Christine Kerdellant

Général Vincent Desportes

Visez le sommet

Pour réussir, devenez stratège

À mon fils Pierre-Alexandre, mon filleul Maxime et mon neveu Loris

À mes enfants Pierre-Henri, Marie et Sophie, et mes petits-enfants Béatrice, Victoire, Adelaïde, Joséphine, Benoît, Colombe et Alma

… qui grandiront dans un monde d’incertitude.

1

Une histoire de Grecs et de Chinois

Petite histoire de la stratégie

« S’élever pour mieux voir, relier pour mieux comprendre, situer pour mieux agir. »

Joël DE ROSNAY

« Mais au fond, d’où vient la stratégie ? » Faute de réponse universellement admise, nous avons longtemps éludé cette question quand elle nous était posée. Depuis qu’ils existent et où qu’ils fussent, les êtres humains ont ressenti des envies, forgé des projets. Vulnérables mais malins, ils ont sans cesse cherché les meilleures voies pour atteindre leurs buts. Trop faibles pour vivre seuls, ils se sont constitués en groupes. Ces derniers ont grossi, se sont multipliés, se sont dotés d’une direction, d’un chef : il faut bien que quelqu’un tranche pour que l’intérêt général l’emporte sur les intérêts particuliers. Les querelles de territoire sont apparues et, avec elles, les confrontations d’intérêts, le choc des volontés et donc la nécessité de faire au mieux, avec les moyens disponibles, pour conquérir la terre nécessaire à l’expansion des tribus. Très vite, il y eut des guerres pour la terre comme il y eut une guerre du feu et, par conséquent, le besoin vital d’une intelligence de l’action.

Mais à partir de quand va-t-on au-delà de l’instinct, à partir de quel degré les projets sont-ils suffisamment importants pour que leur succès exige de dépasser la tactique rudimentaire ? À partir de quand peut-on parler de stratégie ?

Il n’y a pas de réponse incontestable mais, forcément, la pensée pour l’action s’est peu à peu affinée. Nécessairement, les humains se sont rendu compte que la force ne résolvait pas tout et qu’elle ne produisait pas, à elle seule, la puissance. Que l’art consistait justement à transformer la force en puissance, laquelle permettait de l’emporter. Le faible a senti que sans la puissance, il resterait toujours faible, mais que s’il la possédait, il pourrait évincer le fort. On ne sait pas si l’histoire de David et de Goliath a fait le tour du monde, mais depuis le XIe siècle av. J.-C., elle a sûrement donné à penser : cette parabole est l’objet même de la stratégie !

Progressivement, la pensée stratégique a donc pris corps. Mais le plus fascinant, c’est qu’elle l’a fait, à la même époque, dans des lieux de haute civilisation situés aux antipodes l’un de l’autre. En Europe surgit le terme même de stratégie, en Asie apparaît la première expression écrite de la réflexion stratégique.

Tout se passe au Ve siècle av. J.-C. D’une part, en Chine, à l’ère des Royaumes combattants ; d’autre part, à Athènes, centre culturel, artistique et philosophique du monde occidental. Athènes à son zénith. Dans les deux cas, l’idée de stratégie est évoquée pour les mêmes raisons – des raisons que l’on retrouvera plus tard lorsque l’entreprise, au milieu des années 1960, se mettra elle aussi à penser stratégie. Trois éléments fondateurs que nous allons découvrir.

Au temps des Royaumes combattants

La dynastie Xia, solide du début au milieu du deuxième millénaire avant notre ère, a cédé la place à la dynastie Shang, puis à celle des Zhou. Des attaques barbares conduisent au déclin du pouvoir impérial, qui se délite et se fragmente au cours de la période des Printemps et des Automnes. Des principautés héréditaires apparaissent, des conflits armés conduisent à l’absorption progressive des plus petits par les plus grands. La consolidation politique se poursuit pendant la période des Royaumes combattants (481 à 221 av. J.-C.).

Il ne reste plus alors que sept États principaux qui entrent dans deux siècles de guerre ininterrompue. Pas d’autre choix pour eux. Soit ils conquièrent l’intégralité de l’ancien empire – l’ensemble du « marché », en quelque sorte –, soit ils sont voués à la vassalisation. La situation est dangereuse : qui ne fait rien disparaît. Chacun d’entre eux affiche donc une ambition claire, avec un état final recherché évident, condition de la survie : parvenir à la domination de l’espace.

Si l’ambition est claire, l’action est compliquée. En effet, la volonté de chaque royaume se heurte frontalement à celle des autres. Il est possible de conclure des alliances de circonstances, mais à la fin, il ne demeurera qu’un seul royaume, les autres ayant disparu. Chacun doit donc parvenir à réaliser sa vision malgré ses adversaires. Ce temps des Royaumes combattants est celui de l’affrontement des volontés, de l’action dialectique.

Chacun des royaumes dispose de moyens militaires et économiques très inférieurs à la somme des moyens de ses concurrents. Faut-il donc attaquer chaque État l’un après l’autre ? Aucun n’irait très loin. Il vaut mieux optimiser ses maigres ressources : la question du rendement devient primordiale. Il faut choisir entre les puissances à ne pas affronter – du moins pas immédiatement –, les places fortes à ne pas assiéger, les batailles à ne pas conduire. Cela suppose de ruser certes, mais surtout de savoir renoncer, d’évaluer l’instant et le lieu où l’emploi des ressources produira l’effet maximal. Le choix, impératif, est vital. Nous voilà placés au cœur de la pensée chinoise, l’économie des moyens ; il ne s’agit pas d’éviter de les dépenser, mais de les optimiser. L’économie des forces : l’expression se retrouve aujourd’hui dans le vocabulaire militaire, et son sens n’a pas varié. Cela consiste toujours à utiliser et répartir ses forces en un système organisé pour en obtenir le meilleur rendement.

Cette réflexion s’exprime sous la forme du premier écrit stratégique connu, L’Art de la guerre de Sun Tzu. Peu importent les polémiques sur l’identité, voire l’existence même de l’auteur. L’important est de constater que, sur ce versant oriental du monde, la nécessité primordiale de réaliser une ambition, malgré l’opposition de volontés contraires et avec un problème de rendement des ressources disponibles, engendre la première expression stratégique. Les trois composantes qui la constituent s’y trouvent réunies.

Ce bras de fer des Royaumes combattants dure plus de deux siècles. Finalement, la principauté de Qin parvient, vers 220 av. J.-C., à conquérir les autres États, son prince se proclamant premier empereur de la dynastie Qin. Il l’emporte pour avoir eu la sagesse de susciter des combats entre les autres royaumes, de construire de fausses alliances, ne s’engageant lui-même que lorsque les braises étaient suffisamment froides pour pouvoir retirer les marrons du feu.

Cette intéressante partie à sept fonde la pensée stratégique chinoise. Elle se construit dans l’impératif d’éviter le choc frontal, donc dans la ruse, le mensonge et l’approche indirecte. La victoire patiente et économe de la dynastie Qin, voilà une forme d’idéal : stratégie suprême assurant le succès sans combat, elle parie sur le temps et permet au général de ne pas ensanglanter son sabre.

De la ligue de Délos à l’hégémon athénien

Portons-nous de l’autre côté du monde. Dans le contexte des guerres médiques, les cités grecques ioniennes de la côte de l’Asie Mineure, celles de l’Hellespont, de la mer de Marmara, la plupart des îles de l’Égée comme Chios, Lesbos et Samos, soucieuses d’unir leurs moyens et leurs efforts militaires pour contenir les Perses, forment en 477 av. J.-C. une alliance militaire défensive : la ligue de Délos, du nom de l’île où se tint le premier congrès fédéral et où fut longtemps conservé le trésor commun. Par accord mutuel, Athènes en prend la tête. Les rapports de dépendance entre la future capitale de la Grèce et les autres cités membres évoluent vite. En effet, ces dernières, plutôt que d’investir dans la défense commune, préfèrent s’acquitter d’un tribut. Athènes demeure la seule puissance militaire bientôt chargée de toutes les opérations de la ligue. Inévitablement, de simple organisation de coordination militaire entre États égaux, l’alliance se transforme en une confédération de cités vassales dirigée depuis l’Acropole. L’Empire athénien est né.

Sa volonté hégémonique ne s’arrête pas là : Athènes entend élargir sa domination au Péloponnèse. Son ambition se heurte aux intérêts de la ligue du Péloponnèse, sous la domination de Sparte, concurrent naturel qui n’a nullement l’intention de se laisser déposséder de son marché.

Une ambition et un affrontement des volontés : voilà réunis les deux premiers ingrédients de la stratégie. Le troisième est le problème du rendement des ressources engagées, car Athènes, puissance maritime, se trouve confrontée à une pénurie de moyens. Le nombre de ses soldats est limité puisque seuls les citoyens ont l’honneur de combattre : l’armée athénienne compte treize mille fantassins lourdement armés – des hoplites –, dont la peste va rapidement réduire le nombre, à opposer à Sparte, forte, elle, de quarante mille hoplites.

Les trois éléments nécessaires à la mise en œuvre d’une stratégie sont donc en place : un état final recherché (la domination du Péloponnèse), une résistance claire à ce projet (la ligue du Péloponnèse) et un crucial besoin de rendement. Au cours de ce Ve siècle av. J.-C. apparaît alors à Athènes la fonction de stratège, les tribus élisant dix stratèges qui forment un collège où s’impose souvent un chef : Thémistocle, Cimon, Aristide, Périclès… À ce stade, cette fonction est assurée bien que l’idée de stratégie demeure floue. Un vocable est cependant apparu : strategia ou strategiké, qui désigne l’art ou l’habileté du général, le strategôs, de stratos agein, l’armée que l’on pousse en avant. La stratégie est étymologiquement l’art de conduire une armée. Plus tard, les Romains latinisent le concept et parlent du strategus, le chef d’armée, tandis que les Byzantins reprennent pour la même fonction le terme de strategos. Les Athéniens se rendent compte que, s’agissant d’une confrontation sur la durée (trente ans), il ne peut y avoir de victoire purement militaire et que le stratège doit se préoccuper tout autant d’économie, de diplomatie ou de social : d’emblée, la stratégie acquiert donc en Attique une dimension systémique la distinguant clairement de la tactique.

Notons au passage que si la matrice de la stratégie chinoise est indirecte (comment l’emporter seul face à sept adversaires ?), celle de la stratégie occidentale est plus directe : c’est une lutte entre deux adversaires seulement. Un affrontement chevaleresque, qui n’adopte la ruse que par défaut.

Ainsi, au cours du Ve siècle av. J.-C., la stratégie prend forme des deux côtés de la terre, en Chine et en Grèce classique. En son cœur, dans les deux cas, émergent les trois éléments générateurs : la finalité ou vision (la volonté de parvenir à un état final recherché différent de l’état initial), un affrontement des volontés dans un espace qui en devient dialectique, et un problème de rendement de ressources toujours trop faibles.

Les mêmes éléments conduiront, au milieu des années 1960, l’entreprise à dépasser la réflexion simplement organisatrice et gestionnaire pour, à son tour, entrer en stratégie.

De la renaissance du terme à son élargissement politique

Le terme né au Ve siècle av. J.-C. va disparaître pour un temps. De manière étonnante, hors du monde gréco-romain, on ne trouve pas de concepts équivalents à « stratégie », pas même dans les sociétés ayant élaboré un art de la guerre perfectionné. Au cours des siècles, nombreux sont sûrement ceux – monarques, politiques, capitalistes marchands ou commerçants du grand large – qui éprouvent le besoin de voir loin, de s’affronter à d’autres et d’optimiser leurs ressources. Mais, après l’effondrement de l’Empire romain, les dominations se bâtissent dans des jeux de puissance brute, de débordements barbares, de chocs frontaux, fort éloignés de l’esprit stratégique.

Le mot et la pratique réapparaissent dans la sphère militaire. Au XVIIIe siècle renaissent les termes de « stratégie » (Paul-Gédéon Joly de Maïzeroy, 1777) et de « stratège », accompagnés au XIXe siècle de celui de « stratégiste », ce dernier pensant la guerre tandis que le premier la conduit. La renaissance du concept correspond à la fois à l’esprit des Lumières – qui pousse, comme en tous domaines, à la réflexion sur la guerre afin d’en maîtriser les ravages et d’en établir les règles – et à la complexité croissante de l’art militaire. Les armées deviennent en effet plus nombreuses, donc plus difficiles à manier : l’idée s’impose de les diviser en entités autonomes plus petites… dont il faut concevoir l’agencement et la manœuvre. Ainsi, l’articulation divisionnaire – qui, à partir du XVIIIe siècle, dissocie les énormes masses de manœuvre uniques en « divisions » autonomes d’armée – entraîne l’apparition d’une dimension supérieure de l’art de la guerre. Le maréchal de Saxe parle des « grandes parties de la guerre1 », les auteurs du XVIIIe siècle évoquent plus volontiers la « grande tactique ». Le concept ne se consolide véritablement qu’avec les travaux d’Antoine de Jomini2 et de Carl von Clausewitz3, au début du XIXe siècle. La stratégie est ainsi à nouveau associée à l’ordre militaire et relative au commandement en temps de guerre. Même si Carl von Clausewitz reconnaît dès le milieu du XIXe siècle sa dimension politique, il faudra attendre l’historien britannique Julian Corbett4 pour définir en 1911 la stratégie comme « l’art de diriger la force vers les fins à atteindre », et donc dépasser la sphère purement militaire.

Les espérances d’une guerre courte ayant été déçues lors de la Première Guerre mondiale, la mobilisation économique devient une préoccupation. Cette évolution conduit à l’émergence de stratégies non militaires et donc au concept de « grande stratégie » qui prévaut depuis sous diverses appellations. Au milieu des années 1920, le Russe Aleksandr Svechin parle de « stratégie intégrale5 », tandis que le Britannique Basil Liddell Hart utilise le terme de « grande stratégie6 ». Le général allemand Erich Ludendorff vulgarise en 1935 le concept de « guerre totale7 ». En 1937, l’amiral français Raoul Castex propose le concept de « stratégie générale » pour désigner « l’art de conduire, en temps de guerre et en temps de paix, l’ensemble des forces et des moyens de lutte d’une nation ». Cette stratégie générale coordonne « les stratégies particulières, celles de divers secteurs de la lutte : politique, terrestre, maritime, aérien, économique, colonial, moral8… ».

Adolf Hitler explique ses succès initiaux par une « stratégie élargie » consistant en la coordination de toutes les ressources sous une direction unique des tâches politiques et militaires. En 1944, le concept de « stratégie globale » apparaît aux États-Unis : il s’agit d’organiser la convergence des moyens de l’État pour la réalisation de ses fins. Le général français André Beaufre, estimant que la guerre est conduite « dans tous les domaines d’action, politique, économique, culturel, etc. », adopte l’expression de « stratégie totale9 ». Ainsi, le lien entre la politique au plus haut niveau et l’emploi de la force militaire comme outil de la politique, lien que Carl von Clausewitz avait postulé mais qu’il n’avait pas encore associé au terme « stratégie », devient progressivement l’objet d’un consensus universel.

L’entreprise, enfin… mais plus tard

La stratégie est encore bien loin de l’entreprise qui naît au XIXe siècle, corollaire de la révolution industrielle. À travers le monde, la société à dominante agricole et artisanale se transforme peu à peu en une société commerciale et industrielle sous l’effet conjugué de facteurs économiques, politiques, démographiques et techniques.

Mais la philosophie de cette révolution, d’abord technicienne et rationaliste, est fort éloignée de la pensée stratégique. Elle est au contraire marquée par le positivisme d’Auguste Comte ; les questionnements métaphysiques laissent place au règne des règles scientifiques, à la recherche des solutions parfaites et des recettes reproductibles. Nous sommes à mille lieues de l’esprit de la stratégie qui, par nature, est spéculation.

L’entreprise reste sous l’emprise du rationalisme jusqu’à ce que l’évolution des conditions de son existence la conduise à entrer en stratégie. Non que ses dirigeants n’aient constamment recherché l’amélioration des rendements, mais, par faiblesse de la compétition, le besoin de stratégie était limité. La gestion comptable et l’organisation du travail suffisaient : c’était la préoccupation essentielle des premières écoles de commerce à leur création à la fin du XIXe siècle. À partir des années 1890, les travaux scientifiques se concentrent sur la mesure et l’amélioration de la productivité. Rien ne change jusqu’à la fin des années 1950.

L’évolution de la grande distribution, en France, est l’une des meilleures illustrations du changement qui se fait jour à cette époque. Les premiers hypermarchés, inspirés de formules américaines, font leur apparition presque simultanément, mais dans des régions différentes de l’Hexagone : en 1963, le premier Carrefour, créé par Marcel Fournier, propriétaire d’un magasin de nouveautés à Annecy, allié aux frères Defforey, commerçants en gros dans l’Ain, naît à Sainte-Geneviève-des-Bois, en région parisienne ; en 1964, Édouard Leclerc, séminariste devenu épicier social, crée le premier hypermarché Leclerc dans sa ville natale de Landerneau, en Bretagne. En 1969, le premier Auchan voit le jour à Roncq, dans le Nord, tandis que le groupe Docks de France ouvre un Super Suma à Toulouse et un Mammouth à Barberey-Saint-Sulpice, dans l’Aube. Chacun prospère dans sa région, prenant des parts de marché aux magasins de ville et aux supermarchés, des adversaires qui ne font plus le poids quand le prix dépend des volumes achetés. Tant qu’ils ne sortent pas de leur pré carré géographique, les grands distributeurs ne se font pas concurrence et n’ont pas d’autre ambition que de multiplier le nombre de leurs magasins, soit de manière intégrée, comme Carrefour ou Auchan, soit en fédérant des indépendants, comme Leclerc, Intermarché et Super U.

Au cours des années 1970, le terrain de jeu s’élargit à tout l’Hexagone et les affrontements directs deviennent inévitables. Dans les années 1980 et 1990, la concurrence fait rage sur ce marché oligopolistique où viennent s’ajouter les enseignes hard discount d’origine allemande (Aldi, Lidl). Les concentrations deviennent inéluctables, les chaînes les plus faibles étant rachetées par les plus rentables (Auchan absorbe Docks de France, Carrefour rachète Promodès…). Dès lors, les patrons des grandes enseignes doivent développer des stratégies de différenciation, de prix ou d’alliances extrêmement sophistiquées. C’est ainsi que Carrefour prend le leadership et le garde jusqu’à la fin des années 2010, qui voient le groupement E.Leclerc lui ravir la première place en matière de parts de marché en France10. Pour Carrefour, cela sanctionne des changements de dirigeants et de stratégies financières erratiques.

Par nécessité, à partir du milieu des années 1960, comme dans la Chine et la Grèce du Ve siècle av. J.-C., la stratégie trouve donc sa place dans l’entreprise sous la conjonction des trois facteurs déjà observés – vision, adversité et moyens limités. L’ambition de développement est un enjeu vital ; il passe par la financiarisation de l’entreprise patrimoniale, l’afflux de nouveaux capitaux et la distribution de dividendes. Le deuxième facteur est la montée de la concurrence. Les Trente Glorieuses (1945-1975) voient naître des milliers d’entreprises d’envergure nationale. On passe progressivement d’un marché de l’offre (le producteur fait la loi quand il fait face, seul, à une demande d’équipement qui explose) à un marché de la demande (la concurrence est vive, les consommateurs ont le choix et le producteur qui les satisfait le mieux l’emporte). Les entreprises qui veulent survivre sont condamnées à élaborer de nouveaux projets : qui demeure statique disparaît. Enfin, bien sûr, elles sont dans l’obligation d’obtenir le meilleur rendement des moyens dont elles disposent, qu’ils soient financiers, matériels ou humains. La fin des Trente Glorieuses, qui va de pair avec la résiliation des accords de Bretton Woods (1971), les chocs pétroliers (1973, 1979) ou l’inflation, fait en outre grandir les incertitudes qui accroissent elles-mêmes la nécessité de la stratégie.

De l’organisation scientifique du travail à la spéculation stratégique

Initialement, la révolution industrielle devait répondre à des besoins matériels immenses et sans cesse croissants : le marché requiert alors de l’efficacité technique et organisationnelle plus que de la stratégie. Dès la fin du XVIIIe siècle, le grand économiste Adam Smith préconise la « division du travail » qui favorise sa « puissance productive » et par là même la croissance économique via la hausse de la productivité. L’idée est lancée : il faut passer du monde de l’artisan – qui vit par l’intelligence de son métier – à celui de l’ingénieur, qui se caractérise par la séparation des fonctions de conception et d’exécution. D’ailleurs, le grand bond en avant est celui du taylorisme : Frederick Taylor, ingénieur obsédé de productivité, cherche les solutions dans l’approche scientifique et le rationalisme. Ses Principes d’organisation scientifique des usines (1912), dont les idées fortes seront reprises par Henri Fayol et Henry Ford, se fondent sur des postulats à l’opposé de la pensée stratégique : pour ces auteurs, il est possible de parvenir à des plans parfaits découpés en tâches exécutables à la lettre par des employés transformés en robots. Il y a une seule bonne façon de faire, un one best way, imposé par la direction à des exécutants passifs.

Si la pratique taylorienne conduit à l’essor puis à la domination économique des nations occidentales, le contexte change à partir de la Seconde Guerre mondiale. Il n’est plus possible de considérer la seule dimension physique de l’être humain en méprisant ses caractères biologiques et psychologiques : il ne peut plus être traité comme une simple mécanique dont on mépriserait ce qui la rend justement humaine. Parallèlement, on l’a dit, la concurrence se durcit dans un marché d’abondance : il ne suffit plus d’être bon, il faut être le meilleur, passer de l’esprit d’examen à celui de concours. Cependant, ce n’est qu’au milieu des années 1960 que les économistes commencent à parler de stratégie d’entreprise : avec son Corporate Strategy en 1965, l’ancien professeur « d’administration industrielle » Igor Ansoff sera le premier auteur à en théoriser le concept. Parallèlement, un premier cours de stratégie est organisé à la Harvard Business School, et l’université d’Oxford crée timidement un Centre for Management Studies… mais il faudra encore attendre un quart de siècle pour que l’université de Cambridge crée sa désormais fameuse Judge Business School.

La réflexion se concentre d’abord sur le produit. La première règle qui s’impose est celle de la courbe d’expérience : le coût d’un produit est une fonction décroissante du volume cumulé de production ; autrement dit, plus vous fabriquez un produit, moins il est cher. Cette idée que l’expérience assure le succès se révèle cependant incapable de prévenir de retentissantes faillites : elle est en effet rapidement captée par les multiples concurrents.

Il faut donc aller plus loin et adopter une approche comparative des produits. Il s’agit alors de déterminer l’avantage concurrentiel ou compétitif de ces derniers, celui qui distingue l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents et constitue ainsi sa puissance de différenciation. Cette idée est conjuguée à l’observation que la rentabilité d’une activité croît avec sa part de marché. Ce seront, au début des années 1960, les théories de l’analyse des portefeuilles de produits au regard du marché, lancées avec succès par Bruce Henderson et sa growth-share matrix (matrice BCG) dont la simplicité fonctionnelle reflète la formation d’ingénieur de son concepteur.

Ces théories se révèlent insuffisantes, elles aussi. Elles négligent en effet le constituant essentiel de l’espace stratégique : l’autre ! La sophistication des modèles se poursuit donc par l’analyse des concurrents. Ils ne sont plus un élément du décor, mais deviennent des acteurs capables d’anticipation et de réaction : des acteurs stratégiques. Le management de l’entreprise vient de découvrir la dimension fondamentale de l’espace stratégique : l’interaction.

Cette avancée engendre de multiples théories dont celle de Michael Porter. À la fin des années 1970, il est l’initiateur du modèle des cinq forces dont dépend la position d’une entreprise : pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs, risque d’arrivée de nouveaux produits ou services de substitution, menace d’entrants potentiels sur le marché, intensité de la rivalité entre les concurrents.

Avec la découverte de l’altérité, les acteurs économiques sont enfin prêts pour l’exercice stratégique. Hélas, avant de comprendre qu’une entreprise n’est pas une machine mais bien un organisme vivant plongé dans un monde complexe et incertain, ses penseurs tombent dans un nouveau piège, celui de la planification stratégique, c’est-à-dire la croyance que le plan et le contrôle peuvent vaincre l’incertitude et relever par eux-mêmes les défis stratégiques. Il faudra la persévérance de l’école des relations humaines et la puissance intellectuelle d’Henry Mintzberg, avec son Grandeur et décadence de la planification stratégique11, pour arriver à une plus juste compréhension des implications de l’espace stratégique et de la nature humaine de l’entreprise.

Et si l’on tentait une première définition ?

De l’histoire des Chinois et des Grecs jusqu’à celle de la réémergence du besoin stratégique dans l’entreprise, nous retrouvons des éléments identiques.

[…]

1. Maurice de Saxe, Mes rêveries, Economica, 2002.

2. Antoine Henri Jomini, Précis de l’art de la guerre, Champ Libre, 1977.

3. Carl von Clausewitz, De la guerre, Les Éditions de Minuit, 1992.

4. Julian S. Corbett, Principes de stratégie maritime, Economica, 1993.

5. Aleksandr Svechin, Strategy, East View Publications, 1993.

6. Basil Liddell Hart, Stratégie, Perrin, 1998.

7. Erich Ludendorff, La Guerre totale, Perrin, 2010.

8. Raoul Castex, Théories stratégiques, Economica, 7 tomes, 1996.

9. André Beaufre, Introduction à la stratégie, Fayard, 2012.

10. Voir l’encadré de Michel-Édouard Leclerc, p. 259-261.

11. Henry Mintzberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 1999.

Couverture : IP3.
Illustration : © Olivier Marty

© Éditions Denoël, 2022

La bible de la stratégie

Le monde regorge de tacticiens… et manque de stratèges ! Pourtant, les dirigeants qui réussissent le mieux, quel que soit leur domaine - diplomatie, politique, conseil, entreprise, défense -, sont ceux qui savent élaborer une stratégie, la faire partager à leurs collaborateurs et s’y tenir. Persévérer dans sa vision, s’adapter, agir sous contrainte sans compromettre sa liberté : ce sont autant de défis à relever pour viser le sommet, y compris dans sa propre vie.

Dans ce livre qui fourmille d’exemples, le général Vincent Desportes, professeur de stratégie à Sciences Po et à HEC, et Christine Kerdellant, rédactrice en chef aux Échos, ont interrogé les plus grands leaders français et étrangers qui témoignent de leurs très riches expériences. Unique à ce jour, cet ouvrage réconcilie théorie et pratique et tire des leçons de l’histoire militaire et économique, tout en revisitant les enseignements d’Alice au pays des merveilles, un précis de stratégie sous ses airs de conte pour enfants.

Avec les témoignages des personnalités suivantes : Jacques Attali, Alain Bauer, général Henri Bentégeat, Jean-Louis Bruguière, Laurent Burelle, Pierre- André de Chalendar, Howard Davies, Sylvain Duranton, Delphine Ernotte Cunci, Mercedes Erra, Xavier Fontanet, Antoine Frérot, général Christophe Gomart, Philippe Hayez, Nicolas Kachaner, Denis Kessler, Michel-Édouard Leclerc, Enrico Letta, Jean-David Levitte, général Stanley McChrystal, Anne Méaux, Alain Minc, général David Petraeus, général Bertrand Ract-Madoux, Bernard Ramanantsoa, Stéphane Richard, Olivier Sibony, Hubert Védrine, général Pierre de Villiers.

DENOËL

denoel.fr   

Cette édition électronique du livre
Visez le sommet de Christine Kerdellant et de Général Vincent Desportes
a été réalisée le 22 mars 2022 par les
Éditions Denoël.

Elle repose sur l’édition papier du même ouvrage
(ISBN : 9782207164907 - Numéro d’édition : 404591)
Code Sodis : U42401 - ISBN : 9782207164938.
Numéro d’édition : 404594