Maquette : Marion Alfano

Mise en pages : Lumina Datamatics, Inc.

Illustration : Rachid Marai

© Dunod, 2022

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083998-8

« Être consiste en mouvement et action. »

Montaigne, Les Essais

« Ne pas subir. »

Devise du maréchal de Lattre de Tassigny

À nos sœurs et frères d’armes, militaires et civils.

À propos des auteurs

Officier des Troupes de Marine, Raphaël Chauvancy a baigné dans l’environnement exigeant et formateur de cette arme d’élite, binômée avec les Royal Marines. Détaché parmi ces derniers pendant quatre ans, il a pu enrichir sa culture du combat au cœur même de la maison-mère des commandos britanniques. Auteur d’ouvrages sur la fusion des savoirs et savoir-faire militaires et civils, il s’est notamment intéressé au cas de Robert Papin, créateur d’HEC Entrepreneurs après une première vie parmi les plongeurs de combat. Il développe également une réflexion sur les nouveaux visages de la guerre et sur le « political warfare » dans un contexte de compétition globale.

Praticien-chercheur en intelligence économique, Nicolas Moinet a fait entrer cette nouvelle culture du renseignement dans le monde académique. Professeur des universités à l’IAE de Poitiers, il a beaucoup travaillé sur les Stratégies Réseaux et sur les mécanismes d’influence et de prise de décision dans les entreprises à travers le couple agilité/paralysie. Auditeur de l’Institut National des Hautes Études de la Sécurité et de la Justice et conférencier à l’Institut des Hautes Études de la Défense Nationale, réserviste citoyen puis opérationnel, le monde et les méthodes militaires ne lui sont pas totalement inconnus. L’esprit commando, il connaît donc, mais dans un autre contexte que Raphaël.

Quant à leur rencontre, elle ne doit rien au hasard : enseignants tous deux à l’École de Guerre Économique de Paris, chacun lecteur des livres de l’autre, ils ont décidé de partager leurs approches et leurs expériences spécifiques, civiles et militaires, pour en proposer une synthèse opérationnelle, directement accessible et pratique.

Préface

de Geoffroy Roux de Bézieux

André Malraux confiait que « la vie est comme un marché où l’on achète des valeurs non avec de l’argent, mais avec des actes ». Et il ajoutait, « la plupart des hommes n’achètent rien ». Ces valeurs, celles qui dictent notre action, qui fondent nos convictions et qui rythment notre vie, les commandos les ont acquises au prix fort. Celui de l’adversité, de la peur souvent, et parfois celui du sang.

Ces hommes d’exception, j’ai eu la chance de les côtoyer au cœur de l’action lorsque j’étais membre du commando Jaubert et que je portais le badge n°6260. Des hommes empreints de valeurs qui étaient leurs véritables boussoles dans le tumulte des combats. Aujourd’hui entrepreneur engagé, Président du Mouvement des Entreprises de France, et toujours capitaine de vaisseau de réserve, ce sont ces mêmes valeurs qui me guident et je suis très heureux que Raphaël Chauvancy et Nicolas Moinet aient décidé de les mettre à l’honneur dans cet ouvrage.

Si je considère que les commandos ne sont pas faits du même bois que la majorité des hommes, il est saisissant de remarquer que leurs qualités et leurs valeurs, cet esprit commando, sont très largement transposables dans le monde de l’entrepreneuriat. La double casquette que je porte, celle d’ancien commando marine et d’entrepreneur, m’a permis d’établir de nombreux parallélismes entre ces deux mondes.

Ce parallélisme, il est mis en lumière par deux citations que j’apprécie particulièrement, l’une venant du monde économique, l’autre du monde militaire. La première, nous la devons au célèbre économiste autrichien Joseph Aloïs Schumpeter, qui écrivait que « l’entrepreneur est celui qui nage à contre-courant ». La seconde est la devise des forces spéciales : « penser et faire la guerre autrement ». Nous comprenons très vite que tous deux sont animés par une singularité qui les distingue des autres acteurs.

L’entrepreneur doit, pour réussir sa mission, s’entourer d’une équipe réduite qu’il doit sélectionner et motiver. Des hommes et des femmes qui ont l’envie de se dépasser, de contribuer à un projet plus grand que leur personne, et qui sont prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes pour réussir. Ce sont les valeurs d’abnégation et de détermination que les auteurs résument très bien dans ce livre et que l’on retrouve dans l’esprit commando.

En effet, un commando marine doit compenser le faible nombre des hommes qui l’entourent par une sélection et une motivation hors normes.

Commando comme entrepreneur croient tous deux en leurs équipes. Ils sont convaincus que le potentiel humain est insoupçonné, que chaque membre est doté d’une force bien supérieure à ce qu’il croit, et que la réussite du projet ou de l’opération dépend autant du mental que des capacités individuelles.

L’entrepreneur, tout comme le commando, doit également faire preuve de courage. Loin de moi l’idée de comparer les enjeux, le premier risquant son capital, l’autre sa vie. Néanmoins, dans les deux cas, le courage est de mise face à des concurrents (pour l’entrepreneur) ou des ennemis (pour le commando) qui sont souvent en position de force. La différence, car il y en a, réside dans l’entraînement. L’entrepreneur est presque toujours dans l’action et finalement très peu dans la préparation. À l’inverse, le commando s’entraîne constamment, ce qui me rappelle ce que l’on nous disait à Lorient « entraînement difficile, guerre facile ».

L’autre grand point commun que commando et entrepreneur partagent, c’est la nécessaire capacité d’adaptation. Il est évident que l’entrepreneur qui souhaite développer une entreprise sur un marché ultra-concurrentiel devra innover en permanence, disrupter les modèles préétablis et surtout s’adapter. Rien ne se passe jamais comme dans le business plan ou dans les beaux PowerPoint élaborés dans le calme d’un bureau. La crise que nous venons de traverser l’a rappelé avec force, et elle a souligné par la même occasion l’incroyable résilience des entreprises face à l’inédit. Il en va de même pour les commandos qui doivent sans cesse faire preuve de « versatility », à qui on demande de rester « souples felins et manœuvriers » et que l’on entraîne à agir autrement. Lorsque l’on est parachuté derrière les lignes ennemies ou qu’on donne l’assaut de nuit, on peut être sûr que rien ne se passera comme dans le manuel. Nous aurons beau avoir préparé et répété maintes et maintes fois l’opération au préalable, le jour J n’aura souvent rien à voir avec tous les drills.

Enfin, j’ai pu remarquer une caractéristique commune qui unit commando et entrepreneur et que Raphaël Chauvancy et Nicolas Moinet ont su mettre en lumière avec justesse, c’est l’unité. Rappelons-nous de la devise des commandos marine : United we conquer. L’esprit commando est marqué par une conviction forte, celle selon laquelle pour mener à bien une mission, il faut savoir compter sur l’ensemble du groupe. Tous ensemble, ils traverseront des épreuves qui les marqueront à jamais, des opérations où leur survie repose sur la confiance aveugle en l’autre, et où il n’y a pas de place pour la moindre dissension. En un mot, être uni. On remarque d’ailleurs que pour qualifier les commandos est souvent employé le terme d’« unités spéciales ». Dans le monde entrepreneurial, l’impératif d’unité est également essentiel. L’entrepreneur doit évidemment faire preuve de leadership, tout comme doit le faire l’officier ou le sous-officier à qui l’on confie la vie de ses hommes, mais il doit aussi pouvoir se reposer sur eux et leur faire toute confiance. L’engagement est collectif et le succès final aussi.

Toutes ces valeurs, ce sont elles qui définissent l’esprit commando, un esprit dont j’ai eu la chance d’être imprégné au sein des commandos marine mais aussi durant mes aventures entrepreneuriales. Un esprit que Raphaël Chauvancy et Nicolas Moinet ont parfaitement su restituer dans ce livre, sans jamais surfer sur une image galvaudée, déifiée, rêvée du commando. Ce livre est un partage de valeurs dont les auteurs sont empreints, des valeurs qui les ont nourris tout au long de leur carrière, au sein des troupes de marine pour Raphaël Chauvancy, qui a également été détaché quatre ans dans les Royal Marines, et du monde universitaire et de l’intelligence économique pour Nicolas Moinet.

Les valeurs mises à l’honneur dans ce livre avec brio par les deux auteurs peuvent inspirer plus d’un entrepreneur, plus d’un chef d’entreprise, et il mériterait de devenir un livre de chevet à lire et relire régulièrement pour toutes celles et ceux qui aspirent à grandir aussi bien professionnellement que personnellement.

Car oui, nombreuses sont les valeurs portées par l’esprit commando que l’on peut et que l’on doit appliquer dans le monde des affaires. Je peux vous dire qu’une grande partie de ce que j’ai réussi à créer dans le monde de l’entreprise, je l’ai réussi grâce à mes 16 mois dans les commandos marine. De la sélection dans la verte et humide campagne Lorientaise, aux déserts de Djibouti, en passant par les ports du Liban, c’est là que j’ai appris une grande partie de ce que je sais de la conduite des hommes et des affaires. C’est là que j’ai appris l’esprit commando.

Introduction

L’esprit commando

Dans un monde de guet-apens permanents, développer un esprit commando est devenu une question de survie. Non pas que notre monde soit plus mauvais que celui d’hier. Laissons cela à ceux pour qui le marketing de la peur est le meilleur moyen de capter notre attention dans ce moment très particulier d’apocalypse cognitive¹. Plus mauvais, non. Mais tout aussi dangereux. La raison tient à une évolution du monde, qui fait de l’agilité un facteur clé de succès. L’abondance de biens, d’informations, de normes et d’acteurs ainsi que leur interconnexion en temps réel, crée des tensions qui peuvent, à tout moment, dégénérer et s’embraser. Tel est ce village global qui génère autant de coopérations que de conflits.

Car ne nous leurrons pas ! Le monde dont nous vous parlons n’est pas celui de la simple concurrence mais plutôt celui de l’adversité. Ne les confondons pas, même si les frontières ne sont évidemment pas étanches. Je peux très bien vivre aux côtés de mes concurrents et même me dynamiser à leur contact. L’émulation fait progresser les uns comme les autres dans un jeu gagnant-gagnant. L’adversité, elle, est d’un autre ordre, celui du gagnant-perdant. Elle vise à me mettre au tapis, parfois même à m’éliminer définitivement. Cette guerre des volontés se joue à toutes les échelles et à tous les moments de notre existence. Alors, que préférez-vous ? Agir ou subir ? Agir, oui mais comment ? Et c’est là qu’adopter ou développer un esprit commando peut faire la différence. Et quelle différence !

Attention ! Le terme de commando recouvre beaucoup de mythes et de fantasmes. Vous imaginez peut-être des loups de guerre robustes et impavides, rompus au combat dans les environnements les plus exigeants. Ce n’est pas faux et il sera parfois question ici des commandos marine, de l’air, parachutistes, de montagne ou amphibies. Mais l’esprit commando va bien au-delà. L’infusion de ses valeurs a désormais pénétré l’ensemble de nos forces armées. Il incarne l’esprit guerrier contemporain, fait d’initiatives, d’exigence et d’agilité, de ce « supplément d’âme » évoqué par le général Bosser².

Alors que la compétition sociale et les guerres économiques entre États sont de plus en plus dures, l’esprit commando représente une voie de salut pour les individus et les organisations qui décideront de s’en imprégner. Il propose une vision moderne du combat et de son éthique. Comme les antiques valeurs de la chevalerie ou le code du Bushido des samouraïs, la voie commando est ainsi un chemin de vie pour réussir son développement personnel et atteindre ses objectifs, individuels ou collectifs. Une voie n’est pas un catéchisme et ce livre ne vous dira pas quoi faire. Il essaiera de vous transmettre des valeurs, il vous soumettra des exemples et vous proposera des manières d’agir. À la fin de chaque chapitre, quelques questions vous permettront d’effectuer le travail d’introspection qui vous conduira, pas à pas, vers la réalisation des projets qui vous tiennent à cœur.

L’objectif de cet essai pratique est d’extraire de l’ethos militaire l’état d’esprit et les approches transposables dans le monde civil. Comme nous le verrons, ils y sont tout aussi efficaces que sur les champs de bataille et vous confèreront – si vous les menez avec rigueur et discernement – un avantage décisif. Que fait, par exemple, l’ONG Greenpeace lorsqu’elle part à l’assaut d’une centrale nucléaire afin d’en démontrer les failles de sécurité sinon mettre en œuvre un esprit commando ? Comment comprendre la philosophie d’action de certains réseaux de lanceurs d’alerte si ce n’est à travers ce même prisme ? Certaines entreprises adoptent également ce mode d’action pour conquérir de nouveaux marchés ou même se défendre. Extraire donc, transposer bien sûr, mais aussi accorder et entremêler. Car les frontières sont loin d’être étanches.

Héritiers des tout premiers commandos, les Royal Marines tirent leur ethos particulier d’un alliage de valeurs spécifiques qui ont irrigué les grandes cultures contemporaines du combat – le courage, l’unité, l’humilité, l’adaptabilité, l’excellence, l’humour, l’abnégation, la joie, la détermination. Elles sont à la source de ce guide qui présente, sous forme de spirale ascendante, les méthodes d’analyse et de prise de décision qui ont fait leurs preuves dans les armées ou les entreprises. Aucune de ces qualités n’est supérieure à une autre. Surtout, aucune, même si elle est particulièrement développée chez vous, ne peut compenser les carences des autres. Ne dit-on pas que la valeur d’une chaîne se mesure à l’aune de son maillon le plus faible ?

Ainsi, le courage du saut dans le vide – au propre comme au figuré – n’est pas synonyme d’aveuglement ou de pulsion suicidaire. La décision d’agir va de pair avec la réflexion et l’organisation collective. « Les plans ne sont rien ; c’est la planification qui compte » expliquait le Général Eisenhower. Il reprenait ainsi l’analyse de Bonaparte pour qui « Il n’y a que deux espèces de plans de campagne, les bons et les mauvais ». Et de préciser : « Les bons échouent presque toujours par des circonstances imprévues qui font souvent réussir les mauvais ». Autrement dit, une fois la décision d’agir et non de subir prise, il est essentiel de faire preuve d’unité et d’humilité pour ne pas s’enferrer dans l’erreur et s’enliser. Le résultat sera une plus grande adaptabilité avec l’excellence en point de mire. Car l’esprit commando est aux antipodes de la logique du franc-tireur et de l’à-peuprès. La discipline est ainsi au cœur de la démarche. Il ne s’agit aucunement de conformisme, car la stratégie comme art de l’interaction nécessite créativité, spontanéité et prise de recul. D’où la nécessité de conjuguer humour et abnégation en complément des qualités précédentes. Enfin, la joie forge le caractère et donne la force d’atteindre ses objectifs, ce qui, dans le cadre de votre projet professionnel ou personnel, revient à devenir ce que vous êtes, à ne plus subir, à agir avec une détermination sans faille.

Interreliées, ces neuf qualités de l’esprit commando sont avant tout une philosophie de l’action, une Praxis, dont l’objet est de développer au quotidien l’agilité combattante individuelle et collective. Une posture et une culture du combat qui se travaillent et se construisent patiemment, à force d’observation et de remise en question, de renseignement et d’analyse, d’introspection et d’intelligence de l’autre. Mais une philosophie de l’action dont la spécificité est de se situer en environnement hostile. Aussi l’agilité combattante implique-t-elle la paralysie de l’adversaire dont il s’agit de dégrader les capacités de compréhension et de réaction³.

Tel est l’esprit qui guide cet ouvrage, et les neuf qualités présentées ont pour fil conducteur ce couple agilité/paralysie. Mais pas de nœuds au cerveau, rassurez-vous ! Laissez-vous simplement guider et appliquez-vous à développer les qualités inhérentes à l’esprit commando. Vous verrez alors qu’au-delà des possibles victoires et des inéluctables défaites (qui vous fortifieront), il modifiera durablement votre manière de voir les choses et d’être au monde. It’s up to you !

Chapitre 1. ________

Le courage

En environnement hostile, le passage de l’observation à la décision, puis de la décision à l’action, appelle une bonne dose de courage. Dans l’esprit commando, cette prise de risque est mesurée et n’est en aucun cas synonyme de témérité. Professionnel avant tout ! Mais allons plus loin.

« Le courage est la première des qualités humaines », écrivait Aristote, « car elle grandit toutes les autres. » Qu’est-ce à dire⁴ ? Pour le philosophe grec, le courage est une vertu, une énergie, une force morale qui porte à faire le bien et fuir le mal. Elle entre dans le champ de l’éthique, cette esthétique de l’intérieur. Plusieurs conséquences importantes en découlent, que nous pourrions symboliser par la construction de son temple intérieur. De même qu’un édifice est la somme des pierres assemblées suivant un plan précis, le courage se définit par une juxtaposition d’actes courageux orientés vers une fin ultime, le juste. C’est pourquoi un seul acte de courage ne suffit pas à se définir comme courageux (on parlera alors de bravoure). Il s’agit plutôt d’une aptitude acquise par répétition et mue par une éthique, c’est-à-dire par la recherche du juste milieu entre la lâcheté et la témérité.

Domptez vos peurs et sautez l’obstacle

On a pu dire que la peur est une réaction quand le courage est une décision. La lâcheté, elle, est le fruit du renoncement et du découragement. Un refus de sauter l’obstacle, d’initier une action face aux éléments hostiles, bref, un manque ou une absence de volonté. La témérité est, à l’inverse, le fruit de l’ignorance des risques encourus, une action irréfléchie, donc souvent une bêtise. Le courage consiste ainsi à se mettre en danger en connaissance de cause. Mais pas seulement, car l’audace y suffirait. Précisons : le courage ne signifie nullement l’absence de peur (même chez les commandos), mais bien plutôt la capacité à l’affronter et à la surmonter. Toutefois, pas n’importe comment et pas à n’importe quel prix ! Car un téméraire peut non seulement mettre sa vie en danger inutilement, mais aussi celle de ses camarades.

Revenons à notre temple intérieur. La spiritualité seule permet de s’élever au-dessus de soi. L’individu courageux est conscient des dangers, des conséquences possibles de ses actes. Il fait donc preuve de prudence mais, comme il porte des valeurs qui le dépassent, il n’a pas peur d’aller au bout de son Devoir, jusqu’à l’ultime sacrifice. Prenons un exemple civil, celui d’un héros de la lutte contre le braconnage⁵. Une nuit d’août 2017, le Sud-Africain Wayne Lotter est abattu de deux balles alors qu’il se trouvait dans le taxi qui le conduisait de l’aéroport à son hôtel de Dar es-Salaam, la capitale économique de la Tanzanie. Pour quel motif ? Le fondateur de la Protected Area Management Solutions (PAMS) Foundation avait voué sa vie à la défense de la faune sauvage tanzanienne. Grâce à son action, près de 15 000 braconniers ont été arrêtés et le trafic d’ivoire fortement réduit. Comment ? Avec son équipe, Wayne Lotter a mis au point une organisation empreinte d’esprit commando. À commencer par des missions de renseignement qui n’ont rien à envier aux plus grands services étatiques. Grâce aux dons de riches Américains, la PAMS finance l’Unité tanzanienne d’investigation sur les crimes nationaux et internationaux (une structure de contre-terrorisme créée initialement pour lutter contre Al-Qaïda) : une soixantaine de spécialistes qui identifient les suspects, reconstituent leurs réseaux, les localisent puis les mettent sur écoute. Leur situation géographique, leur logistique et plus particulièrement leurs systèmes de communication sont ensuite analysés minutieusement avant de procéder à des arrestations ciblées, parfois massives, en évitant tout dommage collatéral afin de conserver la confiance des populations locales. Sans elles, rien n’est possible. La fondation réalise d’ailleurs un travail de pédagogie sur les tueries massives d’éléphants, leur impact sur l’écosystème de la Tanzanie et, plus cyniquement, sur l’injustice du modèle économique dont elles sont l’un des maillons. Aussi, quand les villageois apprennent que les 5 euros qu’ils touchent par kilo d’ivoire en deviennent 2 000 en bout de chaîne, leur sang ne fait qu’un tour et ils deviennent d’excellents informateurs sur les braconniers, leurs complices et leurs financeurs. Malgré l’assassinat de Wayne, Krissie Clark, cofondatrice de la Fondation PAMS, poursuit courageusement le combat.

Bien entendu, le courage n’implique pas nécessairement d’aller jusqu’au sacrifice ultime. Mais cette éventualité, cette pensée de la mort possible, n’en est pas moins essentielle dans l’esprit commando. Les militaires y sont évidemment confrontés tant en mission qu’en exercice. À la mort, on ne se fait jamais vraiment… Et s’il y a des fins qui méritent d’user de moyens en prenant des risques extrêmes, la prudence doit bien rester au cœur du process.

Avant de vous jeter dans le vide, évaluez les risques

Cette essentielle prudence, qui n’est que la rationalisation et l’évaluation du risque, inclut trois actes : la délibération, le jugement et la décision⁶.

La délibération permet d’évaluer l’action nécessaire et d’envisager les possibles ; elle requiert de tenir conseil en soi-même et auprès de personnes avisées. C’est pourquoi savoir s’entourer et écouter est essentiel.

Le jugement pose les actes et trace la voie à suivre en se nourrissant de l’expérience, mais sans omettre la nouveauté et donc la créativité, sans quoi tout effet de surprise serait impossible.

La décision, enfin, est ce commandement intime que l’on se donne à soi-même, ce passage à l’acte dont on sera le seul responsable. C’est pourquoi le courage est in fine un acte ultime de liberté et d’amour, d’amour des biens justes.

La volonté est donc le moteur du courage. « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas », écrit Sénèque : « C’est parce que nous n’osons pas qu’elles le sont ». Le courage est à la mesure de notre exigence existentielle⁷. Ce n’est pas un hasard si les SAS, les forces spéciales britanniques et leurs équivalents français du 1er régiment parachutiste d’infanterie de marine, ont pour devise : « Who Dares Wins », « Qui ose gagne ». Mais gagner quoi ? La joie d’être finalement l’artisan de sa propre vie, l’architecte, le bâtisseur et l’occupant de son temple intérieur. Mais il peut être attaqué de toutes parts par des ennemis qui voient d’un mauvais œil sa réalisation, et souhaiteraient soit en aspirer l’énergie, soit le démolir tant son existence leur fait de l’ombre. Le courage est ainsi parfois fortitude, cette énergie morale devant le danger ou dans la souffrance. Tiens donc, Fortitude fut justement le nom donné à l’opération de grande ampleur visant à désinformer l’Allemagne nazie sur le débarquement en Normandie.

Si les exemples militaires sont souvent utilisés pour parler du courage, celui-ci est avant tout une vertu du quotidien (puisqu’il n’a de sens que dans la durée). Rarement ostentatoire ou démonstratif, il consiste à surmonter les épreuves en connaissance de cause, à lutter avec la conscience du sens de cette lutte. Il faut ainsi un grand courage social pour oser déplaire, s’extirper de la grégaire complicité des rumeurs et de la désapprobation des foules qui jugent d’abord les apparences. Il en faut pour remettre en cause les certitudes et les habitudes d’un milieu particulier, familial, professionnel. En rompant le consensus, on crée une forme d’insécurité qui provoque le rejet. Combien de jeunes femmes issues d’un milieu immigré conservateur n’ont-elles pu vivre librement qu’en acceptant de rompre avec leur famille et leurs amis ?

Il faut aussi du courage pour quitter un mari violent puis élever seule ses enfants. La pression des proches qui pensent savoir sans connaître l’intime est parfois insupportable. En termes opérationnels, il peut d’ailleurs s’agir de mener une véritable exfiltration car les réactions du conjoint peuvent être extrêmes. Voilà le courage : accepter de ne pas être compris, être dénigré et traîné dans la boue, prendre des coups donc, au propre comme au figuré, remporter un combat mais sans triomphalisme et avec une pointe d’amertume… pour le bien des autres et guidé par l’amour des siens. Mais n’oubliez pas : les bons sentiments ne suffisent pas et le courage est aussi une question d’organisation. C’est pourquoi la fulgurance du mode opératoire commando est souvent votre meilleur allié.

Ensuite, ne revenez pas sur vos pas. Assumez ! Ne demeurez pas dans le passé, ainsi que l’enseigne Bouddha. Ne vous retournez pas, allez de l’avant ! Enfin, ne dénigrez pas l’autre car l’honnêteté et l’intégrité font partie intégrante du courage. Sinon, lisez le chapitre 3 sur l’humilité.

Prenez l’initiative

Le courage réside moins dans l’action que dans la décision. L’acte le plus difficile est de décider de sauter de l’avion, de sortir de la tranchée. Ensuite, les événements s’enchaînent. La discipline doit être intelligente et sortir des sentiers battus et des bornes strictes de l’obéissance lorsque c’est nécessaire.

La voie la plus facile est souvent un détour ou une impasse. Le courage physique est une des clés du courage psychologique et intellectuel. Fixez-vous donc un défi qui vous force à vaincre une forte appréhension. Ce peut être sauter en parachute ou effectuer une plongée sous-marine, par exemple, mais aussi repousser vos limites en vous préparant pour une course, une longue marche, un challenge de natation.

Il est normal de ressentir de l’appréhension ou de la peur. Elles ne sont que la réaction biologique du sentiment de défense du corps. Le courage, c’est de soumettre la chair à l’esprit. Il ne s’agit pas de faire disparaître la peur mais de la surmonter. Chacun la ressent : même un grand soldat comme le vicomte de Turenne y fut sujet et y répondit par ces mots célèbres : « Tu trembles carcasse, mais tu tremblerais bien davantage si tu savais où je te mène ».

Napoléon disait d’un homme sans bravoure qu’il n’est qu’une chose. Mais si la bravoure physique est indispensable au courage intellectuel, elle n’y suffit pas. Grouchy était un de ces sabreurs magnifiques qui ont fleuri sous l’Empire. Il conduit à Eylau une charge fameuse dont ne revient qu’un homme sur quatre. Il brille à Friedland et s’illustre à la Moscowa. Le 18 juin 1815, il déguste des fraises à la terrasse d’une auberge wallonne, guère troublé par le bruit du canon qui retentit bientôt. On se bat tout près et ses officiers le supplient de marcher au feu. Il refuse avec hauteur. Il n’a pas d’ordres. Cela viendra, mais trop tard. Il n’arrivera jamais à Waterloo où ses troupes auraient permis de remporter la bataille. Le soir même, la France n’est plus qu’une puissance de second ordre. Elle redeviendra forte. Jamais plus elle ne sera grande. À cause d’un homme qui était brave mais qui manquait de courage.

Bien entendu, le courage est autant civil que militaire, et l’esprit commando peut se retrouver dans des combats citoyens menés sans moyens mais avec beaucoup de créativité et de solidarité. Plusieurs jours durant, des parents d’élèves d’une école maternelle se sont ainsi battus contre la suppression d’une classe. Ils se réunirent de nombreux soirs de suite pour préparer leur action chez une magistrate qui, à défaut de pouvoir agir au grand jour, assurait la logistique. Puis, un père, expert en communication, construisit une école de la République en carton qu’il piétina devant les caméras de télévision, revêtu d’un masque blanc sur lequel était inscrit « ministère de l’Éducation nationale ». La presse nationale s’en mêla au grand dam de l’inspection de l’Éducation nationale. Mais loin de s’arrêter à cette démonstration symbolique, le petit groupe de parents organisé en commando – et soutenu par les syndicats et une majorité non agissante – investit le bâtiment pour y passer illégalement la nuit. Un politique local alors ministre dut même intervenir pour éviter l’emploi de la force, ayant compris que l’effet médiatique en serait désastreux. Le projet de fermeture de classe fut finalement abandonné. Dans cette école du moins, car ailleurs… À chacun de mener ses combats là où il est, et de ne pas attendre que le salut vienne d’une aide extérieure qui, contrairement à la cavalerie, pourrait bien ne jamais arriver à temps.

Profitez de la couardise des autres

Du courage, il en faut également pour s’opposer aux idées reçues, refuser les mimétismes, combattre les dogmes. Cela se vérifie quelle que soit sa position dans le système : courage de s’opposer à un ordre inapproprié, de contredire son N+1 en argumentant, courage de dénoncer des actes malveillants ou répréhensibles, courage de dire à un collègue qu’il file droit en burn-out mais aussi courage d’écouter les avis contraires, de ne pas brimer ceux qui les émettent, de ne pas pousser un collaborateur en arrêt maladie en faisant peser sur lui des exigences qui dépassent ses capacités (généralement pour satisfaire ses propres ambitions personnelles), d’accepter les échecs et surtout de les examiner méthodiquement sans jugement de valeur…

Les organisations sont encore plus rarement courageuses que les individus. Souvent, elles périclitent ou disparaissent pour s’être contentées de communier dans l’aveuglante certitude de l’habitude. Chaque remise en cause est une petite mort et un saut dans l’inconnu. Elle est un risque.

En 2018, l’existence même des Royal Marines était menacée. À quoi bon garder une troupe de choc onéreuse en doublon des unités de l’Army se demandait-on à Londres ? Mais les Royal Marines ne manquent d’aucune forme de courage. Au lieu de subir l’air du temps, ils ont effectué une remise en cause collective radicale et proposé de se réorganiser selon un modèle différent, avec des missions originales, des modes opératoires innovants, un matériel nouveau. Ignorant les critiques des uns et le scepticisme des autres, ils ont conceptualisé le modèle d’une Future Commando Force adaptée aux nouvelles menaces, élargissant leur spectre d’actions jusqu’aux opérations spéciales. Loin d’être menacés, les Royal Marines sont désormais à la pointe de la nouvelle approche stratégique des forces armées britanniques. Ils n’ont pas hésité à abandonner jusqu’à leur cœur de métier, les opérations amphibies d’ampleur, et ont même changé leurs structures. Le modèle de la section de choc légère est passé à celui d’équipes commandos interarmes de 12 hommes spécialisés dans les raids en profondeur. Très peu d’organisations auraient été capables de concevoir et de conduire une telle transformation en un laps de temps aussi court, en ayant le courage de renoncer à des savoir-faire connus et à des sphères maîtrisées mais en voie d’obsolescence. En précipitant sans état d’âme la mort d’un modèle dépassé, les bérets verts britanniques ont su se renouveler et pérenniser leur existence en tant qu’élite des forces de Sa Majesté.

En termes d’agilité/paralysie, celui qui mène l’offensive table souvent sur le manque de courage de son adversaire qui ne va, si tel est le cas, pas le rester longtemps. Les Américains savent ainsi montrer leurs muscles pour pétrifier leurs opposants façon Gorgone. Ce fut le cas lors du rachat d’Alstom Power par General Electric, dès lors que le procureur de New York mit en prison pour corruption deux cadres de l’entreprise française⁸. Un homme courageux, il y en eut un : Frédéric Pierucci, oublié quatorze mois dans un quartier de haute sécurité, lâché par une entreprise dont les hauts dirigeants étaient paralysés par la peur. Et abandonné par un État qui vendit un maillon de la chaîne de sa souveraineté nucléaire à l’Oncle Sam. « Well done guys ! » Mais Pierucci n’en resta pas là et, après avoir raconté son histoire dans un ouvrage édifiant (Le piège américain⁹), il se lança dans la reconquête de l’industrie française. Et petit à petit, des militants de l’indépendance nationale – qui préfèrent agir plutôt que subir – ont rejoint sa dynamique. Un groupe s’est constitué, dans un esprit commando, pour une souveraineté retrouvée, afin de reconstruire une France industrielle laminée par des décennies d’idéologie et un vide stratégique sidéral.

Reste que l’absence de courage des uns fait l’agilité des autres. C’est ce qu’ont bien compris certains lobbies qui n’hésitent pas à faire pression sur ces grains de sable que sont les journalistes d’investigation ou les lanceurs d’alerte. Ces précurseurs ont choisi sciemment de se mettre en danger : risque de licenciement, de harcèlement, de pressions psychologiques ou physiques sur eux-mêmes ou leurs proches voire d’assassinats plus ou moins déguisés. Alors que le couard n’a que la morale de ses intérêts, ces lanceurs d’alerte courageux ont décidé de défendre des principes qu’ils considèrent comme supérieurs à leurs simples personnes. L’histoire de leurs combats impose le respect, qu’il s’agisse de Denis Robert dans l’affaire Clearstream, d’Irène Frachon contre le Médiator, de Maxime Rénahy contre les paradis fiscaux ou du céréalier Paul François contre Monsanto¹⁰. Et bien d’autres encore…

Ah oui, nous avions peut-être omis de le préciser, mais dans toute bataille (et pas seulement militaire), il y a des traîtres. Encore faut-il avoir le courage de les démasquer, preuves à l’appui bien sûr¹¹, et de les mettre hors d’état de nuire.

N’oubliez pas : qui ose gagne !

Voltaire rappelle que « notre misérable espèce est faite de telle sorte que ceux qui marchent sur les chemins battus jettent la pierre à ceux qui enseignement de nouvelles voies ». Jeune trader français à Londres, rien ne prédisposait Jérôme Schanker à tenter une aventure entrepreneuriale dans le désert. Pourtant, ce passionné de sports nautiques décide d’abandonner la City à l’âge de 30 ans pour créer un éco-lodge dédié au kite-surf sur le site enchanteur mais isolé de Dakhla, au sud du Maroc. Il lui faut convaincre des investisseurs rétifs, faire construire des bâtiments selon les normes les plus exigeantes sur la côte du Sahara occidental, trouver un personnel formé et compétent, etc. En dépit d’obstacles innombrables, le lancement de la Tour d’Éole est pourtant une success story qui place le trentenaire français parmi les entrepreneurs qui comptent désormais au Maroc d’après le magazine Challenges. L’audace a payé. N’ayez pas peur d’être ambitieux. Les grands fauves ne se contentent pas de petites chasses.

La voie commando replace l’individu au cœur des affrontements et lui apprend à faire face à une situation apparemment sans issue, à se dominer pour vaincre l’adversaire. Comptez sur vous et sur vos proches sans vous réfugier derrière des équipements, des règlements ou « les autres ».

Dans l’Amérique ségrégationniste des années 1950, une femme noire, Rosa Parks, refuse de céder son siège dans le bus à un homme blanc. Elle prend le risque d’une arrestation (qui advint effectivement) et d’une condamnation. Surtout, elle a le courage de refuser l’ordre établi pour basculer dans l’inconnu. Il est plus facile d’accepter une injustice que de remettre en cause des habitudes sociales. Rosa l’a fait pourtant, ébranlant un système et des certitudes acquises, renversant le paradigme de la légalité pour lui opposer celui de la légitimité. En faisant preuve d’un courage à la fois physique, psychologique et intellectuel, l’héroïne du combat pour le mouvement des droits civiques a suivi, sans le savoir, la voie commando. Devenue un symbole de la lutte contre les discriminations raciales, elle a semé puis fait germer des graines de courage chez d’autres combattants.

Le courage est généralement valorisé, mais rarement apprécié. Après tout, n’est-il pas le miroir des renoncements de ceux qui en sont dépourvus ?

CONSEIL

Oser ne veut pas dire perdre sa lucidité. Analysez la situation et ne vous lancez pas dans un combat frontal perdu d’avance. Rien n’est jamais impossible, mais soyez patient. Si nécessaire, cherchez des voies indirectes, procédez par étapes, comme une équipe commando s’infiltrant par un itinéraire inattendu. Si la porte est fermée, entrez par la fenêtre. Et si la fenêtre est fermée, passez par la cheminée. En tout cas persévérez, car « mener une entreprise réalisable, c’est commencer une tâche pouvant être achevée¹² » disait le maître indien Kautilya voici 2 500 ans. Si vous n’avez pas le courage de la mener jusqu’au bout, vous aurez gaspillé vos forces inutilement.

Suis-je en mesure de dominer mes peurs ? Exemples.

Me suis-je récemment imposé une expérience physique extrême comme le saut en parachute, la plongée ou un repas chez des amis anglais ?

Ai-je mis en œuvre un projet innovant auquel j’étais le seul à croire ?

Est-ce que je prends suffisamment de risques dans ma vie ? Exemples.

Et qu’en pensent ceux qui comptent pour moi ?

Est-ce que je sais contredire un supérieur et refuser ce qu’il veut à un subordonné ?

Est-ce que je me décourage vite lorsque surviennent les premières difficultés ?

Chapitre 2. ______

L’unité

L’unité concerne autant la verticalité – être soi – que l’horizontalité – faire corps avec les autres. C’est le Moi à la puissance Nous. Aussi la voie commando n’est-elle pas celle de l’individualisme mais bien plutôt de la fraternité et du sentiment d’unité avec son groupe. Ens et unum convertuntur – L’être et l’un se convertissent – disaient les sages scolastiques à la suite d’Aristote. L’unité se confond avec l’existence même d’un corps collectif. Il n’y a pas d’unité sans une identité commune.

Faites de l’unité une identité

Vous ne saurez pas ce que vous voulez avant d’être sûr de comprendre qui vous êtes. L’identité est un assemblage complexe de données héritées et acquises. Elle est le visage de l’âme. Paradoxalement, être unis c’est aussi se différencier, cultiver une altérité originale qui suscite la fierté et l’adhésion. La différence permet des rencontres et non des superpositions. Lorsque ces rencontres sont conflictuelles ou compétitives, l’ascendant revient au groupe le plus uni. Hommes de l’ombre au cœur des tempêtes¹³, les commandos marine n’ont-ils pas pour devise « unis, nous conquérons » ?

Au début du xixe siècle, le roi Chaka Zoulou (1787-1828), le plus éminent représentant de la culture du combat sub-saharienne, a créé un empire et une armée en fédérant les Zoulous¹⁴. Il a ensuite assimilé les tribus vaincues autour d’une culture forte, jouant sur le sens de l’honneur, distribuant insignes et décorations, multipliant concours et épreuves, favorisant l’émulation et l’esprit de corps. Les peuples absorbés devinrent rapidement de véritables Zoulous. Grâce à leur identité et à une cohésion sans faille, ils devinrent les meilleurs combattants d’Afrique australe. En 1879, ils détruisirent même intégralement une armée britannique de 1 700 hommes à Isandhlwana.

L’identité n’est rien si elle n’est pas partagée. L’esprit commando se nourrit de la communion entre les membres du groupe. Tout est fait pour l’entretenir en créant une culture commune. Mais qu’est-ce à dire précisément ? Une identité se crée ou se renforce par des rites spécifiques, qui favorisent la reconnaissance et la communion entre les individus. Plus une organisation est solide, plus ses traditions sont fortes et plus le parcours initiatique des nouveaux membres est riche puisqu’il se rapporte à une véritable acculturation. Plus que de la transmission de connaissances, il s’agit de celle d’un savoir-être.

« La culture, c’est ce qui demeure dans l’homme lorsqu’il a tout oublié », disait Édouard Herriot. Elle répond en partie au besoin de transcendance que d’autres recherchent à travers la mystique. À l’inverse, l’abandon des rites entraîne la désagrégation du corps social au profit d’un amas d’individualités impuissantes faute de liens et de liant.

L’homme moderne ne se contente plus d’agir mécaniquement et d’obéir aux ordres. Il veut servir une cause, de préférence généreuse, pour donner du sens à sa vie. Il aspire à remplir le vide laissé par l’effacement des religions en retrouvant le sentiment de communier avec ses semblables. L’homme est un animal social…

Donc que ce soit avec votre équipe ou votre groupe, cherchez sans cesse le sens de votre action. Contrairement à ce que l’on croit, l’individu est souvent moins motivé par ses intérêts propres que par le désir de participer à une œuvre qui le transcende.

Comme le commando sait pourquoi il se bat, le travailleur veut savoir pourquoi il œuvre. En France, la multiplication des entreprises à mission répond à ce besoin ; elles ajoutent une finalité d’ordre social ou environnemental à leurs statuts. L’entreprise n’est plus un lieu de travail, une nécessité, mais une communauté remplissant une mission. La simple administration des choses était acceptable tant que la société communiait dans une religiosité diffuse qui lui accordait la transcendance nécessaire à l’épanouissement individuel. La sécularisation du monde et la perte de repères ont laissé un vide que les individus ne peuvent plus combler que par l’engagement. « Seul l’engagement rend heureux », dit Yann Arthus Bertrand. Engagez-vous sans réserve !

Une des figures les plus méprisées dans les forces armées est celle dite du « mytho » qui se vante d’une action collective qu’il cherche à s’attribuer. L’honneur du soldat est de participer loyalement à une œuvre commune avec ses frères d’armes. Vouloir se l’approprier est perçu comme une trahison et un déshonneur.

L’esprit collectif a tout autant sa place dans la société civile. Combien de tensions ne naissent-elles pas des tentatives de certains d’accaparer les efforts des autres ! Vous en avez connu ? Apprenez à dénouer les tensions en mettant l’esprit d’équipe en avant. Favorisez et organisez la libre circulation de la parole afin que l’énergie collective se libère. C’est parfois un moment difficile mais sans cela, la chute risque d’être terrible. Enfin, si rien n’y fait, séparez-vous des francs-tireurs. Certains ne comprennent malheureusement que le rapport de force. Qui sait, peut-être apprendront-ils de leurs erreurs ?

Semez la discorde chez l’ennemi

Si une forte cohésion est un facteur de puissance, le meilleur moyen de vaincre un ennemi est, à l’inverse, de répandre des ferments de discorde dans ses rangs et de le faire douter de qui il est. L’un des moyens en est le débauchage d’une personne clé, voire d’une équipe entière. En politique, on parle de « prise de guerre » : un cadre important est invité à entrer dans le gouvernement formé par le camp qu’il avait combattu quelques jours plus tôt. Dans le sport, au moment du mercato, des rumeurs de transfert ne cessent d’être diffusées. Parfois, les manœuvres sont plus subtiles, comme celle visant à négocier un futur recrutement censé rester secret puis à le faire fuiter dans la presse. Le club visé doit alors négocier avec sa vedette « partante », ce qui crée des tensions dans les vestiaires et fait baisser les résultats de l’équipe.

Des techniques discrètes permettent de miner l’ennemi de l’intérieur. Le Social Learning, développé durant la guerre du Vietnam, renvoie propagande et manipulation à l’âge de pierre des stratégies d’influence. Dérivé des théories d’Albert Bandura¹⁵ développées tout au long des années 1960-1970, il consiste à influencer les comportements par imitation et infusion. Il s’agit de s’inclure dans l’environnement plutôt que de faire peser une pression extérieure. L’empreinte est si légère qu’il est quasiment impossible d’apporter la preuve d’une instrumentalisation quelconque, stratégie permettant le « blanchiment des mécanismes de l’influence¹⁶ ». Il est possible d’inféoder une société ou un groupe en agissant discrètement sur ses critères de jugement, ses méthodes d’analyse, ses croyances, ses prestataires de légitimité. Sur son identité. Le groupe conserve en apparence sa liberté d’agir et de penser. Seulement, il entre dans un cycle de dépendance cognitive et perd son altérité. Il se dissout insensiblement, absorbé par une autre manière de penser, une autre identité.

Une opération d’influence par le biais du Social Learning s’apparente clairement à une opération commando. Discrétion, planification rigoureuse, maîtrise des savoir-faire, conception et réalisation confiées à un petit groupe uni en font une action de combat. Les armées, gouvernements, entreprises, ONG ou groupements d’intérêt ne manquent pas d’agir ainsi, surtout dans le monde anglo-saxon. Le mouvement woke et la cancel culture fonctionnent sur ce mode opératoire, empêchant des réunions de se tenir ou ramenant toute réflexion à des logiques de séparation en termes de genre ou de « race ».

Certaines récupérations ne manquent pas de sel. Ainsi une officine d’influence russe s’intéresse-t-elle aux victimes des violences policières… en France. La fondation appartient à un oligarque proche du président Poutine, connu également pour diriger la société de mercenaires Wagner, accusée de crimes de guerre sur plusieurs théâtres d’opérations. Cet homme d’affaires russe se positionne également sur des marchés de défense, le pétrole ou l’extraction de minerais dans des pays d’Afrique où la France est encore influente. On comprend l’intérêt de médiatiser certaines affaires pour ternir son image et sa réputation¹⁷.

Si vous êtes désunis, alors vous périrez !

La défaite et l’adversité peuvent être salvatrices. Elles permettent de resserrer les rangs et de donner une impulsion nouvelle à une communauté. Mais la désunion est sans remède. Les stratèges contemporains misent ainsi davantage sur la dislocation de l’adversaire que sur sa destruction. Il est moins coûteux de jouer sur les divisions politiques, économiques, ethniques, sociales ou culturelles de la cible que de s’épuiser à la contraindre. Mao Tsé-toung, chef politique criminel mais stratège hors pair, a élaboré la théorie des contradictions, qui consiste à identifier et à exploiter les ferments de division et les incohérences de l’ennemi pour provoquer sa décomposition mécanique. Si vous êtes capable de mettre ses conseils en pratique, vous sèmerez la zizanie chez l’adversaire et vous le paralyserez sans avoir à l’affronter directement.

La Pologne a longtemps été une nation puissante. Ses hussards flamboyants, dont beaucoup s’accordaient à dire qu’ils formaient la meilleure cavalerie d’Europe, se couvrirent de gloire sur d’innombrables champs de bataille. Plusieurs siècles durant, ils surent tenir en échec les Suédois au Nord, contenir les chevaliers teutoniques à l’Ouest, refouler boyards russes et cosaques à l’Est et tenir la dragée haute à la Sublime Porte Ottomane au Sud. Malheureusement, les divisions internes ruinèrent la puissance de cette nation jusqu’à lui faire perdre son indépendance. Ce n’est que quand elle se retrouva unie de nouveau autour de l’identité catholique et de l’aspiration à la liberté qu’elle reprit son destin en main.

Pour apaiser les discordes au sein des groupes et organisations où vous êtes engagé, n’oubliez pas que l’unité se constitue autour d’un projet et d’un chef. Un chef qui ne décide ni ne fédère incite à la méfiance et exerce une influence délétère. En cas de désaccord, le meilleur moyen de recréer l’unité est de mettre en avant le projet commun pour lequel vous et tous les membres êtes réunis et engagés collectivement.

Ne confondez pas unité et unanimisme

Un fort sentiment d’unité n’est pas sans risque. Irving Janis¹⁸ a décrypté les travers de la pensée de groupe (Groupthink) dès les années 1970. Ses huit symptômes sont : l’illusion de l’invulnérabilité, la nécessité de la justification collective, la croyance en la supériorité morale du groupe, la réduction de l’opposant à un stéréotype, l’ostracisme des dissidents, l’autocensure, la négation des dissensions internes, le magistère de gardiens de la pensée autoproclamés. S’arracher à la pression du conformisme de groupe demande un caractère assez solide pour courir le risque de l’exclusion, c’est-à-dire d’une mort sociale ou professionnelle.

S’il est possible de provoquer la dislocation de l’adversaire en minant son unité intérieure, il est aussi efficace de le leurrer en jouant sur la perte de lucidité engendrée par le Groupthink. En 1870, le chancelier de Prusse Otto von Bismarck voulait que la France lui déclare la guerre pour provoquer une réaction de défense du monde germanique et préparer l’unité allemande. Il a alors intelligemment joué du nationalisme des Français, nourri des souvenirs du Premier empire. Ses provocations enflammèrent l’opinion publique parisienne. Napoléon III commit la folie de déclarer à la Prusse une guerre qu’il dut finalement livrer contre l’ensemble des États allemands. Il ne pouvait gagner. On connaît la suite…

L’esprit de groupe et le sentiment d’unité ne doivent pas étouffer l’esprit critique. Ce point d’équilibre est le plus difficile à atteindre. L’esprit commando consiste justement à concilier le sens de la cohésion et l’esprit de transgression caractérisés par certaines soirées, les « dégageantes » monumentales, dont les régiments conservent la mémoire et entretiennent la légende… Un grain de folie a aussi des vertus humaines fécondes, y compris au combat, où il suscite des initiatives qui surprennent et déstabilisent l’adversaire.

Dans la Palestine mandataire des années 1930, des commandos arabes attaquaient de nuit les kibboutz isolés, terrorisant les populations juives. La solution vint d’un officier britannique charismatique, excentrique et un brin illuminé, Orde Charles Wingate, un lointain cousin de Lawrence d’Arabie. Il reçoit ses officiers dans le plus simple appareil à l’exception d’un casque colonial. Lorsqu’il daigne porter l’uniforme, il y ajoute un collier d’oignons crus, dont il en croque avec gourmandise une demi-douzaine par jour. Mais il sait se battre. Pro-sioniste, il organise des contre-commandos, les Special Night Squads. La nuit était une menace qui apportait la mort. Wingate apprend aux forces d’auto-défense juives à ne plus la redouter mais à l’utiliser pour tendre des embuscades mortelles. L’initiative change de camp. À l’image du futur chef d’état-major et ministre israélien Moshe Dayan, des combattants hors pair s’illustrent bientôt dans les Squads. Pendant la Seconde Guerre mondiale, Wingate organisera la guérilla anti-italienne en Abyssinie puis créera le corps des Chindits en Malaisie, qui rendra aux Alliés l’ascendant sur les Japonais sur leur propre terrain d’excellence, le combat en jungle. Sans doute fallait-il un peu de folie pour trouver les voies non conventionnelles de la victoire…

Paradoxalement, un groupe uni favorise l’éclosion de personnalités beaucoup plus fortes et originales que celles tirées de l’individualisme le plus étroit. Il permet à chacun de s’affirmer comme un être unique occupant toute sa place dans une communauté spécifique, au lieu de n’être qu’une monade indifférenciée noyée dans la masse.

L’esprit commando est également inséparable du goût du panache et de celui d’une certaine désinvolture un brin provocatrice, reflet d’une confiance collective et de l’habitude de surmonter l’adversité. L’équilibre subtil entre individualisme et esprit de corps relève d’une véritable leçon de vie permettant de tirer chacun vers le haut, sans renoncer à son libre arbitre et à ses spécificités.

Développez votre leadership

Sarajevo, 1995. Les guerres de Bosnie font rage. Faute de règles d’engagement claires, les forces de l’ONU sont plus ou moins impuissantes et méprisées par les belligérants. Une bande de « Tchetniks » serbes déguisés en casques bleus prend même par surprise le poste de Vrbanja, qui contrôle l’accès au pont du même nom et capture les soldats français qui l’occupent. La réaction ne se fait pas attendre. À l’aube du 27 mai, les marsouins du lieutenant Héluin surgissent d’une tranchée et s’élancent vers le poste, appuyés par un peloton blindé. Le jeune officier trouve un passage à travers les réseaux de barbelés et dirige l’assaut sous un feu nourri. Lorsqu’il s’écroule, touché en pleine tête, son supérieur, le capitaine Lecointre, qui avait accompagné ses hommes, se met à leur tête. La position est reprise, les prisonniers libérés. Combattant féru de culture classique, le capitaine commentera plus tard cette action en citant Montesquieu : « Pour faire de grandes choses, il ne faut pas être au-dessus de ses hommes, il faut être avec eux ». Devenu chef d’état-major des armées, il évoquera le « commandement par complémentarité ».

Au combat, nul ne détient seul l’intégralité des compétences qui permettent la victoire. L’individu donne le maximum de lui-même, mais la décision est remportée par l’unité dans son ensemble, y compris les non-combattants. Même si c’est peu connu du grand public, les commandos ont parmi eux des techniciens, des mécanos, des gestionnaires RH et autres compétences essentielles à toute opération. S’ils ne remplissaient pas leur mission avec le même allant que les combattants avec lesquels ils font corps, le groupe serait incapable d’être performant. À ce titre, la hiérarchie n’est pas considérée comme une contrainte subie. Elle est une nécessité acceptée. Mieux, une forme supérieure de subsidiarité, voire de fraternité.

Le ciment du groupe est la discipline, à condition de ne pas se tromper sur le sens à lui donner. La discipline n’est pas la passivité ni l’obéissance aveugle. C’est même l’inverse. Elle est avant tout une autodiscipline qui rappelle à chacun ses responsabilités. Loin de figer le groupe, elle lui donne la souplesse et la liberté de mouvement dont il a besoin. Le maréchal Foch disait qu’« être discipliné ne veut pas dire se taire, s’abstenir ou ne faire que ce que l’on croit pouvoir entreprendre, l’art d’éviter les responsabilités, mais bien agir dans le sens des ordres reçus, et pour cela trouver dans son esprit, par la recherche, par la réflexion, la possibilité de réaliser ces ordres, dans son caractère l’énergie d’assurer les risques qu’en comporte l’exécution. En haut lieu, discipline égale donc activité de l’esprit, mise en œuvre du caractère¹⁹ ».

Si tu veux changer ta vie, commence par faire ton lit, est le titre du best-seller de William H. Mc Raven, l’amiral le plus connu et titré des États-Unis²⁰. Derrière cette idée, apparemment toute simple, se trouve toute la force de la discipline, un pilier de la réussite individuelle et collective qu’il serait faux d’opposer à la liberté. Car qu’est-ce que la liberté ? L’absence de contrainte ? Non. Un droit ? Ce serait confondre cause et conséquence. La liberté est avant tout un pouvoir. Et le pouvoir, ça se prend ! Le commando – terme dont vous aurez remarqué qu’il désigne aussi bien l’individu que le collectif – est particulièrement libre parce que chaque membre de l’équipe peut beaucoup. L’agilité collective est le fruit de toutes ces libertés organiquement liées et articulées vers un but commun. Redisons-le, l’obéissance passive n’est pas la discipline. Elle est un renoncement aussi nuisible que le refus de mutualiser ses efforts.

On peut accoler par la force les mêmes pôles de deux aimants. Dès que la pression se relâche, le magnétisme reprend ses droits, et ils se repoussent. On n’impose ni la discipline, ni l’unité par la contrainte. Les chefs se font respecter pour leurs compétences, leur charisme, leur sens du bien commun. Ils donnent envie d’être suivis. Sans doute connaissez-vous des entrepreneurs, premiers arrivés et derniers partis, qui s’attirent le respect parce qu’ils donnent tout à leur entreprise. Contrairement à certaines idées reçues, les Français les admirent unanimement : seuls 6 % en ont une mauvaise image²¹ ! Sans doute parce qu’ils mettent en pratique une des clés de l’esprit commando qui veut que le chef mouille sa chemise et participe à l’action en tête de ses hommes. Son rang ne lui confère pas de privilèges mais des prérogatives accompagnées de devoirs plus grands encore. Il ne pousse pas ses subordonnés, il les entraîne et donne l’exemple. Inspirez-vous de ce modèle à chaque fois que vous vous trouverez en situation de responsabilité. Vous n’en serez que plus respecté et mieux suivi. Vous amènerez votre groupe plus loin. A contrario, n’avez-vous jamais eu envie de tordre le cou d’un petit chef arrogant dont la tyrannie prend la forme odieuse du « faites ce que je dis mais pas ce que je fais » ? N’exerçait-il pas une influence délétère sur le groupe ?

Ce n’est pas un hasard si les armées sont justement constituées d’unités de taille variable. Le terme est symptomatique. On n’accomplit rien de grand qu’unis. Il est connu qu’un groupe est supérieur à l’addition des individus qui le composent.

L’adage selon lequel « ensemble on est plus fort » mérite une explication. C’est vrai pour une équipe, un corps militaire ou une nation, parce que leurs membres ne se contentent pas d’être « ensemble ». Ils sont unis. Mais les arrière-pensées et les intérêts divergents d’une coalition la rendent beaucoup moins puissante que l’addition théorique des forces pourrait le laisser supposer. La masse sans unité peut même être un inhibiteur de puissance. Une étude du célèbre think tank américain la Rand Corporation estimait dès les années 1990 (avant même la désagrégation des capacités militaires européennes) que les États-Unis gagneraient plus facilement une guerre seuls qu’avec « l’aide » de leurs alliés de l’OTAN. Il est à parier que la mésaventure afghane n’aura fait que renforcer cette conviction aux yeux des Américains.

Ainsi de petites ou moyennes entreprises font-elles souvent preuve d’une agilité et d’une créativité bien supérieures à celles de groupes de dimension mondiale. Financées par le capitalrisque (inventé par le Français Georges Doriot), les start-up sont un moteur de l’innovation mondiale. Les organisations supranationales sont censées être des instances de concertation et de dialogue. Les rivalités sourdes et les luttes de puissance feutrées en font cependant des impotentes. Il n’y a qu’à voir les missions militaires de l’ONU, dont l’inefficacité est devenue proverbiale ; les seules actions significatives étant conduites par des nations disposant d’une unité de moyens et de volonté pour atteindre un objectif précis. C’est une autre leçon commando à retenir : à condition d’être unis, le petit nombre est une force. Il permet de déstabiliser un adversaire moins mobile et de porter des coups en s’exposant moins à en recevoir grâce à une faible empreinte.

Soyez digne de confiance

L’esprit commando repose sur la confiance en soi, en ses pairs, en ses subordonnés et en ses chefs. Elle ne se décrète pas mais se construit patiemment sur le sens des responsabilités de chacun, comme le savaient les Grecs anciens. Ils étaient d’ailleurs persuadés que la confiance était à la source de leur identité, c’est-à-dire de leur existence collective. Lors des affrontements navals, les Athéniens se faisaient ainsi un devoir de récupérer les corps des leurs tombés à la mer, pour leur rendre les derniers devoirs et assurer leur traversée vers le royaume souterrain. Durant la bataille des Arginuses contre les Spartiates, les amiraux athéniens négligèrent cette précaution qui risquait de ralentir la manœuvre. Bien leur en prit sur le plan tactique : l’ennemi fut écrasé. Mais pour obtenir ce résultat matériel, ils avaient trahi la confiance des morts, condamnés à errer sans sépulture et sans repos. Ils avaient rompu l’unité de la cité et furent condamnés à la peine capitale. Une victoire remportée au détriment de l’idée selon laquelle la cité d’Athènes formait un tout indissociable et solidaire, au-delà même de la mort, semblait trop chère payée. L’exemple est extrême mais la leçon est forte. Tenez vos engagements, quelles que soient les circonstances. La confiance ne se donne qu’une seule fois. Que votre parole soit celle d’un commando : irrévocable !

La confiance naît aussi d’une connaissance mutuelle. Une équipe qui n’entretient que des relations professionnelles ne formera jamais un groupe de combat. Si vous portez un projet collectif, vous devrez nouer des relations personnelles et veiller à les entretenir. Ne vous contentez pas de cette bienveillance de surface qui dissimule l’indifférence voire le cynisme. Apprenez à connaître les aspirations et les motivations profondes de vos partenaires. Ne vous contentez pas d’avoir des collègues ou des subordonnés, rapprochez-vous de l’idéal des frères d’armes. Vous n’en serez que plus fort. Entre équipes même, multipliez les ponts, les passerelles. Trop d’organisations fonctionnent en tuyaux d’orgues. Ne vous enfermez pas dans une vision partielle. Restez à l’écoute. Cette attitude vous vaudra la confiance générale.

CONSEIL

N’oubliez pas que chaque individu est important. Le monde militaire parle du « caporal stratégique » dont l’action entraîne le succès ou l’échec collectif parce que ses décisions ont un impact démesuré au moment crucial. Préparez-vous, préparez votre équipe à ces moments où le succès d’un projet se joue sur une décision personnelle. Le meilleur moyen de le faire est de travailler par objectifs à atteindre, et non en termes de tâches à remplir mécaniquement. Le commandement par objectifs responsabilise tous les échelons et prépare chacun à agir au mieux en cas d’imprévu. Enfin, la confiance est une relation mutuelle. On ne peut l’exiger si l’on n’est pas prêt à la donner²².

Quelles sont les valeurs auxquelles je tiens le plus ?

Est-ce que je m’engage pleinement pour elles ?

Sinon, je commence quand ?

Ai-je été parfois un facteur de division dans le groupe ?

Irai-je défendre une position originale ou juste envers et contre tous ?

Ai-je l’esprit d’équipe ? Exemple récent.

Me considère-t-on digne de confiance ? Et cette confiance, d’ailleurs, est-ce que moi-même je la donne facilement ?