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Robert Bacal dirige deux entreprises, Bacal & Associates, un cabinet de conseil et de formation et The Institute For Cooperative Communication, une entreprise virtuelle qui s’est fixé pour mission la création de programmes de formation visant à développer des méthodes de communication plus efficaces et plus harmonieuses pour la vie privée et professionnelle.

Titulaire d’un diplôme de psychologie appliquée, Robert Bacal exerce depuis vingt ans ses fonctions d’enseignant, de formateur, d’expert conseil et d’auteur en techniques de management. Vous pouvez lui écrire à l’adresse suivante : www.robert.bacal@maxima.fr

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© Maxima, Paris, MMIV, 2017.

ISBN : 9782 8 18807 644

Titre original : Performance Management, traduit de l’anglais (États-Unis) par Stéphane Carn, © by the McGraw. Hill Companies, Inc. All rights reserved. Image de couverture : fotolia, couverture : Agnès Szynkier.

Tous droits de traduction, d’adaptation et de reproduction reservés pour tous pays.

Introduction

Au moment où vous lisez ces lignes, quelqu’un « comparaît » devant son chef pour faire le « bilan » de ses performances – ou, si vous préférez, pour les évaluer. Le chef en question aimerait sûrement mieux s’occuper de tout autre chose, quant à l’employé, gageons qu’il préférerait être ailleurs, fût-ce sous la roulette de son dentiste. Mais ce n’est pas tout : pour chaque manager qui se résout à affronter ses employés, il y en a plusieurs qui tentent désespérément d’échapper à la corvée du bilan – les formulaires à remplir, les rendez-vous à prendre, les entretiens, les problèmes épineux que soulèvent le travail et les résultats des employés.

Bref, nous avons pour la plupart développé une allergie massive au principe même d’évaluation des performances. Cela nous concerne-t-il, vous et moi, me direz-vous… Oui. C’est même un point crucial. Vous savez comme moi qu’il est essentiel d’établir une bonne communication manager-employés en matière de performances, si l’on veut augmenter la productivité, renforcer l’esprit d’équipe, motiver son personnel et mieux coordonner le travail de chacun, afin qu’il contribue plus efficacement aux objectifs de l’ensemble de l’entreprise.

Mais la plupart des managers se focalisent sur de faux enjeux. Ils mettent l’accent sur l’évaluation, et non sur le planning ; sur une communication à sens unique – du manager aux employés – et non sur le dialogue ; sur les formulaires que l’on doit remplir, et non sur la circulation des informations, pourtant indispensable au succès commun ; sur le passé, et non sur le présent et le futur ; sur les reproches et les représailles, et non sur la résolution des problèmes. Résultat : ce qui devrait être une relation de partenariat entre le manager et l’employé unissant leurs efforts en vue des objectifs communs, dégénère en une formalité désagréable et stressante que les deux parties évitent comme la peste – le tout couronné d’une ruineuse prolifération de paperasses.

Ça n’a rien d’une fatalité. Le temps que consacre actuellement une majorité d’entreprises et de managers à la gestion et à l’évaluation des performances se solde en général par un pur gaspillage – mais ce n’est pas toujours le cas. Car certains ont appris à utiliser intelligemment le processus. Comment font-ils ?

C’est ce que vous découvrirez en lisant ce livre. Il s’agit avant tout de revoir nos attitudes et nos perspectives – et de viser en priorité ce qui est indispensable au succès de tous : de l’entreprise, du manager et des employés. De comprendre que la gestion des performances est d’abord affaire de relations humaines et qu’elle peut devenir un outil de succès à l’usage de tous. Vous allez apprendre à mieux communiquer pour établir avec vos collaborateurs une véritable relation de partenariat qui se traduira par une nette amélioration des performances.

Ce n’est pas de théorie que traite cet ouvrage, mais de faits bien concrets. Il se propose de vous expliquer ce que vous devrez faire pour mettre en œuvre un système de gestion des performances efficace et fructueux.

Pourquoi un tel ouvrage ?

Quelle que soit l’ampleur de vos efforts en matière de gestion des performances, nous pouvons parier sans prendre de grands risques que vous ne profitez pas pleinement des bénéfices que vous devriez en retirer. C’est ce qui m’a convaincu de l’utilité d’un tel livre.

Nous répondrons d’abord à cette question : pourquoi avez-vous besoin d’un bon système de gestion des performances ? Quel intérêt pour vous, en tant que manager ? Pour ceux avec qui vous travaillez – et pour votre entreprise ? Puis, nous vous expliquerons ce qui différencie les systèmes efficaces de ceux qui le sont moins, ou pas du tout. Vous découvrirez les étapes de la mise en œuvre d’une gestion des performances reposant sur une communication bilatérale. Vous apprendrez à instaurer un véritable dialogue et à transformer des formulaires et des procédures souvent inadéquats en autant d’outils utiles et performants. Enfin et surtout, vous verrez qu’on peut considérablement atténuer l’anxiété et l’appréhension que la gestion et l’évaluation des performances inspirent à la plupart des gens.

Ce que vous trouverez dans ce livre

Nos trois premiers chapitres vous permettront de mieux comprendre le rôle que joue la gestion des performances dans la structure globale de l’entreprise et les avantages qu’on y trouve quand on l’applique correctement.

Le chapitre 1 décrit et définit globalement le processus, ainsi que son intérêt pour les managers, les employés et l’ensemble de l’entreprise. Au chapitre 2, nous analyserons certaines des difficultés qu’il présente. Vous découvrirez pourquoi tant de gens s’efforcent de l’éviter. Vous apprendrez aussi ce qui fait l’efficacité d’un système de gestion des performances et les dégâts que provoquent les systèmes inefficaces. Au chapitre 3, nous verrons que les différentes parties du système de gestion des performances doivent interagir pour que l’ensemble puisse fonctionner correctement. Puis nous rattacherons la gestion des performances aux autres organes de votre entreprise : le planning stratégique, la discipline, la formation et le développement des employés.

Une fois la scène campée, nous passerons à l’action – et à l’action juste.

Le chapitre 4 traitera de la préparation nécessaire. Vous avez besoin d’informations pour faire fonctionner le système. Lesquelles ? Et comment doivent se préparer intervieweurs et interviewés ?

Le chapitre 5 décrira ce qui est sans doute la partie la plus importante de la gestion des performances : le planning. En collaboration avec chacun, vous déterminerez le ou les objectifs qu’il devra atteindre ainsi que les critères de travail qu’il juge équitable d’appliquer. Cet engagement fera l’objet d’un accord bilatéral, consigné noir sur blanc, sans la moindre ambiguïté.

Le chapitre 6 traite de la communication continue en matière de performances. Vous ne pouvez vous contenter de prendre note des objectifs de performances, et d’attendre le prochain entretien de bilan en espérant que les engagements seront tenus. Cette approche serait une garantie d’échec. Nous vous proposons quelques méthodes, formelles et informelles, pour mieux communiquer, au jour le jour, avec votre entourage professionnel.

Le chapitre 7 vous indiquera comment collecter vos données et vos observations, et comment les documenter. Car la gestion des performances doit reposer sur des faits, et non sur des opinions subjectives. Nous parlerons aussi de la manière dont on peut documenter le suivi et la communication des performances pour s’assurer une bonne protection juridique contre d’éventuelles attaques non fondées.

Aux chapitres 8 et 9, nous aborderons le processus de bilan et d’évaluation des performances. Nous comparerons les mérites des différents systèmes d’évaluation – les notes, les classements, etc. – et nous verrons comment on peut repenser l’entretien de bilan pour en faire un véritable dialogue, fondé sur la coopération et non sur les rapports de force.

À quoi servirait la gestion des performances, si elle ne se traduisait pas par une amélioration de la productivité ? Ce qui est fait est fait. Le plus important reste toujours à faire. Il faut donc regarder en avant, se tourner vers l’avenir et coopérer avec ses employés pour qu’ils puissent s’améliorer.

Le chapitre 10 traite du diagnostic des problèmes de performances et des processus d’amélioration. Comment dépister les causes des failles dans les performances ? De quel côté les rechercher ? Comment lever les obstacles à la performance ?

Il peut arriver que vous soyez amené à prendre des mesures à l’encontre d’un employé qui, malgré toutes vos tentatives pour résoudre le problème, ne remplit pas sa mission. Bien que les mesures disciplinaires ne soient pas le premier but de la gestion des performances, elles peuvent s’avérer nécessaires lorsqu’on se trouve confronté à ce genre de difficulté. Au chapitre 11, nous traiterons des mesures disciplinaires envisagées comme un plan d’action progressif et nous vous suggérerons des moyens de mieux gérer ces situations fâcheuses.

Les chapitres 12 et 13 vous présentent d’intéressantes alternatives et des variantes de la gestion des performances. Vous y trouverez des informations concernant certaines techniques, telles que le « 360˚ » et d’autres approches novatrices, ainsi que des réponses aux questions que les managers se posent le plus fréquemment sur la gestion des performances.

Le chapitre 14 nous ramènera à notre thème central : la gestion des performances est avant tout une question de contacts humains et de communication. Il ne s’agit ni de remplir des formulaires, ni de se poser en juge, ni de cataloguer les employés. Il s’agit de trouver un véritable terrain d’entente. Ce chapitre traite des compétences spécifiques qu’il vous faudra développer et de ce que vous devrez faire, en pratique, pour mettre toutes les chances de votre côté.

Enfin, au chapitre 15, nous synthétiserons notre propos sous forme d’une étude de cas. Vous verrez comment une entreprise peut tirer parti de son système de gestion des performances pour en faire un outil profitable à tous.

Nous ne croyons pas au management miracle qui vous livre des recettes ou des formules toutes faites, prêtes à l’emploi. Aucune méthode n’est universelle, aucune n’est applicable à tous, toujours et partout. On peut cependant dégager une série de principes et d’actions qui ont fait leurs preuves et que vous pourrez aisément adapter à votre situation et à votre entreprise. En achevant la lecture de ce livre, vous aurez une idée nettement plus précise de la gestion des performances, de ses objectifs, de ses conditions d’application et de l’intérêt qu’elle présente pour vous. Vous pourrez à votre tour l’appliquer avec profit, pour le bien de tous.

Les pictogrammes utilisés dans l’ouvrage

Cet ouvrage se propose de vous fournir des informations pratiques, présentées sous une forme attrayante et conviviale. Les chapitres sont courts, ils traitent de problèmes concrets, illustrés par de nombreux exemples. Les encadrés, signalés par les pictogrammes suivants, vous permettent de repérer d’un coup d’œil des informations clés de différents types :

Ces encadrés vous donnent des indications et des pistes pour que vous puissiez mieux aider ceux avec qui vous travaillez à améliorer leurs performances.

Ces encadrés attirent votre attention sur un point particulièrement délicat du processus de gestion des performances.

Ces encadrés vous proposent des méthodes qui ont fait leurs preuves pour garantir le bon fonctionnement de votre système de gestion des performances.

Chaque profession a son jargon. Ces encadrés vous donnent la définition d’un terme ou d’un concept essentiel à la compréhension de la gestion des performances.

Vous trouverez dans ces encadrés des exemples concrets de gestion des performances en action.

Comment se garantir à 100 % des erreurs ? Impossible… ces encadrés vous fourniront néanmoins des conseils pratiques pour réduire les risques.

Fait un point sur les principes essentiels du chapitre.

Chapitre un

La gestion des performances :
une vue d’ensemble

C’est la fin de l’année fiscale, chez AcméProgress. La comptabilité boucle son bilan. Cadres et employés s’apprêtent à célébrer le rituel annuel de « l’évaluation des performances », selon le terme consacré.

Michel, qui dirige une équipe de quatorze personnes, n’aura plus une minute à lui : il va devoir prendre rendez-vous sur rendez-vous, remplir des formulaires à tour de bras, en engloutissant des tubes entiers d’aspirine.

Ces fichus formulaires… Le service du personnel le harcèle pour qu’il les rende dans les délais. Il doit se débrouiller pour s’en débarrasser le plus vite possible.

Et ça ne traîne pas ! Il envoie un formulaire à remplir à chacun de ses subordonnés via le système de courrier interne puis, une fois les fiches remplies, il fait passer de brefs entretiens individuels. Il discute quelques minutes avec l’intéressé de ce qu’il a noté sur la fiche et basta ! Lu et approuvé, date et signature – au suivant… ! La paperasse est prête à temps, le service du personnel ronronne de plaisir. Tout le monde peut s’en retourner au vrai boulot.

Cherchez l’erreur…

Ou plutôt, devrions-nous dire, cherchez ce qui cloche dans ce tableau idyllique !

J’aimerais d’abord vous donner quelques détails sur AcméProgress. Les fiches d’évaluation que remplissent Michel et ses collègues managers finissent en général dans des dossiers poussiéreux, sur des étagères où personne ne vient jamais les consulter. Les informations que recèlent ces formulaires sont si vagues et si peu fiables que personne ne songerait à s’en servir pour prendre la moindre décision concernant le personnel – et sûrement pas pour décider des promotions ou des augmentations de salaires. Michel et son équipe n’y penseront plus jusqu’à la fin de l’année suivante et, si vous pouviez vous glisser dans les couloirs pendant qu’ils discutent en privé du rituel de fin d’année, vous entendriez des commentaires plutôt cyniques et narquois, du genre : « Pfff ! Tu parles d’une blague ! – Oui, c’est une pure perte de temps ! »

Mais ce n’est pas tout. Il se trouve que le fonctionnement du service de Michel laisse beaucoup à désirer. L’équipe ne tient pas ses délais. Les employés ne savent pas toujours qui est responsable de quoi, ce qui fait que certains travaux moisissent aux oubliettes, tandis que pour d’autres projets, c’est une véritable bousculade… il arrive que l’on fasse plusieurs fois le même travail ! Les mêmes erreurs ne cessent de se reproduire, et tout le monde s’arrache les cheveux, mais personne ne parvient à résoudre les problèmes une fois pour toutes, faute de pouvoir en élucider les causes. Quant à Michel, il n’a qu’une idée assez approximative de ce qui se passe dans son service. La seule chose dont il soit sûr, c’est qu’il n’a jamais une minute à lui, et les membres de son équipe non plus.

Voilà le problème. Pour Michel, pour ses collègues managers, et pour à peu près tout le monde chez Acmé, la gestion des performances – ou ce qui en tient lieu – n’est qu’un mal nécessaire. On s’y résigne parce que c’est obligatoire, et qu’il faut bien s’y coller. Michel ignore qu’un système de gestion des performances efficace, appliqué avec un minimum d’attention et de rigueur, pourrait l’aider à résoudre une grande partie des problèmes qui empoisonnent la vie de son service.

Évidemment, ce « rituel de fin d’année » – les formulaires, les entretiens bâclés et les dossiers que personne ne consulte – n’est qu’un terrible gaspillage. C’est même pire. Les subordonnés de Michel ont une piètre opinion de leur manager (et peut-être peut-on les comprendre, sur ce point). Cela nuit à sa crédibilité. Quant à la direction de l’entreprise, elle a l’impression de faire des efforts louables, mais elle ne parvient qu’à générer du travail inutile pour des gens qui ont mieux à faire. Bref, tous sont à côté de la plaque.

Y a-t-il un espoir ?

Toujours. Il n’est jamais trop tard pour bien faire. Les employés d’Acmé sont consciencieux et hautement qualifiés. Leurs managers sont compétents et avisés – à ceci près qu’ils auraient besoin de s’intéresser un peu à la gestion des performances… Il leur suffirait de comprendre ce que c’est réellement, quelle en est l’utilité et comment ils peuvent l’appliquer à la résolution de leurs problèmes, pour que l’entreprise retrouve la voie du succès et que l’ambiance de travail devienne plus agréable pour tous.

Cette histoire vous rappelle quelque chose ?

Vous êtes-vous parfois retrouvé dans la peau de Michel, ou de ses subordonnés ? Avez-vous parfois vu vos performances évaluées d’une façon qui ne vous a pas beaucoup aidé à les améliorer – quand cela ne vous a pas carrément découragé de le faire ? Probablement. Que vous apporte votre actuel système de gestion des performances ? Rien ? Pas grand-chose ? Bien moins en tout cas que ce que vous pourriez en attendre.

Au fil des chapitres de cet ouvrage, nous nous efforcerons de répondre à cette question : « Comment faire de la gestion des performances un outil d’amélioration qui vous permette, à vous et à ceux avec qui vous travaillez, de réussir ? »

Mais voyons d’abord ce qu’est la gestion des performances – et ce qu’elle n’est pas.

La gestion des performances : qu’est-ce que c’est ?

Évaluer n’est pas gérer…

Ne confondez pas « évaluation » et « gestion des performances ». L’évaluation n’est qu’une partie du système, une partie relativement mineure. Évaluer les performances sans appliquer l’intégralité du système de gestion, c’est courir à l’échec.

La gestion des performances est un processus de communication et de concertation continue, envisagée comme un partenariat entre un employé et son supérieur immédiat. Cette démarche implique d’avoir préalablement établi un terrain d’entente, une définition claire et des objectifs précis concernant :

•

les principales tâches que l’on attend de l’employé,

•

la façon dont le travail de l’employé contribue aux objectifs globaux de l’entreprise,

•

ce que l’on entend par « bien faire son travail », de façon concrète,

•

la manière dont l’employé et son supérieur pourront collaborer pour soutenir, améliorer ou développer les performances actuelles de l’employé,

•

la manière dont seront mesurées les performances,

•

la volonté commune de dépister les obstacles s’opposant à la performance et de les supprimer.

Voilà définie notre base de départ. Au fil des pages, nous poursuivrons notre défrichage terminologique. Notez l’importance de certains concepts. La gestion des performances se fait en partenariat avec l’employé, parce qu’elle est profitable à tous – à l’employé et à son manager, tout comme à l’ensemble de l’entreprise – et qu’elle fonctionne mieux sur le mode de la collaboration. Elle permet de prévenir les failles de performance et de faire converger les efforts de tous vers une amélioration de la productivité. Mais par-dessus tout, elle implique une concertation mutuelle ininterrompue entre le responsable de la gestion des performances – le cadre, le manager ou le contremaître – et son personnel. Ce qui exige de savoir ouvrir les yeux et les oreilles. Cela suppose aussi que les deux parties soient prêtes à apprendre l’une de l’autre et à s’améliorer.

Ce que la gestion des performances n’est pas

Il est bon de savoir ce qu’est la gestion des performances, mais il peut être utile de souligner ce qu’elle n’est pas…

Gestion des performances

Processus de communication et de concertation continue entrepris en partenariat entre un employé et son supérieur immédiat et impliquant une définition précise et claire de la manière dont le travail doit être fait, ainsi qu’une bonne compréhension de ce travail. Le système de gestion des performances est constitué de plusieurs parties qui doivent toutes interagir entre elles, si l’on veut que le système soit réellement créateur de valeur pour l’entreprise, le manager et le personnel.

Dans l’exemple précédent, Michel confond tout bonnement gestion et évaluation des performances. Pour la plupart des employés, la gestion des performances se réduit à ces formulaires que l’on remplit une fois l’an et que l’on s’empresse d’enterrer dans les dossiers du service du personnel. Comment la chose pourrait-elle prendre une connotation positive à leurs yeux ?

Pour que votre gestion des performances soit un succès, vous devez être informé de certains préjugés qui peuvent faire trébucher les meilleurs.

La gestion des performances n’est pas…

•

un système que le manager impose à ses employés,

•

une conspiration pour leur soutirer plus de travail,

•

un processus que l’on n’applique qu’en cas de mauvaises performances,

•

un rituel annuel qui se limiterait à remplir des fiches en fin d’année.

C’est un processus de communication continu entre deux personnes – voilà notre clé de voûte. Souvenez-vous-en : il s’agit de faire travailler les gens ensemble, dans l’intérêt de tous. En gardant ce point à l’esprit, vous augmentez considérablement vos chances de réussite et tout le monde y trouve son compte.

Quel est l’intérêt d’un système de gestion des performances ?

Dans les chapitres suivants, vous verrez que la gestion des performances représente un certain investissement en temps et en efforts – toutes choses que vous souhaiteriez sans doute utiliser ailleurs. Avez-vous déjà entendu un manager se plaindre d’avoir trop de temps ? Néanmoins, l’énergie et le temps que vous investirez dans la gestion des performances peuvent vous rapporter gros.

Correctement appliquée, la gestion des performances est bénéfique à tous, aux managers et aux employés, comme à l’entreprise dans son ensemble. Voyons ça d’un peu plus près.

L’intérêt de la gestion des performances pour les managers

Voici l’une de mes questions favorites, quand je discute avec des managers : « Qu’est-ce qui a le don de vous taper sur les nerfs, dans votre travail ? Quels sont les problèmes que vous ruminez le soir, en rentrant chez vous ? »

Et voici quelques-unes de leurs réponses :

•

L’obligation d’avoir l’œil au plus petit détail, pour s’assurer que tout va bien.

•

Le sentiment que mes journées n’ont jamais assez d’heures.

•

Les employés qui n’osent pas prendre des décisions qu’ils pourraient facilement prendre seuls.

•

Ceux qui ne cherchent pas à comprendre le pourquoi de leur travail.

•

Les conflits qui éclatent dans l’équipe, pour savoir qui fait quoi et qui est responsable de quoi.

•

Les employés qui omettent de me transmettre des informations indispensables.

•

Les problèmes que je découvre trop tard, quand ils ont déjà provoqué trop de dégâts.

•

La mauvaise qualité des performances.

•

Les erreurs qui se reproduisent, encore et encore.

Peut-on distinguer un ou plusieurs fils conducteurs derrière toutes ces récriminations ?

Le besoin d’avoir l’œil à tout, par exemple… Si un manager se sent obligé de s’occuper de tout, c’est, entre autres raisons, parce qu’il ne fait pas confiance à ses employés. Il doute de leur capacité à faire leur travail comme il le souhaiterait. Ne serait-il pas plus judicieux de s’assurer auparavant que les employés ont bien compris le comment et le pourquoi du travail qu’on leur demande de faire ?

Et le sentiment de manquer de temps ? Quand les employés n’ont pas une idée très claire de ce qu’est leur travail, de la façon dont ils doivent le faire et de son utilité, cela se traduit par un surcroît de travail pour le manager. Des décisions qui pourraient être prises par les employés eux-mêmes atterrissent sur son bureau. Des micro-problèmes dont le manager ne devrait même pas entendre parler, lui reviennent inlassablement lorsque les employés n’ont pas suffisamment compris leur travail pour pouvoir prendre en toute confiance les bonnes décisions.

Quel est-il, ce fil conducteur ? Le manque de clarté et de précision. Le manque d’une entente claire, l’incapacité à fonctionner sur la même longueur d’onde – toutes choses qui multiplient la charge de travail.

Et les employés qui omettent de transmettre au manager les informations dont il a besoin ? Les managers ont un besoin vital d’être tenus au courant des problèmes, avant que les dégâts aient eu le temps de s’étendre, quand ils peuvent encore les éviter ou y remédier, au lieu de passer leur temps à lutter contre de multiples « foyers d’incendie ». Sans compter qu’il est toujours embarrassant de manquer d’informations vitales, quand votre propre patron vous demande des nouvelles de tel ou tel projet.

Quel est-il, ce fil conducteur ? Un consensus clair sur ce qui est essentiel et sur ce qui l’est moins.

Cernez bien votre intérêt

Si vous envisagez d’investir votre temps et votre énergie dans un programme de gestion des performances, commencez par évaluer les avantages que vous y trouverez. Sinon, vous n’aurez pas la motivation nécessaire. Remémorez-vous régulièrement les raisons que vous avez de le faire et les économies de temps et de soucis que cela vous permettra de réaliser.

Venons-en à la médiocrité des performances et aux erreurs à répétition. Si vous n’avez aucun moyen de former vos employés, ni de les aider à s’améliorer, il y a toutes les chances pour que leurs résultats restent en dessous de leurs capacités réelles et qu’ils reproduisent sans cesse les mêmes erreurs. Si vous n’avez aucun moyen de diagnostiquer la cause de ces erreurs, comment pouvez-vous espérer les prévenir ? Or, nous savons tous que les erreurs ne se corrigent généralement pas d’elles-mêmes…

La gestion des performances ne peut certes pas résoudre tous les problèmes, mais c’est un remède potentiel à beaucoup des difficultés des managers. Soulignons particulièrement ce mot – potentiel. Si vous appliquez correctement la gestion des performances, en y investissant le temps nécessaire et en cultivant des relations de coopération avec votre personnel, elle peut :

•

Réduire votre besoin d’avoir l’œil à tout.

•

Vous permettre d’économiser du temps : vous aidez vos employés à devenir plus autonomes, en vous assurant qu’ils ont les connaissances et la compréhension indispensables pour pouvoir prendre les bonnes décisions.

•

Prévenir les malentendus entre les employés en déterminant clairement qui est responsable de quoi.

•

Réduire le risque de manquer d’informations cruciales, au moment où il vous les faudrait.

•

Réduire le nombre d’erreurs et le risque de les voir se reproduire en vous aidant, vous et votre personnel, à dépister les sources d’erreurs et d’inefficacité.

La gestion des performances est un investissement qui vous permet de laisser en toute confiance vos employés faire leur travail. Ils sauront clairement ce que vous attendez d’eux, quelles décisions ils peuvent prendre sans vous consulter, le niveau de performance qui leur est demandé et les cas où ils doivent faire appel à vous. Cela vous laissera les mains libres pour vous occuper des tâches que vous êtes seul à pouvoir assumer. D’où un gain de temps considérable.

L’intérêt de la gestion des performances pour les employés

La gestion des performances doit se faire en partenariat avec le personnel. Examinons donc les bénéfices que peuvent y trouver vos employés – incidemment, il ne serait pas très réaliste de leur proposer une relation de partenariat où ils ne trouveraient aucun bénéfice.

Quels sont les problèmes qui empoisonnent la vie des employés ?

•

Ne pas savoir au juste s’ils font bien leur travail et s’ils sont en bonne voie.

•

N’avoir qu’une vague idée du niveau d’autorité dont ils disposent.

•

N’avoir aucun signe de reconnaissance de leurs succès.

•

N’avoir aucune occasion d’acquérir de nouvelles compétences.

•

S’apercevoir que le chef est mécontent du travail d’un employé depuis plusieurs mois, mais qu’il applique la politique de l’autruche.

•

Ne pouvoir prendre aucune décision, si élémentaire soit-elle, de façon autonome.

•

Faire l’objet d’une surveillance et de micro-interventions constantes, de la part du chef.

•

Manquer du matériel nécessaire pour bien faire leur travail.

Une gestion efficace des performances peut résoudre ces problèmes. Elle peut jouer le rôle d’un forum où l’on vient discuter des travaux en cours. Ainsi, les employés reçoivent ce fameux feed-back qui leur permet d’évaluer leurs propres résultats et de savoir exactement où ils en sont. Cette communication suivie écarte tout risque de mauvaise surprise, lors des bilans de fin d’année. Comme la gestion des performances aide les employés à mieux comprendre ce qu’ils doivent faire et pourquoi, elle favorise leur responsabilisation et leur donne la capacité de prendre des décisions, au jour le jour. Enfin, un aspect important du processus de gestion des performances consiste à dépister les moyens d’obtenir des améliorations continues, même en l’absence de tout problème de performances. Cela vous donne l’occasion d’aider vos employés à acquérir de nouvelles compétences et vous permet de diagnostiquer plus précocement les éventuelles barrières aux performances, telle que l’inadéquation des ressources.

Les employés bénéficient donc d’une meilleure compréhension de leur travail et de leurs responsabilités qui leur permet d’avoir les mains plus libres, à l’intérieur d’un cadre mieux défini.

L’intérêt de la gestion des performances pour l’entreprise

Expliquez !

Au même titre que les managers, les employés ont besoin de comprendre le pourquoi de la gestion des performances, et surtout les avantages qu’ils y trouveront. Tant qu’ils n’auront pas une idée très claire de ces deux points, n’espérez pas les convaincre d’assumer leur part du partenariat pour faire fonctionner le processus. Décrivez-leur le système en détail, en expliquant les avantages qui en découleront pour eux. Demandez-leur s’ils voient des améliorations que vous pourriez y apporter, pour qu’ils puissent mieux en profiter.

Les entreprises fonctionnent mieux lorsque les objectifs de leurs différentes unités et ceux de leurs employés sont établis en corrélation avec le plan d’ensemble de l’organisation. Lorsque chacun comprend en quoi son travail contribue au succès global, l’esprit d’équipe et la production sont à leur meilleur niveau. Toutes les énergies de l’entreprise convergent vers le but commun.

La clé de la gestion des performances est précisément de mieux faire comprendre cette corrélation à tous.

Mais ce n’est pas tout. Vous avez une autre bonne raison d’appliquer un système de gestion des performances – une raison légale.

Se prémunir contre les plaintes non fondées

Jean était cadre commercial dans un cabinet de relations publiques. Après des débuts médiocres, son chiffre d’affaires avait régulièrement chuté au fil des mois. Au bout d’un trimestre de mauvais résultats, son supérieur direct le convoqua pour examiner les chiffres et tenter d’identifier avec lui les causes du problème, pour établir un plan de redressement. Le patron de Jean consigna par écrit ce qu’ils s’étaient dit pendant l’entretien et conserva les données chiffrées.

Malheureusement, en dépit de cet entretien et de plusieurs tentatives infructueuses pour résoudre le problème, les ventes de Jean continuèrent à décliner. Après avoir épuisé toutes les solutions, son chef décida de le licencier. Ce dernier, quoique ne contestant pas la baisse de ses ventes, avait cependant le sentiment que la vraie cause de son licenciement était son appartenance à une minorité ethnique. Il menaça de porter plainte pour discrimination raciale.

Les parties se rencontrèrent, assistées de leurs avocats. L’entreprise produisit un dossier détaillé relatif aux mauvaises performances de Jean et aux efforts de son supérieur pour trouver avec lui une solution. Au terme de cet entretien, l’avocat de Jean l’informa qu’aucune cour ne se prononcerait en sa faveur, et lui conseilla de renoncer à porter plainte. Un sage conseil, que Jean suivit. Ce dossier, constitué dans le cadre de la gestion des performances, était un argument de poids aux yeux de la loi. Elle évita à l’entreprise un coûteux bras de fer juridique qui aurait pu nuire à son image auprès de ses clients.

Des lois régissent les licenciements et les procédures d’embauche, et sanctionnent la discrimination. Même si elles diffèrent considérablement d’un pays à l’autre, il y a une chose dont vous pouvez être sûr : quel que soit le lieu géographique où vous exercez, il existe des réglementations auxquelles vous devez vous conformer. En quoi cela vous concerne-t-il, vous et votre entreprise ?

Si vous devez licencier un de vos employés pour ses mauvais résultats, il peut contre-attaquer en portant plainte devant les autorités compétentes pour contrer votre décision. Il peut faire valoir, par exemple, que la vraie raison de son licenciement est une forme de discrimination (âge, sexe, appartenance ethnique), ou qu’aucun avertissement ne lui a été notifié et qu’on ne lui a pas laissé la moindre chance de s’améliorer. Auprès d’un tribunal ou dans le cadre de toute procédure juridique, l’entreprise doit pouvoir établir que le problème de performances est la vraie cause du licenciement. Elle doit produire des preuves aussi spécifiques et aussi objectives que possible pour sa défense – mais nous y reviendrons dans les chapitres suivants.

Un système de gestion des performances correctement conçu permet de recueillir et de conserver les documents liés aux problèmes de performances avec une chronologie précise, spécifiant la manière dont ils ont été notifiés à l’employé et toutes les mesures positives qui ont pu être prises pour tenter d’y remédier. Ce genre de suivi est une preuve indiscutable aux yeux des instances légales – et son existence même décourage les employés de porter plainte à la légère ou dans le seul but de nuire à l’entreprise.

Check-list du manager

❍ La gestion des performances est un processus de concertation et de communication continue entre le manager et ses employés, débouchant sur une définition plus claire des responsabilités de chacun et sur une constante amélioration des résultats.

❍ Dans un partenariat, chaque partie doit avoir une idée précise de ses avantages. Vous devez donc bien analyser l’intérêt que présente la gestion des performances, pour pouvoir l’expliquer à votre personnel et le rallier à votre projet.

❍ Ne confondez pas la gestion des performances et l’évaluation, qui n’en est qu’une partie. Pour que le système puisse fonctionner correctement, vous devez mettre en œuvre toutes ses composantes.