Du même auteur : Avec G. Rohou, L’empowerment, Dunod, 2016.

Conseiller éditorial : Thierry Libaert
Création couverture : Hokus Pokus
Photo couverture : © Julien Eichinger – Fotolia.com
Mise en page : Nord Compo

© Dunod, Paris, 2016
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-10-075613-1

À Pascale, Anaïs et Lucas.

« Je crois aux groupes stables et si je garde longtemps mes musiciens c’est parce que je ne les engage pas à la légère.

Je ne prends personne avec moi sans être absolument persuadé de son talent.

Et j’ai la conviction que, pour garder un groupe, il faut faire une place de choix à chacun de ses composants, mettre chaque musicien dans son élément pour qu’il donne le meilleur de lui-même. »

Bill Evans1

Notes

1. In Noël Balen, L’Odyssée du Jazz, Liana Levi, 2003.

Introduction

Marketing et ressources humaines :
un mariage étonnant

Aujourd’hui encore, l’expression « marketing RH » laisse nombre d’interlocuteurs perplexes et certains auditoires dubitatifs, quand elle ne provoque pas un rejet de la part de celles et ceux qui ont une vision clas- sique du rôle d’une direction des ressources humaines dans les organisations.

Le mot « marketing » évoque encore trop souvent les techniques utilisées par la publicité pour faire consommer tel produit ou tel service à des consommateurs réputés, sinon « manipulés », du moins influencés pour acheter quelque chose dont ils auraient sans doute pu se passer. De façon sous-jacente, c’est la notion de libre arbitre que le marketing remettrait en cause, la capacité de l’individu à exercer son libre choix.

Le marketing souffre sans doute en France de son origine anglo-saxonne : que n’a-t-on pas mis en avant depuis des décennies la réticence des Français à valoriser ce qui relève du commercial, longtemps considéré comme du domaine des bonimenteurs et des tireurs de sonnettes. Le marketing, réputé participer à la construction et à l’expression du discours commercial, peine à être bien défini, connu et donc considéré comme une discipline sérieuse et digne de considération dans la patrie de Descartes.

Accoupler le mot « marketing » à celui de ressources humaines revient dès lors à vouloir marier la carpe et le lapin, concilier des inconciliables, bref, proférer une monstruosité.

Les ressources humaines seraient-elles un domaine trop sérieux pour être confiées au marketing ? Soulignons d’emblée qu’il n’est pas dans notre propos d’opérer une quelconque substitution entre les fonctions ressources humaines et celles du marketing dans les entreprises : chacun son métier. Mais, de même que les responsables ressources humaines se sont peu à peu familiarisés avec la communication interne, jusqu’à en assurer la charge au détriment parfois des « dircom »1, il va leur falloir apprendre à se servir des techniques issues du marketing, pour attirer le futur collaborateur (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et le garder (le fidéliser), à l’instar d’un client d’une marque qui serait dans ce cas celle de l’entreprise employeur. Le contexte économique, démographique, social, politique et même moral n’a plus rien à voir avec celui des « Trente Glorieuses » ni avec celui des années « calamiteuses ». Nous sommes dans l’ère de la complexité sociale.

Celle-ci résulte des nombreuses années de crise que nous venons de connaître, que nous connaissons encore et qui marquent durablement les esprits et la mémoire collective. Elle provient de la multiplication des situations et des attitudes face au travail qui n’est plus une valeur de référence centrale. Creuset de cette valeur travail, l’entreprise n’est plus cette nouvelle frontière que chacun souhaite atteindre et dépasser mais ressemble pour beaucoup à un mirage, une réalité trop souvent virtuelle. Et, pour finir, la montée de l’individualisme rend plus difficile la formation de nouvelles solidarités ou d’un partage de valeurs sociales.

Réinventer des modèles cohérents et clairs

■ Besoin de repères

Il faut donc réinventer des modèles et bâtir de nouveaux repères dans un monde qui en manque singulièrement. Les directions des ressources humaines sont bien placées pour vérifier que les organisations sont devenues « globales ». Les frontières qui existaient autrefois entre directions « fonctionnelles » et « opérationnelles » tendent à disparaître, les évolutions au sein des entreprises ne sont plus linéaires, la gestion du plan de carrière fait place au management des compétences, les changements sont de plus en plus rapides et les situations à gérer de plus en plus nombreuses et complexes. Jamais pourtant la force des organisations, qui doivent posséder leurs règles du jeu, n’a autant dépendu de leur capacité à produire de la cohérence et du sens, c’est-à-dire de la compréhension de la stratégie ou plus simplement de la clarté des objectifs de l’entreprise et de ceux de chacun des collaborateurs dans leur propre équipe et pour eux-mêmes.

■ Un environnement inédit

Sous la pression de l’opinion, le marketing a lui-même opéré sa mutation. Il est passé d’une logique produit à celle infiniment plus complexe du service et de la relation client et n’a plus grand-chose à voir avec ce qu’il était, quand il produisait un discours déconnecté des réalités d’une marque.

De même que les décalages qui pouvaient exister entre le discours publicitaire d’une marque et certaines de ses pratiques, sociales ou environnementales par exemple, ne sont plus admis par le public – parce qu’intérieur et extérieur sont désormais mêlés –, de même les ressources humaines ne peuvent plus se contenter de gérer des flux de personnel, entrants et sortants, sans prendre en compte ou plutôt être associées à la définition des objectifs stratégiques de leur organisation par rapport à son environnement. Tout simplement parce que cet environnement est totalement inédit.

La pénurie de main-d’œuvre qualifiée

C’est là d’abord qu’intervient la dimension marketing. Sur un marché qui se caractérise de plus en plus par une raréfaction des ressources humaines qualifiées, les entreprises doivent apprendre à optimiser ces ressources en utilisant la diversité de compétences et la complémentarité des formations et des cultures de leurs collaborateurs pour en faire un avantage concurrentiel. Les directions des ressources humaines doivent commencer à se lancer dans une ingénierie des connaissances, des compétences, et donc du patrimoine culturel et humain de leur organisation. Mais elles doivent aussi trouver les ressources nouvelles qui risquent de manquer, comme nous allons le voir. Pour faire face à ces difficultés de recrutement annoncées, les directions des ressources humaines vont devoir, ni plus ni moins, mettre en œuvre des règles nouvelles et utiliser toutes les techniques du marketing dans son acception la plus noble envers ceux que certains appellent, néologisme peu élégant, des « cliemployés ». Cette approche marketing doit donc être avant tout mise en œuvre pour connaître, mieux traiter, reconnaître les collaborateurs d’une entreprise, comme elle l’a fait de façon de plus en plus systématique pour ses clients. C’est en réalité une véritable démarche de progrès dans la mesure où elle considère le collaborateur en tant qu’individu à part entière.

À la recherche d’un sens perdu et d’une relation nouvelle

De la défensive, les entreprises avec leur directeur des ressources humaines doivent passer à l’offensive. C’est-à-dire se convertir à la différenciation, à la segmentation. Elles doivent renoncer à reproduire les mêmes schémas pour réinventer en permanence les relations entre leurs collaborateurs, leurs partenaires, comme elles le font déjà avec leurs clients et leurs actionnaires. Elles inscrivent leurs actions dans la durée en allant puiser dans leur histoire, leurs mythes fondateurs, pour retrouver et réaffirmer leurs valeurs vraies qui leur permettront de mieux affronter l’avenir en assumant une identité forte partagée avec tous leurs publics. Pour combattre le désenchantement qui a envahi le monde du travail et les relations des uns et des autres avec celui de l’entreprise, il leur faut également ni plus ni moins réintroduire des notions de sécurité, de solidarité et d’éthique, et les décliner à tous les niveaux de l’entreprise, pour redonner aux individus la confiance sans laquelle il n’est pas possible de progresser dans une relation qui sera désormais exigée comme devant être gagnant/gagnant.

Car par-delà la variation des courbes statistiques et du cours des actions, c’est la performance et donc la motivation de tous les collaborateurs de l’entreprise qui lui permet de s’inscrire durablement dans une logique de profit sans laquelle elle n’a pas de raison d’être. Plus que de conciliation, c’est un travail de réconciliation auquel les entreprises et leurs DRH doivent convier leurs collaborateurs, actuels et futurs.

Le marketing RH : une approche simple,
un enjeu stratégique

Un objectif ambitieux, mais essentiel, de positionnement culturel, identitaire, comportemental, nécessite une approche stratégique, autrement dit sa prise en charge par les directions générales des entreprises. Si la maîtrise d’œuvre de ce grand chantier est naturellement confiée à la direction des ressources humaines, dont l’action devient éminemment transversale, le maître d’ouvrage qui en assure la légitimité est bien la direction générale, de façon à ce que les actions décidées en commun soient appropriées et relayées par l’ensemble du management.

Rien de nouveau dans le discours, diront les plus avertis ou les plus blasés ! Mais, justement, le discours, cette fois, va devoir être traduit en actes, car la réalité est là : situation démographique, attitudes face au travail, évolution des styles de vie, dévalorisation de filières vitales dans l’équilibre socio-économique, le cocktail est explosif. Du jour au lendemain, les entreprises, petites et grandes, doivent passer à un monde où la rareté de main-d’œuvre qualifiée tendra à devenir la nouvelle norme, sans que le chômage diminue. Ce n’est pas là le moindre des paradoxes.

Malgré un taux de chômage élevé, les entreprises éprouvent toujours des difficultés à recruter, et plusieurs études montrent que les raisons en sont multiples : pénurie de main-d’œuvre qualifiée, décalage entre profils des candidats et critères des entreprises, mauvaise image du métier, du secteur, ou des conditions de travail, nouveaux comportements de certains candidats qui aspirent à créer leur propre société, nouvelles relations à la hiérarchie, à l’organisation, aux méthodes, au plaisir du travail…

Dans un article de Libération, datant de quelque temps mais toujours pertinent (6 septembre 2012), intitulé « Moi, boucher, je jette un os dans la mare de l’emploi », Hugo Desnoyer, ce commerçant, écrit « qu’un de ses meilleurs confrères, boucher dans une grande surface parisienne, a mis sur sa vitrine […] un panneau où il proposait un emploi, sans qualification préalable, et assurait une formation complète et rémunérée. Devant cette vitrine, il y a énormément de passage. Il n’a reçu, en deux ans, aucune demande. Or, cette banlieue parisienne est une des plus touchées par le chômage de masse. » Certes, l’annonce de cet artisan aurait mérité une place plus marketing RH mais tout de même. Le boucher journaliste continue en écrivant qu’« il y a 4 000 ouvriers bouchers manquants. Et dans les autres métiers de bouche (charcutier, boulanger, pâtissier, cuisinier…), c’est par dizaines de milliers que des emplois restent vacants. Des milliers de plombiers sont aussi introuvables… Quand au bâtiment, les Français y sont rarissimes, même quand ils sont honorablement payés, le recrutement patine. Question d’image ? Comment expliquer cette situation aberrante sur le plan de l’emploi, de l’avenir de certaines professions, et, surtout, de l’avenir de nos enfants ? »

Des entreprises ont pris la mesure du changement en cours et travaillent à la mise en place effective de projets de marketing des ressources humaines. Ainsi, de plus en plus d’entreprises ont créé une direction du marketing RH ou un poste de Responsable de la marque employeur, voire de la e-réputation. Le premier a été le Groupe Accor, et il a été suivi par Areva, EDF, Accenture, Société Générale, BNP Paribas, Crédit Agricole, Disneyland, Orange, Groupe L’Oréal, le cabinet Deloitte Carrefour, Michelin, et même l’armée de terre…

À l’inverse, d’autres entreprises n’ont aucune conscience des difficultés qui les attendent encore, d’autres enfin les entraperçoivent mais n’ont mis aucun dispositif en place.

Pourtant, les données sont claires. Dans un article intitulé « Des dizaines de milliers d’offres d’emploi ne trouvent pas preneur » paru dans le magazine Capital, Bruno Declairieux écrivait voilà quelque temps (mais on pourrait l’écrire encore aujourd’hui) : « Triste constat. D’un côté, la barre des trois millions de chômeurs est dépassée. De l’autre Pôle Emploi révèle qu’en moyenne 8 à 10 % des offres publiées par les entreprises ne trouvent pas preneur. Cela représente entre 250 000 et 300 000 jobs en permanence perdus pour la cause… C’est le cas par exemple dans les métiers de bouche ou encore dans l’hôtellerie et la restauration… On manque cruellement de soudeurs, de tourneurs fraiseurs ou de chaudronniers. Mais les pénuries de personnel qualifié touchent aussi d’autres domaines, comme l’informatique, l’ingénierie, la comptabilité ou le contrôle de gestion. »

Dans un article intitulé « Pénurie de main-d’œuvre dans l’industrie : un mystère français », paru dans le journal Les Échos le 10 février 2016, la journaliste Sabine Delanglade écrit : « Certains profils sont de plus en plus difficiles à trouver… L’emploi industriel n’attire pas, c’est dommage, c’est lui qui fait la valeur ajoutée d’un pays. Près d’un tiers des entreprises est concerné par les difficultés de recrutement, estime le Medef… La pente sera dure à remonter pour l’industrie, ne ratons pas le Web. Il faut des “scrum master”, des “data scientists” des “feel good managers”, etc. »

Chaque entreprise, quels que soient son secteur d’activité et même sa taille, doit s’interroger sur son image, ses conditions de travail, l’intérêt suscité par les jobs proposés et évidemment sur les nouveaux métiers qui émergent et dont elle aura besoin prochainement, même si c’est difficile pour certains secteurs. Cette entreprise va devoir également créer, à sa mesure, les conditions de son attractivité, réfléchir à sa problématique de ressources humaines en termes marketing, en segmentant par exemple les profils recherchés. Un marketing orienté client. Client ? L’employé devient client ? Que ceux qui doutent encore se souviennent de ce qu’il est advenu des entreprises qui, une fois entrées sur un marché de concurrence, n’avaient toujours pas mis le client au cœur de leur organisation. Les clients sont allés voir ailleurs, à commencer par les meilleurs. C’est exactement ce qui se produira pour les entreprises qui persisteront à considérer leurs employés comme des individus auxquels on « offre » un travail, un salaire, le cas échéant une formation, sans se soucier outre mesure de leurs attentes, de leurs ambitions personnelles, de ce qui les motive en général dans la vie. C’est en cela que le marketing RH, loin d’être une approche cosmétique et superficielle de la relation sociale au sein des entreprises, a bien l’ambition de replacer leurs collaborateurs au sein de leur dispositif, en leur apportant une considération non pas feinte mais réelle, en prenant en compte leurs attentes dans une perspective de progrès partagé, en mettant en œuvre cette fameuse relation gagnant/gagnant, et non plus seulement donnant/donnant, trop longtemps restée lettre morte par manque d’imagination et de volonté réciproque. C’est une nouvelle guerre des talents qui est déclarée.

Exemple

En parlant de guerre, on peut dire que l’armée française, actuellement, n’a plus tellement de problèmes de recrutement. La raison : sans doute l’existence d’un marketing RH efficace, mais également l’arrivée de nombreux candidats qui choisissent assez souvent de s’engager parce qu’ils ne trouvent pas de jobs dans d’autres secteurs ou parce qu’ils ne sont pas attirés par ces secteurs. La difficulté pour l’institution militaire réside plus dans la fidélisation de ses soldats au-delà de 6 ans. Et ce, à cause vraisemblablement des risques mais également pour des raisons liées au système de vie militaire – la promiscuité, la liberté relative et l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle qui en prend pour son « grade » notamment.

Au-delà des questions d’image à travailler en permanence – « Engagez-vous, qu’ils disaient » – et des outils de recrutement déployés, nombreux et remarquables, cette institution doit sans doute élargir son offre RH et développer des axes empruntés aux entreprises comme la fidélisation liée peut-être à la gestion des carrières, la mobilité, la reconnaissance qui donneront plus de perspectives à une politique de ressources humaines « moins uniforme ».

Définition du marketing RH

Cette approche de la relation salarié/entreprise consiste à considérer les collaborateurs, présents ou potentiels, comme des clients, au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour :

– attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer ;

– fidéliser des collaborateurs impliqués.

Et au final, grâce notamment à des innovations sociales, des innovations d’organisation, développer une relation durable et de plus en plus individualisée avec les collaborateurs, faire de l’entreprise un employeur attractif et de son nom une véritable marque, associée à de vraies valeurs, ce que les Américains appellent employer branding.

Anticiper les changements et les ruptures pour rester dans la compétition

Pour celles et ceux qui douteraient encore de l’urgence ou de l’intérêt même d’une telle démarche, rappelons plus en détail les éléments du cocktail explosif décrit plus haut.

■ L’enjeu démographique

Les départs massifs à la retraite des classes d’âge nées dans les années cinquante, dans une mesure plus ou moins grande, créent un vide qui ne pourra être mécaniquement comblé ni par l’embauche de chômeurs, ni par les gains de productivité dans les différents secteurs d’activités, ni même, sans doute, par le recours à l’immigration.

Dès lors, il serait illusoire de résoudre ce déficit en révisant seulement à la baisse les requis professionnels. Baisser le niveau d’exigence pour une entreprise au niveau de l’embauche, c’est alourdir ses processus d’apprentissage et prendre le risque de peiner à maintenir un niveau de qualité permanent. Quant aux gains de productivité, même s’ils existent, ils ont déjà été très importants pour assurer la compétitivité face à la concurrence.

■ Des métiers nouveaux

La rapidité des changements, comme la vague d’ubérisation qui déferle, nous incline à penser que les nouveaux métiers qu’ils génèrent sont difficiles à prévoir puisque, pour un certain nombre d’entre eux, ils n’existent pas encore. Il devient complexe d’anticiper mais il convient pourtant de réagir le plus rapidement possible aux nouvelles technologies en accentuant la formation permanente, en observant les politiques RH de la concurrence, en mettant en place des veilles technologiques et en préparant les collaborateurs à évoluer, voire à changer de métier dans l’entreprise.

Un marché européen de plus en plus concurrentiel

L’ouverture du marché européen et l’homogénéisation des diplômes au niveau international amplifient la concurrence entre les entreprises sur le marché de l’emploi. Il n’est pas rare sur un marché de l’emploi comme celui de l’Angleterre que les candidats à un poste pour des jeunes diplômés viennent évidemment de toute l’Europe mais, très souvent, également d’Asie.

Tous les mois, des dizaines de chefs d’entreprise allemands vont en Espagne, dans les salons Emploi, pour recruter des ingénieurs du pays qui ne trouvent plus de travail chez eux. Le contact, l’accueil puis l’intégration de ces potentiels ou nouveaux salariés sont particulièrement étudiés et soignés, compte tenu de la rareté de ces profils. À noter en plus que 34 % des entreprises allemandes comptent embaucher des réfugiés en 2016, contre 7 % en 2015.

À l’intérieur même de la France, les régions rivalisent en termes d’attractivité. Les institutions publiques peaufinent leurs offres RH pour attirer dans des régions qui se désertifient. Ainsi la région Auvergne offre le gîte, pendant leur période d’essai, aux personnes qui prennent un travail chez un employeur local.

Dans le journal Le Figaro du 24 février 2016, dans un article de Cécile Crouzel, on apprend que certains employeurs vont jusqu’à employer des travailleurs détachés non déclarés : « La France accueillerait quelque 300 000 travailleurs détachés, dont environ 80 000 ne seraient pas déclarés, d’après le ministère du Travail. Salaires inférieurs au SMIC – alors que, selon les règles européennes, le travailleur étranger détaché doit percevoir le salaire du pays d’accueil, les charges sociales étant celles du pays d’origine – horaires à rallonge, logements indécents : les dérapages sont nombreux. »

■ La fin des repères traditionnels

Conséquence de l’évolution démographique en France rapportée aux transformations économiques et sociales dans le monde du travail, les catégories d’actifs au sein d’une même organisation sont de moins en moins homogènes. Ainsi les notions de « classes », qui ont longtemps servi de repère en matière d’économie sociale, tendent à évoluer. L’adaptation dans l’entreprise de ce schéma très français, sous forme de différentes catégories de personnel, ouvrier, technicien, employé, assimilé cadre, cadre, cadre supérieur semble avoir atteint ses limites, notamment dans le secteur aujourd’hui dominant des services où les organisations se recentrent autour de leurs clients, le rôle de la hiérarchie changeant complètement de nature, l’entreprise ayant besoin de s’adapter en permanence aux évolutions de son marché.

■ L’opportunité du papy boom

Le problème de l’allongement du temps de travail pour équilibrer le financement des retraites en cache un autre, bien réel lui aussi, sur le management des seniors au sein des entreprises. Tout naturellement, ceux-ci doivent faire l’objet d’une attention renouvelée, car les nouveaux venus doivent être formés pour atteindre le niveau de performance des anciens. Alors que dans les années quatre-vingt-dix, des entreprises considéraient qu’il était plus rentable d’embaucher de « jeunes talents » que de continuer à investir dans la formation de seniors, poussés vers la porte de sortie, la donne devrait complètement changer. La question se pose non seulement de savoir comment remotiver les quinquas pour les inscrire dans une nouvelle dynamique mais aussi de les faire coexister harmonieusement avec les autres classes d’âge à l’intérieur de l’organisation. En outre, la façon dont l’entreprise trouvera des solutions intelligentes, professionnelles pour « relancer » la carrière de ces papys boomers aura une influence sur la perception des générations suivantes quant à leur évolution propre.

La création de valeur pour les entreprises se fera également en associant toutes les tranches d’âge et les entreprises doivent modifier le regard qu’elles portent sur les seniors. C’est un des changements fondamentaux en train de se produire en raison de la nouvelle donne démographique.

Non seulement l’entreprise va devoir mettre en œuvre une véritable politique ressources humaines pour ces seniors mais elle sera sans doute amenée à en recruter.

D’ailleurs, certains seniors souhaitent rester dans la vie professionnelle pour éviter une forme de pauvreté liée à des retraites faibles et être plus heureux aussi socialement dans une vie dont la durée s’allonge.

Nombre de talents déjà en retraite seraient prêts à remettre l’ouvrage sur le métier ou leur métier à l’ouvrage dans les entreprises. Là encore, les DRH doivent faire montre d’imagination pour employer ces seniors, même sous forme de temps partiels ou de consultations ponctuelles par exemple. Cela permettrait sans doute de répondre à des problématiques de GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – qui ont été quelquefois approximatives.

N’est-ce pas une compagnie ferroviaire qui doit fermer certaines lignes par manque de conducteurs de trains ?

■ L’entreprise melting pot

L’entreprise doit fédérer des individus d’âges, de sexes et d’origines culturelles de plus en plus divers, sans plus pouvoir leur imposer les schémas devenus inadaptés de la hiérarchie, du statut, de la progression linéaire de carrière. Pour y parvenir, il lui faudra définir de vrais projets et non plus se contenter de proposer une fonction assortie d’un salaire et de quelques avantages connexes. Ce défi est riche d’opportunités pour les organisations qui sauront le relever mais nécessite un changement dans la façon d’aborder la gestion des ressources humaines. On a noté ici et là les effets contre-productifs de la mise à la retraite d’office de classes entières de quinquagénaires, et pourtant cette pratique continue d’exister dans des entreprises qui, sous l’effet de la pression économique ou non, ont une vision à court terme de leurs ressources humaines. Déjà, certaines entreprises qui ont licencié leurs cadres en période difficile se retrouvent fort dépourvues pour faire progresser les nombreux et jeunes collaborateurs qu’elles devront embaucher ou qu’elles embauchent face à la reprise de leur activité. Dès lors, n’est-il pas nécessaire de développer de nouvelles pratiques encore relativement marginales, comme le tutorat, et d’accroître l’apprentissage ?

Cette forme de tutorat qui consiste, de la part d’un « aîné », à transmettre à un « novice » ses savoirs et savoir-faire, présente un double avantage : d’une part donner une base didactique à la coexistence entre plusieurs générations – il en existe quatre dans certaines entreprises – au sein de l’organisation, donc en valoriser l’intérêt et, d’autre part, « requinquer les quinquas », pour reprendre une expression chère au professeur Jean-Marie Peretti. En effet, non seulement ceux-ci voient leurs compétences reconnues – alors que certains d’entre eux commençaient peut-être à douter – mais ils en développent d’autres, pédagogiques notamment, et bénéficient en outre de l’œil neuf, sinon du regard critique, du jeune impétrant pour progresser à leur tour plutôt que de s’installer dans des certitudes. C’est bien au final l’entreprise qui bénéficie de cet échange croisé, en capitalisant sur les cultures générationnelles et non en les opposant.

Paradoxe apparent, la réserve de personnel d’avenir pourrait être celle des « 50/60 ans », génération dont la retraite semble plus lointaine et moins intéressante financièrement.

Dans un article du Monde d’il y a quelques années, signé Blandine Milcent, on pouvait lire qu’« en Allemagne, BMW a aménagé les postes pour conserver ses ouvriers âgés. Ce programme est parti d’un constat : dans un pays à la démographie vieillissante, les entreprises doivent veiller à garder leurs employés en forme jusqu’à la retraite. On a fourni aux salariés des chaussures orthopédiques, on leur a aménagé une salle de repos et installé des espaliers dans l’atelier. Le sol (du parquet sur une couche de liège) permet de ménager les articulations de leurs genoux. Les machines et les outils, neufs, ont été étudiés par des ergonomes et les travailleurs eux-mêmes pour les rendre plus faciles d’emploi. Enfin, la pénibilité physique de chaque poste a été évaluée et un système de rotation permet au salarié d’alterner, au cours d’une même journée, les tâches qui vont fatiguer ses bras, son dos ou ses épaules. Aujourd’hui, BMW a étendu l’expérience à de nombreux sites, en Allemagne et à l’étranger, tous âges confondus. »

D’autres entreprises organisent des « départs en pente douce ». C’est le cas de BNP-Paribas qui a mis en place un dispositif de temps partiel qui permettrait de travailler quatre jours sur cinq avec maintien du salaire à 90 % pendant les 12 à 24 mois précédant la retraite.

L’expérience professionnelle des seniors constitue une valeur que les DRH peuvent utiliser dans de nombreuses actions. Dans un article intitulé « Les seniors recruteurs au Club Med », signé Caroline Fornieles, du magazine Entreprise et Carrières, on apprenait qu’« un accord […] avait prévu d’expérimenter un nouveau dispositif pour les plus de 50 ans. Ils auraient du temps libéré pour participer aux missions de recrutement des saisonniers. […] L’expérience s’est avérée concluante pour l’entreprise et pour les 16 seniors qui y ont participé. Pour parfaire leur formation, ils ont d’abord exercé en binôme avec un recruteur professionnel du Club Med. Depuis 2012, ils sont plus autonomes, exerçant par équipe de deux seniors. » Dans ce même article, David Rohmer, directeur des affaires sociales, précise : « Nos seniors ont été baptisés découvreurs de talents. Ils ont naturellement les aptitudes pour repérer les bons candidats parce qu’ils savent exactement ce que l’on attend en termes de savoir-être pour un GO. Ils ont aussi les compétences pour évaluer un certain niveau de savoir-faire parce qu’ils ont exercé plusieurs métiers dans les villages et tenu des responsabilités. »

À noter également que de plus en plus de Nord-Américains travaillent après leur retraite et leurs managers considèrent qu’ils font preuve de loyauté et ont une excellente expérience.

En France, rappelons que les DRH doivent étudier de près toutes les nouvelles aides de l’État pour l’embauche de ces seniors.

■ Recréer de la valeur

En tout état de cause l’entreprise devra prendre en compte les aspirations de chacun pour fédérer ses collaborateurs autour d’un système de valeurs dans lequel tous pourront se reconnaître. Cela poussera celles qui ne l’ont pas déjà fait à se poser la question de leurs propres valeurs sans se voir imposer toutes celles qui fleurissent ici et là et semblent relever de la pensée unique. On voit d’emblée que cette question, hier encore considérée comme relativement secondaire, ou traitée de façon très superficielle par une communication de circonstance, est aujourd’hui devenue centrale pour toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Pour parvenir à donner une substance et une réalité à ce projet, il conviendra, dès la phase de recrutement, de beaucoup mieux prendre en compte les aspirations véritables et les compétences non seulement professionnelles mais aussi personnelles des candidats, en cherchant d’emblée à identifier la façon dont elles correspondent aux objectifs contenus dans la mission mais aussi, et par-delà, aux objectifs à plus long terme de l’entreprise.

Si aujourd’hui certaines entreprises tiennent déjà ce discours aux candidats pour les conquérir, et à certains de leurs collaborateurs pour les motiver et les garder, peu d’entre elles se sont encore donné les moyens de mener à bien ce chantier d’ingénierie des ressources humaines, faute d’utiliser les bons outils. Ceux du marketing RH, ni plus ni moins.

Management intergénérationnel

La diversité des générations, qui n’ont pas les mêmes références, les mêmes motivations, les mêmes ambitions ni les mêmes rythmes, constitue un défi nouveau pour l’entreprise. Il est indispensable de mieux connaître les grandes spécificités de chaque segment ou tranche d’âge des personnes qui travaillent dans l’entreprise. Par exemple, arriver avec 10 minutes de retard à un rendez-vous ou à son poste, est considéré comme « être à l’heure » par certains jeunes d’une tranche d’âge. Le responsable hiérarchique, lui, ne sera pas « forcément » du même avis.

À partir de l’étude d’un sociologue et d’enquêtes menées auprès des managers, la DRH d’une grande chaîne hôtelière internationale avait mis en œuvre un programme de sensibilisation au management intergénérationnel. Objectif : faire vivre et bien travailler ensemble plusieurs générations et tirer le meilleur parti de la diversité des comportements et des différences de chacun. Un abécédaire des bonnes pratiques a même été distribué à chaque manager.

■ Le travail, une valeur parmi d’autres

Ce marketing ne reposera plus sur l’analyse de la valeur mais sur celle des valeurs. Jusque vers la fin du xxe siècle, la valeur la mieux partagée dans la société était celle du travail, principal repère pour les générations. Il était donc naturel que les entreprises soient en quelque sorte dépositaires de cette valeur, d’autant que sphère professionnelle et sphère privée étaient généralement étanches, dans le temps et dans l’espace. De ce fait, elles pouvaient organiser leur développement en « proposant du travail » selon un système d’offre relativement normé : conditions de travail, salaire, primes, congés…

Aujourd’hui, la valeur travail a perdu sa place centrale, notamment pour les jeunes générations qui ne souhaitent plus « se sacrifier », « ne veulent pas perdre leur vie à la gagner » comme elles l’ont trop souvent vu faire par leurs parents, sans avoir la garantie de ne pas se retrouver dans la même situation de précarité, parvenues à un certain âge. La précarité qui était l’exception est trop souvent devenue la règle pour la plupart des activités professionnelles et l’entreprise, dont la raison d’être n’est certes pas de garantir des emplois mais d’en procurer, devra sans doute aller plus loin pour leur donner les moyens de leur employabilité – en leur permettant d’acquérir les compétences nécessaires aux nouvelles demandes du marché.

C’est une responsabilité collective des entreprises que de développer ces capacités chez tous les individus, ne serait-ce que par souci de cohérence par rapport à la notion de flexibilité aujourd’hui, plus nécessaire que jamais. Il y a aussi l’idée générale que travail ne peut plus être synonyme d’épanouissement, quand tant d’autres champs sont présentés comme plus faciles à investiguer comme source de réalisation personnelle. Dans ce domaine, le « staracadémisme » ou autres pseudo-écoles de pseudo-stars ne sont pas la moindre des maladies qui menacent les jeunes générations nourries de « télé réalité », où devenir un « people » est présenté comme une finalité, qui plus est théoriquement à la portée de tous. Le plus souvent, cette représentation est évidemment illusoire mais elle participe à la démobilisation générale que l’on observe actuellement.

■ Filières en péril

Dans ce contexte de démobilisation, certains métiers plus que d’autres ont perdu de leur attractivité parce qu’ils sont réputés pénibles, dangereux ou mal rémunérés. Le plus souvent, ces métiers souffrent d’une mauvaise image et pourtant, ils ont connu une profonde mutation qui n’a pas toujours été bien expliquée au public. Paradoxalement, beaucoup de ces métiers offrent davantage de potentialités à celles et ceux qui les embrasseront que d’autres, présentés comme plus sûrs ou plus faciles. Il revient aux entreprises et aux fédérations d’employeurs de renforcer leur action de marketing RH sur l’ensemble de ces métiers, comme certaines ont déjà commencé à le faire. En France, le secteur des cafés, hôtels, restaurants et discothèques (CHRD) représente 180 000 établissements. Ce secteur dynamique est à la recherche de dizaines de milliers de collaborateurs qui correspondent à des offres d’emploi non pourvues. Une campagne de communication baptisée « Des métiers, un avenir » avait été organisée à travers toute la France. Deux bus, vitrines du secteur, avaient sillonné les régions pour montrer aux étudiants, aux parents d’élèves, aux demandeurs d’emploi, les perspectives de carrière dans ce secteur. Lors de ces tours de France, le CHRD avait également proposé aux collèges de participer à un concours qui pouvait parfaitement s’intégrer dans le cadre des options « découverte professionnelle en classe de troisième ». Ce grand programme de marketing RH a offert un double intérêt : amélioration de l’attractivité du secteur et valorisation des métiers ainsi qu’une action positive sur l’orientation professionnelle des élèves de collèges.

Sans ce type d’actions de présentation et de valorisation des métiers, ce sont des filières entières qui, aujourd’hui déjà touchées, risquent demain d’être complètement sinistrées, avec des conséquences très graves sur les équilibres économiques et sociaux, tant au plan local que régional, national et européen.

Plus que jamais, les acteurs économiques et sociaux vont devoir essayer de mieux faire coïncider l’offre et la demande, dont paradoxalement le décalage s’accentue en raison de la vision réductrice que les jeunes ont du monde des entreprises, alors que par ailleurs, l’utilisation bien pensée de méthodes marketing peut justement corriger cette vision, auprès d’une population particulièrement sensible à tout ce qui touche à l’image et à la communication.

Sur le site Internet Jobintree, on peut lire chaque trimestre le « Baromètre des métiers dont personne ne veut » et Aurélya nous présente « L’étude des métiers qui peinent à recruter, réalisée à partir de l’analyse de 120 000 offres d’emploi et de 800 000 actes de candidatures effectués sur Jobintree.com. »

Il est clair que les « lauréats » de ce classement devraient réfléchir rapidement à la mise en œuvre d’un plan de marketing RH pour obtenir une meilleure attractivité de ces métiers délaissés, très souvent par méconnaissance.

Créer la fonction marketing RH : quelle organisation ?

Au sein de la DRH, la direction du marketing RH se voit confier une mission spécifique pour faire face aux enjeux de la nouvelle relation salariés/entreprise. Elle intervient auprès de l’ensemble des unités de l’entreprise, – au plan national et international pour les grandes entreprises – pour, une fois défini l’ensemble du plan marketing RH et de la stratégie employeur, les aider à construire les outils nécessaires à leur mise en place, apporter un soutien logistique et d’expertise permanent pour sa mise en œuvre auprès des publics internes et externes, veiller à la cohérence des actions à travers, notamment leur coordination.

Cette direction participe également à l’élaboration des différents indicateurs quantitatifs et qualitatifs nécessaires à la mesure de l’efficacité de la politique de ressources humaines de l’entreprise – en recueillant par exemple l’ensemble des données déjà disponibles –, de façon à orienter les nouvelles actions.

Elle est en charge du développement et du suivi des relations avec les partenaires externes de l’entreprise susceptibles d’intervenir dans le processus de formation, de recrutement, de fidélisation et d’évolution des collaborateurs, actuels ou futurs. Son objectif, là encore, est d’assurer la cohérence des messages et des actions, d’avoir la vision la plus précise et globale possible des relations entretenues avec chacun.

La personne ou l’équipe en charge du marketing RH travaille en étroite liaison avec la direction de la communication – lorsqu’elle existe – pour respecter le positionnement de la marque et de l’image de l’entreprise dans la déclinaison des actions RH, articuler actions de communication générale et celles, plus spécifiques, de communication RH – internes et externes – dans un plan d’ensemble. Bien sûr, la personne en charge du marketing RH devra également travailler avec l’équipe informatique, partenaire indispensable avec l’explosion du Web 2.0 et des réseaux sociaux que l’on évoquera largement dans cet ouvrage.

La création et l’organisation de cette mission s’opèrent de différentes façons selon la taille de l’entreprise. Elle peut être érigée en véritable département au sein de la direction des ressources humaines ou alors être intégrée par chaque manager en charge du recrutement ou du management. Dans une entreprise plus modeste, voire une PME, cette mission est directement du ressort de l’équipe dirigeante.

Le marketing RH, pour transformer les risques en opportunités

Récapitulons

Les entreprises, privées et publiques, font face, pour les nombreuses raisons évoquées précédemment, à une pénurie croissante de personnel qualifié.

Tandis que les anciennes générations doivent être remotivées face au travail et à l’entreprise, les nouvelles les considèrent moins que jamais comme une finalité.

Les valeurs individualistes (plaisir, loisirs, temps libre…) dominent dans une société en panne de repères.

Nombre de métiers traditionnels ont une mauvaise image et sont délaissés par les jeunes générations, alors que leur existence, qui structure fortement le tissu économique et social, est indispensable.

Cette convergence de facteurs met la société et les entreprises face à un défi inédit. La mise en œuvre du marketing RH est une des réponses à ce défi dans la mesure où elle place les RH dans une perspective stratégique à long terme, elle oblige à repenser l’image d’entreprises employeurs en fonction des valeurs à partager avec des collaborateurs considérés comme leurs premiers clients. En revisitant le monde de l’entreprise à partir de ce point de vue de « l’employé-client », le marketing RH est toujours porteur d’innovation sociale, apportant une réponse différente aux questions que chacun se pose et dans un contexte où l’entreprise devra trouver les moyens de se différencier des autres pour être plus attractive.

Qui plus est, le développement de ce système de relation durable et mutuellement profitable avec chacun de ses salariés va permettre aux entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel déterminant dans un environnement toujours plus ouvert. Aussi la direction des ressources humaines devient-elle visiblement un acteur majeur de la meilleure performance de l’entreprise dans la durée et va, à travers la mise en œuvre du marketing RH, se doter d’indicateurs de performance permettant de mesurer objectivement sa contribution à l’atteinte des objectifs stratégiques de sa direction générale. De fait, le marketing RH participe à la valorisation – dans tous les sens du terme – de la mission des équipes RH qui, de la fonction de gestionnaires de flux, passent au rôle d’animateurs de relations individualisées, qui d’un fonctionnement en centre de coût, vont s’inscrire progressivement dans une logique de centre de création de valeur.

Comment mettre en pratique cette approche déterminante, alors que la conjonction de phénomènes que nous avons rapidement décrits nous pousse à l’action, sauf à prendre le risque de réagir… trop tard ?

C’est d’abord la définition d’une stratégie d’employeur, à partir de l’analyse approfondie de l’ensemble des éléments caractéristiques de l’entreprise et de son environnement. Cet état des lieux doit aboutir au positionnement marketing RH, c’est-à-dire son positionnement en tant qu’entreprise, mais également en tant qu’employeur. Vient ensuite la mise en œuvre du plan d’action à plusieurs termes, en tenant compte de la spécificité des publics visés et des priorités dans le temps. C’est alors et enfin la déclinaison cohérente de ce plan en fonction des phases successives de conquête et de fidélisation avec une transposition des techniques du marketing et la capacité de revisiter ce que l’entreprise fait ou veut faire avec un œil d’employeur attractif et d’un employé client.

On l’a compris, il s’agit là d’un nouvel enjeu pour les responsables ressources humaines qui vont ainsi prendre une valeur contributive en participant effectivement à la création de valeur de l’entreprise, et donc changer d’image et de rôle dans leurs organisations. Employeurs de femmes et d’hommes, avec lesquels le DRH doit dialoguer. Partenaires sociaux avec lesquels il doit créer la confiance et être un acteur de la stabilité sociale dans des contextes parfois chaotiques. Ce DRH doit, également, à l’interne (collaborateurs) et à l’externe (candidats) donner du sens au modèle de l’entreprise et surtout faire comprendre comment l’employeur va parvenir à mettre en œuvre une stratégie bien expliquée. C’est ainsi, en étant les garants d’un pacte social, que les DRH, directeurs de ressources, des relations, des réussites humaines vont retrouver leur place dans les comités de direction.

Enfin, à plus long terme, c’est un enjeu en termes de notation sociale des entreprises puisque la qualité de leur statut d’employeur, évalué selon un certain nombre de critères par les agences spécialisées, participera à leur bilan.

Notes

1. Directeurs de la communication.