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Les auteurs

Jean-Christophe Messina : Il est ancien collaborateur d’élus et conseiller de dirigeants et DRH d’une grande organisation. Il est également le cofondateur du cabinet Audalom et du mouvement associatif « Innovation Commando ». Il est coauteur des ouvrages L’art de l’innovation (éditions Eyrolles, novembre 2017), Innover comme Elon Musk (éditions Odile Jacob, février 2019) et 121 outils pour développer le collaboratif (éditions Eyrolles, mars 2019).

Cyril de Sousa Cardoso : Entrepreneur, expert et conférencier sur les thèmes de la créativité, de l’innovation managériale et de la conduite de projets d’innovation, il est directeur général de la start-up Les Petits Bots, directeur associé du cabinet Audalom et président du mouvement Innovation Commando. Il est également le coauteur des ouvrages L’art de l’innovation (éditions Eyrolles, novembre 2017), Innover comme Elon Musk (éditions Odile Jacob, février 2019), 121 outils pour développer le collaboratif (éditions Eyrolles, mars 2019) et Data Power - Comprenez et exploitez la valeur de la donnée (éditions Eyrolles, janvier 2020).

Agnès Payraudeau : Facilitatrice graphique et illustratrice pédagogique au sein de PIC & Pic au slogan évocateur : « Des dessins pour communiquer ». Issue du milieu de la culture scientifique, elle s’est spécialisée dans des formes inventives pour illustrer des discours complexes qu’elle rend accessibles grâce à ses créations, que ce soit dans les domaines de l’environnement, des sciences, de l’innovation sociale ou encore du management.

Sommaire

Les auteurs

Préface. Le travail hybride, futur révélateur du manager accompli

Introduction. Les défis du management en ce xxie siècle

Chapitre 1. Manager des Homo Sapiens

Aux origines biologiques du management

Extrinsèque et intrinsèque,
les différents modes de la motivation

L’équation de la motivation intrinsèque

Du XIXe au XXIe siècle, 2 siècles de transformations

L’injustice, source de démotivation

Préface
Le travail hybride,
futur révélateur du manager accompli

Préface

Le travail hybride,
futur révélateur du manager accompli

On peut diriger les femmes et les hommes selon deux philosophies bien différentes, finalement difficiles à concilier : par le contrôle ou la confiance.

Quand le contrôle prévaut, les salariés s’inscrivent dans une organisation constituée de postes prédéfinis, pour lesquels les tâches sont prescrites selon des procédures et des standards formalisés. Le sens du travail est défini par le sommet, des objectifs chiffrés sont fixés et régulièrement évalués dans leur réalisation. C’est un schéma fortement répandu, avec un curseur plus ou moins haut, dans les organisations de travail qui regroupent de nombreux salariés.

L’ouverture de ce livre coïncidera vraisemblablement avec celle d’une nouvelle page de l’histoire du management à la française.

Certes, la traversée en 2020 d’une crise sanitaire inédite ne créera peut-être pas l’opportunité pourtant tant espérée d’un « monde d’après » plus responsable, plus équitable et plus écologique.

Mais assurément, il n’y aura pas de retour en arrière possible sur certaines dimensions, et le recours au télétravail en fait partie.

Le confinement a eu des conséquences directes sur l’engagement des collaborateurs. Beaucoup de ceux qui étaient sollicités par la généralisation du télétravail se sont mobilisés comme jamais, même si le télétravail en « full-remote » est difficilement durable. Il présente en effet des dangers en matière de santé mentale et de sentiment d’appartenance à un collectif.

La culture managériale française plébiscite largement le travail en présentiel, mais l’arrêt du télétravail créerait désormais assurément de l’incompréhension. De toute évidence, l’évolution vers un télétravail raisonné, et donc un modèle de travail hybride, a de l’avenir. Il sera très difficile, voire inconscient, d’y résister.

Ce mode de travail fonctionnera durablement dès lors qu’il sera choisi et que la communauté managériale sera mature dans ses pratiques : la confiance et la responsabilisation, l’animation d’un collectif avec les outils collaboratifs, l’allègement des process de contrôle et de supervision… Les mutations du travail feront ressortir de façon plus nette les attendus managériaux du xxie siècle et condamneront peu à peu les entreprises qui s’accrochent à un modèle post-taylorien, combiné avec des objectifs économiques toujours plus court-termistes.

Le travail hybride et la fragmentation des lieux de travail feront émerger un management qui saura conjuguer performance et intelligence collective, par la définition des natures d’activités à réaliser sur site et en télétravail. Peu d’alternatives au management par l’engagement semblent se dessiner.

Le modèle de travail hybride, tout juste émergent, invite plus que jamais à s’intéresser aux défis du management du xxie siècle et aux caractéristiques d’un manager qui s’épanouira pleinement dans une relation transformée avec ses collaborateurs, partenaires, clients.

Jean-Christophe Messina et Cyril De Sousa Cardoso dressent dans cet ouvrage un portrait-robot modernisé du manager d’exception, parfois à contre-pied de l’histoire, mais fixent des repères précis pour que la vocation managériale perdure dans une période incertaine…

Qu’il soit manageur sapiens, glandeur magnifique ou simplement agile et à l’aise dans son époque, le manager décrit dans cet ouvrage sera un pionnier dans l’utilisation des mutations sociales comme des leviers de performance économique et sociale.

Jérôme FRITEAU

Directeur des Relations Humaines et de la transformation,

Cnav

Introduction
Les défis du management
en ce xxie siècle

Introduction

Les défis du management
en ce xxie siècle

Alors que nos organisations publiques et privées font face aux défis du XXIe siècle, environnementaux, sociétaux, économiques ou encore technologiques, nous pouvons, sous bien des aspects, observer que paradoxalement elles sont encore managées avec des pratiques et des postures managériales héritées du xixe siècle.

Comment pouvons-nous être de plus en plus débordés alors que les outils de « productivité » n’ont cessé de se développer ? Comment avons-nous pu entrer dans le xxie siècle avec l’idée que le « vrai » travail était synonyme de « labeur » ? Comment et pourquoi l’idée que l’accumulation d’heures de travail était une bonne chose et l’impérieuse règle s’est-elle imposée en dépit de toute considération sur les limites physiologiques du travail ? Pourquoi passons-nous autant de temps dans des réunions inutiles et recevons-nous autant d’e-mails ? Comment et pourquoi avons-nous laissé la complexification de nos systèmes et la bureaucratisation s’amplifier ? Comment peut-on juger qu’il est normal, la règle, de faire pointer des personnes pour compter des heures de travail ? Tout en parlant en parallèle d’autonomie et de confiance ? Comment toutes ces tâches énergivores et chronophages ont-elles tout naturellement conduit des foules entières de managers et d’employés à se retrouver à exercer de manière intense des métiers qui leur donnent le sentiment de ne pas avoir de sens ? En 2019, une enquête révélait qu’un français sur cinq avait le sentiment d’occuper un « job à la con » ou « bullshit job »1. La crise sanitaire provoquée en 2020 par la Covid-19 a permis de mettre en lumière à quel point certains métiers étaient essentiels (aides-soignants, infirmiers, routiers, caissiers...), quand d’autres l’étaient beaucoup moins. Avec ce paradoxe : ces métiers essentiels semblent également ceux les moins bien rémunérés alors qu’ils offrent les conditions de travail les plus difficiles.

Cet ouvrage a pour objectif de vous accompagner au fil d’un voyage dans le territoire des injonctions paradoxales, avec pour mission de proposer de nouveaux chemins d’efficience et ainsi retrouver ensemble le goût de l’aventure collective.

L’ouvrage que vous allez lire dessine un chemin de transformation aux managers et à nos organisations et propose des réflexions pratiques pour conduire tout un chacun à revoir son approche du management et du travail. Car il est indispensable, au xxie siècle, d’offrir une alternative à cette civilisation fondée sur le travail comme fin et sens en soi2. Il est indispensable de rejeter les mensonges et la dictature médiatique du bonheur au travail, qui font du bonheur l’alpha et l’oméga du travail, alors que le bonheur devrait être la conséquence d’un travail possédant notamment du sens3.

Cet ouvrage cherche à repenser l’approche même de la motivation, de l’efficience collective et managériale en s’appuyant sur les dernières recherches sociologiques et psychologiques. Pour cela, nous avons notamment placé au cœur de nos réflexions le principe d’économie du temps. L’objectif : refonder l’approche même du travail et de la performance économique et humaine, à contre-pied de la destructrice culture laborieuse. Contre-pied du « travailler plus pour gagner plus » et du jugement de « fainéants », notre ouvrage souhaite accompagner le lecteur pour prendre conscience des absurdités qu’il peut lui-même vivre dans son quotidien professionnel, en fondant chaque constat sur des études historiques et scientifiques, avant de livrer un ensemble de réflexions pratiques, d’outils et de méthodes pour commencer à transformer notre approche du travail et du management. Cet ouvrage se veut un guide pratique à destination aussi bien des managers débutants que de ceux qui ont déjà expérimenté les fonctions de managers, mais également des managers dits « confirmés » avec plusieurs années à œuvrer dans ces fonctions. Cet ouvrage leur permettra d’éclairer et de mettre en perspective leurs propres expériences et pratiques.

Comment faire du temps notre valeur principale ? Qu’est-ce que le principe d’économie du temps et comment celui-ci permet-il la performance économique, sociale et humaine ? Comment mettre un terme à la réunionite4 aiguë et ainsi nous réapproprier le concept même de réunion au service de la collaboration et de l’efficience ? Comment freiner les flots d’e-mails d’une lecture chronophage dans nos organisations ? Comment plus largement sortir de l’ère de l’infobésité5 qui nous assomme d’informations tout en nous donnant toujours l’impression que nous n’avons pas l’essentiel ? Qu’est-ce que serait un manager d’exception au XXIe siècle ? Quels seraient ses leviers d’action ? Qu’est-ce que la motivation intrinsèque et pourquoi est-elle incompatible avec la culture laborieuse ? Comment développer l’empathie et son sens stratégique pour protéger son temps et celui de ses équipes au service de sa valeur ajoutée ? Pourquoi et comment développer l’autonomie ? Comment apprendre à s’entourer, faire confiance et déléguer ? Comment construire et mettre en œuvre une culture de la priorisation ? Pourquoi et comment chercher à simplifier en permanence ? Où découvrir des puits de temps dans notre travail, nos organisations et notre quotidien ? Comment développer et faciliter l’intelligence collective ? Comment devenir un Manager Agile ? Comment développer la créativité et l’innovation au sein de nos organisations ?

C’est à toutes ces questions que nous vous proposons une réponse, car il est temps de faire entrer nos organisations et nos managers dans le XXIe siècle.

Manager : Le manager est celui qui fait du management, c’est-à-dire qui organise, gère et dirige une équipe, une affaire, un service, une direction, une organisation ou une entreprise. Le vocable a comme origine étymologique le terme français « mesnager ». Le mot a cependant voyagé avant de revenir dans notre dictionnaire sous la forme d’un anglicisme. Il a notamment été influencé par le terme italien « maneggiare » qui veut dire « entraîner un cheval en le dirigeant avec la main ». La linguiste Henriette Walter 6 souligne que, dans cette origine étymologique, ce qui est « important à retenir, c’est que la direction passe par la main, plus que par la volonté ».

Sapiens : Adjectif latin qui désigne une personne intelligente, raisonnable, sage, sensée.

1. Étude Randstad sur le sens au travail, « Un Français sur cinq a le sentiment d’occuper un bullshit job », Paris, 30 avril 2019.

2. David Graeber, Bullshit Jobs, Les Liens qui libèrent,2018.

3. Nicolas Bouzou, Julia de Funès, La comédie (in)humaine, Éditions de l’Observatoire, 2018.

4. La réunionite désigne la manie d’organiser des réunions de travail le plus souvent inutiles ou peu productives.

5. L’infobésité est un néologisme qui désigne l’excès d’informations qu’une personne ne peut traiter ou supporter sans nuire à elle-même ou à son travail.

6. https://www.eveprogramme.com/2048/histoire-de-mots-quand-le-manager-et-la-menagere-font-affaire/

Chapitre 1
Manager des Homo Sapiens

Chapitre 1

Manager des Homo Sapiens

Dans la sphère professionnelle, de l’entreprise, le management désigne l’activité qui consiste à organiser et mettre en œuvre des moyens humains et matériels pour réaliser des tâches et atteindre des objectifs.

Définir aussi largement le management nous permet de relier l’activité d’un contremaître en charge d’un groupe d’ouvriers il y a plus de 4 500 ans sur le chantier de la pyramide de Khéops, à celle d’un chef d’équipe de tourneurs dans une usine métallurgique à la fin du XIXe siècle aux États-Unis, mais aussi à celle d’une jeune CTO (Chief Technical Officer) dans une entreprise technologique de ce début de XXIe siècle en Afrique du Sud.

Cependant la comparaison s’arrête là, car chacun le perçoit à cette évocation, les activités et pratiques du manager vont être très différentes selon les époques. En réalité, les méthodes et techniques, permettant d’organiser et de mettre en œuvre des moyens humains et matériels pour réaliser des tâches et atteindre des objectifs, vont toujours être influencées par leur contexte historique, social et technologique.

Une seule chose reste commune à ces trois époques et à toutes celles de l’Histoire, les moyens humains qu’il faut mobiliser sont toujours faits d’un seul et même élément, un invariable : l’Homo Sapiens.

Manager, c’est en effet faire travailler et collaborer des Homo Sapiens avec un objectif déterminé. Une évidence et un bon sens qui ne semble pas toujours être à l’honneur dans nos organisations modernes. C’est pourquoi il nous apparaît essentiel de revenir aux fondamentaux et à ce qu’on pourrait considérer comme des principes premiers permettant d’éclairer et de définir les outils et pratiques managériaux au XXIe siècle.

Aux origines biologiques du management

En tant qu’Homo Sapiens, nos modes relationnels et d’interaction sont le fruit de l’évolution et de la sélection naturelle. Des centaines de millions d’années ont façonné ce qu’on pourrait schématiquement appeler des « algorithmes biochimiques » dont nous sommes tous les héritiers. Comprendre et analyser comment ces algorithmes biochimiques se sont développés permet de refonder le management sur une approche anthropologique.

Nous sommes tout d’abord des êtres d’intelligence collective. C’est à travers elle que notre espèce a pu survivre en s’adaptant. En effet, avec l’apparition de la marche debout chez l’un de nos ancêtres, le poids de notre crâne s’est trouvé mieux réparti sur l’ensemble de notre squelette, permettant, au fil des générations, d’y augmenter le nombre de neurones, une augmentation qui a permis l’apparition d’une propriété émergente, favorable à la survie, l’intelligence humaine individuelle7. Cependant cette intelligence individuelle n’aurait jamais pu voir le jour s’il ne s’était pas développé en parallèle, de manière biologique, des mécanismes d’empathie et de coopération. En effet, pour différentes raisons physiques et physiologiques, nous avons « payé » le prix de notre intelligence individuelle par une naissance prématurée8.

Nous naissons « inachevés » en comparaison d’un ours, d’un loup ou d’un cheval dont les nouveau-nés sont autonomes bien plus rapidement qu’un nourrisson humain. Bébés prématurés, nous avons, en tant qu’espèce, survécu parce que s’est développée en même temps que l’augmentation du nombre de neurones dans notre cerveau – et donc de l’apparition de l’intelligence humaine –, une capacité d’empathie, c’est-à-dire une capacité de se mettre à la place de l’autre. C’est cette capacité empathique qui me donne, par exemple, envie de bâiller lorsque je vois quelqu’un bâiller. Équipés de cette capacité empathique, nos premiers ancêtres ont pu comprendre que, lorsque le bébé pleurait c’est qu’il avait faim, froid ou encore besoin d’être protégé. D’un point de vue biologique, notre intelligence individuelle s’est donc développée en même temps que notre intelligence collective, capacité d’empathie et d’interaction. Ce sont ces deux mécanismes concomitants, intelligence individuelle et capacité de coopérer, qui vont structurer notre Histoire humaine, dès ses prémices. La meilleure illustration étant l’invention du feu9. C’est bien l’intelligence individuelle des premiers humains qui va se saisir du feu pour le mettre au service de notre survie, en nous permettant d’éliminer les parasites sur la viande, en tenant à distance les prédateurs, en prolongeant la journée ou encore en nous permettant de nous réfugier dans des grottes. Cependant, fruit de l’intelligence individuelle, le feu ne peut devenir une innovation sans la capacité du groupe à coopérer, car je dois être capable, en tant qu’individu, de pouvoir m’endormir en étant certain que quelqu’un veille sur le foyer.

À une époque où les termes d’intelligence collective et de management collaboratif semblent être à la mode, il est primordial de rappeler que la collaboration n’est donc pas une mode managériale, mais un mode naturel de fonctionnement de l’Homo Sapiens qui a permis sa survie. S’il y a une mode, c’est bien plutôt celle du management, dans son acception moderne, qui à l’échelle humaine n’a même pas 200 ans, une « poussière » des centaines de milliers d’années de nos algorithmes biochimiques.

Cette explication permet également de souligner un point qui aura une influence majeure sur l’approche du management dans cet ouvrage : l’Homo Sapiens n’a pas attendu la mondialisation, la « société capitaliste », le management ou encore les organisations modernes pour se motiver et coopérer, c’est au contraire son mode de fonctionnement naturel. La sélection naturelle ne favorise pas le plus fort, mais celui qui coopère le plus. Nombre de nos modes de fonctionnement et d’interaction doivent se comprendre à cette aune. En tant qu’Homo Sapiens, nous nous sommes développés pour coopérer et créer des sphères de sécurité psychologique nous permettant d’affronter ensemble les menaces extérieures10. Notre cerveau s’est développé pour favoriser les relations humaines. Ce système de contacts sociaux dans toute sa complexité fut un déterminant majeur du développement de notre intelligence en tant qu’espèce. Cette réflexion possède ce corollaire : un manager n’impose pas la coopération au sein d’un groupe, il crée les conditions favorables, il est un facilitateur, d’un mode de fonctionnement naturel de l’être humain.

Extrinsèque et intrinsèque,
les différents modes de la motivation

La motivation peut se définir comme le processus qui définit l’engagement qu’aura un être vivant à la réalisation d’une action ou activité précise.

Le processus de motivation va ainsi définir le déclenchement de l’action, mais aussi le niveau d’intensité qu’aura l’individu dans cette activité et son maintien jusqu’à son aboutissement ou son interruption.

Il existe de nombreuses théories économiques et managériales autour des mécanismes de motivation. Mais nous pouvons, schématiquement, distinguer chez l’Homo Sapiens deux types de motivation : la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque.

La motivation extrinsèque désigne le processus de réalisation d’une action provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (récompense, punition, pression sociale...).

La motivation intrinsèque désigne, elle, le processus de réalisation d’une action fondée uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe.

La science s’est intéressée ces dernières décennies à ces mécanismes de motivation et à la manière dont ils rendaient l’être humain plus ou moins performant selon les types de tâches réalisées11.

Il en ressort ce résultat majeur dans une perspective managériale : la motivation extrinsèque est particulièrement performante lorsqu’il s’agit de faire faire à un être humain des tâches mécaniques qui nécessitent peu de fonctionnement cognitif. En revanche, la motivation extrinsèque devient contre-productive lorsqu’il s’agit d’accomplir des tâches qui nécessitent un fonctionnement cognitif même rudimentaire12.

Les mécanismes de la motivation extrinsèque se sont probablement façonnés parce qu’ils ont permis à l’Homo Sapiens d’être performant dans certaines tâches essentielles à sa survie : courir après une proie, monter à un arbre pour ramasser un fruit... Pour cela les mécanismes de la motivation extrinsèque semblent « couper » les fonctions cérébrales non essentielles, afin de concentrer l’énergie du corps sur les fonctions mécaniques et motrices nécessaires à la réalisation performante de l’action en question.

Ce mécanisme devient cependant, assez logiquement, inefficace lorsqu’il s’agit de conduire des actions ou activités qui nécessitent justement de mobiliser des capacités cognitives. Ici, ce sont les mécanismes de la motivation intrinsèque qu’il va falloir actionner. La recherche ayant démontré que motivation extrinsèque et motivation intrinsèque ne peuvent se mobiliser en même temps.

L’équation de la motivation intrinsèque

La science s’est intéressée aux mécanismes d’émergence de la motivation intrinsèque. Le résultat de ces recherches peut se résumer de la manière suivante :

Motivation intrinsèque = Signification + Maîtrise de l’impact + Autonomie.

Ou, comme l’expliquait Dan Pink en 2009 sur la scène de la célèbre conférence internationale TEDGlobal : la motivation intrinsèque « tourne autour de trois éléments : l’autonomie, la maîtrise et la signification. L’autonomie : le désir de diriger nos propres vies. La maîtrise : l’aspiration à se surpasser sur quelque chose qui compte. La signification : l’envie de faire ce que nous faisons au service de quelque chose qui nous dépasse ».

Les 3 leviers de la motivation intrinsèque peuvent se lire et se comprendre également au regard de l’évolution naturelle.

Autonomie : Les individus capables de coopérer tout en faisant preuve d’autonomie ont favorisé la survie de leur groupe et donc la transmission de leurs gènes. L’autonomie, dans une zone de maîtrise, est donc un axe de fonctionnement naturel pour l’être humain. La conséquence managériale est que, pour développer la motivation intrinsèque, il sera indispensable de développer la liberté d’action des collaborateurs. Liberté d’action qui développera les occasions d’apprentissage et de développement de l’individu et du collectif. D’un point de vue managérial, il sera important de relier la notion d’autonomie et de responsabilisation. En parallèle, on constate qu’un nombre important de réflexions autour du télétravail ou de la flexibilité organisationnelle (temps/espace/organisations variées) se sont articulées autour de cette idée13. La recherche du développement de l’autonomie gagne à expérimenter des modèles en fonction de l’organisation, de ses spécificités, de sa maturité, de ses collaborateurs, de son histoire.

Maîtrise de l’impact : Les individus capables de s’interroger régulièrement sur l’utilité des actions qu’ils réalisaient, tout en cherchant à s’améliorer dans la réalisation de celles-ci, ont également favorisé leur survie et celle de leur groupe. Comprendre quels sont l’intérêt et l’impact des actions que l’on conduit est également un axe essentiel pour développer la motivation intrinsèque des individus. Le manager doit s’interroger de la manière suivante : l’organisation du travail et la circulation de l’information au sein de l’équipe et de l’organisation favorisent-elles la valorisation de l’impact du travail des individus et du groupe ? C’est la raison pour laquelle le manager doit chercher à lutter contre le fractionnement du travail qui complexifie et limite la compréhension de son utilité. En cherchant à me surpasser à travers des tâches qui comptent, à la hauteur de mes compétences, je cherche également, en tant qu’Homo Sapiens, à être reconnu par les autres membres de mon groupe. La reconnaissance sociale étant une des sources de dopamine, et donc de plaisir, principale pour le cerveau14. Le psychologue William James écrira d’ailleurs : « Le principe le plus profond dans la nature humaine est l’envie d’être apprécié. »

Signification : ce qu’on appelle aussi le « sens » est le troisième levier de la motivation intrinsèque. Ce levier s’appuie sur un fonctionnement cognitif propre à l’Homo Sapiens, les « réalités intersubjectives » qui se sont développées chez notre espèce, car elles favorisent la coopération. En effet, l’intersubjectivité, c’est l’idée que les hommes sont des sujets pensants capables de prendre en considération la pensée d’autrui dans leur jugement propre. Dans leurs échanges et partages, les humains ont construit tout au long de leur histoire des réalités intersubjectives qui leur ont permis de se coordonner et de coopérer. Une pièce de monnaie en est un exemple. Lorsque j’échange avec un commerçant une pièce de 1 euro contre un produit que je lui achète, cet échange ne fonctionne que parce que lui comme moi attribuons une valeur subjective à cette pièce qui dépasse le simple morceau de métal que l’on a devant nous. Le dollar et l’euro fonctionnent comme systèmes monétaires uniquement parce que nous sommes des milliards à croire en leur valeur. Il en va de même de la religion, des lois, des droits de l’homme, des organisations ou encore des nations. Cette capacité de créer des réalités intersubjectives n’est pas apparue par hasard dans l’histoire du développement humain, mais a été retenue par la sélection naturelle et la culture humaine, car elle offre la capacité de collaborer en très grand nombre. C’est l’apparition de ces réalités intersubjectives dans l’histoire de la lignée humaine qui lui ont permis de devenir une espèce capable de coopérer à grande échelle. Tandis que nos cousins les chimpanzés ne peuvent former que des groupes de quelques dizaines d’individus, nous sommes capables de faire coopérer des milliers d’individus. Pourquoi ? Tout simplement parce que la coopération chez le chimpanzé se construit sur une connaissance intime de chaque individu du groupe, alors que la coopération humaine se fonde sur notre capacité à partager et nous référer à des histoires, des croyances et des mythes communs. Nous n’avons pas besoin de nous connaître intimement pour coopérer, il nous suffit de partager une vision commune et de nous référer aux mêmes valeurs ou aux mêmes règles pour donner du sens à nos actions et à nos pensées. Le corollaire managérial est que, pour développer la motivation intrinsèque des individus au sein d’un groupe, un manager sera attentif à partager et valoriser régulièrement une vision cohérente de la direction et du sens du travail conduit ensemble. Les Homo Sapiens sont animés par cette recherche intérieure qui les pousse à vouloir se mettre au service de missions plus grandes qu’eux.

Du XIXe au XXIe siècle, 2 siècles de transformations

La motivation humaine est donc avant tout régie par des règles biologiques sur lesquelles doivent se reposer tous principes managériaux. Sur cette base, construire une nouvelle approche du management pour le XXIe siècle nécessite également de mettre en perspective en quoi les transformations du monde du travail impliquent un changement de paradigmes.

En effet, les premiers concepts du management se sont développés dans un univers industriel aux XIXe et XXe siècles, où le travail était en majorité « mécanique », nécessitant peu de fonctionnement cognitif. Le développement de la mécanisation et de l’automatisation à travers la robotique, l’informatique ou encore l’intelligence artificielle, a réduit peu à peu les tâches automatiques, « uniquement » mécaniques. Le travail humain s’est porté vers un travail nécessitant une mobilisation cognitive, plus de réflexion ou encore de la créativité, là où l’automatisation, la robotique et l’informatique ne peuvent remplacer l’être humain. Ce mouvement impose au management de passer d’un univers où ses outils étaient ceux de la motivation extrinsèque à une ère où ses outils doivent être ceux de la motivation intrinsèque. Sans cette transformation nous nous retrouvons à manager les organisations du XXIe siècle avec les outils du XIXe siècle.

L’injustice, source de démotivation

Nous allons dans cet ouvrage détailler quels sont les outils et méthodes qui doivent être développés par les managers. Cependant nous pouvons dès à présent mettre à terre une idée reçue pourtant encore si répandue : les systèmes de primes ne sont pas des garanties de sources de motivation et de performance, la science démontre au contraire qu’elles peuvent avoir un effet contraire à moyen et long terme. Attention toutefois aux mauvaises interprétations, nous ne disons pas ici que la rémunération et la reconnaissance financière ne sont pas importantes. Ce sont des éléments essentiels et même socles, car pour pouvoir développer sa motivation, un salarié doit avoir avant tout le sentiment d’être reconnu et rémunéré à sa juste valeur pour le poste qu’il occupe et le travail qu’il réalise. Ici encore, la biologie nous permet de comprendre quel est le mécanisme qui opère. En l’occurrence, c’est ici le sentiment d’injustice qui est source de démotivation. Ce mécanisme, qui s’est développé car il favorisait la cohésion des groupes, s’observe facilement chez certains primates15 qui ne supportent pas de recevoir, par exemple, une récompense moindre qu’un de leurs congénères pour réaliser une action donnée.

Si le sentiment de justice ne produit pas de motivation intrinsèque, il est un prérequis indispensable auquel sera attentif le manager pour instaurer un cadre propice à la motivation individuelle, la coopération et la performance collective.

Des différences générationnelles ?

La littérature managériale évoque souvent des modalités de management différentes selon les générations. Comme si les baby-boomers, la génération X, la génération Y ou encore la génération Z étaient différentes d’un point de vue biologique. Ce n’est évidemment pas le cas. Les temps d’évolution de nos algorithmes biochimiques et de nos ADN ne se façonnent pas à l’échelle de quelques dizaines d’années mais de milliers d’années. Nos modes de fonctionnement et les leviers de motivation sont donc identiques d’une génération à l’autre. En revanche, ce qui change d’une génération à l’autre, c’est le cadre économique, sociologique et technique dans lequel se développe le management. Alors que la génération des baby-boomers (nés entre 1945 et 1965) a intégré le monde du travail dans une période de pleine croissance économique, où les organisations pouvaient leur offrir une stabilité quant à leurs perspectives de carrière dans un même métier au sein d’une même entreprise, la génération X (nés entre 1965 et 1985) n’a pas bénéficié du même cadre. Confrontée aux chocs économiques, notamment pétroliers, la génération X a cependant compté sur une relative stabilité sectorielle. En choisissant un métier, il était possible d’évoluer et de progresser en passant d’une entreprise à une autre. Ces cadres de relatives stabilités, les organisations et entreprises actuelles ne peuvent plus les offrir aux jeunes générations Y (nés entre 1985 et 2000) et Z (nés après 2000). Une organisation ne peut plus assurer aux personnes qu’elle recrute qu’elle existera encore dans 10 ans, tout comme elle ne peut leur promettre que même leur métier existera encore dans 10 ans. D’un point de vue managérial, cette instabilité doit devenir une opportunité.

Cela a été parfaitement intégré par les jeunes générations, qui exigent encore plus de motivation intrinsèque, immédiatement. Comprendre pourquoi elles viennent chaque jour au travail, constater quotidiennement l’impact de leur travail et bénéficier d’autonomie sont les facteurs déterminants de choix dans l’entreprise.

7. Yuval Noah Harari, Sapiens. Une brève histoire de l’humanité, Albin Michel, 2015.

8. Pour différentes raisons physiques (liées notamment à l’adaptation du squelette des Homo Sapiens à la marche debout) et également liées à l’importante consommation d’énergie d’un cerveau humain (si le cerveau ne pèse que 5 % de la masse totale d’un Homo Sapiens, il en consomme 20 % de l’énergie), la nature a fait de nous des êtres à la naissance prématurée. Ainsi, pour ces raisons physiques et énergétiques, les femelles Homo Sapiens ne peuvent assumer en leur sein l’entière croissance d’un être humain, nous terminons donc notre développement en dehors du ventre de la mère.

9. Jean-Christophe Messina, Cyril de Sousa Cardoso, L’art de l’innovation, Eyrolles, 2017.

10. Simon Sinek, How great leaders inspire action, TED Talk, https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action

11. Daniel Pink, La vérité sur ce qui nous motive, LEDUC.S, 2011..

12. Daniel Pink, https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_puzzle_of_motivation?language=fr

13. Nicholas Bloom, , « Pour augmenter la productivité, laissez plus de salariés travailler de chez eux », Harvard Business Review, 2015.

14. Les travaux de la neurobiologiste Diana Martinez ont notamment mis en lumière comment le statut social était l’une des principales motivations de l’espèce humaine.

15. National Geographic France, « Le sentiment d’injustice », https://www.youtube.com/watch?v=3cGmEFVx12g