La collection « Entrepreneurs », truffée de conseils pratiques, d’avis d’experts et de témoignages, vous apporte des solutions concrètes pour bâtir durablement votre réussite.

© Dunod, 2020

ISBN : 978-2-10-081770-2

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Préface

Lorsque Catherine Léger-Jarniou m’a demandé de faire la préface, j’ai été très touchée. Nous nous étions rencontrées lorsqu’elle était en charge du Master Entrepreneuriat & Projets innovants de Paris-Dauphine PSL, université à laquelle elle fut fidèle pendant plus de trente ans, formant des centaines de futurs entrepreneuses et entrepreneurs. Pour vous dire à quel point c’est du solide !

En 2008, j’ai lancé le réseau des Pionnières au niveau national. Ce réseau d’incubateurs a permis de placer au-dessus de la pile le sujet de l’entrepreneuriat féminin et a fait de nombreuses émules. Catherine était à l’époque universitaire engagée, moi j’étais dans l’action, le développement, la recherche de fonds. Nous étions très différentes mais portées par la même vision. Plus nombreux, diversifiés et préparés seront les entrepreneurs, plus notre capacité d’innovation, notre économie, notre pays, nos concitoyens se porteront. Tel était et est notre point de rassemblement, même si l’accent sur l’entrepreneuriat féminin reste, à nos yeux, insuffisamment représenté, encouragé et financé. Encore aujourd’hui, seulement 5 % des entreprises financées par l’Equity (capital d’investissement) sont détenues et dirigées par des femmes.

Depuis plusieurs années, Catherine publie régulièrement des ouvrages supports pour les entrepreneuses et les entrepreneurs qui souhaitent réaliser leur rêve d’entreprendre. Présidente de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation, elle continue d’œuvrer pour le développement de la culture entrepreneuriale en France.

Et ses ouvrages rencontrent un joli succès. Pourquoi ? Parce que Catherine est enseignante et qu’elle allie le savoir académique à la pédagogie, sans oublier l’expérience et la rencontre avec des centaines de graines d’entrepreneurs qui ont pour certaines réussies ou bifurquées vers d’autres horizons en ayant appris de leur expérience.

L’entrepreneuriat est ainsi une façon de bâtir sa liberté durable. En optant pour l’entrepreneuriat, on choisit un chemin semé d’embûches mais qui permet de choisir sa vie professionnelle, le lieu où l’on souhaite travailler et vivre, tout en donnant du « sens » à son travail et en l’articulant avec sa vie personnelle.

Parlons également un peu du livre.

Catherine y fait un focus important sur l’étude de marché pour construire un Business Model efficace ; c’est la rencontre avec les clients qui fera le succès de l’entreprise.

Tout le livre se déroule alors en suivant un célèbre jeu, auquel nous avons tous joué étant enfant, celui de la marelle. Résolument ludique, ce petit jeu introduit une forme de recul, de prise de distance avec l’apprentissage, qui facilite la lecture et l’acquisition. Il montre également l’importance de l’itération car la création et le développement d’une entreprise n’ont rien de linéaire et c’est grâce aux allers-retours entre l’idée, les contacts clients, le marketing, les finances, etc., que l’entreprise s’inscrira dans la durée.

Un autre point fort du livre est l’intelligence collective que Catherine a su y insérer. Les témoignages et avis d’experts ou d’entrepreneurs sont le plus souvent écrits par certains de ses anciens étudiants avec lesquels elle a gardé une relation sur la durée.

Profitez de ce livre pour apprendre et/ou approfondir vos connaissances. Faites-en une lecture attentive et je vous souhaite tous les succès qui en découleront !

Frédérique Clavel
Dirigeante Fincoach

Introduction

La création d’une entreprise ou d’une nouvelle activité est un processus complexe, qui associe un porteur de projet et une idée de création dans un environnement donné et changeant, et face à des concurrents établis. Ainsi, vous traverserez plusieurs étapes qui débuteront avec votre idée… pour finir sur un véritable projet de création.

Ce processus convient à tous les projets de création d’entreprise ou d’activité, que vous soyez seul ou en équipe, quels que soient votre type de projet (BtoB ou BtoC), votre secteur d’activité, votre couverture géographique et votre budget. Mais il s’applique tout autant aux projets de franchise, de relance après une reprise ou pour tout lancement d’activité à l’intérieur d’une entreprise existante (intrapreneuriat).

Votre idée de départ va cheminer et évoluer tout au long de ce processus. Tout d’abord, il s’agira de la clarifier et de l’enrichir par l’utilisation de techniques de créativité par exemple (chapitre 2), pour déboucher au plus vite sur une concrétisation de cette idée sous la forme d’un Minimum Viable Product. L’avantage de ce MVP tient au fait qu’on le réalise rapidement et à moindre coût pour le confronter aux futurs clients ainsi qu’à quelques experts bien sélectionnés pour récolter leurs premiers avis ; avant d’aller plus loin (chapitre 3).

Cette première étape effectuée, plus riche encore des avis récoltés, vous pourrez approfondir votre connaissance de l’état du marché actuel (chapitre 4) et de la concurrence actuelle (chapitre 5) pour répondre à deux questions : « le marché est-il intéressant pour moi ? » et « puis-je me faire une place par rapport aux concurrents déjà installés ? ». Avec votre idée devenue un MVP et cette connaissance fine du marché et de la concurrence, vous serez en mesure de proposer une première offre à destination d’une cible de clients précise (chapitre 6).

Pour mettre toutes les chances de votre côté et construire un Business Model performant, une nouvelle validation s’imposera. Cette fois, elle concernera des experts en plus grand nombre (chapitre 7) et vos futurs clients potentiels (chapitre 8). Ce n’est qu’avec ces deux dernières validations que vous serez en mesure de finaliser et de valoriser votre Business Model de démarrage, c’est-à-dire celui qui permettra le lancement de l’activité. Ce Business Model devra déboucher sur une estimation la plus précise possible de votre chiffre d’affaires prévisionnel (chapitre 9).

Pour réaliser dans les meilleures conditions ces étapes de construction et bien cerner leur enchaînement, quelques principes d’une étude de marché vous sont rappelés dans le chapitre 1.

L’étude de marché est l’ensemble de l’outillage nécessaire à la construction d’un Business Model, qui lui-même, est la pierre angulaire d’un Business Plan. L’étude de marché est une aide à la décision de lancement d’une entreprise ou d’une nouvelle activité. En fait, cet ouvrage aurait pu s’intituler « De l’étude de marché aux choix stratégiques de lancement » pour mettre en valeur cet enchaînement. Elle constitue bien la liaison entre l’idée, le marché et la génération de revenus attendus.

Pour faciliter la lecture et la construction de votre Business Model, ce livre a été construit autour du jeu de la marelle, pour rendre ce processus plus agile et donc plus efficace.

Pour commencer une partie de marelle, il faut tout d’abord tracer le dessin qui servira de plateau de jeu en plein air, comme on envisage toutes les étapes qui vont de l’idée au projet. Dans le jeu de la marelle, lorsque le parcours aller est terminé, le joueur doit sauter et faire volte-face pour entamer le retour. Dans le processus de création, le retour peut avoir lieu à tout moment, dès qu’une étape (une case) n’est pas entièrement validée. Dans ce cas, vous ferez des « retours sur hypothèses » avant de repartir. Enfin, pour gagner à la marelle dans le cas du processus de création, vous devrez arriver au plus vite à la case « Business Model », avec toutes les validations en poche.

En conclusion, cette nouvelle édition est complètement restructurée et actualisée pour coller aux situations concrètes que rencontre tout créateur d’entreprise ou créateur d’activité en phase de réflexion et de démarrage. Des témoignages de créateurs, dont un grand nombre d’anciens étudiants que je remercie et que je félicite pour leur esprit entrepreneurial, et des avis d’experts l’agrémentent. Sa lecture peut se faire de manière linéaire pour balayer dans l’ordre toutes les étapes de la réalisation d’une étude de marché, mais aussi de manière centrée sur l’une de ces étapes.

1

Contextualiser l’étude de marche

Pour atteindre l’objectif final, je me concentre d’abord sur la préparation.

DAVID DOUILLET

Objectifs

►►► Comprendre ce qu’est véritablement une étude marché

►►► Visualiser sa place dans le processus de création

►►► Cadrer la méthodologie d’étude selon les types de projets

►►► Prendre en compte quelques conseils pour être efficace

Comprendre et visualiser la place de l’étude de marché dans la construction d’un projet de création est essentiel avant de démarrer et permet de s’organiser en fonction du type de projet envisagé. Enfin, quelques conseils sont toujours utiles pour être efficace.

1. Qu’est-ce qu’une étude de marché ?

■ ■ ■ L’étude de marché est une aide à la décision. Une nouvelle activité ou une nouvelle entreprise doit apporter de la valeur à ses clients. Pour bien identifier et calibrer cette valeur attendue par la cible précise de clients, l’étude de marché est un outil précieux.

DÉFINITION

Il s’agit d’une démarche systématique de collecte, de traitement et d’interprétation d’informations, qui a pour objectif principal de tester une idée, un produit ou un concept, de vérifier qu’il existe bien un marché et une demande potentielle, de réduire les incertitudes et de minimiser les risques liés au lancement d’une nouvelle activité.

L’étude de marché se nourrit d’informations

Les informations nécessaires à la décision ont des origines diverses, comme le montre la figure 1.1.

On cherchera donc à collecter :

− des données socio-économiques portant sur les tendances macro passées, présentes et futures ;

− des informations sur la concurrence donnant des indications sur les forces et faiblesses des concurrents directs et indirects actuels et futurs ;

− des éléments sur les modes de consommation et d’usage des clients potentiels ;

− des avis d’experts reconnus dans leur domaine pour compléter ce tableau.

Figure 1.1 – Les différentes sources d’information

AVIS D’EXPERT

Nicolas Dessus, co-fondateur de Baby VC & Smart Try

La confrontation avec le marché est primordiale. La confrontation directe à des experts et potentiels clients vous permettra d’obtenir de précieux retours et ainsi rapidement comprendre si votre projet est sur une piste prometteuse ou alors pivoter vers d’autres opportunités.

La synthèse de l’ensemble de ces informations sera une aide à la décision, notamment pour :

• vérifier l’existence d’un marché solvable et si possible durable ;

• s’assurer qu’il existe des espaces disponibles à côté de la concurrence déjà établie ;

• estimer le chiffre d’affaires prévisionnel ;

• concevoir un Business Model pour démarrer l’activité en répondant à la question suivante : « ce projet va-t-il générer suffisamment de revenus pour faire vivre le porteur de projet et lui permettre de développer son entreprise ? »

L’étude de marché est à la fois un atout pour démarrer et un passage obligé pour augmenter ses chances de succès, mais également convaincre ses futurs partenaires.

Quelle place pour l’étude de marché dans le Business Plan ?

Le puzzle complet de la création d’une nouvelle activité se concrétise par un Business Plan qui comprend le Business Model (modèle économique, cf. chapitres 6 et 8), au centre duquel on trouve l’étude de marché, comme le montre la figure 1.2.

Figure 1.2 – Place de l’étude de marché dans le processus de création d’entreprise

Le puzzle doit donc se construire progressivement en respectant un certain rythme et des étapes-clés. Ce cheminement constitue le processus de création. L’exemple d’un départ en voyage est une analogie parlante. Il entraîne de nombreuses questions : partir seul ou avec des amis ? Vers quelle destination ? Quelle proposition répond le mieux aux attentes des participants (hébergement, activités, découverte ou repos, dates, budget) ? Quelles sont les formalités obligatoires (visa, vaccins, achat des billets, change, etc.) ? Que doit-on savoir avant de partir ? Peut-être sera-t-il nécessaire de revisiter sa garde-robe et de faire un peu de sport avant de partir afin d’être fin prêt le jour J !

Plus qu’une idée originale, le succès d’une nouvelle entreprise tient à la construction du parcours qui mène de l’idée… au projet et donc au Business Model. D’ailleurs, une cause fréquente d’échec des jeunes entreprises réside dans la mauvaise préparation (insuffisante ou désordonnée) du projet.

Un petit détour sur le Business Plan

Définition

Le Business Plan, ou plan d’affaires, est un document complet, écrit, synthétique et prospectif qui présente le projet de création. Il doit être simple, précis et clair. Il présente en une vingtaine de pages l’idée, le projet, l’équipe, le marché, le Business Model et les conditions concrètes de mise en œuvre ainsi que les conséquences financières du projet et ses risques.

Présentation

La présentation type d’un Business Plan pour retracer l’histoire du projet est la suivante :

− Executive summary

− Le (ou les) créateur(s)

− Le projet

− La technologie et sa protection

− Le Business Model

− Les moyens à mettre en œuvre

− Les aspects juridiques

− Le chiffrage du projet

− Les perspectives d’avenir et les risques

− Annexes (CV, documents importants)

Au-delà de la polémique un peu stérile sur la nécessité ou non d’un Business Plan, la réalité veut que toute personne s’engage dans sa construction pour deux raisons :

1. le BP est avant tout un « carnet de route » pour le porteur de projet et son équipe qui les guide pendant tout le processus (outil de travail) ;

2. le BP sera toujours demandé et analysé par tous les partenaires du projet (financiers, fournisseurs, jury de concours, etc.) avant de s’engager.

Il est donc bien indispensable. Mais il doit s’adapter au projet ; en ce sens, on est dans une démarche « Lean start-up1 » qui permet de construire un Business Plan agile et pragmatique. L’approche Lean start-up repose sur deux idées :

− comment aller plus vite en développant à moindre coût une offre rudimentaire simplifiée (aspect lean) ;

− comment mieux développer l’offre ensuite pour répondre aux avis des premiers clients (aspect agile).

Ces idées reposent sur une dynamique d’apprentissage constante par itérations successives et tests auprès des clients pour recueillir leurs feedbacks.

Les objectifs d’une étude de marché

Ils sont quatre et constituent les outputs de l’étude de marché. Ils peuvent se résumer à l’aide des questions et actions suivantes.

Objectif 1 : Vérifier l’opportunité de se lancer

− Existe-t-il réellement un marché ? Comment fonctionne-t-il ? Quelle est son évolution prévue ?

− Quels sont les produits/services qui se vendent le mieux, moins bien ? Pourquoi ?

− Quelle est la concurrence élargie (directe et indirecte) ? Quels sont les concurrents les plus agressifs ?

− Le marché peut-il accepter un nouvel entrant ?

− Qui sont les fournisseurs ? Les distributeurs majeurs ?

− Quels sont les obstacles et contraintes sur ce marché ?

− Quels sont les types de clients ? Leurs attentes ? Leurs besoins ? Leurs usages ?

− Ma proposition de valeur est-elle suffisante pour convaincre et fidéliser ?

− Ai-je, à ce jour, les atouts nécessaires pour attirer ces futurs clients ou sera-t-il aisé de les acquérir ?

Objectif 2 : Effectuer les bons choix pour démarrer

− Analyser et segmenter2 le marché pour trouver l’adéquation entre les sources de valeur pour la clientèle et votre offre.

− Affiner le positionnement3 du produit ou service offert par rapport à celui des concurrents pour le segment choisi.

− Valider le potentiel de la cible (cœur de cible) et des cibles élargies.

− Faire des choix stratégiques de conquête de marché (fixation du prix, mode de communication, mode de distribution).

Objectif 3 : Estimer le chiffre d’affaires prévisionnel

− Déduire vos parts de marché en montant et en volume.

− Estimer le timing des ventes.

− Estimer avec réalisme des hypothèses de chiffre d’affaires prévisionnel et évaluer la validité du projet et vos chances de survie.

Objectif 4 : Crédibiliser le projet auprès de futurs partenaires

− Valoriser le sérieux de la construction du projet en mettant en avant l’adéquation de votre projet avec le marché et les moyens mobilisés.

− Envisager le développement de l’entreprise à 3 ans (offre, moyens et chiffre d’affaires).

TÉMOIGNAGE

Coralie Marti, cofondatrice de Gemstone Training

Réaliser une étude marché nous a permis de mieux cerner le projet qui était vague (multiples segments, problèmes et propositions de valeurs, donc pas en mesure de lancer un MVP efficace), pour suivre les tendances/problématiques humaines modernes et, surtout, même si ce n’était pas du tout l’intention de départ, ce fut un excellent moyen de créer des liens et commencer à construire un réseau ! Ce cheminement nous a aussi permis de trouver un projet qui nous corresponde (nos forces et compétences uniques, nos intérêts personnels). Impossible sur le long terme sinon.

En résumé, les conclusions de l’étude de marché sont très « implicantes » pour l’ensemble du projet et, de ce fait, sa réalisation exige une certaine rigueur.

L’étude de marché, même rapide, est alors véritablement un incontournable pour deux raisons majeures :

→ les conditions environnementales globales évoluent : il faut en permanence inventer de nouvelles façons de faire des affaires, comme trouver de nouveaux Business Models ;

→ le marché de l’offre est devenu celui de la demande : la capacité de production est supérieure à la capacité d’absorption du marché, ce qui rend les comportements des clients encore plus exigeants. Ils attendent des avantages compétitifs précis pour acheter et le porteur de projet doit mobiliser toute son énergie sur les usages clients. De plus, les attentes des clients peuvent évoluer très rapidement, comme la crise de début 2020 le montre.

Exemple

L’entreprise Christofle a adapté sa gamme aux évolutions d’usages des clients. Elle l’a élargie à partir des arts de la table (son cœur de métier) à des usages plus modernes pour « incarner l’art du partage, dans un esprit luxe et moderne », selon sa directrice générale Nathalie Rémy.

2. Méthodologie : les principes fondamentaux

■ ■ ■ La méthodologie de l’étude de marché repose sur quelques principes fondamentaux valables quel que soit le projet.

Principe 1 : Construire le projet par étapes

Une étude de marché, c’est simple comme un jeu d’enfant ! Pour arriver au « ciel » (une belle entreprise rentable et pérenne), il faut décoller de « la terre » par étapes.

L’enchaînement de toutes les étapes de l’étude de marché est présenté dans la figure 1.3 et elles seront le fil conducteur de ce livre que l’on peut imaginer comme jouer à la marelle.

Chaque étape est liée à la précédente et ses résultats nourrissent et éclairent l’étape suivante. Après chaque étape, vous devez être en mesure de faire une synthèse pour vérifier les acquis et faire des choix. Cette synthèse se fait sous forme d’interrogation ; ce sont les retours sur hypothèses qui débouchent sur plusieurs situations :

→ validation totale de l’étape, possibilité de passer à l’étape suivante ;

→ validation partielle ou faible, ce qui entraîne un retour à l’étape antérieure (retour sur hypothèses) pour vérification et analyse supplémentaires ;

→ non-validation. Mieux vaut abandonner l’idée (momentanément ou définitivement).

Figure 1.3 – Les étapes de la marelle-étude de marché

CONSEIL PRATIQUE

Le délai pour réaliser l’étude de marché dépend de nombreux paramètres et notamment du type de produit ou service, du marché visé, de l’expérience du porteur de projet dans le secteur et de l’intensité concurrentielle du secteur. Mais en règle générale, l’étude de marché prendra au minimum 2/3 mois pour collecter, traiter et analyser les informations. Ce délai peut être beaucoup plus long dans des secteurs très innovants.

La liaison entre chaque nouvel élément avec les précédents est impérative pour aboutir à la construction d’un Business Model complet, cohérent et argumenté. C’est la raison pour laquelle on parle souvent de « démarche pas à pas ».

Exemple

L’analogie avec un navigateur s’impose. À partir de la connaissance du cap qu’il se fixe (ses objectifs de création), de la connaissance de son bateau (son offre initiale de produit ou service) et de ses compétences (ses atouts par rapport aux concurrents), le navigateur tient compte des conseils de son PC météo (données environnementales et avis d’experts) pour atteindre son but. Ces dernières informations peuvent remettre en cause partiellement ou plus profondément la route du navigateur et, par analogie, les objectifs de la création.

Principe 2 : Prendre le temps nécessaire mais faire vite

L’étude de marché est au centre d’un paradoxe. D’un côté, il faut du temps pour faire « mûrir » l’idée et il est nécessaire de l’intégrer dans le « timing » global de la construction du projet. Mais de l’autre, il faut la réaliser en un minimum de temps pour s’assurer que les comportements des clients n’évolueront pas et/ou que des concurrents ne proposeront pas une offre semblable.

TÉMOIGNAGE

Pour la création de Matelsom (vente de matelas de qualité sur Internet), Emery Jacquillat a passé trois mois à s’informer sur le marché de la literie, trois autres mois à préciser son cœur de cible et les trois derniers à démarcher les fournisseurs. Pourtant, l’offre est simple à comprendre. Néanmoins, les clients français n’étaient pas très habitués à acheter leurs matelas de cette manière.

Principe 3 : Se focaliser sur l’essentiel

Lors de la mise en place d’un projet, il est important de ne pas se perdre et de ne pas chercher à se substituer aux instituts d’études et de statistiques. Il faut aller à l’essentiel et se focaliser sur les informations qui seront utiles pour prendre les bonnes décisions.

CONSEILS PRATIQUES

> Ne pas se laisser engloutir par trop d’informations, dont peu seront in fine utiles.

> Traiter systématiquement les informations récoltées pour en détecter la pertinence.

> Veiller à la qualité du recueil et du traitement de tous ces flots d’information est crucial.

Pour cela, une liste en 3 catégories peut aider :

− ce que l’on sait de manière certaine (1) ;

− ce que l’on croit savoir et qu’il faudra vérifier (2) ;

− les questions que l’on se pose (3).

Ensuite, les efforts se concentreront sur les points 2 et 3.

Figure 1.4 – Visualiser ses connaissances

De plus, les informations collectées au départ de l’étude seront souvent de moindre importance que les suivantes qui s’affineront au fur et à mesure. L’objectif du traitement de l’information consiste à transformer des « informations brutes » en « informations utiles » à la décision.

Exemple

Votre idée de créer une entreprise de livraison à domicile de produits spécialisés en milieu rural semble a priori intéressante. Aucun concurrent ne semble exister sur votre zone de chalandise. C’est encore mieux ! Mais, avant d’aller plus loin et de vous lancer, vous apprenez qu’un an auparavant une entreprise a eu la même idée et a réussi à tenir seulement 5 mois. Cette information tout à fait essentielle demande à être analysée avant de continuer.

− Avait-il étudié les attentes de la clientèle ?

− Avait-il tous les moyens nécessaires ?

− Avec combien de capital est-il parti ?

− Comment ont réagi les commerçants de la zone ?

− Quels ont été les avis sur ses prestations ?

Toutes ces questions ont pour objet de trouver les sources de défaillance de cet « ex »-concurrent :

− si la défaillance venait de lui, vous pouvez continuer à étudier votre idée, en évitant soigneusement ses erreurs. Vous gagnez du temps ;

− si la défaillance venait de l’absence de clientèle, alors commencez par vérifier si les données ont évolué. Si la situation est identique, arrêtez ce projet et concentrez-vous sur un autre.

Principe 4 : Mixer les informations

Pour obtenir l’information la plus pertinente et complète, il est nécessaire d’associer le niveau global (macro) et local (micro) pour mailler les informations.

En effet, il n’est pas sain de limiter sa recherche aux seuls acteurs terrain : il est préférable d’affiner et d’actualiser sa connaissance du marché local par des informations plus générales qui peuvent modifier le projet. Mais il n’est pas sain non plus de se cantonner à observer les données générales pour en déduire des conclusions locales pour le projet.

Ces deux attitudes partielles n’apportent pas chacune des informations suffisamment pertinentes pour la construction cohérente du projet. En réalité, elles ne sont pas opposables mais tout à fait complémentaires pour construire le puzzle du projet.

Un petit détour

La vision « macro » (macroéconomique) recouvre le marché et ses principales caractéristiques (analyse des facteurs environnementaux, caractéristiques de fonctionnement et évolutions probables, nombre et attitude des clients actuels, des concurrents, des fournisseurs, des intermédiaires, des distributeurs ou des prescripteurs) et fournit un cadre de référence tout à fait appréciable pour la suite de l’étude de marché.

Cependant, ces informations ne donnent pas de réponse directe aux questions et ne permettent pas d’en tirer directement des conclusions précises. On les obtient auprès des sources statistiques nationales, régionales et internationales qui fournissent des grandes tendances.

La vision « micro » (microéconomique) concerne des informations plus en lien avec le projet (rapports plus ciblés, acteurs concernés, données locales). Ces informations proviennent des entretiens avec des experts ou des fournisseurs habituels du secteur et par l’étude des attentes des clients potentiels ainsi que par leur observation.

L’organisation de ce « va-et-vient » entre données micro et macro est de la responsabilité du porteur de projet qui décidera de la fréquence et du nombre d’interrelations nécessaires.

Exemple

Le créateur d’une chaîne de glaces artisanales souhaite s’implanter à Paris. À partir du volume annuel, de la fréquence, de la saisonnalité et du type de consommation nationale de glaces (sources : Insee, Crédoc, syndicat professionnel, etc.), il obtient des informations sur le marché total, qu’il convient de ventiler ensuite en glaces consommées sur place ou achetées (en grande surface, en boulangerie/pâtisserie ou chez un glacier), ou encore par type de parfum. Ces données générales lui apportent déjà une première vision. Mais à partir de ces données, il est nécessaire de se concentrer sur les habitudes de consommation des Parisiens (dans un premier temps), voire en fonction du quartier visé. Ces informations locales permettront de préciser le concept, tant au niveau de l’offre des glaces qu’à celui des lieux de distribution, du niveau de prix et de la politique de communication à envisager.

Principe 5 : Utiliser la « boule de neige » et l’« entonnoir »

Le principe de la boule de neige signifie qu’à partir d’une première information, de nouvelles sont récoltées et amèneront chacune à en rechercher d’autres encore. Traditionnellement, les sources sont classées selon leur degré d’intérêt, en sources primaires et secondaires.

Les sources primaires sont originales pour une étude spécifique car elles émanent d’acteurs du secteur concerné mais sont difficiles à obtenir et plus coûteuses. Les sources secondaires sont plus disponibles mais plus générales.

Le principe de « l’entonnoir », quant à lui, consiste à rechercher au départ les informations les plus facilement disponibles (en général assez larges) puis à resserrer la recherche pour obtenir des informations directement très utiles pour le projet concerné.

Pour cette raison, il est préférable de commencer par collecter les sources secondaires qui donnent une vision panoramique, rapide et gratuite pour ensuite se concentrer sur les sources primaires, plus ciblées. Le tableau 1.1 fournit des idées de sources très utiles.

Tableau 1.1 – Exemples de différents types de sources d’information

Sources secondaires
Sources primaires

- Statistiques nationales (Insee) ou européennes

- Statistiques publiques (mairies, régions, ministères, douanes, Chambres de commerce et d’industrie, BPI France, BIPE)

- industrie.gouv.fr

- Statistica

- google.com/alerts

Fournisseurs, sous-traitants

Revues, quotidiens, périodiques, etc.

Distributeurs

Revues professionnelles et scientifiques, etc.

Prescripteurs

Presses et sites de création d’entreprise : BPI, FrenchTech, Widoobiz, Maddyness, Envie d’entreprendre, Dynamique entrepreneuriale, La lettre du petitweb.fr, Myfrenchstartup.com, Frenchweb.fr, etc.

Experts du secteur

Rapports de recherche, thèses, working papers, actes de colloques, conférences, centres de recherche publique (Crédoc), etc.

Observations, visites (usines, salons), tests et essais homologués, voyages d’études et learning expeditions

Brevets (inpi.fr, cncpi.fr)

Réseaux (anciens élèves, clubs, professionnels)

Blogs, newsletters, lettres d’information confidentielles, etc.

Analyse des données sur les principaux concurrents (catalogue, site, journées portes ouvertes, etc.)

Foires, salons, expositions

(chaque année, le Salon Des Entrepreneurs et le SME regroupent tous les acteurs de la création d’entreprise)

Salons locaux (rencontres avec des experts)

Banques, sociétés de capital-risque et business angels

Annuaires et informations des fédérations ou associations professionnelles (GIRA pour l’hôtellerie-restauration, par exemple)

Bases de données (Dun&Bradstreet, Kompass, Marketing Charts, etc.)

Études publiées (KPMG sur l’hôtellerie, FeVad sur l’e-commerce, Observatoire Cetelem sur les consommateurs, Xerfi et GFK pour les études sectorielles, etc.)

TÉMOIGNAGE

Isabelle Logeais, directrice de l’IESA Incub’

L’idée de créer l’incubateur de l’école est partie de l’impulsion d’anciens étudiants et toute l’offre a été construite avec un réseau d’experts (devenus des amis pour certains), avec lesquels nous travaillons de longue date et qui connaissent très bien l’école. Ils ont été de très bons conseils et font toujours partie du comité de sélection et de pilotage.

Principe 6 : Vérifier toutes les informations

Une vérification systématique des informations récoltées permet d’organiser une recherche efficace. Une information doit être vérifiée auprès de sources différentes : deux en général et trois quand l’information s’avère cruciale pour le devenir du projet.

La vérification s’impose pour éviter les erreurs (coquilles dans un écrit, mauvaise compréhension orale d’une donnée, problème de traduction, etc.) et les malveillances (intox de la part d’un fournisseur, chiffre habilement présenté par un futur concurrent) et toutes fake news.

Les données se périment et il convient de les consommer très rapidement. D’où l’obligation de se fonder sur des données récentes et fiables. Vous devez en permanence apporter des preuves de la qualité des sources d’information, gage de professionnalisme dans la démarche. Rigueur, vérification et cohérence sont les bons atouts que vous devez pouvoir démontrer.

Principe 7 : Rester objectif et neutre

Vous devez rester maître de votre projet en adoptant une attitude objective et neutre tout au long de l’étude de marché et du processus de création. Aussi, les informations qui infirment l’idée de départ doivent être collectées et analysées au même titre que les autres. À condition d’être prêt à entendre ceux qui n’ont pas le même avis ! Un avis mitigé d’un expert du secteur est indispensable à condition de le traiter pour qu’il devienne une « information utile ». Un avis opposé ou un doute bien analysé est souvent le point de départ d’une amélioration de l’offre initiale.

De plus, au-delà du manque de moyens, évitez d’être seul pendant cette période. Démarrer en équipe est une grande aide à ce niveau. Mais, même entouré d’une petite équipe, vous douterez par moments du bien-fondé de votre idée et hésiterez parfois à vous confier à des personnes extérieures, par souci de confidentialité4 notamment. Ce souci est légitime mais ne doit pas gêner la bonne réalisation des entretiens avec les experts du secteur ou les futurs clients.

L’aide de conseillers, coachs, mentors, parrains ou structures spécialisées, est ainsi très précieuse à ce niveau pour prendre du recul. Mais écouter est une chose, décider en est une autre et c’est votre rôle. Tous les créateurs interrogés portent le même jugement sur ce point.

TÉMOIGNAGES

Amaury Montmoreau, co-fondateur et CEO AJstage

Il est important d’écouter, de faire preuve d’humilité et en même temps de désobéir. Un conseil doit nourrir une réflexion, pas substituer une prise de décision.

Charlotte Crousillat, cheffe et fondatrice du restaurant CarlottaWith

Il faut toujours écouter, mais ne jamais appliquer « bêtement ». On doit toujours écouter son instinct. En tout cas, réseauter et ne jamais avoir peur de demander. On est toujours très proche d’une situation, d’une personne qui peut tout débloquer !

Principe 8 : Décider de faire seul ou de « faire faire »

Quand vous montez un projet, se pose toujours l’inévitable question de savoir s’il est préférable de faire ou de « faire faire » l’étude de marché.

Il n’existe bien entendu pas de réponse unique, d’autant que chaque élément de l’alternative présente des avantages mais aussi des inconvénients, comme le montre le tableau récapitulatif 1.2.

Tableau 1.2 – Faire ou « faire faire » l’étude de marché

Avantages
Inconvénients

Faire l’étude soi-même

• Meilleure connaissance du produit, service ou concept envisagé.

• Forte implication dans le projet.

• Sensibilité à toute information pertinente pour le projet.

• Même langage professionnel avec les clients et les fournisseurs.

• Moindre coût.

• Manque de recul par rapport à la connaissance du projet.

• Méconnaissance des spécificités des études de marché ou de la gestion des entreprises.

• Risque de myopie ou refus de prendre en compte des avis négatifs.

• Position et interrogation délicate des futurs clients ou fournisseurs.

« Faire faire » l’étude de marché

• Compétences maîtrisées par le chargé d’études.

• Travail exécuté dans un délai défini.

• Négociation du prix de l’étude.

• Possibilité de prendre du recul sur le projet.

• Clauses à établir dans le contrat d’étude (confidentialité, etc.).

• Difficultés pour sélectionner la société d’études (critères, etc.).

• Peur et risque d’être dessaisi des grandes décisions pendant l’étude.

• Coût élevé, même si des aides existent.

• Peur de perdre la maîtrise du projet.

Faire soi-même permet, in fine, de bien maîtriser tout le processus. En revanche, se faire aider financièrement pour « faire faire » l’étude terrain permet de garder la neutralité et le recul nécessaires au bon déroulement de l’étude.

TÉMOIGNAGE

Charlotte Crousillat, cheffe et fondatrice du restaurant CarlottaWith

Si on a la possibilité de « faire faire », au moins en partie, cela évitera de biaiser ses conclusions pour ne retenir que ce que l’on souhaite. Et ça ne vous rendra pas forcément service.

Bon à savoir

Pour diminuer le coût d’une étude de marché par un prestataire, il est possible de faire réaliser une partie de l’étude via une étude collective ou « en souscription », à condition que le sujet étudié soit simple (Fédération des syndicats de cabinets conseil, SYNTEC Conseil) ; soit de faire appel à une Junior Entreprise d’écoles ou d’universités qui pratique des tarifs concurrentiels (Confédération Nationale des Junior Entreprises) ; soit de se faire accompagner par des incubateurs (publics, privés) ou des structures dédiées et par les réseaux d’accompagnement, à condition que le dossier soit retenu (Réseau Entreprendre, Initiative France, MoovJee, etc.).

Dans le cas où vous choisissez la solution « faire faire », il est important de bien préciser les contours et les objectifs de l’étude de marché que vous souhaitez totalement ou partiellement déléguer, c’est-à-dire le cahier des charges qui détaille le protocole de l’étude, le devis et les délais. Ce sera un « outil de dialogue » entre les deux parties.

Réaliser un cahier des charges

 1. Posez le problème et les objectifs de l’étude.

 2. Décidez des choix méthodologiques : type et ampleur de l’étude, inventaire et nature des informations à recueillir, méthode de collecte des informations, méthode d’analyse des données.

 3. Définissez les livrables : modalités de restitution de l’étude et timing, remise d’un rapport écrit et présentation orale. Le rapport oral est utile pour se faire préciser certaines données ou certains résultats. Le rapport écrit comprend généralement les points suivants : sommaire, résumé, méthodologie, analyse des résultats, conclusion, annexes.

 4. Évaluez le budget HT : étape par étape, en jours-hommes. L’usage veut que la moitié soit versée à la commande et le solde à la livraison.

 5. Prévoyez le délai : délai total, dates de remise d’un ou plusieurs rapports d’étape.

Dans tous les cas, ne vous laissez jamais dessaisir de l’étude mais au contraire impliquez-vous dans la maîtrise de l’information.

En revanche, si vous réalisez vous-même votre étude de marché, il est important, pour clarifier ses idées et prendre du recul, de réaliser des synthèses partielles comme celles que vous auriez reçues si vous aviez fait appel à un chargé d’étude.

TÉMOIGNAGE

Alexia Simonot, fondatrice des Reizoteuses et de Leadership Academy

Faire ou « faire faire » ? Les deux. « Faire faire » entièrement une étude de marché sous prétexte qu’on n’y connaît rien consiste plus ou moins à se détacher d’une partie de son projet. Or, il est nécessaire de garder l’entière responsabilité de son projet.

3. Méthodologie : les spécificités

■ ■ ■ À partir de ces principes fondamentaux, chaque étude de marché est unique car chaque problème est différent. D’où l’obligation de prendre en compte certaines spécificités supplémentaires.

Spécificité 1 : Porter un projet classique ou innovant

Les projets de création « push » et « pull » présentent des caractéristiques différentes et entraînent des choix méthodologiques d’étude différents.

DÉFINITION

Un projet « push » correspond à un projet nouveau, innovant pour lequel il n’existe pas de concurrence directe et peu ou pas de concurrence indirecte. C’est souvent le cas des projets de rupture (modification de l’usage) et high-tech dans les secteurs des sciences de la vie, du médicament ou des nanotechnologies par exemple.

Dans le cas d’un projet « push », l’information est rare et le découragement peut gagner. Le recueil d’avis d’experts sera déterminant et à privilégier ainsi que l’observation et la co-création du projet avec les clients.

Vous êtes alors dans une logique de « création de marché »5 où il faut co-construire l’offre avec les clients potentiels. Dans cette logique, c’est l’offre nouvelle qui conditionne la demande et vous devez plutôt « apprendre à désapprendre », oublier les univers connus pour pouvoir en imaginer d’autres, créatifs et porteurs de valeur pour la clientèle potentielle.

Il faut aller très vite et apporter une différence supplémentaire : le premier arrivé prend la place, comme en témoignent les belles réussites de BlaBlaCar, Airbnb, etc.

AVIS D’EXPERT

Michel Bernasconi, business angel d’Angels Bay Invest

Lorsque le projet d’entreprise repose sur une innovation qui apporte une solution nouvelle, il convient de se concentrer sur le problème (la douleur dans le domaine de la santé, par exemple) auquel elle peut répondre. Est-ce un vrai problème ? Est-il suffisamment critique pour justifier l’achat de la solution ? Il convient de ne pas s’illusionner et seule l’écoute approfondie et rigoureuse des acteurs concernés permettra de répondre à ces questions.

Dans le cas d’un projet « pull », l’information est abondante. Le succès des projets « pull » est fondé sur le fait d’être en permanence à l’écoute des clients pour leur offrir ce « plus », cette valeur qu’ils attendent réellement.

DÉFINITION

Un projet « pull » est plus classique et beaucoup plus fréquent. Dans ce cas, des concepts similaires existent déjà, des concurrents directs et indirects rivalisent et se partagent le marché. Le challenge consiste à apporter une vraie valeur nouvelle ou supplémentaire aux clients pour prendre des parts de marché.

A priori, la situation paraît privilégiée et rassure. Cela étant, attention à ne pas se laisser déborder par une quantité importante d’informations dont seulement certaines seront intéressantes, indispensables et donc utiles. Dans ces conditions, l’organisation du tri des informations est capitale pour détecter les informations utiles (principes 5 et 6).

La logique est alors celle de « partage du marché », c’est-à-dire qu’il faut s’adapter à une demande existante préalablement identifiée et plus ou moins satisfaite en lui apportant un avantage compétitif décisif.

DÉFINITION

Un avantage compétitif est un « plus » que les clients doivent trouver dans l’offre, en termes d’usage, de fonctionnalité, de renommée ou de prix.

De ce fait, votre nouvelle entreprise/activité va asseoir son image auprès de clients et se battre face à des concurrents grâce à cet avantage compétitif, qui devra ensuite être repris dans votre communication.

Dans ce cas, l’étude des offres directes et indirectes existantes est essentielle pour décortiquer les possibles différenciations qui permettront de satisfaire les clients potentiels ; sachant que les clients, d’une manière générale, sont versatiles et que leurs goûts et aspirations évoluent parfois très rapidement.

Le phasage de l’étude de marché sera donc, pour les raisons évoquées plus haut, différent selon qu’il s’agit d’un projet « push » ou « pull » et certaines étapes pourront être raccourcies ou limitées au profit d’autres. Le tableau 1.3 permet de synthétiser ces différences, les étoiles correspondant à l’importance de l’étape.

Tableau 1.3 – Phasage de l’étude selon les types de projets

Étape
Projet PUSH
Projet PULL

1. Idée

*****

***

2. MVP (Minimum Viable Product)

*****

*****

3. Étude du marché

**

*****

4. Étude de la concurrence

**

*****

5. Première offre

*****

*****

6. Avis d’experts

*****

****

7. Validation clients

*****

***

8. Business Model

****

****

De *** étape normale à ***** étape très importante.

Spécificité 2 : Viser une clientèle précise

→ Clientèle de particuliers (BtoC)

Il est essentiel de comprendre les mécanismes qui régissent l’acte d’achat des clients, leurs modes de consommation actuelle et leurs attentes en termes de valeur perçue, freins et frustrations.

Des enquêtes clients, ainsi que des entretiens avec les experts, seront très instructifs après avoir analysé tous les rapports disponibles sur le sujet.

→ Clientèle industrielle (BtoB)

Il s’agit de vendre des produits et services à d’autres entreprises pour leur propre utilisation. Ces entreprises ont des modes de sélection et d’achat formalisés.

L’étude se concentrera sur des enquêtes auprès de clients industriels potentiels, d’experts du secteur (fournisseurs, distributeurs, etc.) après avoir analysé les tendances du marché et la concurrence.

→ Clientèle institutionnelle (BtoG)

Les institutions (G pour « governement ») fonctionnent comme les entreprises, à la différence qu’elles commandent sur appels d’offres (une fois par an le plus souvent) et leurs délais de paiement sont très longs.

Identifier ces éléments est crucial pour optimiser le timing de lancement, même si le lancement uniquement sur un marché BtoG n’est pas recommandé.

→ Clientèle BtoBtoC

Ce cas correspond au cas où une entreprise cliente n’achète pas pour sa propre utilisation mais pour l’intégrer à sa propre offre et l’enrichir pour satisfaire ses propres clients.

On parle ainsi de projet BtoBtoC ou business to business to consumer. Ce cas est de plus en plus fréquent et un peu plus compliqué à gérer dans la mesure où, en plus des avis d’experts, deux études de validation terrain doivent être réalisées :

− une première s’adresse aux utilisateurs finaux pour valider leurs attentes (BtoC) ;

− ces attentes validées serviront alors d’argument pour l’étude auprès des entreprises clientes (BtoB). Il faut bien se rappeler que les utilisateurs ne sont pas les clients !

Spécificité 3 : Viser des zones géographiques différentes

→ Vente de proximité aux consommateurs résidant ou passant dans la zone de chalandise

L’observation détaillée de la zone géographique, le calcul de la dépense commerciale des ménages pour le type de produit ou service proposé, les enquêtes sur les habitudes de la clientèle, ainsi que l’observation des points de vente concurrents situés dans la zone, sont à privilégier ainsi que les « informations micro ».

Exemples : station touristique, musée, commerce…

→ Clientèle diffuse

Il s’agit de vendre à une clientèle large sur une zone géographique étendue.

L’étude se concentrera sur les tendances du secteur via les sources documentaires « macro » et les avis d’experts. Les entretiens auprès des prescripteurs, des clients actuels et de tous les intermédiaires, ainsi que l’étude de la position des concurrents, des modes de distribution habituels, compléteront ces premières informations globales.

Exemples : artisanat, culture, mode, vente sur Internet…

→ Clientèle mondiale

Une étude par pays visé sera nécessaire pour mettre en évidence les différences de comportements, donc plus longue et plus coûteuse à réaliser.

Conseils supplémentaires pour une étude de marché efficace

− Pensez toujours à apporter un bénéfice réel aux clients en réponse à leur valeur perçue (pas forcément révolutionnaire mais un « plus », tel que le service après-vente, un délai, une garantie, etc.). Restez proche des clients et du terrain.

− Ne soyez pas trop en avance sur votre temps mais « just in time ». De plus, il est difficile de vendre un nouvel usage, cela prend du temps de convaincre les clients.

− Ne sous-estimez pas la concurrence au sens large (directe et indirecte) et ne cherchez jamais la confrontation avec les grandes entreprises déjà implantées.

− Appréciez bien le marché (nombre de clients, solvabilité, etc.) en consultant suffisamment de sources fiables et actualisées. Tous les prospects ne vont pas tous se transformer en clients et leur délai de réponse peut être plus long que prévu, notamment en BtoB ou BtoG.

− Ne sous-estimez pas le coût d’entrée sur un marché (prototype, documentation, contacts et prospection).

− Soyez curieux, ayez le souci du détail mais gardez une vision globale. Sachez écouter les conseils et prendre du recul.

− Évitez de foncer sans tester votre idée auprès d’experts et de premiers clients ciblés. Avoir une bonne idée est certes important, mais avoir des clients est essentiel !

− Apportez des preuves en permanence (sources documentées).

− Ne restez pas seul ou isolé.

L’essentiel ■ ■ ■

■ Qu’est-ce qu’une étude de marché ?

La création d’une nouvelle activité ou d’une entreprise passe par un processus de construction, étape par étape, au cœur duquel se trouve l’étude de marché. C’est un outil d’aide à la décision.

Faire des allers et retours à partir de son idée de départ permet de rester agile et proche des préoccupations des clients pour leur apporter une valeur réelle.

■ Méthodologie de l’étude

Pour réussir son étude de marché, il est important et indispensable de suivre une méthodologie précise.

Le principe majeur d’une bonne réalisation est d’obtenir le maximum d’informations en un minimum de temps !

■ Conseils pour la bonne réalisation

Prendre du recul par rapport à son projet et écouter les conseils avant de décider est sage.

Vers un plan d’action

 Quelles sont les caractéristiques de votre projet ? Push ou Pull ? BtoB, BtoC, BtoG ou BtoBtoC ? Local ou global ?

 Quelles sont les grandes questions pour lesquelles vous cherchez des réponses via l’étude de marché ? Acceptation de la clientèle ? Estimation du prix, des ventes ?

 Quel cadrage pour l’étude à réaliser ?

 Quels sont les 5 conseils les plus utiles à retenir pour ce projet ?

1. Approche popularisée par Éric Ries, entrepreneur de la Silicon Valley, en 2008.

2. Ces termes sont définis dans le lexique et feront l’objet des chapitres suivants.

3. Idem.

4. Dans le cas de projets technologiques ou innovants, il est conseillé de faire signer un document, appelé « accord de confidentialité », avant tout entretien avec des parties prenantes. Cette pratique vous protège et professionnalise les échanges.

5. Pour plus de détails, voir OCHS P., « Le Marketing de l’offre », Economica, 1998.