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© Dunod, Paris, 2013

Conseiller éditorial : Carole Marsella

ISBN 978-2-10-059945-5

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Notices bibliographiques

Les auteurs

Michel Barabel est maître de conférences à l’université Paris Est (IRG). Il est executive Vice President du groupe Dever. Il est membre du comité de rédaction de la revue Personnel, chroniqueur pour le mensuel Management et membre du comité stratégique de la revue Question(s) de Management. Responsable de plusieurs formations en ressources humaines (M2 GRHM IAE Gustave Eiffel, LP GRH), il est l’auteur de plusieurs articles et ouvrages dans le champ du management dont Manageor.

Olivier Meier est directeur de recherche à l’Institut de Recherche en Gestion (EA 2354-CNRS) et Visiting Professor à Harvard Business School Europe. Membre du comité stratégique de la revue Question(s) de Management et chroniqueur pour le mensuel Management, il a reçu plusieurs prix et distinctions pour ses travaux en France et à l’étranger. Il est l’auteur de plusieurs articles et ouvrages dans le champ du management dont Manageor.

Thierry Teboul est délégué régional Ile de France du groupe IGS et membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD. Il est membre du comité de rédaction de la revue Personnel. Il est l’auteur de nombreuses contributions sur les dynamiques managériales.

Les contributeurs

Linda Ben Fekih Aissi est docteur en sciences de gestion. Elle est enseignante-chercheur au LARA ICD et enseigne le marketing à l’université Paris Dauphine et à l’université de Picardie Jules Vernes. Ses domaines de recherche portent sur notamment sur la justice organisationnelle, l’engagement organisationnel et la gestion du stress.

Franck Dedenis est directeur général de Maersk Inde. Auparavant directeur général de Maersk France SA (2009-2012), il successivement exercé différentes fonction de direction de filiales à l’étranger au sein de ce groupe. Il est membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD.

Alexis Donot est directeur général de l’Argus de la presse (entreprise de services et de conseil en relations médias) où il a successivement exercé les fonctions de directeur du pôle audiovisuel et de secrétaire général. Il est membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD.

Philippe Fache est docteur en science politique (université de Lille 2). Diplômé du Celsa (Paris-Sorbonne) et de l’institut d’Études Politiques de Grenoble, il est enseignant-chercheur au LARA ICD. Il enseigne également à l’université Paris XIII (UFR des sciences de l’information et de la communication) et à la Comédie Française (partenariat de formation avec le groupe IGS).

Jacques Gravelin a été successivement, au sein de Pernod-Ricard, directeur pour la zone Asie – Pacifique – Amérique Latine, directeur de la division internationale, et directeur général chargé de l’Autriche et d’une partie de l’Europe de l’Est. Il est également membre du commerce extérieur de la France depuis 1993. Il est membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD.

Nada Khachlouf est docteur en sciences de gestion (université de Sfax, Tunisie). Enseignant chercheur au LARA ICD, elle enseigne la politique et stratégie d’entreprise. Ses domaines de recherche sont l’étude des réseaux interorganisationnels et les transferts de connaissances.

Georges Laplanche est directeur général Asie Pacifique pour une division du groupe Technicolor. Il a occupé des postes de directions générales ou opérationnelles en France, aux États-Unis et en Chine. Il est membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD.

Jean-Michel Lattes est maître de conférences et enseigne à l’université de Toulouse. Il est chercheur au LIRHE (UMR CNRS 5066).

Thierry Lupiac est avocat et maître de conférences associé en droit à l’université de Paris X. Il enseigne le management des organisations au sein du groupe IGS. Il est l’auteur d’une douzaine d’ouvrages en gestion et en droit.

Naouel Makaoui est docteur en sciences de gestion (université de Limoges). Elle est enseignant-chercheur au LARA ICD où elle intervient sur les cours de marketing industriel et de gestion des achats (internationaux, responsables…). Ses recherches portent sur les relations inter-organisationnelles en milieu industriel.

Olivier Mamavi est doctorant (université de Poitiers). Il est enseignant-chercheur au LARA ICD où il intervient sur les questions d’intelligence économique et de gestion de projets. Ses domaines de recherche portent sur les alliances stratégiques notamment dans les marchés publics.

Samuel Mayol est maître de conférences à l’université Paris XIII où il est directeur de l’IUT de Saint-Denis. Il intervient au sein de l’ICD sur les enseignements de marketing.

Carole Marsella est docteur en droit (université Paris I Panthéon-Assas). Elle est directrice adjointe de l’ICD. Ses travaux portent sur l’articulation entre droit et management. Elle est responsable du laboratoire Lara ICD.

Michaela Merk, docteur en sciences de gestion, est fondatrice et CEO de Merk Vision & Partners. Elle a occupé de nombreux postes de direction en Allemagne (direction générale Estée Lauder Allemagne) et en France (direction marketing L’Oréal et Marionnaud) et manage aujourd’hui des projets stratégiques entre les deux pays.

Maguette Mbow est fondateur-dirigeant de KEY INDEED (stratégie digitale – e-busisness – médias sociaux). Il est maître de conférences associé en conduite de projets multimédia à l’université Paris Est. Il est également membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD.

Astrid Mullenbach est maître de conférences à l’université Paris Est (IRG) où elle enseigne la gestion des ressources humaines et la RSE et dirige différentes formations spécialisées en GRH. Elle est directrice adjointe de la revue Gestion des Ressources Humaines.

Haithem Nagati est docteur en sciences de gestion (université Pierre Mendès France). Il est enseignant-chercheur au Lara/ICD où il intervient sur la gestion de la chaîne logistique et le contrôle de gestion. Ses domaines de recherche sur le management des connaissances dans la chaîne logistique.

Mathias Naudin est docteur en sciences de gestion (université Paris II Panthéon-Assas). Il est enseignant-chercheur au LARA ICD où il intervient sur des cours de développement du capital humain et de développement durable. Ses domaines de recherche sont la motivation au travail et l’éthique.

Erwan Poiraud est directeur de l’ICD (Institut International du Commerce et du Développement). Sociologue de formation, ses travaux portent sur l’articulation entre sport et management.

Pierre-Yves Poulain a été délégué général de l’ANDRH et secrétaire général de l’EAPM. Membre du comité de rédaction de la revue Personnel, il est également co-auteur de Wanagement, manager à contre-courant (Dunod, 2012). Il est depuis 2008 co-fondateur et vice-président de Luxury Society, premier réseau mondial d’information à destination des professionnels du luxe. Il est également membre du comité scientifique et professionnel de l’ICD.

Frederick T. Wehrle est doctorant (université Paris I Panthéon-Assas) et diplômé en biologie comportementale de l’université de Freiburg en Allemagne. Il est enseignant chercheur au LARA ICD où il intervient en marketing et en management interculturel. Ses domaines de recherche sont le marketing sensoriel et le comportement du consommateur.

Avant-propos

Pourquoi s’interroger sur les fondamentaux du management ? En quoi le temps peut-il changer l’appréhension que nous aurions des problématiques managériales, a fortiori quand il s’agit de « fondamentaux » ? Après tout, le management reste une science relativement jeune, et les analyses de ses pères fondateurs, à en croire la littérature existante, conservent à bien des égards leurs pertinences. À quoi bon, finalement, un ouvrage de plus en la matière ?

Plusieurs raisons justifient pour notre part, un ouvrage « de plus » dans une discipline transversale qui tous les jours gagne du terrain dans les organisations modernes. Et parmi ces « bonnes » raisons, trois d’entre elles nous paraissent… fondamentales.

La première raison renvoie au prisme par lequel le management est regardé dans cet ouvrage : en confrontant les analyses des contributeurs, force est de constater que l’interdisciplinarité sied bien au management. Rien ne permet plus d’affirmer que le management est uniquement une problématique de gestion. Tout porte même à croire que sa dimension transversale dans les organisations complexes confère aux chercheurs une obligation de transversalité des approches théoriques.

C’est à cet objectif que nous nous sommes attelé, en réunissant des chercheurs en gestion bien sûr, mais aussi des chercheurs en sociologie, en droit ou en économie à même d’éclairer à leur manière les fondamentaux du management.

La deuxième raison tient à la richesse des terrains sur lesquels le management s’invite tous les jours un peu plus. Certes, tout n’est pas management, comme en d’autres temps, on a pu dire que tout était politique ou économique.

Ce qui est flagrant en revanche, c’est la force avec laquelle les pratiques managériales investissent de nouveaux lieux. L’entreprise reste bien sûr le champ privilégié de cet investissement. Mais pour se convaincre de la force d’imposition de la rhétorique managériale dans de nouveaux lieux, il suffit de parcourir la liste des diplômes offerts sur le marché de l’éducation : les ONG, la culture, le sport ou les collectivités locales sont devenus des terrains tout aussi légitimes que l’activité commerciale, les ressources humaines ou la finance. Du même coup, on assiste à une profusion de nouveaux diplômes portant l’intitulé de management des activités en question.

Ce qui nous est apparu intéressant dans un ouvrage « de plus », c’est de confronter les fondamentaux du management à ces nouvelles problématiques. L’expérience montre que ces terrains constituent des illustrations légitimes des théories du management. Elle montre aussi que ces terrains participent parfois à la formulation de nouvelles hypothèses en la matière.

Il existe enfin une troisième « bonne raison » à l’entreprise qui est la nôtre. Elle tient à l’entreprise de promotion à laquelle sont attachés les auteurs de cet ouvrage. Pas leur propre promotion, on l’aura compris, mais la promotion d’une idée selon laquelle le management n’est pas qu’une fonction pour laquelle on aurait (ou pas) des prédispositions. Si tel était le cas, à quoi serviraient les théories du management ? Tout ne serait alors qu’intuition et improvisation. Et on aurait toutes les difficultés du monde à distinguer in situ ce qui tient du générique de ce qui tient du singulier.

Or, l’expérience (encore) montre combien au fil du temps cette discipline s’est typifiée (Berger, Luckmann, 1992) au point de permettre la modélisation d’actes dits managériaux. Une des manières d’appréhender cette institutionnalisation est de considérer le management, non plus simplement comme une fonction, mais aussi comme une posture. Chaque manager adopterait de façon plus ou moins stable l’une d’entre elles au gré des situations auxquelles il serait confronté et des organisations dans lesquelles il exercerait sa fonction.

Ce déplacement du regard permet alors de considérer la posture sous l’angle du « rôle ». Du même coup, s’il n’y a pas de dispositions « naturelles » au management, sans doute y a-t-il des dispositions plus ou moins développées chez chaque manager à « tenir » des rôles plus que d’autres.

On attirera l’attention sur le fait que la vision proposée ici n’a rien à voir avec une quelconque affirmation sur une éventuelle programmation du manager. En management comme au cinéma ou au théâtre, les rôles sont interprétés avec la conviction de chacun. Et on sait combien l’intuition et l’improvisation peuvent nourrir certains rôles. Pour aller au bout de l’analogie, on ajoutera même que certaines compositions « à contre-emploi » restent d’une efficacité redoutable. Dans tous les cas, cette vision modifie les conditions d’analyse de la fonction managériale.

La vieille question sur le caractère inné ou non des qualités managériales prend en effet une nouvelle tournure. Elle transforme la figure du manager en figure de style, de style de management dans ce cas précis. Tout se passe comme si l’individu destiné à la fonction de manager se trouvait face à une multitude de postures. Parmi ces postures, il doit en choisir une ou la combinaison de plusieurs, comme on enfile, au cours d’une même composition, un ou plusieurs costumes pour jouer le rôle qui nous est dévolu.

Sur ce point également, la démarche interdisciplinaire est féconde. Pour mémoire, on notera que dans de nombreuses disciplines académiques, la question du rôle en management tient une place centrale. En sciences de gestion, le début des années 1990 est identifié comme un tournant qui marque l’avènement du manager-comptable, pas totalement affranchi de considérations bureaucratiques mais déjà résolument tourné vers la rationalisation de ses actions (voir par exemple la typologie proposée par C. H. Beyssere des Horts et G. Norroy dans « Reconnaître les qualités managériales » in Tous reconnus, sous la direction de J.-M. Perreti, Éditions d’Organisation, 2005). En sociologie, Boltanski note l’antagonisme au début des années 1960 entre une vision archaïque du management et une vision plus moderne importée des États-Unis (Boltanski, 1982).

Toutes ces figures managériales plus ou moins stabilisées constituent autant de registres sur lesquels, le manager d’aujourd’hui et de demain peut s’investir. L’une ou l’autre de ces figures ne disparaît jamais vraiment au profit d’une autre. Certaines sont seulement déclassées au nom d’un ordre managérial qui promeut l’excellence de l’une par rapport à l’autre.

C’est bien parce qu’il existe différents registres sur lesquels se joue le rôle de manager et parce que ces registres évoluent constamment au gré des changements organisationnels et des normes de performance qu’il est nécessaire de revisiter régulièrement les fondements du management. Les principes de management ne sont pas gravés dans le marbre. Ils sont en permanence retravaillés par les organisations elles-mêmes. Hier encore, le manager-comptable incarnait la figure la plus légitime. Aujourd’hui, et sans doute plus encore demain, celle de manager-responsable viendra très probablement la concurrencer.

Ce travail de mise à jour ne doit néanmoins jamais perdre de vue ce qui fonde l’existence même d’une fonction de plus en plus exposée, et vis-à-vis de laquelle les dirigeants ont de plus en plus d’exigences : la nécessité de conjuguer autorité et performance. Autorité car la position de manager confère toujours à l’intéressé les obligations d’un chef. Performance car aujourd’hui le manager fait partie d’un réseau de business partners qui fait de lui un maillon essentiel de l’organisation.

Ce manuel a pour vocation d’initier les premiers pas de « l’apprenti-manager » dans ce qui constituera à court ou moyen terme son métier. Car c’est bien de cela dont il est question dans cet ouvrage : obliger à une confrontation entre la théorie et l’exercice d’une fonction. Il n’y a pas d’un côté le management avec ses grands principes et ses fondamentaux et de l’autre, le manager, doté de qualités intrinsèques. C’est la rencontre entre le « stock » de connaissances disponibles sur le sujet et le sujet lui-même qui détermine pour chacun le degré de performance dans la fonction. C’est tout l’intérêt d’intégrer ces connaissances le plus tôt possible et de constituer un répertoire d’actions managériales sur lequel « jouer » au gré des mises en situation d’une part, et son propre style de management d’autre part.

Introduction

On entend par organisation, un ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités en commun.

Au niveau de l’entreprise, il n’existe pas de définition précise qui fasse aujourd’hui l’objet d’un consensus entre les différentes disciplines concernées. L’entreprise reste en effet un objet d’étude complexe, en raison de la diversité des situations rencontrées (structure juridique, type d’activités, taille et performance des entreprises, situation concurrentielle…). Néanmoins, en dépit de cette grande diversité, il est possible d’identifier certains éléments caractéristiques d’une entreprise. L’une des représentations possibles est de considérer l’entreprise comme un système finalisé avec des objectifs propres (profit, croissance, rentabilité), ouvert sur l’extérieur (environnement économique, politique, technologique…) et composé de sous-systèmes (départements, services, unités, équipe) dotés de ressources humaines, matérielles et financières qui interagissent selon certaines règles, pour exercer une activité économique.

En raisonnant à partir des liens de l’entreprise avec les autres acteurs de l’environnement ainsi que sur les relations entre les composantes, il est alors possible d’établir plusieurs dimensions complémentaires de l’entreprise.

■ L’entreprise comme système économique

L’entreprise peut tout d’abord se voir comme une unité de production et de répartition. L’une des missions généralement confiée à l’entreprise est de créer de la valeur par la transformation des inputs en outputs (produits finis, semi-finis ou services) ou la distribution commerciale de biens ou de services vendus sur un marché. Selon cette conception, l’entreprise est une organisation composée de différentes ressources (financière, humaine, organisationnelle, technologique…) réunies en vue de produire des biens et des services destinés à la vente, tels que la valeur des ventes soit supérieure aux coûts investis. Mais en développant ses activités, l’entreprise remplit une fonction de répartition des richesses, en rémunérant les différents facteurs de production engagés dans le processus. L’entreprise joue ainsi un rôle de répartition de la richesse produite, en redistribuant une partie de la valeur créée aux salariés (salaires), aux actionnaires (dividendes), à l’État (impôts) et autres partenaires (fournisseurs). De ce fait, l’entreprise en vertu de son double rôle de production et de consommation n’est pas une organisation isolée, coupée de son environnement. C’est un système ouvert intervenant sur de nombreux marchés et entretenant des relations avec de multiples partenaires.

■ L’entreprise comme système social

Si l’entreprise est une cellule économique, elle est aussi une organisation sociale en tant que lieu de rencontre entre des acteurs sociaux, c’est-à-dire des hommes et des femmes unis au sein d’un système particulier qui les met en relation dans le cadre d’un réseau de flux physique et d’informations. L’entreprise emploie près de 85 % de la population active mais en son sein le salarié n’est pas un citoyen libre, c’est un individu attaché plus ou moins durablement à l’entreprise par un contrat de travail qui établit un lien de subordination, un rapport d’autorité avec le PDG de l’entreprise. Les acteurs de l’entreprise sont donc porteurs de compétences diverses qu’ils mettent à la disposition de l’organisation, pour atteindre les objectifs fixés. Une telle démarche suppose par conséquent la mise en place de procédures de contrôle et de coordination, pour permettre à l’ensemble du système de fonctionner correctement. Néanmoins, l’entreprise est une cellule sociale complexe et difficile à piloter pour différentes raisons. Tout d’abord, chaque individu a une personnalité différente qui peut rendre difficile la création spontanée d’une communauté de pratiques entre les membres d’une même organisation. D’autre part, les individus sont généralement porteurs d’aspirations propres, nées d’une situation à un moment donné ou d’expériences antérieures, qui peuvent favoriser le développement de comportements égoïstes où chacun cherche à satisfaire ses besoins indépendamment de l’intérêt général. La dimension sociale de l’entreprise implique par conséquent de réussir à faire cohabiter et collaborer des individus de profils différents, qui acceptent d’avoir des droits mais aussi des devoirs envers leur organisation.

■ L’entreprise comme système politique

L’entreprise peut également être un lieu d’affrontements, de conflits entre les membres de l’organisation, liés à des oppositions d’intérêts collectifs. À ce titre, l’entreprise peut apparaître comme un système politique, où les jeux de pouvoir sont nombreux et influencent le comportement des acteurs et la nature des décisions. Au sein de ce système, les sources d’influence ne se limitent pas aux actions d’un individu mais prennent souvent la forme de coalitions, où des sous-groupes vont tenter d’exercer un pouvoir sur l’organisation, à l’intérieur (actionnaires, dirigeants, salariés, syndicats) et à l’extérieur (mouvement de consommateurs, institutionnels, société civile) de l’entreprise. La confrontation de ces différents pouvoirs trouve généralement comme limite, la nécessaire convergence des actions menées, pour espérer pouvoir atteindre les objectifs économiques et sociaux escomptés.

Ainsi, l’entreprise doit se voir à la fois comme un lieu de coopération et de conflits qui permet à l’organisation d’évoluer et de se développer : lieu de coopération en raison de la nécessité pour les personnes de l’entreprise de s’entendre afin d’aboutir à un résultat et d’assurer le développement de l’entreprise ; lieu de conflits puisque les individus n’ont pas les mêmes intérêts et exigences au niveau de la gestion de leurs activités. L’entreprise est donc un lieu de tensions, où la logique économique et la logique sociale s’affrontent par nature. L’objectif d’une Direction Générale est dès lors de parvenir à un compromis, en faisant en sorte de transformer le conflit en facteur de progrès et de développement.

L’objectif de cet ouvrage est de proposer une vision transversale et accessible à tous de ce qu’est une organisation. Il doit permettre au lecteur d’avoir une vision synthétique et illustrée des différentes grilles d’analyse mobilisables, pour comprendre ce qu’est concrètement une organisation.

À cet effet, il présente les principales théories managériales (école classique, écoles des relations humaines, école de la contingence structurelle, analyse systémique, économie industrielle, école de l’analyse stratégique, théorie de la dépendance des ressources, théories des conventions, approche psychosociologique des organisations…).

L’ouvrage débouche sur une analyse globale de ces différents courants qui permet de situer chacun d’entre eux dans une perspective historique. Elle vise également à illustrer la complémentarité des différentes grilles d’analyse et les moyens de les mobiliser face aux différentes situations managériales rencontrées.

Notre ouvrage est le résultat d’une réflexion collective menée sur la façon d’enseigner aujourd’hui les théories managériales et d’analyser les caractéristiques culturelles et structurelles d’une organisation. Il s’appuie sur un programme de recherches conduit autour de la nature et du rôle des organisations au sein de leur environnement. Ce travail a été complété dans une vision interdisciplinaire par différentes contributions d’enseignants-chercheurs issus de champs très divers (sociologie, économie, stratégie, management…) autour des questions clés sur le management (les relations de pouvoir, la nature évolutive des organisations, la dialectique efficience et efficacité, les mécanismes de contrôle et de coordination, les contrats psychologiques, le management technologique…).

■ Les théories managériales

Les théories managériales ont pour objet de décrypter le fonctionnement des organisations afin d’en permettre une meilleure compréhension. L’ampleur du sujet pousse souvent les auteurs à se focaliser sur un aspect particulier des organisations (les motifs de son existence, les conditions de sa survie, sa structuration, la répartition des activités, les moyens d’améliorer ses performances, les rôles respectifs de ses membres, la façon de diriger une organisation…) au détriment d’une approche globale relativement difficile, étant donné la complexité du phénomène étudié. L’étude des organisations nécessite aussi de mobiliser différentes disciplines (sociologie, psychologie et psychanalyse, anthropologie, histoire, économie, gestion, sciences politiques…) qui sont autant d’angles d’analyse pertinents. Néanmoins, cette multitude de perspectives et de champs théoriques conduit à percevoir le champ managérial comme étant extrêmement hétérogène (points de vue divergents, conflits d’interprétation, objets d’études variés…), ce qui empêche toute présentation synthétique.

Dans le cadre de cet ouvrage, nous n’ambitionnons pas de donner une description exhaustive de l’ensemble des écoles managériales ni de décrire de façon détaillée chaque courant de pensée. Notre parti pris est plutôt de présenter dans un premier temps les principales caractéristiques des travaux les plus marquants, en utilisant une démarche chronologique (par ordre d’apparition des écoles). Il s’agit d’éclairer le manager sur les caractéristiques de son organisation et de lui donner matière à réflexion. En effet, comme l’indique Morgan (1997), « les gestionnaires qui se montrent efficaces dans leur domaine doivent apprendre l’art de “décoder” les situations dans lesquelles ils interviennent […] en gardant à l’esprit plusieurs scénarios afin de prendre les mesures qui semblent les plus appropriées ». L’une des finalités de la théorie des organisations est donc de fournir aux managers plusieurs grilles de lecture, afin, face aux problèmes complexes qu’ils rencontrent quotidiennement, d’être capable d’observer la situation sous plusieurs angles avant de décider du comportement le plus adéquat à adopter.

Ce travail s’accompagne de différents témoignages et expériences de dirigeants qui nous livrent leur vision actuelle du management et proposent des axes possibles d’amélioration.

Chapitre
1

Les théories traditionnelles du management

SOMMAIRE

Section 1 L’école classique

La théorie des organisations est relativement récente au regard d’autres disciplines. En effet, elle n’apparaît véritablement qu’au début du xxe siècle alors que les premières formes d’organisations marchandes émergent à la renaissance et que l’entreprise moderne se développe à partir du xviiie siècle lors de la première révolution industrielle. Les premiers travaux sont centrés sur l’optimisation et l’amélioration de la performance des organisations. On distingue, d’une part, l’école classique qui développe une approche centrée sur la rationalisation du système de production, du processus d’administration ou du système d’autorité et d’autre part, l’école des relations humaines qui mise sur la qualité des rapports humains et la mise en œuvre d’un style de management bienveillant.

Section 1

L’école classique

L’école classique (ou école formelle) des organisations regroupe des courants de pensée aux préoccupations très différentes, mais marquées par une même approche de l’organisation, à savoir la recherche de la rationalité. En relation avec la révolution industrielle (mécanisation, urbanisation, concurrence accrue), cette école donne une place prépondérante à la production et aux ingénieurs.

Dans le but d’améliorer la productivité, les premières réflexions sur l’organisation portent sur la rationalisation du travail, des structures, de la direction et cherchent à donner une solution unique et universelle aux problèmes rencontrés par les entreprises dans la gestion de leurs activités. Selon cette logique, il est possible de distinguer trois principales contributions associées à ce courant : le management scientifique (rationalité productive), les principes d’une saine administration (rationalité administrative) et les fondements de l’administration bureaucratique (rationalité structurelle).

1 Les principes du management scientifique

1.1 Contexte des travaux

Frederick Winslow Taylor (États-Unis, 1856-1917) est considéré comme l’un des membres fondateurs de la théorie des organisations. Son parcours personnel permet de comprendre l’origine de ses travaux et son cadre d’analyse. Issu d’une famille aisée, il doit renoncer à des études prestigieuses pour raisons de santé. Cela le conduit à débuter sa carrière comme simple ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il va ensuite gravir rapidement les échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu’à devenir ingénieur chef. Ce parcours le conduit à maîtriser les différents aspects du travail productif (rôle opérationnel, rôle d’encadrement et rôle de conception) et à développer une vision globale du travail en atelier.

1.2 Postulats

En 1911, Taylor publie un traité intitulé Principles of Scientific Management qui s’appuie sur quatre principaux postulats. En premier lieu, Taylor affirme sa foi dans la science qui doit permettre d’arriver à une méthode de management « scientifique ». Deuxièmement, il considère que la gestion de production est inefficace parce que l’encadrement est incompétent et mal formé, et s’avère ainsi de peu d’utilité pour donner des conseils aux ouvriers dans leurs tâches quotidiennes. Troisièmement, il pense que les entreprises s’en remettent trop facilement à des hommes exceptionnels pour gérer les dysfonctionnements alors que les performances pourraient être grandement améliorées en mettant en place une méthode de travail systématique. Enfin, Taylor critique le système de rémunération mis en place dans les usines avec un salaire fixe qui conduit les ouvriers performants à limiter leur production (absence d’incitations financières à produire plus).

Ainsi, l’analyse critique de la situation des hommes au travail conduit Taylor à considérer que le travail des ouvriers est pénible et ne permet pas aux hommes d’être pleinement efficaces, en raison de règles empiriques qui freinent le rythme de travail.

1.3 Principes

Les principes du management scientifique s’expriment par l’association entre la science et la gestion au niveau de l’organisation du travail. Il vise à rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser de manière efficace ses tâches sur son poste de travail. La solution proposée par Taylor au problème de l’inefficacité qui, selon ses termes, est « le plus grand mal du siècle », est l’application de méthodes scientifiques à l’analyse et l’amélioration de l’organisation des tâches. Elle revient à définir de façon très précise la manière dont les tâches doivent être organisées et les rôles que doivent occuper les différents acteurs (ouvriers et responsables) pour obtenir une productivité optimale. Cette démarche s’appuie sur plusieurs principes fondamentaux établis au niveau du travail dans les ateliers de production :

La recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par l’encadrement.

Le recrutement de l’individu le mieux à même d’accomplir la tâche par une étude « volontaire » du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier matérialisé par cette citation : « le bon salarié à la bonne place ». Taylor opère ainsi une division du travail horizontale en mettant en place des circuits de production (organisation de l’atelier en différents postes de production se succédant de façon logique, spécialisation des tâches).

La formation (perfectionnement de leurs connaissances), le suivi et le contrôle permanents du personnel.

La mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement. Taylor fixe un seuil minimum de production dans la journée en dessous duquel le salarié est renvoyé et qui donne droit à un salaire fixe. Si le salarié dépasse ce seuil, il va toucher un paiement différentiel sur la base des pièces produites supplémentaires qui peut lui permettre de dépasser largement son salaire fixe. Néanmoins, le salaire variable est plafonné car le salarié risque de mal utiliser son argent (boisson, jeu…). De fait, en cas de surplus de productivité, les fonds sont alloués aux œuvres sociales de l’entreprise chargées de pourvoir aux logements et à l’éducation notamment de la famille des ouvriers.

La séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (les ingénieurs dans les « bureaux de planification et d’organisation ») et ceux qui exécutent (les ouvriers dans les ateliers). Cette séparation est qualifiée de division verticale du travail. Deux niveaux d’encadrement sont donc distingués : les contremaîtres chargés de tâches fonctionnelles et de superviser les équipes et les membres du bureau d’études chargés de préparer le travail et son exécution ainsi que la circulation des produits et des matériaux. Ce service se charge aussi de l’embauche, de la paie et de la discipline.

La gestion scientifique repose sur l’idée selon laquelle le processus de production de l’entreprise peut être organisé et optimisé, afin d’obtenir une meilleure efficacité dans le travail (le « one best way » : la meilleure façon de faire). Les propositions de F.W. Taylor qui fondent l’organisation scientifique du travail[1] (OST) s’articulent autour de quatre axes principaux :

l’implication des dirigeants dans le management qui ne peuvent ignorer les conditions de travail de leurs employés et doivent à ce titre concevoir et mettre en place des méthodes qui augmentent leur efficacité. Les dirigeants ont également la responsabilité de s’assurer de l’utilisation de ces méthodes et de veiller à leur bonne application ;

la rationalisation du travail qui doit permettre l’introduction d’une gestion scientifique du travail dans les ateliers et résoudre ainsi le problème de l’inefficacité des méthodes empiriques. Il s’agit en particulier d’évaluer la durée nécessaire à l’exécution de chaque tâche grâce à une étude critique du contenu du travail, à l’analyse scientifique des mouvements (en 3 catégories : recherche, exécution, attente et repos) et l’étude des temps d’exécution (par observation directe et chronométrage d’une part et l’utilisation des tables de temps d’autre part). Chaque poste est optimisé (regroupement de tâches spécifiques) ;

la mise en place d’un système de contrôle très strict qui s’assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés qui auront à l’exécuter et ceci dans le temps fixé ;

l’élimination des comportements de freinage volontaire par la mise en place d’un système de salaires différentiels aux pièces (a piece rate system), devant à terme remplacer le management traditionnel, fondé sur une « gestion de l’initiative et de l’incitation ».

Focus

Le taylorisme : nouveau contrat social ou nouvelle aliénation dans le travail ?

Par Thierry Lupiac

La rationalisation des entreprises, préconisée par Taylor, a conduit rapidement à de véritables progrès techniques et s’est révélée efficace en termes de productivité et de gains financiers.

Comme le suggère Taylor, le modèle paternaliste étant amené à disparaître, les dirigeants doivent « mettre en avant » un savoir rationnel de gestion « en collaborant cordialement avec leurs ouvriers de façon à avoir la certitude que le travail s’exécute conformément aux principes de la science qui a été créée ». Cette approche scientifique du travail implique alors « une révolution complète de l’état d’esprit » des ouvriers, notamment en ce qui concerne la façon dont ils envisagent leurs devoirs vis-à-vis de leurs employeurs » mais aussi « de ceux qui sont du côté de la direction ». Un « nouveau contrat social » est à créer. Porteur d’un modèle hiérarchique, le taylorisme supprime ainsi la négociation sociale puisque seule la science, qui « s’appuie sur des lois, des règles et des principes clairement définis » justifie la division verticale du travail, la parcellisation des tâches entre opérateurs, les cadences de travail ainsi que le contrôle des temps. Tout salarié étant au service de l’entreprise et de son efficacité, garantie par l’OST, il n’y a donc pas de place laissée au collectif, les relations interpersonnelles au sein de l’entreprise excluant tout lien social. Les ouvriers, en abdiquant toute maîtrise sur le processus de travail et en se soumettant à l’ordre productif, accéderont alors, en contrepartie, à la société de consommation, grâce à la redistribution des gains de productivité par le système de salaire différentiel.

Ces principes tayloriens qui s’appuient sur « les règles et les lois de la science de chaque métier » doivent au final, aboutir à la « prospérité maximale pour tous » et conduire à une véritable philosophie sociale en rendant « prospères les compagnies », en supprimant « la suspicion et l’état de guerre plus ou moins ouverte qui caractérise l’état des relations entre le personnel et les anciennes directions ».

Mais taylorisme ne signifie pas humanisme. Pour Taylor, les salariés sont « naturellement paresseux…, maladroits, avides, brutaux » et influencés par « des agitateurs ignorants et dévoyés ». Ils peuvent aussi « travailler pendant des années, sans craindre le surmenage ».

Certains s’opposent très vite au modèle taylorien. En France, la CGT dénonce la « brutalité » de cette méthode : « L’atelier, l’usine, la mine sont des prisons, des bagnes avec leurs mille rigueurs quotidiennes ».

Dans les années 1960, Georges Friedmann considère que le travail est « dépersonnalisé ». L’ouvrier a l’impression d’être « interchangeable ». Se développe chez lui, « le sens d’un anonymat parmi une masse de travailleurs, renforcé encore par le défaut d’intégration » à l’entreprise. « Ce sentiment […] est accentué par l’absence quasi totale de liens personnels avec les cadres, sinon avec ses supérieurs immédiats (chefs d’équipes et contremaîtres) ». Aliéné, se trouvant enfermé « dans un corset de fer », l’ouvrier est dépossédé de son savoir-faire et se retrouve prisonnier des cadences et du travail répétitif. Il a également l’impression de ne jamais « pouvoir achever une tâche, de ne jamais pouvoir en prenant du recul se dire qu’il a réalisé quelque chose de lui-même et qu’il l’a bien fait ». À la fin des années 1960, les OS se montrent virulents à l’égard de l’OST. L’absentéisme et le turnover se développent dans les entreprises. L’intensification du travail (augmentation des cadences) rend en effet de plus en plus pénible la tâche des ouvriers. De plus, les augmentations de salaires, quand elles existent, ne compensent pas chez les ouvriers, la monotonie ou l’absence de promotion.

Dans les années 1970, du fait des changements de mentalités des salariés et de la nécessité de produire des produits différenciés et non plus standards, certains vont être tentés de réformer le taylorisme par l’autonomisation des machines et/ou par l’autonomisation des équipes (le kaizen), par l’introduction dans les entreprises de cercles de qualité dans lesquels les salariés vont participer à résoudre des problèmes, par le déploiement des compétences des salariés. Mais la réalité est présente : sous cette apparente autonomie donnée aux salariés, l’organisation du travail demeure taylorienne. La production reste standardisée. Ce n’est plus l’employeur mais le marché et donc les clients qui font émerger une nouvelle forme de rationalisation.

De nos jours, on assiste à un néo-taylorisme dans le secteur des services : la restauration rapide, les centres d’appel, les parcs d’attraction, la banque… Ainsi, le recours aux NTIC permet aux entreprises d’imposer des procédures précises, de contrôler l’activité des salariés (même à distance) et de mettre à disposition d’opérateurs polyvalents, le savoir des spécialistes.

Deux types d’entreprises et deux types de salariés cohabitent actuellement en permanence : les entreprises où se développe une parcellisation plus grande des tâches accompagnée d’une précarisation de l’emploi (périodes alternées de travail et de chômage, développement de l’intérim et du temps partiel, recours fréquents aux contrats à durée déterminée, apparition du portage salarial) et des entreprises qui utilisent des outils de management participatif et qui mettent notamment en place un actionnariat salarié, afin de mieux motiver et intégrer leurs salariés.

Le système de Taylor vise donc à introduire une méthode scientifique dans l’organisation du travail, en vue d’atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité. Il a pour but de remplacer les vieilles méthodes empiriques (dont la diversité et le processus d’apprentissage entraînent une grande déperdition des efforts) et la « flânerie systématique » des ouvriers par une gestion scientifique du travail. En effet, F.W. Taylor pense qu’il incombe aux dirigeants de prendre part à cette mission. Il est de leur responsabilité de réunir, déchiffrer et classer les informations, et de concevoir, à l’aide de méthodes scientifiques, des principes, règles, lois permettant aux ouvriers de mieux accomplir leur travail quotidien. Les principes directeurs établis doivent être enseignés aux ouvriers et des mesures appropriées être prises, pour veiller à leur bonne application. Les managers sont donc censés remplir une mission nouvelle et vitale, hautement responsable, visant à éviter le freinage volontaire et l’utilisation des méthodes empiriques. La faible productivité dans les usines résulte en effet d’un double comportement : celui d’une maîtrise des temps opératoires par les ouvriers qui par crainte du chômage et par leur tendance naturelle à la paresse freinent volontairement les cadences de travail ; et celui de l’encadrement qui ignore la gestion quotidienne du travail et ne s’implique pas dans l’élaboration de méthodes efficaces. Cette situation conduit sur le plan social à une absence de coopération entre les ouvriers et l’encadrement, qui débouche sur un manque d’efficacité. F.W. Taylor considère que le principal facteur de réussite réside dans la modification des rapports entre la Direction et son personnel dont les intérêts se recoupent. La réussite d’un tel projet implique à court terme des rôles et des fonctions différentes au sein de l’organisation, seule manière de parvenir à « une révolution mentale » novatrice du travail de gestion. En adoptant des règles objectives et indiscutables, en fixant des principes identiques pour tous, les relations direction-ouvriers ne peuvent que s’améliorer car le taylorisme met fin aux décisions arbitraires et non transparentes.

Cette conception de l’organisation implique par conséquent la présence d’un contrôle étroit de l’exécution du travail qui insère l’ouvrier dans un réseau de contraintes qui l’oblige à agir efficacement ou à démissionner. Pour que ce système puisse être durable et refléter une conception synergique des relations sociales, il importe en contrepartie que l’ouvrier puisse s’appuyer sur un système de salaire incitatif qui l’amène à entrer de plein gré dans cette logique.

[1]  On entend par Organisation Scientifique du Travail (OST) la gestion et la coordination des tâches en vue d’établir et de maintenir l’aménagement optimum du travail au sein de l’entreprise, à partir de principes ou de méthodes résultant d’une recherche scientifique.