Éditorial : Marie-Cécile de Vienne et Margaux Lidon
Fabrication : Gaëlle Cerisier
Maquette : Marion Alfano
Mise en page : Nord Compo
Direction artistique : Nicolas Wiel
Couverture : Julie Coinus

© Dunod, 2022

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-084227-8

Introduction

Encore un ouvrage sur les projets ? Les rayons de toutes les bonnes librairies en regorgent.

Pourtant, les hommes, depuis qu’ils sont sur Terre, ont toujours mené des projets : explorations et découvertes de terres lointaines, constructions de temples et d’églises, expéditions guerrières ou religieuses… Les pyramides d’Égypte sont, parmi bien d’autres réalisations du même type, la preuve que les hommes ont toujours su mener des projets pharaoniques, et les réussir, et ceci bien avant que l’imprimerie n’existe comme support pour le raconter.

Cependant, il est évident que mener un projet aujourd’hui n’a plus rien à voir avec ce qui se passait du temps de Ramsès. Il n’est heureusement plus question de consacrer 50 ans et de sacrifier 200 000 esclaves pour glorifier un pharaon !

L’enjeu est désormais de gagner des parts de marché, de satisfaire des clients, de faire mieux et plus vite que des concurrents, d’inventer des produits nouveaux en s’appuyant sur des compétences humaines plus que sur leur seule force physique. Nos pyramides modernes sont moins coûteuses en vie humaine (du moins de façon directe !), mais restent tout aussi ambitieuses : aller sur Mars, nettoyer les océans, se déplacer sur coussin d’air à plus de 1 000 km dans des capsules propulsées par un champ magnétique1, etc. !

Cette introduction en forme de clin d’œil à l’histoire vise à montrer que si les projets existent depuis qu’il y a des hommes, la manière de les réaliser a considérablement changé.

Au sein même des entreprises (domaine d’intérêt principal de cet ouvrage), la conception et la mise en place des projets ne sont pas non plus vraiment identiques aujourd’hui à ce qu’elles étaient il y a 10 ans, et a fortiori 30 ou 40 ans.

On constate également que de plus en plus d’entreprises ont recours aujourd’hui à un mode de fonctionnement par projets. Traditionnellement réservé à certains thèmes privilégiés (innovation, développement, informatisation, etc.) ou à certains secteurs spécifiques (ingénierie, aéronautique, grands travaux, etc.), le travail en équipe projet se rencontre désormais dans des entreprises de toute taille et de tout domaine d’activité pour répondre à des enjeux de plus en plus variés : nouveaux produits, services ou procédés, mais aussi projets de changement, de réorganisation, de certification qualité…

On assiste aujourd’hui à une généralisation du recours au management de projet (Ecosip, 1993)2. Ce phénomène s’appuie sur des succès industriels incontestables dans l’automobile, la pharmacie, l’électronique, etc., qui ont prouvé l’intérêt de cette approche pour répondre à la nécessité vitale d’accroître le rythme de l’innovation, de réduire les temps de conception et d’industrialisation ou d’augmenter la qualité. Ainsi, au-delà de l’incontestable effet de mode, la capacité à fonctionner en mode projet est reconnue comme un véritable levier de la compétitivité.

Le champ traditionnel du management de projet apparaît donc comme soumis à de profonds bouleversements et mérite, à ce titre, une certaine attention.

Pour tenter de mieux comprendre ces évolutions, il est utile de clarifier une terminologie bien confuse, que la multiplicité des écrits sur le sujet ne contribue pas à éclairer. Faut-il parler de gestion de projet, de management de projet, par projets ? Les multiples combinaisons possibles pour associer les mots « management » et « gestion », et « en » et « par » sont-elles équivalentes ou ces subtilités de langage reflètent-elles des significations différentes ? Les réponses varient considérablement d’une personne à une autre, d’un livre à un autre.

Nous proposons ci-après quelques définitions simples permettant de clarifier ce vocabulaire et, par là même, de préciser le positionnement du présent ouvrage. Comme toujours, définir une terminologie revient à proposer une convention commune entre le rédacteur et le lecteur. Cette convention n’a pas l’ambition de s’imposer comme la seule possible, mais seulement de fixer un cadre commun nécessaire à la diffusion et à la compréhension des idées.

La gestion de projet

Ce terme représente l’approche classique, développée dans les années cinquante-soixante pour les programmes militaires ou spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP, les grands travaux, l’ingénierie… L’accent est surtout mis sur les outils et méthodes de structuration d’un projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d’anticipation et de suivi de leur bon déroulement, d’affectation et de contrôle des ressources, des coûts, des délais…3 Bref, un corpus de connaissances, d’outils et de méthodes de gestion spécifiques s’est constitué et s’impose aujourd’hui comme un standard méthodologique international incontournable.

Exemple : Le programme Apollo4

Lancé par le président américain John Kennedy, le programme Apollo favorisa la naissance des premiers outils de gestion de grands projets. Le budget du programme, sur 10 ans, dépassera les 25 milliards de dollars, demandera l’effort conjugué de plus de 300 000 personnes et de plusieurs centaines d’entreprises. Ce n’est qu’au onzième vol de la fusée, près de 10 ans après le démarrage du projet, que Neil Armstrong posa le pied sur la lune.

Le management de projet

Progressivement, on s’est rendu compte que d’autres dimensions, mal prises en compte dans la gestion de projet, s’avéraient fondamentales dans le succès ou l’échec final. La dimension humaine, liée au management des hommes et des équipes, à la mise en place d’un système d’animation, à l’importance des facteurs de motivation et à l’utilisation optimale des compétences est devenue le versant complémentaire à celui des outils et méthodes de gestion, suivi et contrôle. Pour réussir un projet, il ne suffit pas d’organiser le bon déroulement d’activités inter-reliées, il s’agit également de susciter et maintenir une dynamique humaine propice à l’expression des savoir-faire individuels et à leurs enrichissements mutuels dans une production collective innovante.

Le management des projets

La dimension plurielle exprimée par le « s » rajouté au mot projet vise à évoquer des enjeux d’une autre nature. Introduire simultanément de nombreux projets dans une organisation soulève de nouvelles problématiques, qui sortent du périmètre de l’équipe projet. Il s’agit cette fois-ci de gérer au mieux un portefeuille de projets, c’est-à-dire d’effectuer un arbitrage entre les opportunités et les ressources disponibles, d’établir un minimum de cohérence entre des situations par nature très différentes, d’organiser le retour d’expérience pour que chaque projet nouveau puisse bénéficier des enseignements de ses prédécesseurs, ou encore de faire cohabiter un mode d’organisation dominant et l’irruption en son sein de groupes transversaux construits sur des logiques parfois opposées.

Le management par projets

La préposition « par » introduit l’idée que le mode projet est le mode de fonctionnement normal d’une organisation : le management s’exerce au travers ou encore par l’intermédiaire des projets. C’est le cas de certaines situations particulières, comme l’organisation des Jeux Olympiques par exemple, qui est un méga projet avec de multiples sous-projets. Mais c’est aussi le cas de certains secteurs, où cette forme de travail s’impose naturellement : conseil, ingénierie, recherche, production cinématographique, etc., Enfin, cette idée s’applique également à des organisations plus traditionnelles, qui sont amenées à se transformer du fait de l’introduction des projets., comme nous le verrons dans le dernier chapitre de cet ouvrage. De façon volontariste (c’est-à-dire issue d’une stratégie explicite) ou subie (c’est-à-dire constatée a posteriori), les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement de l’organisation, du management et des comportements des hommes. C’est sur cet enjeu de niveau encore différent des précédents que nous voudrions insister ici : envisager les projets sous l’angle des transformations qu’ils induisent dans un contexte organisationnel donné. Dans cette perspective, « management par projets » est synonyme de « transformation du management par les projets ».

Ce livre porte sur le management de projet (au sens de la définition proposée précédemment) et présente des ouvertures dans le dernier chapitre sur le management de projets et par projets.

Ce n’est donc pas un ouvrage de plus sur les projets : c’est un ouvrage sur le management d’équipes appliqué aux projets.

La multiplication des projets au sein des entreprises reflète un mouvement de fond : le décloisonnement et la transversalité des modes d’organisation du travail et, par conséquent, du fonctionnement des équipes. Des acteurs aux métiers, domaines de compétences, expériences et profils distincts mais complémentaires, parfois même issus de pays et de cultures différentes, sont amenés à travailler ensemble et à collaborer pour atteindre des objectifs particuliers bien localisés dans le temps.

Manager avec succès ces équipes projets requiert de nouvelles méthodes ainsi que des modes d’animation où il importe plus de savoir faciliter, motiver et responsabiliser que commander et contrôler. Leurs enjeux spécifiques nécessitent, pour les appréhender et pour mieux y répondre, de disposer de grilles de lecture et principes d’action spécifiques et d’une autre nature que ceux qui sont requis au sein d’une équipe traditionnelle en mode hiérarchique.

Il existe de nombreux outils de gestion de projet (au sens de notre définition) et ceux-ci sont connus, formalisés et aisément accessibles. Ce n’est pas le cas en ce qui concerne le management de projet. Très souvent, on entend dire « qu’il suffit de trouver un bon chef de projet », ou encore « que tout est affaire de personnes » ou bien « que manager des hommes, cela ne s’apprend pas dans des bouquins ! ».

Nous défendons l’idée qu’il existe aussi de nombreux outils en matière de management de projet et cet ouvrage vise à en présenter quelques-uns (analyse stratégique, carte sociodynamique, profil morphologique, etc.). Bien sûr, ils n’ont ni les mêmes référents scientifiques (la sociologie, la psychosociologie, voire la psychologie appliquée remplacent la programmation linéaire ou les mathématiques de gestion), ni les mêmes supports de formalisation (le management de projet ne s’appuie pas sur des tableaux de bord, diagrammes, courbes, mais se vit au travers d’attitudes, de comportements, de manières de concevoir le travail en équipe).

D’autre part, nous pensons que ces outils peuvent s’acquérir et qu’il est possible de développer ses compétences et savoir-faire dans le domaine du management de projet. Cependant, les vecteurs d’apprentissage là encore ne sont pas les mêmes : les méthodes, outils et recettes sont largement insuffisants.

Comme le montre la figure 1, l’apprentissage passe par une sensibilisation et prise de conscience préalables (c’est l’objectif principal de ce livre). C’est à ce moment que l’apport de connaissances est le plus efficace, pour passer d’un état d’ignorant conscient à celui de compétent conscient. Cette situation est cependant inconfortable : être trop conscient des méthodes de travail ressemble à l’état dans lequel se trouve un apprenti conducteur : les gestes ne sont ni naturels ni automatiques. La transition entre l’étape 3 et l’étape 4 n’est réalisée que par une importante mise en pratique couplée à un retour d’expérience. La dernière étape enfin est celle de l’intégration. Les nouvelles compétences sont maîtrisées, au point qu’elles deviennent un quasi réflexe (c’est d’ailleurs à cette étape qu’il devient difficile de transmettre son savoir-faire).

Figure 1 – Les quatre étapes de l’apprentissage

Cet ouvrage est sans doute largement insuffisant pour couvrir l’intégralité de ce cycle : il peut être cependant un point d’appui utile, parmi d’autres, aussi bien au niveau de la sensibilisation, que de la mise en pratique et de la prise de recul.

À qui s’adresse ce livre ?

Une large cible de lecteurs est visée. Ce livre n’envisage pas un type particulier de projets : au contraire, il épouse complètement la polysémie du concept et propose des illustrations dans des contextes aussi variés que l’industrie, les collectivités locales, la vie associative, culturelle et sportive. L’objectif est bien de proposer des idées applicables à tout type d’équipes projet, pas seulement en entreprise. En effet, l’organisation d’une soirée entre étudiants, d’un week-end entre amis, d’une manifestation par des bénévoles membres d’une association, etc., constituent autant d’occasions de réunir autour d’un objectif ponctuel des individus différents, sans liens hiérarchiques entre eux.

Au même titre qu’une taskforce repérée comme telle en entreprise, ces personnes sont confrontées à la nécessité de bien travailler ensemble, si elles veulent atteindre leur objectif commun. L’ambition est donc ici de fournir un « fond culturel » apte à aider tous les acteurs en situation de travail collaboratif au sein d’une équipe, quel que soit leur contexte.

De ce fait, ce livre est susceptible d’intéresser une cible de lecteurs volontairement large et vise à apporter des clés de compréhension et d’action utiles pour tous : dirigeants, cadres d’entreprises, chefs de projet, participants à une équipe projet, autres acteurs concernés indirectement, mais également étudiants amenés dans un futur proche à participer à des projets, membres d’association, animateurs de groupe, etc.

Que trouve-t-on dans ce livre ?

Le contenu de cet ouvrage est avant tout la mise en forme de savoir-faire observés en situation et mis en œuvre par des praticiens. De ce fait, l’option choisie a été de sélectionner les éléments de connaissance qui semblaient les plus utiles aux acteurs projets en situation. L’approche est donc volontairement partielle : elle ne cherche pas à épuiser le sujet et à présenter de façon exhaustive tous les outils du management de projet. Elle vise néanmoins à être le plus complet possible sur ceux qui ont été choisis, de façon à faciliter un transfert aisé et une application directe aux cas vécus par les lecteurs.

L’ouvrage est parsemé d’illustrations, mais ne rechigne pas à puiser dans des recherches ou développements théoriques susceptibles d’être pertinents pour la pratique. La complémentarité entre les aspects conceptuels et opérationnels, théoriques et pratiques est ainsi privilégiée.

Le mode de raisonnement proposé tout au long du livre s’appuie sur des messages-clés, qui ont vocation à être des principes de portée générale, utiles et applicables à tout projet. Certains sont formulés de façon appuyée, et parfois un peu provocante. Bien sûr la réalité est toujours plus nuancée, mais notre expérience pédagogique montre que la confrontation à des points de vue et thèses très tranchés constitue une puissante démarche d’apprentissage, ne serait-ce que du fait des réactions que son caractère excessif engendre immanquablement !

Ces messages-clés ainsi que des vignettes complémentaires sont mis en évidence sous forme d’encadrés tout au long de l’ouvrage.

La structure du livre est construite autour de dix chapitres, qui sont représentés sur la figure 2.

Les deux premiers chapitres portent sur la compréhension fine de ce qu’est et de ce que n’est pas un projet. Une confusion certaine marque le terme de projet, qui s’applique indistinctement à des situations pourtant très différentes. Il est donc nécessaire de consacrer du temps en amont à identifier les caractéristiques spécifiques du projet sur lequel on s’engage. L’action sera d’autant plus efficace que l’on aura su se poser au préalable quelques bonnes questions. Un outil de visualisation très opérationnel sera proposé pour faciliter une application immédiate de ces deux chapitres, plutôt orientés vers la vigilance, la prise de recul et la réflexion.

Le deuxième bloc forme l’ossature de l’ouvrage : il concerne l’équipe projet, abordée en six chapitres. Le chapitre 3 met en évidence l’importance de la prise en compte de l’environnement et des acteurs externes au projet susceptibles d’influencer son déroulement. Les chapitres 4 et 5 fournissent la substance de la compréhension de ce qui fonde les spécificités et les éléments de dynamique d’une équipe projet : l’organisation du travail, la coopération interne, l’analyse des compétences, la motivation individuelle et collective, la dynamique de groupe… y sont abondamment développés. Le chapitre 6 envisage l’équipe sous l’angle de son évolution dans le temps, en fonction des différentes étapes de la vie d’un projet. Le chapitre 7 se centre sur un acteur incontournable : le chef de projet. Enfin, le chapitre 8 porte sur les nouvelles figures du management de projet, c’est-à-dire de nouvelles formes liées à l’évolution du contexte des équipes, qui deviennent soit virtuelles car elles travaillent ensemble à distance ou encore agiles, pour intégrer une incertitude généralisée, ou bien également écoresponsables et soucieuses des impacts environnementaux et sociaux du projet. Et bien évidemment, parfois les trois : virtuelles, agiles et soucieuses des impacts !

Figure 2 – Vision d’ensemble de la structure du livre

Au-delà du management d’équipe, l’ouvrage se termine par une double ouverture.

Le chapitre 9 évoque la place qu’occupent les projets dans la conduite du changement. La coexistence de plusieurs projets simultanés induit des évolutions dans les systèmes de gestion et d’organisation qui n’ont pas été conçus pour eux. Plus encore, des stratégies consistent à susciter le changement par l’intermédiaire des projets. Le management d’équipe projet devient alors un instrument de management global. Enfin, le chapitre 10 nous entraîne au-delà des projets, vers le management transversal.

Il est temps de se mettre en route pour ce périple au cœur de ce qui fait le succès ou l’échec des projets : le management des hommes.

Comme le dit Yves Dubreuil, chef de projet charismatique de la célèbre Twingo : « Il ne faut jamais oublier que l’on est dans un univers d’incertitudes. Il ne faut pas non plus oublier que la réalité est complexe. Vous ne gérerez jamais un projet automobile d’un millier de tâches avec une méthode Pert ! Les tentatives de description de la réalité seront toujours vouées à l’échec. On ne fera jamais l’économie de mettre des acteurs sur le terrain, qui géreront eux-mêmes la difficulté. »

Notes

1. Projet Hyperloop d’Elon Musk, https://www.youtube.com/watch?v=mVEZ9uQMd-I

2. Pour les ouvrages cités entre parenthèses, les références sont données en bibliographie.

3. Des outils bien connus comme le programme Pert, le diagramme Gant, le contrôle budgétaire, la décomposition des tâches en WBS, en lots de travaux, OBS, etc., et l’infinité des tableaux de bord de gestion souvent aujourd’hui informatisés constituent la caisse à outils de la gestion de projet.

4. Extrait de Hamon M., Comment réussir des projets de changement, Nathan, 1994.

CHAPITRE 1

Projet :
de quoi parle-t-on ?

Executive summary

Le terme « projet » est un mot-valise qui regroupe des réalités très différentes.

Mieux vaut donc considérer chaque projet comme une activité unique dans un contexte particulier, afin d’adopter une posture de questionnement et de vigilance.

Ce chapitre vise à sensibiliser le lecteur à la diversité des situations de projet et lui permettre de développer une posture d’ouverture à la complexité et à l’incertitude.

IL Y A PROJETS ET PROJETS

C’est incontestable, la notion de projet est particulièrement à la mode aujourd’hui dans les entreprises. On en parle comme d’une évidence : tout le monde fait des projets, on devient chef de projet, on forme à la gestion de projet, on écrit sur les projets, etc. Ce mot-là est sur toutes les lèvres, sur tous les catalogues de formation, dans tous les ouvrages et colloques.

Exemple

Si vous tapez le mot « project » sur Amazon.com, vous trouverez 231 458 références de livres anglo-saxons ! Sur Amazon.fr, la recherche sur le mot « projet » débouche sur 50 051 résultats !

Cet ouvrage va contribuer à augmenter les statistiques d’une unité ! Et si vous tapez simplement « projet » sur Google, s’affichent environ 135 000 000 résultats (en 0,4 seconde !), dont les plus nombreux portent sur des méthodes ou logiciels de gestion de projet, dont Microsoft Project : un outil en première page, c’est représentatif de la place de l’humain sur le sujet !!!

Cet engouement généralisé ne cache-t-il pas pourtant une confusion certaine ? De quoi parle-t-on exactement ? Que se cache-t-il réellement derrière ce mot magique, supposé constituer un remède miracle pour les organisations de ce début de siècle ? On sent bien intuitivement qu’il y a peu de rapports entre un projet de construction d’un barrage en Chine, un projet de lancement d’une nouvelle gamme automobile et un projet de déménagement d’un siège social d’une entreprise dans de nouveaux locaux.

Les différences se creusent encore quand on parle de projet d’entreprise, d’établissement, de projet personnel, professionnel… Le même terme est employé pour évoquer la perspective d’un séjour familial à la mer (projet de vacances), une campagne électorale (projet politique), l’identification d’un nouveau vaccin (projet de recherche), l’aménagement du territoire (projet de développement local) ou la démarche d’un entrepreneur qui monte sa société (projet d’entreprise).

Il faut bien le reconnaître, le terme projet constitue un mot-valise dont la polysémie n’a d’égal que la diversité des situations qui le sous-tendent.

Il serait pourtant bien pratique de pouvoir identifier un certain nombre de caractéristiques communes à l’ensemble de ces activités. Considérer ce qui réunit ces situations permettrait peut-être d’avoir recours aux mêmes méthodes, techniques et outils pour les mener à leur terme.

Certains ouvrages (Ecosip, 1993) tentent bien de mettre en évidence ces points communs. Par exemple, le fait que tout projet vise à atteindre un but, la plupart du temps non répétitif, dans des situations d’incertitude forte, avec une démarche bornée dans le temps est une description applicable à tous les projets. Elle est cependant trop générale pour être réellement utile et, de plus, certains éléments apparaissent discutables.

Exemple

Borner un projet dans le temps, avec une date précise de début et de fin est loin d’être évident. Dans une entreprise industrielle de plasturgie, un projet de réorganisation de l’atelier a permis de diviser de 30 % les coûts de production et de 50 % les temps de fabrication. Quand a-t-il réellement démarré ? Au moment où l’évaluation précise de la perte de performance industrielle a été menée par le contrôle de gestion ? Quand l’idée d’instaurer des ateliers flexibles et polyvalents a germé dans la tête d’un ingénieur ? Lors du comité de direction où la décision a été prise de mettre en place une telle réorganisation ? Ou encore lors de l’étude de faisabilité ? Ou d’écriture du cahier des charges ? Ou bien enfin lors du démarrage de la transformation physique de l’atelier ? La réponse n’est pas simple !

Bien sûr, on peut affiner ce niveau de généralité et identifier des points communs à des projets aux caractéristiques proches. On distingue alors diverses situations projet en fonction :

de leurs objectifs : réaliser une activité nouvelle, inventer un nouveau produit ou service, réduire les coûts, améliorer la qualité, réorganiser une entreprise, rechercher des financements, mobiliser des énergies humaines, etc. ;

de leur nature : projet d’ordre technique, administratif, marketing, industriel, projets de recherche, démarche entrepreneuriale, etc. ;

du secteur d’activité dans lequel ils se déroulent : projet associatif, militaire, médical, éducatif, politique, etc. ;

du domaine d’application : maintenance, produits nouveaux, informatique, qualité, social, etc.

Construire des typologies (Joly et Muller, 1994) permet de rassembler des situations ou des contextes proches et d’élaborer des outils peu ou prou applicables à tout projet au sein d’une même catégorie.

Cette conception permet d’éviter de « réinventer la roue » et de tirer profit des solutions existantes pour un type de situation donnée et qui ont déjà fait leur preuve.

Exemple

Tout projet touchant l’aménagement du territoire (construction de route, d’école, etc.) nécessite de suivre scrupuleusement une démarche bien précise (et d’ailleurs obligatoire) d’étude préalable, d’enquête d’utilité publique, de demande de subvention, etc., dont les étapes sont formalisées, spécifiées et réglementées dans des procédures administratives propres à ce type de contexte et qu’on doit respecter dans chaque cas. Inutile de dire combien il apparaîtrait saugrenu d’utiliser une démarche de ce type dans le cadre d’un projet associatif mené par des étudiants pour organiser un challenge sportif inter-universités !

De même, créer une nouvelle campagne marketing s’appuie sur une démarche ouverte à l’imagination, l’exploration, la créativité. À l’inverse, un projet de certification qualité nécessite de suivre méthodiquement un cahier des charges bien balisé et d’appliquer des règles rigoureuses d’assurance qualité. À chaque typologie correspondent des démarches, méthodes et outils privilégiés.

Cependant, construire des typologies demeure la plupart du temps insuffisant. Même au sein d’une catégorie donnée, la diversité des situations demeure.

La mise en place d’une plateforme collaborative dans une entreprise diffère de façon importante de la création d’un système d’échange automatique de données informatisées entre un donneur d’ordre et un sous-traitant et pourtant, ils rentrent tous les deux dans la même catégorie générique de projet informatique.

Bref, une démarche de typologie conduit assez vite à créer des sous-catégories plus cohérentes, puis des sous-sous-catégories encore plus précises, pour finalement arriver à des situations à chaque fois uniques.

LE PROJET : UNE ACTIVITÉ UNIQUE DANS UN CONTEXTE SINGULIER

Plutôt que de rechercher ce qui rapproche des situations projet, nous défendons ici l’intérêt de se concentrer sur ce qui les distingue et de suivre au pied de la lettre l’idée qu’un projet est une activité unique dans un contexte singulier.

Quel est l’intérêt de repérer les éléments singuliers d’un projet, plutôt que ses éléments récurrents pour lesquels on dispose d’expériences ou de méthodes bien rodées ?

La réponse principale est que cela permet de conserver de la vigilance : dans un monde complexe, soumis à des bouleversements permanents, il est prudent de s’interroger sur ce qui a changé d’une situation à une autre, même si elles sont apparemment très proches. Cette vigilance permet de ne pas tomber dans le piège de la reproductibilité mécanique et d’adopter une attitude ouverte à l’anticipation, à la remise en cause, à l’adaptation et au changement. En langage technique de gestion de projet, on parlerait d’analyse des risques.

Exemple

Prenons le cas d’un projet de formation sur-mesure conçu pour une institution bancaire : former une équipe d’une centaine d’agents commerciaux à un nouveau produit financier. L’équipe projet est composée de 2 formateurs (un externe et un interne) ainsi que d’un responsable pédagogique. Le programme se déroule en 3 jours de séminaire, par groupes de 20 personnes. Cinq séminaires sont prévus : ils ont les mêmes objectifs, le même contenu, la même démarche pédagogique, la même organisation, etc. Pourtant, ils ne seront jamais totalement identiques : les participants (leurs attentes, leur profil, leurs comportements, etc.) seront différents, mais aussi des éléments divers tels que le contexte (qui peut varier d’un séminaire à l’autre), la forme physique et l’énergie du formateur, la dynamique propre à chaque groupe, etc., en feront à chaque fois une situation unique dans un contexte singulier.

Plutôt que de chercher la bonne méthode reproductible et généralisable, l’approche présentée ici privilégie la recherche permanente des bonnes questions à se poser, dans une situation de conduite de projet qui est à chaque fois nouvelle et singulière.

Les capacités d’action et d’organisation sont souvent mises en avant dans les projets : « Il faut foncer, avancer coûte que coûte, passer en force », entend-on souvent.

Le point de vue défendu met en évidence l’importance des compétences de questionnement, de diagnostic global et d’analyse systémique.

Exemple

Dans le cas du projet de formation précédemment cité, c’est parce que l’équipe projet s’est constamment posé la question suivante : « En quoi le séminaire N+1 est-il différent du séminaire N ? », qu’elle a pu faire évoluer le contenu de la formation et s’adapter aux besoins des participants des séminaires 4 et 5. En effet, ceux-ci avaient déjà eu le temps de se familiariser avec le nouveau produit avant le séminaire et ils souhaitaient moins d’apports basiques et plus d’expertise pointue, sur la base d’interrogations précises qu’ils avaient, et un temps plus réduit. Les séminaires 4 et 5 n’ont donc duré qu’une journée et demie, animés directement par les concepteurs du nouveau produit, avec un format de type questions-réponses. On est loin de la vision initiale d’un même projet répété 5 fois à l’identique.

À une conception universaliste du management de projet s’oppose donc une vision contingente. Adopter l’une ou l’autre approche n’est pas neutre : les enjeux, les questions qui se posent et les stratégies d’actions diffèrent de façon importante.

La manière de mener un projet change en fonction du point de vue dominant que l’on adopte.

Dans un cas, la planification et le respect des bonnes pratiques l’emportent. Dans l’autre, ce sont les processus d’apprentissage et de développement ad hoc tout au long du projet qui comptent.

Bien sûr, l’opposition présentée ici entre deux modèles extrêmes est sciemment accentuée : il est aussi inefficace de systématiquement « réinventer la roue » que d’appliquer sans discernement les mêmes méthodes et outils dans tous les cas.

Un juste équilibre doit être trouvé entre une approche « page blanche », qui privilégie l’invention de solutions nouvelles, et une judicieuse mobilisation des savoir-faire, outils et expériences passés aisément disponibles.

Accent mis sur les convergences entre un projet et un autre

Accent mis sur les spécificités de chaque projet

Accent mis sur les points communs

Accent mis sur les facteurs de contingence

La conduite de projet répond à des principes universels

La conduite de projet est toujours un cas particulier

Recours à des méthodes et outils standard

Développement de méthodes et outils ad hoc

Accent mis sur la planificationet la programmation des tâches au démarrage d’un projet

Accent mis sur l’apprentissage au fur et à mesure de l’avance du projet

Tableau 1.1 – Deux conceptions extrêmes du management de projet

Nous insistons cependant ici sur l’importance d’envisager chaque projet sous son angle spécifique, car il nous semble que les comportements de prise de recul et de questionnement que suppose ce point de vue sont moins naturellement mobilisés dans les organisations. La recherche permanente de l’efficacité (faire vite et à moindre coût) incite insidieusement à la reproductibilité systématique et un peu aveugle de ce que l’on sait déjà bien faire.

LE PROJET : UNE QUESTION DE POINT DE VUE

Un coup d’œil rapide à quelques définitions classiques de la gestion de projet permet d’étayer la thèse de la polysémie du concept.

Pour Le Petit Robert, un projet est « une chose que l’on se propose de faire, une intention ». J’ai le projet de faire construire une maison : rien n’est encore commencé : ce n’est qu’une déclaration d’intention, peut-être même pas située dans le temps.

Une autre définition possible d’un projet est : « L’objet de la réalisation tant qu’il n’est pas terminé. » Cette fois-ci, le projet devient matériel, visible et palpable : c’est le chantier de la maison en train d’être construite. Celui-ci achevé, on ne parlera enfin plus de projet, mais de réalité.

Étymologie du mot projet1

Le verbe « projeter » aurait fait son apparition dans notre vocabulaire au xiie siècle. Il signifiait alors « jeter en avant, au loin ». À l’aube du xive siècle, le même terme, devenu entre-temps « pourgeter », désigne l’action de reconnaître un lieu, une chose, pour s’en faire une idée précise. De là est issue l’expression « pourgeter une embuscade », entendue dans la bouche de Jean Reno dans le film Les Visiteurs. Aujourd’hui, le sens donné par les Français au mot projet privilégie l’intention, l’objectif que l’on veut atteindre. Les Anglo-Saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la réalisation, du pilotage, du passage de l’intention à l’acte.

Pour l’Afnor, il s’agit « d’une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».

Dans le cadre de cette définition, le projet représente les différentes étapes techniques par lesquelles l’idée de construire une maison va progressivement se réaliser : préparation du terrain, plan, choix des maîtres d’œuvre, fondation, gros œuvre, toiture, équipements intérieurs, finition, etc.

Parfois, on peut appréhender un projet par « l’entité dédiée pour parvenir à un objectif ». Cette fois-ci, parler de projet consiste à énumérer les acteurs membres de l’équipe projet : dans le cas de la maison, il s’agit de l’architecte, du chef de chantier, des différents corps de métier, du banquier, etc.

Enfin, on assimile souvent la conduite d’un projet à un art, « l’art d’adapter des méthodes à un objectif unique à atteindre ».

Le projet représente cette fois le savoir-faire de l’architecte et l’expérience des ouvriers spécialisés pour faire en sorte que la réalisation finale soit la plus adaptée possible aux attentes du client, aux contraintes du terrain, aux réglementations locales, etc.

Ces quelques définitions attestent bien de la complexité du concept : le terme « projet » s’applique indifféremment à des éléments immatériels (une intention, un rêve, un souhait, etc.), ou au contraire matériels (objet concret en cours de réalisation), d’ordre méthodologique (une démarche, un dispositif) ou au contraire personnalisés (un art, un savoir-faire).

Aucune approche n’est meilleure que les autres : chacune éclaire un angle particulier, selon le regard privilégié adopté.

Définir un projet est donc bien une question de point de vue.

Figure 1.1 – Différentes façons de définir un projet selon l’angle de vue adopté

LE PROJET : UNE VUE DE L’ESPRIT

Certains lecteurs, en parcourant le cas des 5 séminaires de formation dans l’institution bancaire se sont peut-être posé la question : mais parle-t-on bien ici d’un projet, et non d’une mission, d’un programme, etc. ? Le problème de la définition exacte de ce qu’est et de ce que n’est pas un projet reste posé.

Intuitivement, il ne fait pas de doute que l’idée d’organiser les jeux Olympiques à Paris en 2024 ou encore construire un futur métro automatique dans la capitale (le Grand Paris Express) représente bien l’archétype de ce qu’on appelle projet. Ils sont uniques et non reproductibles en l’état. À l’inverse, produire en grande série un véhicule automobile ou encore des masses de composants électroniques tous identiques n’entre clairement pas dans la catégorie projet. Entre ces deux extrêmes, il existe un continuum de situations intermédiaires.

Exemple

Développer une nouvelle gamme de véhicules automobiles peut se faire pour partie en mode projet (jusqu’au stade du prototypage ou de la petite série expérimentale) et pour partie en mode non-projet (dans la phase de production de masse).

Poussons de nouveau le raisonnement un peu à l’extrême en défendant l’idée qu’il existe des situations intermédiaires pour lesquelles il s’agit de faire un choix. Le fait de qualifier une activité de projet se décrète et résulte d’une décision prise par des dirigeants.

Un projet n’existe pas en soi : c’est une vue de l’esprit, c’est une étiquette que décide de coller ou non un manager sur une activité donnée.

Bien évidemment, la mise en œuvre de l’action ne sera pas la même si l’on a choisi d’en faire un projet ou pas et les points d’attention seront différents.

Décréter qu’une activité est un projet amène à affecter et concentrer des ressources (humaines, financières, techniques, etc.) sur cette activité et à l’envisager sous l’angle de son unicité.

Décréter qu’une activité n’est pas un projet amène à concevoir des dispositifs de régularité et à l’envisager sous l’angle de sa reproductibilité.

Figure 1.2 – Un continuum de situations intermédiaires

CAS D’ENTREPRISE

Une campagne de promotion pour les fêtes de Noël dans un grand magasin parisien

D’un côté, on peut se représenter ce cas comme une activité récurrente : tous les ans, le magasin fête la fin d’année par une opération imposante de marketing (magasin décoré, spectacles quotidiens, jeux-concours, opérations coup de poing, etc.). Même si l’interruption (du 15 janvier au 15 décembre) est longue, il s’agit bien d’une opération récurrente, qui se reproduit tous les ans aux mêmes dates, avec un certain nombre d’étapes, d’éléments logistiques, de manifestations concrètes qui sont identiques.

D’un autre côté, chaque année un thème différent est choisi. Les manifestations proposées sont chaque fois renouvelées. Les personnes chargées de réaliser la quinzaine ne sont pas toujours les mêmes. Le contexte des affaires et les ressources disponibles sont variables d’une année sur l’autre.

Il s’agit bien d’une activité unique dans un contexte singulier.

En fin de compte, est-ce un projet ou pas ?

Si le directeur du magasin fait le choix d’en faire un projet, cela signifie qu’il va insister de façon privilégiée sur la structure ad hoc à mettre en place, sur les hommes à mobiliser, sur l’objectif particulier de la campagne, sur le thème propre à l’année en cours, etc. Bref, il va concentrer des ressources sur l’événement et lui conférer une importance symbolique particulière. Il va également nommer un chef de projet (lui-même ou un de ses collaborateurs). Il va envoyer un message fort sur le caractère exceptionnel et l’importance stratégique qu’il confère à l’opération « quinzaine de Noël » dans son magasin.

À l’inverse, si le directeur du magasin fait le choix d’en faire une activité récurrente, cela signifie que ses efforts vont porter sur les relations avec des partenaires logistiques externes capables tous les ans de l’aider à réaliser la quinzaine, sur les conditions d’embauches pluriannuelles de personnel supplémentaire pour cette période, sur la budgétisation régulière de l’opération…

La responsabilité de l’opération sera inscrite dans une description de fonction (la sienne ou celle d’un collaborateur). Bref, il va concentrer son attention sur les dispositifs de régulation qui vont assurer la continuité et la stabilité de l’opération et de son organisation. Il va « banaliser » l’opération « quinzaine de Noël » en l’inscrivant dans le cadre des missions régulières de l’organisation et des hommes.

Bien sûr, une approche n’empêche pas l’autre et la démonstration présentée ici est volontairement simpliste. Elle permet toutefois d’éclairer la dimension subjective, plus ou moins prononcée mais néanmoins inhérente à toute situation projet.

Quand une direction générale labellise des actions de « projets stratégiques », c’est plus l’importance symbolique liée à la position prise par cette direction qui compte, que de savoir en fin de compte si les actions promues sont réellement des projets. On y consacre de l’attention, des ressources, de la mobilisation humaine… et c’est bien l’objectif visé.

Le projet est donc bien, de ce fait, une vue de l’esprit.

Combien y a-t-il de projets dits stratégiques dans votre entreprise ?

Selon ce raisonnement, les projets stratégiques sont, par définition, peu nombreux dans une organisation. Les multiplier amènerait à réduire leur portée symbolique et à diluer des ressources que le mode projet sert, au contraire, à concentrer.

Cette règle est-elle vérifiée dans votre entreprise ? Amusez-vous à recenser le nombre actuel de projets dits « stratégiques ».

Dans cette partie, nous avons voulu montrer que rien ne ressemblait moins à un projet qu’un autre projet. Le terme lui-même se réfère à de multiples situations et définir un projet est bien souvent une question de point de vue, voire une vue de l’esprit.

Bref, la diversité est au cœur du concept de projet. Pouvoir se repérer dans cette diversité est donc une nécessité. Ce sera l’objet du chapitre suivant.

L’ESSENTIEL

+ Les projets sont particulièrement à la mode aujourd’hui dans les entreprises. Cependant, le même terme de projet s’adresse indifféremment à des situations d’une extrême diversité.

+ Un projet peut être appréhendé de différentes façons selon l’angle de vue adopté.

+ Un projet n’existe pas en soi : le fait de qualifier une activité de projet se décrète et résulte d’un choix. Le projet est donc aussi une vue de l’esprit.

+ Construire des typologies permet d’identifier des situations projet aux caractéristiques proches.

Notes

1. Extrait de Hamon M., Comment réussir des projets de changement, op. cit.