Suivi éditorial : Guillaume Clapeau

Fabrication : Anne Pachiaudi

Crédits iconographiques

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Conception de couverture : mokmok.agency
© Gregor Cresnar - The Noun Project, © b farias - The Noun Project
Mise en pages : Belle Page

Couverture : Elizabeth Riba

© Dunod, 2018 et 2022 pour la nouvelle présentation
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-085038-9

Remerciements

À nos familles et amis qui ont été d’un soutien extraordinaire pendant cette longue entreprise d’écriture et, tout particulièrement, Sophie, Mathéo, Anne-Marie, Lucile et Louis.

Que nos clients, stagiaires, collègues et partenaires sachent qu’ils ont contribué au contenu de cet ouvrage au travers de discussions et sollicitations portant sur les problématiques achats rencontrées sur le terrain.

Un grand merci à l’équipe éditoriale pour sa confiance et sa patience face à nos exigences professionnelles souvent contraignantes.

Sommaire des vidéos

Outil 5   Les tableaux de répartition des dépenses

Outil 26   L’analyse des risques fournisseurs

Outil 31   Le tableau cost model

Outil 49   La grille de négociation

Outil 57   La charte « Relations fournisseur responsables »

Avant-propos

Même si la réduction des coûts reste une mission prioritaire donnée aux acheteurs, d’autres contributions majeures sont maintenant attendues. C’est notamment le cas du développement de l’entreprise et de la gestion des risques impliquant par ailleurs un renforcement des compétences de ces professionnels ainsi qu’une forte éthique. Les achats se trouvent « officiellement » et pour la première fois sur le devant de la scène internationale avec la sortie de la norme ISO 20-400 en avril 2017. Tous les acheteurs, du privé comme du public, doivent ainsi développer des pratiques plus « responsables » pour s’aligner sur les orientations stratégiques données. Ainsi, assumer des enjeux forts avec éthique requiert des « aptitudes comportementales » maintenant incontournables tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation.

L’ensemble des outils présentés dans l’ouvrage couvrent toute la chaîne de valeur sur laquelle les acheteurs sont susceptibles d’intervenir. Ils sont répartis suivant la progression chronologique du processus achats commune à toutes les entreprises ou organisations. Les phases d’analyse amont internes (le portefeuille existant, les besoins à servir) et externes (marchés, fournisseurs) complétées d’analyses de coûts permettent d’établir des stratégies d’achats par famille. Le référentiel de compétences (« hard skills » et « soft skills ») de l’acheteur en constitue les fondements.

• La partie centrale du processus, bien que très opérationnelle, requiert néanmoins tout autant de rigueur et de professionnalisme pour conduire au choix du « bon fournisseur ». La recherche d’efficience s’exprime plus particulièrement ici par la focalisation progressive de l’énergie de l’acheteur vers ce qui est de plus en plus important tout en intégrant la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE). Suite à négociation, la contractualisation formelle permet d’engager la mise en œuvre de la prestation par le fournisseur.

• Comme tout processus, celui-ci se termine par le pilotage de la performance afin d’évaluer et d’améliorer les actions des fournisseurs, mais aussi de tous les acteurs « responsables » de la fonction achats.

La Boîte à outils,
mode d’emploi

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Dossier
1

Analyse du portefeuille achats

L’analyse du portefeuille achats, c’est-à-dire le périmètre de votre responsabilité, est la première étape que vous devez mener lors de votre prise de fonction. C’est aussi l’une des plus importantes dans la construction d’une stratégie achats. Avant d’envisager de mettre en place les pratiques achats les plus évoluées, il faut savoir combien vous dépensez, quoi, chez qui, où et comment.

En théorie, toutes ces informations devraient être faciles à obtenir. En réalité, beaucoup conviennent que la tâche est compliquée et que l’image obtenue est plutôt floue, surtout en fonction du périmètre sur lequel l’analyse du portefeuille est menée. Elle peut en effet se conduire au niveau local (site), régional ou global (groupe).

L’analyse du portefeuille achats suit trois étapes :

Identifier les sources d’information

Tout d’abord, il est important d’identifier l’ensemble des parties prenantes du processus achats, qui sont tout autant de sources d’information : comptables, prescripteurs techniques, utilisateurs, autres acheteurs…

Une des sources d’information les plus importantes est la comptabilité afin d’obtenir les dépenses brutes du périmètre concerné. De plus, les systèmes d’information intégrés de l’entreprise de type ERP sont souvent des sources d’information précieuses.

Collecter les informations

La multiplicité des systèmes et des sources d’information rend la collecte d’information périlleuse. À l’heure du Big Data, la masse de données collectables sur votre portefeuille est immense. Reste que le nettoyage des données nécessite un effort important et qu’avant d’entamer la collecte, vous identifierez concrètement celles dont vous avez besoin, tant au niveau micro que macroscopique.

Quoi qu’il en soit, il faut être vigilant sur la fiabilité des données collectées pour éviter toute erreur d’analyse pour la suite.

Les dépenses en euros ne sont qu’une partie des données. D’autres, comme le niveau qualité des fournisseurs, le nombre de références, la maturité des pratiques, peuvent être pertinentes à analyser. La collecte de données qualitatives pourra alors prendre la forme d’entretiens, d’observations terrain ou encore d’enquêtes.

Analyser les données

Une donnée ne devient information qu’à partir du moment où elle est analysée et exploitée. Une des clefs d’analyse est la segmentation par familles d’achats, ce qui suppose deux impératifs :

•  la classification des familles et sous-familles doit être partagée et appliquée à toute l’entreprise et à tous les systèmes ERP et d’e-procurement au travers de codes articles cohérents ;

•  la codification fournisseurs doit être cohérente avec les structures des entreprises. En effet, de nombreux fournisseurs sont des groupes consolidés.

L’analyse portera autant sur les aspects quantitatifs (combien) que qualitatifs (comment) pour poursuivre quatre objectifs :

1.  Benchmarking interne : vérifier si des écarts existent dans le prix d’achat d’un même produit sur des sites ou zones différents.

2.  Gestion des priorités : différencier les familles d’achats sur lesquelles reposent le plus d’enjeux et sur lesquelles il faudra passer le plus de temps.

3.  Pro-activité : anticiper les évolutions de volume ou de besoin pour préparer ses négociations. Elle permet également de prévoir la charge achats sur le court, moyen et long terme et de définir des projets transversaux.

4.  Stratégie : identifier les anomalies sur des familles (nombre de fournisseurs ou de références incohérents avec le montant achat, contrat-cadre non respecté, manque de synergie entre les entités) afin de déterminer les leviers stratégiques adéquats (standardisation, rationalisation du panel fournisseurs, massification…).

Les outils

1 Le référentiel de compétences achats

Outil
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Le référentiel de compétences achats

Les compétences nécessaires pour une performance achats individuelle et collective

En résumé

Le référentiel de compétences achats définit les attendus en termes de savoir, savoir-faire et savoir-être de tous les emplois de la fonction achats. Il détermine les compétences sur lesquelles la professionnalisation des acheteurs est attendue en priorité.

Pour chaque compétence métier ou comportementale, il distingue les critères requis dans une progression de 1 à 4.

Insight

The skills and competencies matrix defines what is expected in terms of hard and soft skills for all jobs in the purchasing function.

It underlines the skills most needed in the formation of purchasers.

The matrix distinguishes the requirements for every business or social skills on a scale from 1 to 4.

Pourquoi l’utiliser ?

Objectif

•  Orienter les recrutements internes et externes en fonction des compétences recherchées.

•  Définir un système d’évaluation des compétences dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC).

•  Construire un dispositif de formation professionnalisant.

Contexte

De nombreuses études montrent que la performance des achats dépend avant tout de ses talents et notamment de ses compétences. La compétence se définit comme un ensemble de savoirs, savoir-faire et comportements, mis en œuvre ou mobilisables, nécessaires pour atteindre une performance requise dans un contexte particulier.

Cet outil est un élément de référence factuel à utiliser à chaque étape clef de la gestion des ressources humaines aux achats : recrutement, évaluation professionnelle, promotion, formation.

Comment l’utiliser ?

Étapes

•  Choisissez 10 à 20 domaines de compétences spécifiques de la fonction en distinguant les compétences techniques du métier (analyser les coûts, construire une stratégie achats...) des compétences comportementales :

– les forces motrices (esprit d’initiative, ténacité, résistance au stress, maîtrise des émotions, adaptabilité…) ;

– les facultés intellectuelles (capacité d’analyse, capacité d’anticipation, gestion des priorités, capacité de synthèse, résolution de problèmes, modélisation…) ;

– les capacités de réalisation (respect des engagements, rigueur, prise de décision, réactivité…) ;

– les qualités relationnelles (esprit d’équipe, culture du réseau, capacité à s’informer et à communiquer, force de persuasion et de conviction, capacité à motiver et stimuler, écoute/empathie, communication interculturelle…).

•  Pour chaque compétence, associez les attendus à chacun des niveaux en utilisant des verbes d’action. Répondez à la question : « Au niveau 2, je dois être capable de ? »

•  Pour chaque poste de la fonction, positionnez le niveau attendu par compétence. Par exemple, l’« acheteur leader » doit maîtriser le niveau 2 du domaine « analyse de coûts ».

Méthodologie et conseils

•  L’approche est un travail d’équipe entre les RH et le métier achats.

•  L’objectif n’est pas d’être exhaustif. Il faut rester sur les compétences qui font la différence : pas plus de 20 compétences dans l’ensemble et pas plus de 3 à 4 attendues par niveau. ■

Savoir, pouvoir, vouloir.

Avantages

■ L’outil donne une vision objective et factuelle des compétences requises, notamment les aptitudes comportementales.

■ Une fois réalisé, il n’est pas nécessaire de le revoir tous les ans.

Précautions à prendre

■ Restez simple. C’est un outil qui doit avant tout servir au management à mieux recruter, former, etc.