des témoignages sont issus des Cahiers de la communication interne :

Guillaume Aper, Michel Batard, Benedikt Benenati, Jean-Marc Bernardini, Ana Busto, Elodie Chadel-Amanou, Nicolas Coupain, Adam Cutforth, Bertrand Duperrin, Céline Gaiffier, Xavier Gaudemet, Jérôme Grolleau, Loïc Hislaire, Géraldine Huguet, Catherine Jacquet, Pierre Labasse, Marie-Christine Lanne, Jean-Marc Le Gall, Ingrid Maillard, Delphine Martelli-Banégas, Dominique Massoni, Philippe Méchet, Stéphane Nicols, Roger Nougaret, Sophie Palès, Patrice Papet, Françoise Plet-Servant, Jean Rancoule, Aurélie Renard, Marc Renaud, Martin Richer, Philippe Robert-Tanguy, Anne-Lise Seltzer, Carole Thomas, Bénédicte Tilloy, Robert Zarader.

Nous tenons enfin à rendre un hommage tout particulier à l’Afci qui a permis que cette rencontre existe et vienne nourrir une communication en pleine transformation.

Chapitre 1

Communiquer dans un univers en mouvement

Un mot revient sans cesse en entreprise : le changement. En fait de changement – au singulier –, on observe un enchaînement continu et accéléré de transformations multiples. Il y a plus de quinze ans déjà, le sociologue Norbert Alter1 caractérisait ces transformations dans l’entreprise par le terme de « mouvement ». Il voyait à l’œuvre non pas un changement marquant le passage d’un état stable « A » à un autre état stable « B », mais un flux permanent de transformations. « Ce flux devient la contrainte majeure du fonctionnement des entreprises, bien plus que le “changement”, parce qu’elles ne disposent plus d’état stable : le moment de passage entre deux états devient la situation “normale”. » Nous sommes dans ce flux et dans ce passage toujours recommencés.

Le mouvement affecte aussi bien les individus, le travail que l’organisation et le mode de fonctionnement des entreprises. Il modifie notre rapport aux trois fameuses unités de temps, de lieu et d’action. Accélération du temps, déterritorialisation et multiactivité deviennent la norme, avec un double effet pour les salariés. Il offre des opportunités à certains, dotés de compétences ou de capacités d’expertise, mais, dans le même temps, il provoque des déclassements : la relégation devient le lot commun pour quantité d’autres. On parle de souffrance au travail, de précarité, de risques psychosociaux (RPS), de lutte des places dans un contexte d’individualisme forcené. Dans ce contexte de changements permanents qui s’accélèrent, l’énigme concerne la manière dont les salariés, malgré tout, tiennent le coup et construisent des repères de sens pour eux-mêmes et avec les autres.

Dans ce mouvement incessant, la question de la cohérence des messages de l’organisation est posée. Sans doute est-il plus difficile de communiquer dans un environnement en butte à ces transformations permanentes. Le communicant, comme le manager ou le DRH le savent bien quand il s’agit de mobiliser l’interne sur un projet, de situer la stratégie de l’entreprise ou de soutenir la cohésion du corps social. La communication doit intervenir au plus près des situations et des acteurs. D’où l’importance de bien appréhender ce qui se joue dans l’entreprise, de bien saisir les enjeux pour construire un message légitime et mobilisateur. La sociologie de l’entreprise2, entre autres, nous aide à décoder les dynamiques sociales dans les organisations, à mieux comprendre les comportements, les attitudes collectives et, au total, à mettre en perspective les actions de communication.

Comprendre les enjeux

Tous les communicants sont d’une manière ou d’une autre face à ce mouvement dans les organisations. Un mouvement qu’on leur demande le plus souvent d’accompagner.

« La plupart des entreprises sont, d’une manière ou d’une autre, confrontées à des transformations organisationnelles, à des évolutions de leur modèle économique en raison d’incessantes innovations technologiques, de la pression concurrentielle, des évolutions des marchés, des nouveaux usages ou des modes de consommation… Bref, c’est presque devenu une lapalissade que de le rappeler… Autre lapalissade : au regard des enjeux de transformation pour les entreprises et pour les salariés, les communicants internes sont de plus en plus mobilisés pour “accompagner les changements”. »

Jean-Marc Bernardini, ancien responsable de l’unité
communication interne et corporate du groupe RATP

Contrairement à des explications un peu rapides de consultants offrant des interventions « clés en main », l’entreprise n’est ni une boîte noire avec inputs et outputs ni un organisme inerte fonctionnant, comme une machine bien huilée, par encliquetages successifs, et conformément aux organigrammes que les communicants sont chargés de présenter aux visiteurs. L’entreprise est d’abord un système social vivant, qui fonctionne à l’humain, qui « fait société » et, en même temps, forme une communauté humaine. On y trouve des interactions stratégiques, des cultures et des identités professionnelles.

Une évolution du mouvement global des entreprises

La sociologue Florence Osty3 nous aide à caractériser l’évolution des entreprises ces dernières années. Elle repère cinq dimensions dans le mouvement actuel :

La transformation des systèmes productifs

Le rapport entre l’offre et la demande, entre l’entreprise et ses clients, est profondément transformé dans un univers désormais dominé par les services. « On part aujourd’hui de la demande réelle ou supposée des clients, nous rappelle la sociologue. Cela renverse la perspective vis-à-vis de la période taylorienne classique. La conception des produits et des services est devenue première. Il est nécessaire d’innover sans cesse pour conquérir des marchés, avec des critères de coût, de qualité, de délais. Il devient vital de renouveler les gammes de produits et de services de manière plus fréquente, avec un raccourcissement des rythmes de production et une anticipation constante sur les attentes. La question du temps est devenue structurante. Le temps n’est plus seulement un facteur de production direct du travail. Il conditionne tout le fonctionnement, pour les managers notamment. L’entreprise devient flexible en s’ajustant à la demande et en collant aux besoins : les organisations se modulent constamment. Le tertiaire s’infiltre partout : la relation de service devient déterminante. »

Cette transformation appelle, à la fois, une communication pour comprendre et faire comprendre ses implications et une intense communication entre les acteurs (managers, salariés, fournisseurs, clients…).

L’individualisation des situations de travail

L’individualisation de la relation salariale, si elle contribue à libérer les salariés de certains carcans collectifs anciens, devient aussi une tendance lourde à porter pour des individus plus vulnérables au travail. « L’équipe a tendance à disparaître, remarque Florence Osty. L’individu, celui qui va correspondre aux attentes, est ardemment recherché. On est allé jusqu’à dénombrer dix-huit étapes pour recruter un salarié en CDD. Quant au salarié lui-même, il doit être “entrepreneur de sa trajectoire”. D’où de nombreux dispositifs proposés, dans l’entreprise et ailleurs, de réflexivité sur la fonction que l’on occupe. Agir sur soi en réfléchissant sur soi… L’individu, et non plus le collectif, est désormais à la base de la société. »

En tout cas, une chose est certaine le « nous » n’est plus à la première place. Contrairement à la situation des années 1950/1960 par exemple où le « nous » primait, avec l’avantage de la reconnaissance et de la protection du groupe, on préfère aujourd’hui l’attribut individuel à l’identité collective. « L’histoire des cinquante dernières années est celle du passage du “nous” au “je”. La situation nouvelle ouvre sans doute le champ des possibles, mais elle est plus lourde à gérer sur le plan existentiel. Tout le monde n’a pas les mêmes ressources pour faire face à cette situation. La dépression, entre autres, est le résultat de cette anxiété de la construction de soi. »

Cette individualisation de la relation salariale a des effets ambivalents sur la communication. Elle peut la favoriser quand le salarié a voix au chapitre. Elle peut aussi la restreindre quand elle fait disparaître les dynamiques d’équipe. Elle rend aussi plus difficile la possibilité de « faire du commun » dans un univers éclaté.

La reconnaissance problématique

Il y a désormais une injonction à devenir « entrepreneur de soi ». Mais la difficulté est qu’en l’absence de la protection du groupe, chacun doit se faire reconnaître tout seul… Florence Osty constate « une quête inextinguible et permanente de reconnaissance qui conduit à cette plainte quasi universelle aujourd’hui : “Je ne suis pas reconnu” ». Elle relie le succès de la télé-réalité à ce besoin de construire soi-même ses propres modèles de référence… en se référant à l’expérience des autres. La reconnaissance est problématique tant que l’on en reste à une célébration autocentrée de l’individu, alors que c’est l’expérience de l’autre qui permet de se construire soi-même…

Quand elle permet la confrontation et le rapport à l’autre, la communication peut être un des moyens de cette reconnaissance tant recherchée.

L’évolution du rapport à l’autorité

La notion d’autorité est aujourd’hui en question, que ce soit au niveau de l’État, de la famille ou de l’entreprise. « On constate partout un affaiblissement de l’obéissance à une autorité, institutionnelle ou sociale, note la sociologue. L’obéissance, en tout cas, ne peut plus être uniquement fondée sur la position sociale. On retrouve cela dans l’entreprise. Le chef qui n’est pas légitime n’est pas respecté. »

Comment alors légitimer ou relégitimer l’autorité ? Certaines formes de communication interactive ou des dispositifs permettant l’échange et la confrontation dans le travail peuvent contribuer à construire de nouvelles légitimités.

L’accélération du changement

L’accélération du changement a pris la forme d’un mouvement permanent. Il touche aussi bien notre vécu individuel, le rapport aux techniques, que la nature même de la transformation sociale. « Le mouvement permanent est devenu une norme sociale et même une idéologie qui ne peut être questionnée », affirme la sociologue. Dans les années 1980, les processus de changement se nommaient « modernisation » avant le retour à un nouvel équilibre. Aujourd’hui, on parle de « transformation », mais sur fond de déséquilibre et d’une perte de sens généralisée.

L’entreprise dans ce contexte fait face à plusieurs dilemmes :

−Une rationalisation de plus en plus forte, alors que souplesse et flexibilité sont nécessaires. Dans les faits, on considère que ce qui doit être souple ce sont les hommes et ce qui est rigide ce sont les processus de gestion.

−Une centralisation des décisions et une décentralisation des problèmes. Conséquence : un assèchement des espaces d’autonomie.

−Une disparition du travail derrière les indicateurs. On veut tout tracer à travers des indicateurs abstraits, mais en réalité on n’y arrive pas : le « réel » résiste à cette captation a priori dans des outils de gestion.

Comment faire face à ces dilemmes ? « Les acteurs de l’entreprise sont confrontés à quelque chose qui ne va pas de soi : trouver du sens et de l’efficacité dans ce qu’ils font alors que le sens général, celui de l’organisation, fait souvent défaut. » Le mouvement global et permanent de l’entreprise touche aussi bien les organisations que les individus. Les « dommages collatéraux » sur les identités personnelles et professionnelles sont importants. L’individualisation a accéléré la crise de l’identité au travail4 laissant les individus dans un flottement parfois proche du désarroi dès lors que les identités collectives ne répondent plus. L’offre identitaire des organisations, à travers la GRH notamment, est plus incertaine que jadis. Les personnes doivent trouver, elles-mêmes et en elles-mêmes, les moyens de se reconstruire au mieux. Mais chacun ne dispose pas des mêmes ressources, des mêmes opportunités.

Et pourtant… alors que les salariés sont censés « souffrir au travail », beaucoup sont heureux de se lever le matin pour se rendre au travail. Qu’est-ce qui les fait tenir ? C’est une des questions que se posent les sociologues de l’entreprise5. On retiendra qu’il y a surtout les microsolidarités locales d’équipe (les collectifs informels) et certaines formes de management permettant l’animation des collectifs. Réhabiliter le collectif, parler du travail au travail ce n’est pas du temps perdu, ce n’est pas un supplément d’âme, c’est une condition de survie dans le mouvement généralisé.

Question à

Florence Osty, sociologue

Comment les communicants s’y retrouvent-ils dans cet univers mouvant ?

Florence Osty : « Si l’on considère les réflexions conduites par les communicants eux-mêmes, dans ce contexte, on constate des problèmes de posture, d’entre-deux, d’injonctions paradoxales, de tentation d’occuper tous les terrains, de définition du périmètre d’action, de difficulté à inscrire la stratégie dans la communication quotidienne. Pour comprendre ce qui se joue, il est nécessaire de réinscrire ces expériences dans un mouvement plus global.

Il ne suffit pas, par exemple, de proclamer des valeurs pour que les salariés se les approprient. Ce fantasme existe de la part des directions d’entreprise : il suffirait de décréter des valeurs pour que les gens y adhèrent… Les individus ne sont pas des idiots culturels. Il y aura appropriation si cela fait sens. Le message qui fait flop est l’expérience commune des communicants.

Le prescrit ne suffit pas. Alors que le travail actuel exige de la part des salariés de l’engagement, ceux-ci ont besoin de “se retrouver” dans le travail qu’ils font. Les communicants sont souvent chargés de nourrir la flamme du travail pour faire rêver les salariés. Cette injonction paradoxale crée du mal-être chez les communicants : “Je n’y arrive pas… Serais-je nul ?” Autre injonction : communiquer sur une stratégie qui n’existe pas vraiment… Donc, avec mission implicite de faire la stratégie à la place de la direction. Les communicants peuvent intérioriser ces dilemmes au détriment de leur santé psychique. Le débat entre pairs, qui permet de décoller de “ce qui m’affecte” et d’examiner froidement mon rôle de communicant est un bon investissement pour une meilleure réflexivité sur son métier. »

L’entreprise est un « monde social »

L’entreprise est un monde social complexe et, qui plus est, en constante transformation. Les changements concernent aussi bien les structures que les relations ou la culture de l’entreprise et c’est sur ces différents plans qu’interviennent les communicants.

« Longtemps, l’entreprise a obéi à la règle du théâtre classique : unité de lieu, de temps et d’action. Ces principes ont volé en éclats avec l’internationalisation et la diversification des grands groupes, le développement du télétravail, la disparition des horaires fixes et de la frontière entre vie privée et vie professionnelle… C’est toute la logistique de la communication interne qui s’en trouve bousculée. Sur le fond, les communicants doivent réinterroger le rapport au travail dans leur propre entreprise, non pas d’un point de vue philosophique, mais en intégrant des données très concrètes comme les différents profils et statuts des salariés ou les ruptures générationnelles et en se posant toujours une question centrale : qu’est-ce qui fonde aujourd’hui le sentiment d’appartenance au groupe ? »

Robert Zarader, conseiller en communication
et président de l’agence Equancy

Comprendre les « mondes sociaux » de l’entreprise, c’est justement ce à quoi s’emploie la sociologie de l’entreprise née au croisement et en prolongement de la sociologie des organisations et de la sociologie du travail. Portée en France par Michel Crozier et Erhard Friedberg6, la sociologie des organisations considère celles-ci comme des systèmes d’action concrets, construits et reconstruits en permanence par les jeux de pouvoir de leurs membres, acteurs stratèges guidés par leurs intérêts et dotés de ressources plus ou moins pertinentes en fonction des incertitudes essentielles. Quant à la sociologie du travail, elle s’attache à analyser les rapports de domination sur le lieu de travail.

Créée dans les années 1970 par Renaud Sainsaulieu, la sociologie de l’entreprise fait de cette dernière un objet sociologique à part entière. L’entreprise ne se réduit pas à une organisation construite par des relations de pouvoir entre acteurs. Elle est un espace de socialisation doté d’une régulation culturelle. Renaud Sainsaulieu a conçu notamment un modèle pour mieux appréhender les mondes sociaux que sont les entreprises. Un modèle d’analyse intégrant trois dimensions principales : les structures, les interactions et la culture.

Le modèle SIC (Structures/Interactions/Culture) de Renaud Sainsaulieu

Source : Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’entreprise, Presses FNSP-Dalloz, Paris, 1997

•Le « S » ou Structures correspond à l’univers du formel, celui des règles prescrites. Elles doivent être lisibles (« Qui est mon chef ? », réponse pas toujours facile dans un univers matriciel), non contradictoires (par exemple, « Faire du management participatif dans un modèle taylorien ») pour créer un cadre de référence pour les salariés dans leur activité de travail. Or, l’illisibilité, les contradictions internes, le foisonnement de règles sont tels que, bien souvent, l’organisation devient un « empêchement » pour réaliser son travail. Par ailleurs, rajouter de la règle sur la règle ne conduit, dans les univers bureaucratiques, qu’à des contournements encore plus importants qu’auparavant, les fameux « cercles vicieux »… Il faut savoir, en outre, qu’on ne se conforme jamais complètement à une règle. On interprète toujours les rôles que l’on nous confie.

•Le « I » ou Interactions, c’est l’entrée dans l’organisation par le réseau des relations, les jeux de pouvoir inhérents aux différentes positions dans le système. Avec cette question centrale : « Comment on travaille ensemble ? ». Cette dimension s’intéresse à la manière dont les relations de travail se construisent aussi à partir des problèmes non réglés par l’organisation, les « trous dans la raquette » qui donnent l’opportunité aux acteurs dotés de ressources de peser dans le fonctionnement quotidien du travail. Le décryptage des différentes configurations de relations de pouvoir dans l’organisation, à l’aide de sociogrammes, permet ainsi au sociologue de dessiner une carte des relations réelles entre les hommes et les services souvent bien éloignée de celles que proposent les organigrammes.

•Le « C » ou Culture offre une entrée dans le système de l’entreprise par une approche quasi ethnologique. L’entreprise est une mini-société avec ses rites, ses mythes, sa mémoire collective. Il y a des cultures différentes à l’intérieur de l’entreprise. Le rêve de toutes les directions – rêve repris par certains communicants – est de gérer « à la culture », « à la valeur » de manière surplombante. Qu’on se le dise : les cultures naissent des relations de travail, et injecter du sommet une culture relève certes d’une offre identitaire, mais ne dit rien sur la manière dont les salariés vont considérer cette corporate culture. Au mieux, celle-ci résonne par rapport aux cultures de travail construites par l’expérience des relations de travail. Au pire, elle est plaquée sur un système social qui a d’autres valeurs et génère du contentieux sur le sens (direction et signification) du projet d’entreprise proposé.

La culture d’entreprise

selon Renaud Sainsaulieu

En tant que système social relativement intégré et autonome autour des rapports de travail, les entreprises, que l’on pourrait ainsi comparer à de mini-sociétés globales, ne peuvent éviter de fonder leurs interactions humaines sur des régulations culturelles. L’univers des représentations articulées en mythes, valeurs et symboles intervient profondément sur l’articulation des rapports entre acteurs, ainsi que sur la définition plus institutionnelle des règles et structures d’organisation et de travail… Une culture d’entreprise peut être comprise comme la conséquence du type d’identités collectives qui trouvent à s’entendre, s’affronter, se dominer ou s’allier au sein des organisations.

Renaud Sainsaulieu, L’Identité au travail,
Presses de Sciences Po, 1988

Ce modèle SIC proposé par Renaud Sainsaulieu, repris aujourd’hui par de nombreux sociologues d’entreprise, permet de comprendre les liens entre ces trois pôles qui font système et d’interroger les processus de rationalisation à l’œuvre entre structures et interactions (S – I), de socialisation entre interactions et culture (I – C) ainsi que de légitimation entre culture et structures (C – S).

Toujours basé sur une enquête de terrain, le diagnostic sociologique se fonde sur ce trépied. Il permet entre autres de mettre au jour les sociabilités et les relations de pouvoir dans l’entreprise. Les communicants sont en permanence confrontés à ces deux dimensions. C’est, par exemple, le cas quand les projets de l’entreprise viennent percuter les cultures locales préexistantes. Les communicants travaillent beaucoup sur l’axe de la légitimation (C – S). Chargés de « faire passer » le projet de la direction générale, ils vont souvent se rendre compte que « ça résiste ». Les salariés essaient de négocier leur acceptation de la nouvelle donne à partir de la culture qu’ils se sont forgée localement, en résistant à la direction et en défendant leur point de vue vis-à-vis des autres structures de l’entreprise.

Autre dimension importante pour les communicants : les relations de pouvoir. Elles ne correspondent pas forcément à ce qui est prévu par les organigrammes ou convenu par le « bon sens » dominant. Le pouvoir n’est pas un objet, mais une relation. Le pouvoir, en somme, c’est ma capacité à influer sur l’autre, car je détiens des ressources dont il a besoin. Lors d’un diagnostic, les sociologues cherchent à établir l’état des relations dans l’entreprise : stratification bureaucratique, ajustement hiérarchique, système de contre-pouvoirs ou domination gestionnaire… Cet état des relations est déterminant en termes de communication. On ne communique pas de la même façon dans les différents cas.

Chaque entreprise, chaque établissement, a son histoire, son type de fonctionnement, sa politique de ressources humaines, sa vision de l’avenir, ses logiques propres en matière de système productif, sa plus ou moins grande aptitude à s’adapter à la contingence externe. La recherche en sociologie de l’entreprise7 a produit une typologie générale des modes de fonctionnement sociaux des entreprises, combinant les dimensions sociales et gestionnaires des organisations : stratégie de développement, politique d’organisation et de ressources humaines, système de coopération entre acteurs et cultures professionnelles. De la combinaison des différents facteurs de production (structures, modes d’organisation et de gestion des hommes, relations de pouvoir et cultures de travail) résulte une typologie de cinq « mondes sociaux d’entreprise » : l’entreprise duale, l’entreprise bureaucratique, l’entreprise communauté, l’entreprise modernisée et l’entreprise en crise. Ce sont des idéaux-types que l’on ne trouvera pas dans la vie réelle comme des épures.

Les professionnels peuvent utilement se servir de ces grilles d’interprétation pour mieux comprendre l’univers dans lequel ils interviennent et situer la communication. Communiquer dans une start-up qui emprunte beaucoup au modèle de l’entreprise communautaire n’est pas la même chose que de communiquer dans une entreprise bureaucratique ou une entreprise en crise. Comme il n’y a pas de modèle unique d’entreprise, il n’y a pas de modèle unique de communication.

« Des voies sont peut-être à trouver du côté de ces laboratoires de management que sont aujourd’hui les start-up. Il est frappant d’observer comment ces sociétés, très rapidement après leur éclosion, essaient de mettre en mots leur culture : du storytelling sur leur naissance incluant un travail sur l’image des fondateurs, jusqu’à une expression de leurs valeurs. Il est encore plus instructif d’analyser la façon dont elles le font : en prenant à contre-pied l’entreprise traditionnelle, ou en ayant tiré les leçons des erreurs de cette dernière. »

Céline Gaiffier, responsable emploi, développement
des compétences et formation du CEA

Les mondes sociaux de l’entreprise

Source : Florence Osty, Renaud Sainsaulieu, Marc Uhalde, Les mondes sociaux de l’entreprise. Penser le développement des organisations, La Découverte, 2007.

Les dynamiques sociales dans l’entreprise : l’identité, le métier, la maison

Au-delà de son organisation proprement dite, l’entreprise est une instance privilégiée de socialisation. « Elle façonne les comportements via ses règles d’organisation et de gestion, mais elle est également un espace d’interactions multiples, structurant des apprentissages de positions. En ce sens, elle constitue une scène indépassable de réalisation de soi et d’accomplissement personnel par l’expérience du travail », rappelle Florence Osty.

Nous retiendrons trois dimensions structurantes de la socialisation et de la culture en entreprise :

−l’identité ;

−le métier ;

−la maison.

Trois dimensions aujourd’hui chahutées dans les transformations.

L’identité

La notion d’identité est au cœur des dynamiques sociales en entreprise comme dans la société. Elle concerne l’individu autant que les collectifs. Le sociologue américain Erving Goffman, en la définissant, montre son caractère de plus en plus indéterminé : « L’identité peut être considérée comme le résultat provisoire et contingent d’une interaction entre l’individu et un milieu. » Les interactions de face-à-face dans la vie quotidienne peuvent être assimilées à des jeux de rôle et l’identité se construit par jeux de miroirs successifs : un aller-retour entre l’image que l’on a de soi-même et celle que les autres vous renvoient.

Sous l’impulsion de Renaud Sainsaulieu, la sociologie de l’entreprise a fait de l’identité une notion centrale. Florence Osty précise comment elle évolue dans l’entreprise d’aujourd’hui : « Avec l’effritement des communautés traditionnelles d’identification, la diversification des formes d’emploi et de trajectoires professionnelles, l’identité devient de moins en moins collective et de plus en plus singulière. D’appartenance à des catégories stables et constituées, l’identité se construit par itération, au gré des apprentissages et des scènes d’interaction. L’expérience vient remplacer la détermination de la position en organisation ou la catégorie socioprofessionnelle tandis que le bricolage devient le moteur d’une identité plus contingente et transitoire8. »

Le métier

Historiquement, le métier a joué un rôle déterminant dans l’histoire professionnelle et même l’histoire industrielle, mais il a subi au fil des années les assauts de l’organisation scientifique du travail (cf. Taylor) et plus récemment la mise sous contrainte gestionnaire. Les cultures de métier et leurs critères d’évaluation ont été remis en question. Pour autant, le métier n’a pas disparu en tant que dynamique sociale, mais il est renvoyé à une pratique plus autonome, plus fragile et moins légitime dans un univers plus contraint. Selon Florence Osty9, « le métier se maintient par l’établissement de relations de reconnaissance entre pairs et avec une partie de la hiérarchie et achoppe sur les conditions d’une reconnaissance institutionnelle. Pour exercer sa liberté dans un contexte de contraintes renforcées, l’individu se tourne vers la figure du métier, mais, ce faisant, renforce son désir de reconnaissance de la subjectivité mobilisée au travail. La reconnaissance fragmentaire du métier est tout à la fois la condition de son maintien et la limite de son institutionnalisation. Elle renvoie l’individu à la capacité de supporter l’incertitude ».

La maison

Autre élément de dynamique sociale : le lien à l’entreprise. Ce lien, surtout dans le cas de la grande entreprise mondialisée, s’est distendu du fait du flou de ses frontières en continuelle recomposition et de l’éloignement des centres de décision. On trouve cependant encore un attachement fort à la « maison » quand l’objet social ou la « raison d’être » de l’entreprise va au-delà de la seule dimension économique. C’est le cas en particulier dans le « monde social » de l’entreprise communauté (cf. Les mondes sociaux de l’entreprise, op. cit.). Celle-ci « se développe dans des activités complexes, requérant des hauts niveaux de savoir-faire professionnel, le plus souvent sur des marchés de spécialité où elle fait valoir des innovations. Ces entreprises témoignent d’un système social dynamique, basé sur la négociation, le projet commun, la professionnalisation et l’intégration durable des salariés. L’attachement à la qualité des produits y côtoie une forte affectivité envers l’entreprise, son histoire et ses dirigeants ».

Ces trois éléments que sont l’identité, le métier ou la maison sont la base de ce que l’on peut appeler la culture d’entreprise.

« La culture est une réalité que voudraient pouvoir transformer à l’envi les dirigeants ou les managers et sur laquelle s’effondrent un grand nombre de projets de transformation trop impatients. Ce n’est pourtant pas faute de méthodes de transformation culturelle, à base bien souvent de nouvelles valeurs à diffuser, à afficher sur les murs, alors que la culture d’entreprise, elle, est dans les murs et résiste aux changements de papier peint !… Ce n’est pas en niant la culture, ou en voulant en imposer à tout prix une autre qu’on surmontera les résistances. C’est au contraire en la pénétrant jusqu’à ses racines que l’on sera à même d’en comprendre les ressorts profonds et d’agir ensuite pour en redresser le cours lorsque celui-ci mène à l’impasse. Une culture évolue (c’est une bonne nouvelle !), mais jamais lorsqu’on veut la contraindre ou la soumettre à des nécessités extérieures, car on a la certitude alors de la voir se figer. Non, il faut d’abord en comprendre les détours de construction pour ensuite pouvoir agir en levier sur ce qui va permettre la mutation10. »

Loïc Hislaire, consultant, ancien DRH de la SNCF

1. Norbert Alter, L’Innovation ordinaire, Puf, 2000.

2. Nous ferons notamment référence dans ce chapitre aux interventions des sociologues Marc Uhalde, Florence Osty et Cécile Guillaume dans le cadre de la formation de l’Afci sur l’apport des sciences sociales à la communication.

3. Florence Osty est professeure affiliée à Sciences Po Paris, membre du collectif SAFIR.

4. Claude Dubar, La crise des identités. L’interprétation d’une mutation, Puf, 2010.

5. Marc Uhalde (dir.), Les salariés de l’incertitude. Solidarité, reconnaissance et équilibre de vie au travail, Octarès, 2013.

6. Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’Acteur et le Système, Le Seuil, 1977.

7. Florence Osty, Renaud Sainsaulieu, Marc Uhalde, Les mondes sociaux de l’entreprise. Penser le développement des organisations, La Découverte, 2007.

8. Florence Osty, « Identité au travail et accès à la reconnaissance », in Travail, entreprise et ingénierie, G. Minguet et C. Thuderoz ( dir), Puf, 2005.

9. Florence Osty, Geneviève Dahan-Seltzer, « Le pari du métier face à l’anomie », Nouvelle revue de psychosociologie, no 2, 2006. Voir aussi : Florence Osty, Le désir de métier. Engagement, identité et reconnaissance au travail, Presses universitaires de Rennes, 2003.

10. Loïc Hislaire, Le Triangle du manager. Pour changer l’entreprise autrement, Cherche Midi, 2017.

Communiquer en entreprise – Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire...
par Jean-Marie Charpentier et Jacques Viers.

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