Sommaire

Présentation de l’ouvrage

Avant-propos

Objectif 1 Optimiser la fonction RH

Outil 1 Les rôles clés de la fonction RH

Outil 2 L’organisation de la fonction RH

Outil 3 La cartographie des dix processus clés RH

Outil 4 Les contributions RH aux facteurs clés de réussite des entreprises

Outil 5 Les leviers de performance de la fonction RH

Outil 6 Les déterminants de la fonction RH de demain

PLAN D’ACTION

Construire un schéma directeur des ressources humaines (SDRH)

Objectif 2 Recruter les bonnes ressources

Outil 7 Le processus de recrutement

Outil 8 L’analyse du besoin

Outil 9 Le sourcing

Outil 10 Les outils de sélection

Outil 11 L’entretien de recrutement

Outil 12 La contractualisation

PLAN D’ACTION

Construire un plan d’intégration

Objectif 3 Gérer les talents

Outil 13 La période d’essai

Outil 14 L’apprentissage en situation de travail (AST)

Outil 15 L’évaluation circulaire

Outil 16 Le bilan de compétences

Outil 17 La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Outil 18 Le plan de développement des compétences

PLAN D’ACTION

Négocier un accord collectif de GEPP

Objectif 4 Dynamiser la gestion des emplois et des carrières

Outil 19 La pesée des postes

Outil 20 Le répertoire des emplois et des compétences (REC)

Outil 21 La carte des métiers

Outil 22 Le passeport formation

Outil 23 Le compte personnel de formation (CPF)

PLAN D’ACTION

Mettre en place un plan de successions

Objectif 5 Élaborer des stratégies de rémunération

Outil 24 La pyramide des rémunérations

Outil 25 La politique de rémunération

Outil 26 L’individualisation des rémunérations

Outil 27 La variabilisation des rémunérations

Outil 28 La maîtrise de la masse salariale

Outil 29 La participation

Outil 30 L’intéressement

PLAN D’ACTION

Conduire la négociation annuelle obligatoire sur les salaires

Objectif 6 Accompagner les situations individuelles

Outil 31 L’entretien managérial

Outil 32 L’évaluation individuelle

Outil 33 Les signaux faibles

Outil 34 Le coaching

Outil 35 L’entretien professionnel

Outil 36 La sanction disciplinaire

PLAN D’ACTION

Prévenir les situations de souffrance au travail

Objectif 7 Répondre aux enjeux de l’entreprise

Outil 37 L'accord de performance collective

Outil 38 La conduite du changement

Outil 39 Les dix chantiers RH d’un rapprochement

Outil 40 Le régime de la modification contractuelle

Outil 41 La grille d’impacts humains des transformations organisationnelles

PLAN D’ACTION

Adapter les statuts collectifs suite à une fusion ou absorption

Objectif 8 Gérer la santé au travail

Outil 42 Le suivi médical des salariés

Outil 43 Les trois niveaux de prévention des risques professionnels

Outil 44 La matrice des risques

Outil 45 Le DUER (Document Unique d’Évaluation des Risques)

Outil 46 La gestion des accidents du travail

Outil 47 La prévention des risques psychosociaux (RPS)

PLAN D’ACTION

Prévenir et gérer les inaptitudes professionnelles

Objectif 9 Lutter contre l’absentéisme

Outil 48 Le coût de l’absentéisme

Outil 49 L’arbre des causes

Outil 50 Le plan de lutte contre l’absentéisme

Outil 51 La contre-visite médicale

PLAN D’ACTION

Organiser le télétravail

Objectif 10 Communiquer en interne pour donner du sens

Outil 52 Le plan de communication interne

Outil 53 Les réunions internes

Outil 54 Le bilan social individuel (BSI)

Outil 55 Le réseau social d’entreprise

Outil 56 La communication interne de crise

PLAN D’ACTION

Mettre en place un intranet

Objectif 11 Piloter le dialogue social

Outil 57 La cartographie des mandats représentatifs

Outil 58 La présidence d'un CSE

Outil 59 La grille de veille sociale

Outil 60 L’évaluation du coût du dialogue social

Outil 61 Les stratégies sociales

Outil 62 Le calendrier social

Outil 63 La gestion d’un conflit collectif

PLANS D’ACTION

I Organiser conventionnellement le droit syndical

II Reconnaître les parcours syndicaux

Objectif 12 Négocier socialement

Outil 64 La cartographie syndicale

Outil 65 Les négociations obligatoires

Outil 66 La structure d’un accord collectif d’entreprise

Outil 67 La validité d’un accord collectif

Outil 68 Le mandat de négociation

Outil 69 La réunion de négociation

PLAN D’ACTION

Organiser la négociation collective

Objectif 13 Responsabiliser socialement l’entreprise (RSE)

Outil 70 La qualité de vie au travail (QVT)

Outil 71 Les libertés individuelles

Outil 72 La lutte contre les discriminations

Outil 73 L’égalité de traitement

PLAN D’ACTION

Gérer la diversité en entreprise

Lexique français-anglais

Bibliographie et sitographie

Ressources numériques

Index

COLLECTION

Vous êtes cadre de la fonction RH, manager, consultant, coach...

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Vous êtes stagiaire de la formation professionnelle...

Vous souhaitez découvrir des ouvrages vous permettant de développer efficacement, dans un temps raisonnable, vos compétences professionnelles actuelles ou de préparer votre avenir.

PRO EN... vous permet de poursuivre ce but, grâce à :

– Une structure simple ;

– Des outils présentés avec concision et de façon visuelle ;

– Des plans d’action immédiatement mobilisables ;

– Des conseils, cas d’entreprise, informations complémentaires...

Collection rédigée par des équipes d’experts terrain et d’enseignants/formateurs passionnés par leur métier, PRO EN... est pratique, concret, opérationnel, et accessible.

Vous trouverez dans cet ouvrage :

13 Objectifs comportant chacun :

– une brève Introduction du chapitre, les points saillants et l’annonce des outils qui vont être abordés ;

– 3 à 8 OUTILS « métier » : fonctionnement, contextes d’utilisation, visuel explicatif (schéma, matrice, tableau...), exemple d’application concret (issu du domaine professionnel traité, dans des contextes très variés : industrie, services, conseil...), points de vigilance ;

– un PLAN D’ACTION orienté « objectif » avec les actions prioritaires à mobiliser, les interlocuteurs à solliciter, les moyens à mettre en œuvre, des points de vigilance, des encadrés informatifs (Info +) ; des éclairages experts complémentaires (Conseil de pro) ; des apports novateurs (Quoi de neuf ?) permettant de mettre à jour vos compétences...) ; des Cas d’entreprise ; les critères de réussite du plan d’action.

Vous retrouverez p. 235 la liste des compléments numériques de l’ouvrage.

Pourquoi ce livre ?

En préambule

La gestion des ressources humaines ne cesse de se professionnaliser. À la représentation d’un responsable ressources humaines autrefois caricaturale, fait place une représentation plus juste d’un contributeur à la performance globale de l’entreprise, c’est-à-dire celle qui repose sur une intégration de l’économique et du social au lieu de les opposer.

Encore faut-il que pour tenir ce rôle exigeant, le DRH ou le RRH puisse disposer des bons outils, en nombre et en diversité suffisants, pour déployer ceux qui seront les mieux appropriés à une culture d’entreprise, à une population, à un enjeu stratégique, à une difficulté sociale… Car à ne maîtriser que quelques outils, le risque est d’adapter la situation à l’outil, et non l’inverse !

C’est pourquoi Pro en Ressources humaines vous propose de nombreux outils à utiliser selon le contexte.

Les caciques rappelleront que la GRH ne peut se limiter à sa dimension instrumentale. Et c’est bien pour cela que les outils présentés sont regroupés autour de 13 objectifs qui sont autant de politiques ressources humaines à fort enjeu stratégique.

Le choix de ces objectifs n’est dû ni au hasard ni à un parti pris : il est le reflet, au travers de toutes mes missions d’accompagnement d’entreprises et de mon enseignement dans le supérieur, des préoccupations des acteurs RH les plus souvent exprimées et de leurs questions les plus fréquentes.

Les ressources humaines, peut-être parce qu’elles touchent à cette matière si sensible qu’est l’humain, sont quelquefois victimes d’effets de mode voire de gourous.

Notre propos n’est donc pas de suivre les dernières tendances à tout prix mais, bien sûr, d’intégrer les apports contemporains des sciences humaines, de vous proposer une aide pratique, moderne et ayant fait ses preuves.

Alors, encore un livre outils ? Non. Enfin LE livre pratique conçu en réponse aux attentes de très nombreux acteurs RH.

À qui s’adresse cet ouvrage ?

Cet ouvrage peut être lu par tous ceux qui ont à cœur de perfectionner la gestion des ressources humaines dans l’organisation à laquelle ils appartiennent.

Il s’adresse évidemment à l’ensemble des acteurs ressources humaines, qu’ils soient généralistes (DRH ou RRH) ou spécialistes (responsable ou chargé du recrutement, des carrières, des relations sociales…).

Mais il ne concerne pas uniquement les professionnels des ressources humaines. Il sera également utile au dirigeant de PME qui n’a pas forcément à ses côtés une fonction RH structurée et/ou experte, aux étudiants sur le point d’intégrer une fonction RH et aux professionnels en formation continue.

Que propose cet ouvrage ?

De quoi penser et élaborer vos politiques ressources humaines et surtout tout pour les mettre en œuvre.

Pour cela, les enjeux ressources humaines sont traités autour de 13 grands objectifs auxquels toute organisation est confrontée. Ils sont étayés par 73 outils et mobilisés dans 14 plans d’action.

Chaque outil vous permet de comprendre rapidement le thème traité : ses enjeux, les avantages à le mettre en œuvre, comment le mobiliser le plus efficacement possible et les quelques pièges les plus fréquents à éviter.

L’objectif 1 est consacré à la fonction RH elle-même et à son optimisation.

Les objectifs 2 à 6 traitent plus particulièrement de la relation individuelle de travail comme le recrutement, la gestion des compétences ou des carrières…

Les objectifs 7 à 13 s’intéressent davantage à des dimensions collectives des ressources humaines : la santé au travail, le pilotage des relations sociales, la négociation collective…

Comment utiliser cet ouvrage ?

Plusieurs angles d’entrées sont possibles selon vos besoins.

Vous souhaitez voir si vos politiques RH couvrent, et de quelle manière, l’ensemble des champs qu’elles concernent ? Lisez ou balayez l’ensemble des objectifs.

Vous souhaitez élaborer une politique RH et vous avez besoin de vous acculturer sur le sujet ? Lisez l’objectif correspondant, ses outils, son plan d’action.

Vous savez ce que vous voulez faire mais sans savoir comment vous y prendre ? Référez-vous aux outils correspondants.

Vous l’avez compris, cet ouvrage veut aller à l’essentiel et vous permettre le plus rapidement possible de maîtriser les principaux éléments d’une gestion des ressources humaines efficace.

À Sophie, avec reconnaissance

OBJECTIF 1

Optimiser la fonction RH

L’objet premier de la fonction RH est que l’entreprise dispose au moment voulu, en quantité et en qualité, des compétences qui lui sont nécessaires.

Il y a autant de théories sur la fonction RH que de fonctions RH. Elle reste la fonction support la plus difficile à cerner. Plus ou moins centralisée, plus ou moins formelle, plus ou moins administrative, plus ou moins contingente, son identité dépend aussi de la culture d’entreprise dans laquelle elle évolue et du regard porté sur elle par le dirigeant.

Il n’y a donc pas « une » mais « des » fonctions RH. Le débat, aussi ancien que la fonction elle-même, est de savoir s’il s’agit d’une fonction stratégique ou non.

Plusieurs études publiées sont supposées nous rassurer : 80 % des DRH feraient partie des comités de direction. Mais pour combien de DAF (Directeur Administratif et Financier) ? Et avec quelles attributions ? Être présent au comité de direction n’est pas en soi un gage de la dimension stratégique de la fonction.

Quelle proportion de DRH participe concrètement aux décisions touchant à la marche générale de l’entreprise et impactant le facteur humain ?

Au-delà de ce débat, la fonction RH offre une contribution incontestable à la performance de l’entreprise : ne pas avoir la ressource humaine adéquate au bon moment peut avoir des effets désastreux sur la production de biens ou de services, et donc sur les résultats finaux !

Après la lecture de ce chapitre, vous serez à même de répondre aux questions suivantes :

• Quelle est l’utilité de la fonction RH et comment l’organiser ?

• Quelles sont ses principales contributions aux enjeux de l’entreprise ?

• Comment optimiser la fonction RH ?

• Quels sont les facteurs d’évolution de la fonction RH ?

OUTILS CLÉS

OUTIL 1 P. 10

Les rôles clés de la fonction RH

Identifier les principales missions de la fonction RH.

OUTIL 2 P. 12

L’organisation de la fonction RH

Organiser la fonction RH en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise.

OUTIL 3 P. 14

La cartographie des dix processus clés RH

Structurer les différentes actions RH en grands ensembles organisés.

OUTIL 4 P. 16

Les contributions RH aux facteurs clés de réussite des entreprises

Relier les outils RH aux clés de performance de l’entreprise pour accroître les résultats.

OUTIL 5 P. 18

Les leviers de performance de la fonction RH

Identifier les leviers de performance de la fonction RH.

OUTIL 6 P. 20

Les déterminants de la fonction RH de demain

Comprendre les variables ayant un impact sur l’évolution de la fonction RH.

PLAN D'ACTION

Construire un schéma directeur des ressources humaines (SDRH)

Le schéma directeur des ressources humaines permet de construire sa stratégie ressources humaines, et donc d’en décliner ensuite les différentes politiques, en réponse aux enjeux de l’entreprise et à ses défis humains.

Généralement triennal, le SDRH est un outil incontournable de pilotage global et transversal des livrables produits pour la fonction RH. Pour le réaliser, il convient de cadrer le projet puis d’établir un diagnostic.

Cadrer le projet

Établir un diagnostic

OUTIL 1

Les rôles clés de la fonction RH

Présentation

Dave Ulrich établissait à la fin des années 1990, dans son ouvrage Human Resource Champions, une matrice qui décrivait les quatre rôles clés que doit tenir une fonction ressources humaines en croisant deux dimensions. Depuis, sa matrice a évolué à six rôles.

Les deux dimensions RH :

• Une orientation axée sur le temps : à court terme, à dominante opérationnelle, ou à long terme avec une dominante stratégique.

• Une orientation axée sur les processus ou sur les individus.

• Lorsque l’on croise ces deux dimensions, six apports essentiels de la RH se dessinent et contribuent à sa performance globale.

Les six rôles clés de la fonction RH :

• Le DRH, expert de l’administration et des processus : la fonction RH doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de l’efficience des processus gérés. Elle en garantit également la sécurité juridique et la réalisation au meilleur coût. Avec l’intranet et la digitalisation, le salarié participe plus directement à sa propre gestion administrative.

• 2 et 3. Le DRH, développeur de l’engagement a été scindé en deux : le développement du capital humain par la valorisation des talents ; d’autre part un rôle d’avocat des salariés.

• 4. Le DRH, agent du changement : la fonction RH a un rôle à jouer pour transformer l’organisation, sa culture, son mode de fonctionnement, de façon cohérente avec la stratégie.

• 5. Le DRH, partenaire stratégique : la DRH fournit une expertise de partenaire à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH (recrutement, compétences, rémunération…) qui permettront le déploiement et l’amélioration de la stratégie. C’est la contribution RH qui intègre par excellence l’économique et le social.

• 6. Le DRH, leader : un rôle à la fois de leader des RH, mais aussi un leader au sein de l’organisation pour l’atteinte de ses objectifs futurs.

Intérêt des rôles clés de la fonction RH

• Elle permet de mieux comprendre la nature des différents apports de la fonction RH.

• Elle peut être un outil de communication.

• Enfin, elle permet d’inscrire l’action du DRH dans une dimension stratégique partenariale avec les dirigeants de l’entreprise.

LES RÔLES CLÉS DE LA FONCTION RH

Exemple d’application

Dans une entreprise productrice de boissons gazeuses, le DRH a travaillé sur la base de la matrice d’Ulrich afin de déterminer si les différents rôles étaient équilibrés. Voici ce qu'il constate :

1. DRH, partenaire stratégique : participation à la fusion/absorption d’un sous-traitant ; mise en place d’une politique de réduction de 3 % des effectifs ; externalisation de la maintenance bureautique…

2. DRH agent du changement : déménagement du siège social ; création d’espaces de coworking ; dématérialisation des procédures de congés ; réduction du nombre de niveaux hiérarchiques ; développement d’un programme de sensibilisation à l’innovation…

3. DRH, expert de l’administration et des processus : gestion administrative de 800 salariés ; rédaction de 42 nouveaux contrats de travail ; production de 104 avenants ; traitement de 6 200 variables de paye ; liquidation de 9 600 salaires.

4 et 5. DRH développeur de l’engagement : refonte de la procédure d’intégration ; individualisation et variabilisation des rémunérations ; rédaction d’une cartographie des passerelles métiers ; signature d’un accord sur la qualité de vie au travail.

Il est souhaitable de conduire chaque année cette étude en recensant les principales réalisations RH et en les catégorisant.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Ne pas concentrer ses efforts sur la partie qui semble la plus valorisante dans ce modèle, à savoir être un partenaire stratégique.

▸ Être attentif aux fondamentaux administratifs : les salariés ne seront pas à l’écoute des grandes politiques RH si leur situation de base n’est pas correctement gérée.

OUTIL 2

L’organisation de la fonction RH

Présentation

Toutes les définitions de l’organisation mobilisent la notion de but à atteindre. Cette référence au but permet de déterminer que l’organisation est une construction artificielle et non un objet naturel.

Les DRH sont de plus en plus contributrices au processus de création de valeur de l’entreprise, tout en réduisant leurs coûts de fonctionnement. L’organisation de la fonction RH, c’est-à-dire la façon dont elle est structurée et dont ses membres interagissent, doit alors être pensée avec la recherche de l’efficacité maximale. L’organisation est un choix politique, qui n’emporte pas nécessairement un consensus naturel.

Intérêt de l’organisation de la fonction RH

• Élargir son champ de réflexion sur les façons de structurer les ressources humaines.

• Comparer les avantages et les inconvénients des différents modèles organisationnels.

• Trouver l’organisation qui répond le mieux aux besoins exprimés par ses utilisateurs, et qui correspond à la culture de l’entreprise.

Pour l’utiliser

• Les organisations sont de plus en plus évolutives sous l’impact des (nouvelles) technologies. Pour la fonction RH, il s’agit principalement du SIRH, de l’intranet, des libres-services ou autre portail RH.

• Plusieurs approches organisationnelles sont possibles, le tableau ci-contre en propose six : un département RH central ; un service RH par unité ; un prestataire de services ; un centre de services ; un centre d’expertise ; des solutions intégrées.

• Cinq critères cumulatifs pour choisir une organisation :

1. La maîtrise des coûts : au-delà des seules dépenses, quelles sont les économies réalisées ou ressources produites ?

2. La maîtrise du risque opérationnel : se reporter à l’approche de pilotage par le risque.

3. La qualité de service : réelle et/ou perçue.

4. Le développement de l’expertise des équipes : capitaliser sur les activités ou missions en termes de compétences.

5. Le respect des délais : réglementaires ou attendus.

L'ORGANISATION DE LA FONCTION RH

OUTIL 3

La cartographie des dix processus clés RH

Présentation

Chaque processus RH est un ensemble organisé d’activités RH qui sont regroupées en vue d’atteindre une finalité commune. Le nombre de ces activités est très variable selon la taille et la culture de l’organisation concernée.

Chaque enjeu stratégique RH devrait être porté par au moins un processus dédié, ou à tout le moins les processus RH devraient être pensés en lien direct avec des enjeux stratégiques.

Intérêt de la cartographie des dix processus clés RH

• Lister les processus RH et les croiser avec les orientations stratégiques de l’entreprise est un excellent moyen de s’assurer que l’orientation de l’activité RH est conforme aux enjeux de l’entreprise.

• S’assurer, entre autres, d’une maîtrise des impératifs financiers et des risques juridiques.

• Clarifier les différentes étapes d’un processus RH permet d’en identifier les acteurs et surtout de répartir, pour chacune de ses étapes, les activités qui relèvent des membres de la filière RH ou des managers.

Pour l’utiliser

• La cartographie des processus RH est une sorte de photographie des grands processus RH qui existent dans l’entreprise. En creux, elle permet aussi de s’interroger sur les raisons de l’absence de certains grands processus classiquement identifiés et qui n’y figureraient pas. Dans ce cas, il convient de vérifier si les activités RH qui y seraient normalement attachées le sont en interne à d’autres processus.

• Les processus les plus anciens sont à revisiter en priorité : certains sont très anciens, comme la gestion administrative du personnel, d’autres sont plus récents comme la santé au travail ou la digitalisation.

• Il faut également identifier les autres sujets en lien avec l’automatisation des processus qui sont au cœur des préoccupations des RH comme la protection des données, encadrée par la nouvelle réglementation RGPD.

• D’autres apports comme l’intelligence artificielle et l’analyse prédictive peuvent permettre de répondre plus facilement aux enjeux de certains processus.

LA CARTOGRAPHIE DES DIX PROCESSUS CLÉS RH

Exemple d’application

Une PME de 600 personnes souhaite analyser la pertinence et la performance de son processus « gestion des relations sociales ». Elle se pose les questions suivantes :

1. Ce qui est fait dans le cadre de ce processus est-il pertinent ? Autrement dit, avons-nous les bons réflexes : au regard des obligations légales et réglementaires ? des attentes des différents interlocuteurs sociaux ? du maintien de la qualité du climat social ? des attentes de l’entreprise ? des contraintes budgétaires ?

2. Ce qui est fait dans ce processus est-il efficace ? Autrement dit, faisons-nous les choses de la meilleure façon possible ? Par exemple, comment qualifier la façon de convoquer les IRP ? de traiter la procédure de mise à jour de la BDES ? d’envoyer des informations préalables ? d’organiser le calendrier social ? Quelles seraient les sources de simplification ? de gain de temps ? d’économie ? de réduction du risque ?

POINTS DE VIGILANCE

▸ Éviter de « copier » des processus standards pour les appliquer artificiellement chez vous.

▸ Identifier et piloter un nombre limité de processus (sept ou huit) pour éviter une dispersion.

▸ Actualiser régulièrement les processus tous les deux ou trois ans.

OUTIL 4

Les contributions RH aux facteurs clés de réussite des entreprises

Présentation

Une fonction support n’est mise en place dans une entreprise que dès lors qu’elle participe à l’amélioration de la performance de l’organisation dans laquelle elle est implantée.

Les sept facteurs clés de réussite renforçant la performance de l'entreprise :

Plusieurs enquêtes auprès de dirigeants d’entreprise ayant réussi ont permis de mettre en exergue sept clés de réussite qui ont renforcé la performance de leurs entreprises :

1. La croissance organique : augmentation du volume d’activité à partir de ses propres moyens en interne.

2. La recherche de la rentabilité : volonté du meilleur rendement des moyens investis pour favoriser la rémunération de l’actionnaire ou l’investissement.

3. L’internationalisation : recherche de nouvelles ressources ou de nouveaux débouchés au-delà des frontières.

4. Le sens du service : orientation de l’état d’esprit des collaborateurs vers la satisfaction du client, externe comme interne.

5. La croissance externe : développement par l’acquisition de moyens externes, notamment par le jeu des fusions-acquisitions.

6. L’externalisation : recentrage sur son (ou ses) cœur(s) de métier(s) en confiant à des prestataires externes les activités considérées comme secondaires.

7. L’innovation et la digitalisation : développement d’une appétence interne pour les nouvelles technologies, et plus largement, des innovations pour mieux se préparer à demain.

La fonction RH est à même de mettre au service de chacune de ces sept clés de la performance des entreprises une politique ou un outil qui agira comme un levier démultiplicateur de celles-ci.

Quels sont les outils RH les plus mobilisés dans l'entreprise ? Sont-ils en cohérence avec les facteurs de réussite portés par le dirigeant ?

Intérêt des contributions RH aux facteurs clés de réussite des entreprises

• Grâce à cet outil, on peut vérifier si les politiques ou les outils RH sur lesquels l’entreprise investit le plus sont en accord avec ceux de nature à optimiser le rendement d’une clé de performance.

• Enfin, le comprendre permet de rééquilibrer la nature des différents apports RH.

LES CONTRIBUTIONS RH AUX FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE DES ENTREPRISES

POINTS DE VIGILANCE

▸ Échanger avec son dirigeant sur ce que sont, pour lui, ses clés de performance.

▸ Oser parler chiffres et indicateurs : la culture RH est aussi celle de la performance.

▸ Envisager plusieurs outils RH comme leviers d’optimisation et ne pas réfléchir toujours à partir du même quelle que soit la clé de performance à optimiser.

OUTIL 5

Les leviers de performance de la fonction RH

Présentation

La performance de la fonction RH est une préoccupation constante des directions générales, et naturellement des DRH. Si son efficacité opérationnelle reste un préalable, la fonction est de plus en plus attendue sur des enjeux plus qualitatifs comme la gestion du changement et des transformations, ou encore la gestion des talents. Elle doit aussi réussir sa propre digitalisation.

Ses clients internes expriment également des besoins de plus en plus diversifiés, attendant d’elle qu’elle soit tour à tour généraliste ou experte, stratégique ou opérationnelle, attentive au collectif ou en accompagnement des individus, dans une logique court-termiste ou de long terme.

Actionner les bons leviers pour une meilleure optimisation :

Face à tous ces défis, et parfois même ces contradictions, être performante exige de la fonction RH une optimisation permanente des ressources à sa disposition.

Le dictionnaire Larousse donne différentes définitions de la performance : « résultat chiffré, exploit ou réussite remarquable dans un domaine »… Nous en retiendrons ici qu’elle consiste, pour la fonction RH, à atteindre le résultat attendu, le plus souvent la satisfaction de ses clients ou partenaires, en utilisant l’ensemble des leviers dont elle dispose avec le souci d’une économie de moyens tout en tirant le meilleur parti.

En effet, le rôle de la fonction RH n’est plus « simplement » de gérer une population au meilleur coût et de s’assurer du respect du cadre réglementaire. Elle doit sortir de ce qui a pu être, à une époque, sa « zone de confort ». Les nouvelles exigences du monde professionnel à son endroit doivent ou devraient de ce fait la conduire à se questionner sur les leviers de performance à sa disposition et comment les optimiser.

Il existe quatre principaux leviers : le levier humain ; le levier organisationnel ; le levier gouvernance et pilotage ; le levier technologique.

Chacun de ces quatre leviers s’appuie sur un certain nombre d’outils ou d’activités qui permettent à la fonction RH de gagner en efficacité, donc d’être plus performante.

Intérêt des leviers de performance de la fonction RH

• Appréhender la question de la performance RH dans l’ensemble de ses dimensions.

• Travailler à l’identification, pour une organisation donnée, de ses points forts et de ses pistes de progrès.

• Mieux allouer les ressources disponibles, en effectifs ou budgétaires.

LES LEVIERS DE PERFORMANCE DE LA FONCTION RH

Exemple d’application

Avec cette grille de lecture, un audit de la fonction RH dans une entreprise industrielle de 6 000 salariés a mis en exergue les leviers d’amélioration de sa performance suivants :

Levier humain

– Partage d’un référentiel RH avec des valeurs communes.

– Recrutement d’une compétence en droit social pour l’internaliser.

– Formation de la dizaine de RRH aux transformations organisationnelles pour accompagner les managers.

Levier organisationnel

– Décentralisation sur les managers du pouvoir disciplinaire pour les premiers niveaux de sanction.

– Création d’un CSP commun DRH et DAF pour rationaliser certaines tâches administratives.

– Implantation d’un correspondant RH dans les unités de plus de 200 salariés.

Levier gouvernance et pilotage

– Mise en place d’un observatoire social pour anticiper les attentes et mouvements du corps social.

– Réunion trimestrielle des correspondants RH pour unifier la filière RH.

– Affinage du tableau de bord social par business unit (BU).

Levier technologique

– Création d’un portail RH.

– Mise en place d’une gestion en work-flow des temps d’activité et des congés.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Ne pas réduire la performance du DRH à sa seule capacité à réduire les coûts de sa fonction.

▸ Équilibrer l’approche : on constate généralement que les fonctions RH qui réussissent le mieux sont celles qui se sont le mieux familiarisées avec des leviers de performance de différentes natures.

OUTIL 6

Les déterminants de la fonction RH de demain

Présentation

La fonction RH d’aujourd’hui ne ressemble pas à celle d’hier et elle est sans doute très différente de ce qu’elle sera demain.

Donner un profil type de la fonction RH de demain relèverait de l’imposture tant les variables impactant son évolution (et donc leurs combinaisons) sont nombreuses. Par contre, il est plus pertinent d’identifier, parmi toutes ces variables, celles qui présenteront sans doute le plus fort impact sur les activités RH telles qu’elles se dessinent aujourd’hui.

La première variable qui influence la fonction RH est la finalité poursuivie par l’organisation concernée. Parmi les quatre les plus fréquentes, on trouve la finalité patrimoniale, la course à la croissance, la recherche de la rentabilité maximale, ou la finalité sociétale. Une cinquième semble se dessiner avec la création de l’entreprise à mission par la loi Pacte de mai 2019.

Ensuite, différentes autres variables vont venir impacter la fonction RH pour la faire évoluer vers un nouveau type de GRH :

• Le changement de modèle de droit du travail en France : sa promotion des relations professionnelles place le dialogue social au cœur des projets de l’entreprise et du pilotage de ceux-ci par les RH.

• La digitalisation : elle bouscule et accélère les pratiques RH – certes comme dans d’autres domaines – et modifie la nature des interactions entre les individus.

• L’objet travail est largement impacté par les TIC et les nouvelles formes et organisations de travail.

• Le management et les évolutions managériales : ils doivent intégrer la prise en compte de la personne comme, non plus un simple salarié subordonné, mais un individu avec ses droits et libertés individuelles, y compris sur le temps et le lieu de travail.

• L’internationalisation de la GRH : les délocalisations, entre autres, et la mondialisation sont des facteurs d’internationalisation de la GRH.

• La société et les transformations sociétales.

Intérêt des déterminants de la fonction RH de demain

• Repérer parmi les facteurs d’évolution contextuels ceux qui peuvent avoir le plus de poids relativement à son propre environnement.

• S’assurer de ne pas « passer à côté » d’une évolution pourtant importante.

• Plus globalement, mieux anticiper et préparer l’avenir.

LES DÉTERMINANTS DE LA FONCTION RH DE DEMAIN

Exemple d’application

Dans une S.A. de 300 salariés, depuis plusieurs années ces évolutions amorcées se traduisent par des actions de management et de droit de travail :

• plus de consultations obligatoires des élus du personnel ;

• plus de négociations obligatoires sur différents sujets ;

• une nouvelle pratique du dialogue social et de la négociation avec le développement des accords majoritaires ;

• de nouvelles libertés possibles par rapport à sa branche professionnelle avec un élargissement de la primauté des accords d’entreprise.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Éviter de croire que les façons de procéder seront immuables.

▸ Anticiper l’impact de la digitalisation et de ses effets. L’essor du numérique peut influer aussi bien sur la santé mentale des salariés que créer au sein de la collectivité de travail une fracture numérique.

▸ Se préserver de faire du jeunisme : dans les équipes RH, les plus jeunes ne sont pas forcément les plus à l’affût de la façon dont évoluent les déterminants de la fonction RH de demain.

PLAN D'ACTION

CONSTRUIRE UN SCHÉMA DIRECTEUR DES RH (SDRH)

BÉNÉFICES

Identifier les évolutions incontournables et leurs impacts RH, ainsi que les insatisfactions à corriger.

Définir les orientations RH et la lisibilité à donner au SDHR.

Articuler les axes RH en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Préciser ces axes, mais aussi les séquencements et les acteurs du SDRH.

Fédérer les équipes, en associant correctement les acteurs.

CADRER LE PROJET

Pourquoi ?

La réussite d’un projet dépend en grande partie de l’étape préalable et incontournable du cadrage.

Le cadrage va permettre de se mettre d’accord sur un certain nombre de points :

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