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© Dunod, 2021

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083016-9

Remerciements

Je souhaiterais remercier tous les auteurs nous ayant précédés et ayant posé les bases de la réflexion sur le phénomène de crise et des moyens d’y faire face. Force est de constater que nos prédécesseurs nous ont légué un trésor d’analyses, souvent trop peu exploité et dans lequel les enseignements les plus déterminants n’attendent que d’être lus et assimilés.

J’adresse donc toutes mes reconnaissances et mon plus grand respect à tous les auteurs qui ont inspiré ce travail et qui figurent en bibliographie à la fin de cet ouvrage.

J’adresse une reconnaissance toute particulière à Dawn R. Gilpin et Priscilla J. Murphy pour leur fantastique ouvrage qui m’a définitivement influencé dans ma manière d’aborder cette discipline.

J’adresse mes plus respectueux remerciements à Nassim N. Taleb pour son exceptionnel travail, la qualité de sa plume et sa bienveillance.

J’adresse tous mes remerciements et toute mon admiration au professeure Sophie Cros qui m’a fait l’honneur de ses enseignements et de son amitié.

Sommaire

Remerciements

Introduction

Idée reçue #1

Les signaux faibles sont détectables avant la crise

Idée reçue #2

Un leader « chef de guerre » est essentiel

Idée reçue # 3

La temporalité des crises suit un schéma directeur

Idée reçue # 4

La planification est l’élément pivot de la réaction
face à la crise

Idée reçue # 5

Le retour d’expérience est gage de progrès

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Au risque de me répéter, rien de ce que vous trouverez dans cet ouvrage n’a été conceptualisé ex nihilo. Tout ce qui mérite d’être considéré en termes de gestion de crise est là, disponible depuis que des esprits ont commencé à penser la crise. Ce manuel n’est qu’une mise en perspective des multiples avancées sur le sujet, développées selon une orientation désireuse non pas de comprendre ces nœuds évènementiels mais uniquement de proposer une posture adaptée à leur survie.

Afin de ne pas alourdir la lecture, j’ai fait le choix de ne pas citer mes références au fur et à mesure de leur mobilisation. Je mentionnerai donc ces sources d’inspiration et d’informations dans la bibliographie à la fin de ce livre, subdivisée selon les chapitres.

Les crises font désormais partie de notre quotidien. Catastrophes naturelles ou industrielles, crises sociales majeures, bouleversements boursiers, évènements géopolitiques, cyberattaques mondiales… Autant d’évènements devenus l’essentiel du contenu des journaux télévisés et qui amènent à se poser la question suivante : comment expliquer la continuelle survenue des crises et la perpétuelle constatation de leurs gestions infructueuses malgré les centaines d’ouvrages et les milliers de retours d’expérience qui s’entassent années après années ?

Pouvons-nous sincèrement accepter d’appliquer les mêmes méthodes malgré le champ de ruines qui se trouve derrière nous après chaque catastrophe ? Et s’il était temps de repenser la notion même de crise ? Et s’il était temps, pour cette discipline pourtant encore jeune, de se réinventer ?

Ce livre, comme son titre l’indique, a pour objectif d’aborder des idées répandues relatives à la gestion de crise et de les mettre à l’épreuve. Le but est ici non pas de catégoriquement nier ou critiquer ces conceptions portées par l’ultra-majorité des praticiens, des chercheurs et de bien des organisations, mais de seulement en montrer les limites afin de proposer une approche en mesure de les mettre à profit. En ce sens, je propose non pas une réinvention totale de la discipline mais tout au moins une alternative à certaines idées reçues sur le sujet qui, selon moi, induisent en erreurs bien des chefs d’entreprise, des entrepreneurs, des dirigeants de PME ou encore des consultants.

Cet ouvrage est écrit à leur intention, afin de ne pas les laisser se faire abuser par des préconceptions qui les amèneraient à développer des systèmes ne garantissant aucunement la pérennité de leur organisation.

En raison de sa jeunesse, la discipline de gestion de crise est dominée par des considérations de premières heures encore peu contestées. Ces conceptions, enseignées dans les manuels spécialisés et appliquées à la lettre par les experts du domaine, sont très souvent, j’ai pu m’en rendre compte à bien des reprises lors de discussions avec des confrères, considérées comme incritiquables. Les remettre en question tenant manifestement de la folie ou du blasphème. Nous aurions déjà atteint l’horizon indépassable de la gestion de crise si peu de temps après son apparition dans la lignée prolifique des sciences de gestion. Un record.

Toutefois je suis animé, comme nombre d’entre nous, par des convictions. Les miennes reposent sur de la pratique et des études multiples. Mes convictions se résument dans le titre de l’ouvrage que vous tenez entre les mains. On ne gère pas plus une crise que le chaos, en revanche on peut se donner les chances d’y survivre.

Afin de vous informer sur l’auteur de ces lignes, voici une présentation en quatre lignes : je suis crisis manager d’une multinationale industrielle depuis plus de sept ans. J’enseigne la gestion de crise, la communication de crise et la gestion des risques dans divers masters et ai même débuté une activité de chercheur dans cette toute jeune discipline à la suite d’un doctorat traitant directement du sujet. Je suis donc très impliqué dans la matière. J’y consacre tout mon temps. Ma proposition est ici de ne pas fournir les réflexions et constatations d’un universitaire pur, riche d’une littérature académique solide, ou au contraire d’un praticien chevronné forts de diverses expériences fortes fournissant une vision opérationnelle et contingente solide. Mon propos est bien de bénéficier de la jonction de ces deux univers se complétant. La recherche sans l’expérience n’a pas davantage de sens que la pratique sans analyse méthodologique. Ce livre s’inscrit dans cet accolement de la théorie et de la pratique.

Avant de traiter de ce que je considère être cinq des idées reçues les plus courantes en termes de gestion de crise, issues le plus souvent de la respectueuse mise en œuvre de concepts développés au fil des décennies, il est nécessaire de revenir sur la notion de crise elle-même. Comment interpréter et comprendre ce phénomène particulier qu’est la crise ?

Pour tenter de saisir comment ce phénomène est compris aujourd’hui, nous reviendrons dans le temps d’un demi-siècle environ. En effet, la survenue de catastrophes majeures des décennies 1970, 1980 puis 1990 conjuguant une grande magnitude et une très forte couverture médiatique (Bhopal, Tchernobyl, Challenger, Exxon Valdez, la crise du sang contaminé, Columbia, la crise financière de Enron, etc.) a définitivement inscrit la crise comme phénomène à part entière et surtout « possible » dans l’inconscient collectif. Avec cette conjonction nouvelle de magnitude (due à la complexité grandissante des systèmes et du couplage croissant des activités) et de la couverture médiatique moderne (journaux, radio, télévision, plus tard Internet et tout récemment les médias sociaux), la réalité de la crise, sa possibilité manifeste, sa menace, est soudain devenue évidente pour l’ensemble de la population.

Bien que les catastrophes aient toujours existé, les générations actuelles savent que les cataclysmes à venir nous impacteront. Cette compréhension de la réalité de la crise s’est couplée, naturellement, de la montée de l’appréhension à son égard.

À toutes les époques, des descriptions d’évènements majeurs aux conséquences lourdes ont marqué la mémoire collective. Au détour des textes historiques, on pourra retrouver les écrits de Pline-le-Jeune décrivant avec précision l’éruption du Vésuve, les précieux rapports de Giovanni Dondi rapportant les ravages de la peste bubonique du XIVe siècle, les lignes de Samuel Pepys détaillant le grand incendie de Londres… D’aucuns pourraient aussi mentionner le déluge biblique si présent dans les légendes originelles de nombreux peuples archaïques. Cependant, aussi passionnants et effrayants que puissent être ces récits, une distance mentale s’établissait entre le lecteur et les évènements relatés. La rareté des crises les rendait légendaires. Or, qui s’effraie des légendes ? Dans un monde où l’information était rare, parcellaire, et mettait du temps à circuler (l’essentiel de ce qu’a connu l’humanité jusqu’à la fin du XIXe siècle), la rareté de survenue s’ajoutait à la rareté de couverture lorsque parfois l’évènement tant redouté se manifestait. Les catastrophes s’enrubannaient de légendes à mesure que les nouvelles voyageaient et le temps passait. Un temps d’avant la radio, la télévision, Internet… d’avant Twitter.

Ces descriptions et ces gravures, une fois transformées via la transmission orale et immortalisées via la transmission écrite, ne représentaient finalement, en dépit de leur véracité, rien d’autre que des illustrations dans des livres d’histoires ou des anecdotes de documentaires dans l’esprit du commun. Jusqu’à nos crises modernes et leur couverture médiatique, ces évènements historiques, bien qu’étant bel et bien survenus, tenaient d’une part de légende où leur gravité n’avait d’égale que leur infinitésimalité. En d’autres termes, ils étaient aussi fascinants qu’improbables. Le résultat fut que, systématiquement, on les oubliât sitôt le livre fermé ou le documentaire terminé.

Il en fut ainsi jusqu’à ce que la complexité des systèmes et le couplage de leurs activités amènent à des niveaux d’interdépendance, d’opacité et d’immédiateté quasi-absolus. La turbulence moderne a changé la donne. Le monde semble s’accélérer et les médias couvrent largement les catastrophes. Depuis, la crise s’est invitée dans l’esprit de chacun. L’inconscient collectif a considérablement évolué sur ce point. Avec les médias et la force de destruction des situations complexes modernes, l’individu s’est trouvé contraint de faire évoluer ses perspectives. La crise semble être désormais en latence, menaçant de survenir à tout moment. Pour asseoir mon propos, je me risque à la sélection d’un évènement qui a radicalement modifié les perspectives de centaines de millions de personnes : les attentats du 11 septembre 2001. Les attentats du World Trade Center ont définitivement transformé (ou plutôt ont définitivement finalisé de modifier) le paradigme moderne, repoussant les infinitésimalités rassurantes des statistiques pour instaurer dans l’esprit de chacun l’appréhension de l’évènement à venir.

Si l’expression « crise » est universellement usitée pour identifier les évènements catastrophiques brutaux, une littérature scientifique abondante a tenté de définir plus précisément ce terme. Les productions des chercheurs ont surtout contribué à définir le phénomène de crise selon quatre caractéristiques dites « cœur » :

– la rupture de continuité des activités usuelles ;

– l’incertitude quant à la dynamique et la gravité de la situation ;

– la contrainte temporelle de gestion ;

– et enfin l’ambiguïté.

Pas facile, dans ce cadre, d’être certain que nous traitions tous du même phénomène lorsqu’on discute de la crise.

Une collecte et une analyse comparative des définitions les plus courantes nous amènent à décliner les définitions en trois familles distinctes qui révèlent autant d’interprétations du monde. Trois familles, trois compréhensions différentes (et parfois diamétralement opposées) d’un phénomène pourtant apparemment évident. On peut en effet définir la crise selon ses conséquences, selon ses causes ou encore selon son caractère complexe. Sans rentrer dans le débat de fond des forces et faiblesses de ces trois visions du phénomène de crise, on peut dégager quatre constats majeurs.

D’une part, concentrer sa réflexion sur les seules manifestations extérieures d’un phénomène (ses conséquences) revient à s’interdire d’en comprendre précisément le fonctionnement. D’autre part, se baser sur la probabilité d’une crise, et donc sur l’induction (car issue de la considération des évènements passés), c’est présumer dès à présent qu’on aura un temps de retard à la prochaine grande surprise (par définition en rupture avec les tendances des évènements passés). En outre, considérer la crise comme la conséquence de dysfonctionnements prévisibles par des analyses de criticité ou mode de défaillance amène à une confiance excessive envers les plans de crise et soumet à davantage de perte de repères, de sidération et de panique lors de la survenue d’une crise. Enfin, aborder la crise avec des certitudes ou des automatismes ne permettra pas d’interpréter une situation illisible aux acteurs de la crise.

C’est en raison de ces observations que j’aborderai le phénomène de crise par son angle complexe. Ce positionnement m’amène à proposer une définition du phénomène de crise qui permet de répondre à deux composantes déterminantes de l’environnement : le système et la dynamique dans laquelle il évolue, et qui fera sens pour la suite de nos réflexions.

Proposition de définition : Une crise correspond à la soumission d’un système complexe (une organisation) ou multicomplexe (un ensemble d’organisations) à une dynamique non-linéaire.

Cette définition sous-entend que toute prévision des évènements composant la crise, voire sa compréhension dans sa globalité, est tout bonnement impossible. Cette impossibilité fondamentale de toute compréhension explique la perte de repères que la crise suscite (qui est parfois appelée « épisode cosmologique », où l’univers ne semble plus être un objet rationnel et ordonné).

Une fois précisée la définition de la crise, il nous faut aussi aborder une expression tellement courante qu’elle en est devenue naturelle : « la gestion de crise ». Il semble ainsi que les organisations soient capables de gérer une crise. Le Larousse nous apprend que gérer une crise revient à « administrer, gouverner en acceptant une situation difficile ».

La recherche dans les manuels de gestion quant à l’activité d’administration fait alors émerger la notion de contrôle1. Se pose alors une question simple : « peut-on gérer un évènement qu’on ne contrôle en rien ? ». A-t-on réellement géré Fukushima, le 11 septembre et la grippe espagnole ? Que contrôlions-nous de la situation à l’époque ? Une étude de la catastrophe de Tchernobyl, du tsunami de 2004 et d’Hiroshima montre que les populations furent contraintes de réagir de manière autonome dans la désolation la plus totale. Ce sont des survivants, des individus qui ont fait le nécessaire pour survivre, de manière incrémentale, au lendemain de ces catastrophes, et non pas des cellules de crise regroupant les décideurs et leurs conseillers phosphorant autour de plans dans une obscure war room coordonnant des centaines d’actions. A-t-on réellement géré la pandémie de Covid-19 en mars/avril 2020 alors qu’on comptait les morts quotidiens par centaines et que par ailleurs on interdisait formellement le port du masque auprès de la population, qu’on autorisait les arrivées de voyageurs étrangers dans les aéroports sans aucun contrôle sanitaire ?

Peut-être a-t-on le besoin de se rassurer en introduisant de quoi nous donner le sentiment de dominer les évènements. La conception managériale repose en partie sur la planification, l’établissement d’une structuration organisationnelle et le besoin informationnel pour la prise de décision. Autant de paramètres relatifs à un développement hors de toute notion de surprise. Comment ainsi y associer le management à la « gestion » de crise où la notion de surprise est centrale ? Comment juxtaposer des principes contradictoires, conséquences de l’oxymore à la base même de l’expression ?

Ce sont ces questionnements qui m’ont amené à proposer, comme je le fis un instant plus tôt pour une définition du phénomène de crise, une expression adaptée à mon approche théorique et pratique. Je préfère l’expression « crisis surviving », plus humble dans l’approche et plus proche de la réalité de l’affrontement d’un évènement hautement dommageable, que l’expression « gestion de crise », selon moi paradoxale par essence.

En termes triviaux, j’invite déjà les organisations à survivre aux crises. Toute « gestion » de l’évènement, dans sa dimension managériale courante, ne sera que du bonus. Une fois ces précisions apportées, je poursuis par le constat suivant : malgré la répétition de principes majeurs de la gestion de crise, les catastrophes continuent de survenir, de surprendre et d’impacter de plus en plus sévèrement les organisations (ouragan Katrina, attentat du Bataclan, Gilets jaunes, Covid-19, Wannacry, etc.).

Je vous propose ainsi dans cet ouvrage de traiter de cinq concepts majeurs de la gestion de crise : les signaux faibles sont détectables avant la crise, un leader « chef de guerre » est essentiel, la temporalité des crises suit un pattern, l’expérience compte, le retour d’expérience est gage de progrès.

Nous allons explorer ces cinq assertions admises par nombre d’experts du domaine pour en déceler les points de fragilité et les points de pertinence. Mon ambition n’a d’autre objet que de permettre aux organisations d’y voir plus clair dans le « brouillard de guerre2 » que représentent les crises actuelles.

1. Dans le sens américain de « maîtrise » et non pas français de « surveillance ».

2. « La grande incertitude d’informations en période de guerre est d’une difficulté particulière parce que toutes les actions doivent, dans une certaine mesure, être planifiées avec une légère zone d’ombre qui, […] comme l’effet d’un brouillard ou d’un clair de lune, donne aux choses des dimensions exagérées ou non naturelles », VON CLAUSEWITZ C., 1832, « De la théorie de la guerre », De la guerre, livre 2, chapitre 2.

Idée reçue #1

Les signaux faibles sont détectables avant la crise

Nous nous posterons dans ce chapitre avant que la crise ne survienne. Dans cette phase de normalité (pourtant tellement difficile à démontrer mathématiquement) qui précède et succède aux crises, un des grands principes de la discipline repose sur la conception que des informations de faible accessibilité annoncent la survenue prochaine d’une crise à venir. Ces informations discrètes apparemment déterminantes sont nommées les « signaux faibles ».