Maîtriser le Changement

2 : La révolution managériale

Marc Halévy

Avertissement aux lecteurs

Ce livre est une sorte de testament philosophique de l’auteur qui, depuis 1982, applique les théories et modèles de la physique des systèmes et processus complexes au monde de l’économie.

Manager de crise entre 1982 et 1993, puis prospectiviste de 1993 à aujourd’hui, l’expérience accumulée se retrouvera dans ces pages et dans les exemples vécus qu’elles égrènent.

Contrairement à la plupart des plus de cinquante ouvrages que j’ai publiés, les deux tomes du présent livre sont plus proches de la pratique et de l’actualité socio-économique.

Bonne lecture !

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Noétique : qui concerne l’intelligence et la connaissance.

Premier prologue

un modèle à cinq dimensions¹

La complexité

La complexité n’est pas la complication. Au contraire. La complexité est simple – mais plus la complexité est grande, plus cette simplicité est difficile à appréhender et à comprendre. Simplicité n’est pas facilité.

Un système compliqué possède de très nombreux composants ; il est un assemblage que l’on peut démonter et remonter, comme le moteur d’une voiture ou une comptabilité d’une entreprise. La mesure de la complication d’un système est le temps qu’il est nécessaire d’y consacrer pour le démonter et le remonter : on comprend donc que la notion de complication est subjective puisque ce temps de démontage et remontage dépend de l’habileté et de l’expérience du technicien. La nature des relations et liaisons entre les composants d’un système compliqué est mécanique : un boulon et un écrou, une vis, un rivet, une règle ou convention logique (comme en comptabilité), etc. C’est cette nature mécanique des liaisons qui permet à un système compliqué d’être démonté et remonté, c’est-à-dire réversible. On qualifie ces « systèmes assemblés mécaniquement », parfois très compliqués, de « systèmes mécaniques ». Il constitue l’échelon le plus bas de l’échelle de la complexité. La plupart des artefacts humains sont mécaniques (cette table, cet ordinateur, cet organigramme, cette chaîne de montage industriel, cette turbine, cet avion, etc.).

Un système complexe n’est pas forcément compliqué, même si certains de ses organes prennent parfois des allures mécaniques. Le plus simple des systèmes complexe est ma mayonnaise, faite de trois ingrédients simples : de l’huile, du jaune d’œuf et de la moutarde, mais totalement irréversible : lorsque la mayonnaise a pris, on ne peut plus la faire se déprendre.

Un système complexe n’est pas un assemblage, il est une production, une émergence, une émanation : il est le résultat d’un processus mis en évidence par les physiciens argentins Maturana et Varela et appelé autopoïèse (« ce qui se donne forme à soi-même », selon l’étymologie grecque). Les phénomènes d’auto-organisation au travers des structures dissipatives qui valurent à mon maître Ilya Prigogine, le prix Nobel en 1977, se placent au niveau le plus bas, donc le plus mécanique, des processus d’autopoïèse. Le grand mérite de Prigogine est d’avoir été le premier à décrire mathématiquement le seuil et le pont entre assemblage mécanique et autopoïèse organique.

Un système complexe ne se fabrique pas : il se construit lui-même, de l’intérieur, comme un arbre pousse « de l’intérieur » à partir de sa graine : c’est cela l’autopoïèse. On ne fabrique pas un arbre par assemblage de molécules. Ainsi, une entreprise « pousse » aussi de l’intérieur, et, pour cette raison, les assemblages mécaniques financiers ratent dans quatre-vingts pour cent des cas.

Tout système complexe possède une structure gigogne, comme les matriochkas russes, où plusieurs strates s’empilent et s’intriquent : les macromolécules organiques engendrent les cellules, qui engendrent les tissus, qui engendrent les organes, qui engendrent l’organisme. Le tout ne vit que de ses parties et chaque partie ne vit que dans son tout. Il n’y a aucune hiérarchie entre ces strates, entre ces cellules ou entre ces organes ; ils forment un tout indissociable, marqué du sceau vital d’un fonctionnement collaboratif et évolutif, sur tous les niveaux, entre tous les niveaux.

Dans un système complexe, les liaisons et relations entre les organites ne sont pas mécaniques (démontables et remontables) mais organiques (évolutives et collaboratives). Un système complexe, du fait de l’organicité évolutive et collaborative de ses liaisons internes, n’est pas démontable et remontable puisque le démonter consisterait à rompre ces liaisons organiques irréversibles et à tuer le système : les méthodes analytiques d’étude et de pilotage ne sont guère efficaces puisqu’elles forcent, cassent, appauvrissent le tout et ses parties. Un système complexe n’est pas une machine ; les méthodes, langages et modèles du mécanicisme classique ne lui sont pas applicables.

Adieu organigrammes et procédures, normes et standards… on n’éduque ou ne guérit pas un enfant comme on conduit ou répare une voiture. Cela est vrai pour tous les systèmes complexes, notamment ceux dont nous traiterons dans ce double livre : le système socio-économique mondial et l’entreprise nouvelle.

Une des causes majeures du marasme socio-économique actuel est que les gourous économiques et les idéologues politiques s’obstinent à vouloir faire entrer le monde réel, de plus en plus complexe, dans les moules étriqués et puérils de leurs modèles classiques, mécanistes, analytiques. Les crises que nous vivons, ont d’abord une cause méthodologique due à l’incompréhension foncière, par les décideurs, du caractère complexe (donc non mécanique et non analytique) du système humain actuel.

Le système humain (socio-économique donc aussi) a toujours été complexe et organique, par essence. Mais la densité de population, l’écart d’ordre de grandeur entre la petite humanité et l’immense Terre, le peu d’impact des technologies primitives et traditionnelles sur l’environnement, faisaient que traiter les systèmes humains comme s’ils étaient mécaniques, n’avaient guère beaucoup d’impact, hors la souffrance de ceux qui en subissaient les contraintes. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Continuer de traiter le système humain avec des modèles et des méthodes mécanistes et analytiques, est proprement suicidaire : la surpopulation humaine est proprement délirante, l’impact des activités humaines met la planète entière en danger de mort à court terme, et les technologies sont devenues tellement invasives qu’elles saccagent tout – y compris l’intelligence humaine – à grande vitesse.

La problématique de la modélisation des processus complexes

Un système mécanique est un assemblage de composants tenus ensemble par des liaisons mécaniques. On l’a vu. Aristote aussi, dans sa théorie des quatre causes… Il suffit de posséder les matières premières brutes (cause matérielle), les outillages idoines et les plans d’ensemble et de détail (cause formelle) pour pouvoir, avec du travail, de l’habileté et du savoir-faire (cause efficiente), construire la machine en question (cause finale). C’est la possession des plans qui est, ici, déterminante. C’est elle le fruit de l’intelligence humaine.

Mais comment dessiner le plan d’ensemble et de détail d’une mayonnaise ? C’est proprement impossible. La réaction physico-chimique d’émulsion qui la constitue, n’est ni modélisable, ni mathématisable. On ne peut pas en tracer le « plan », mais on peut en donner la « recette ».

Plan et recette ne sont pas du tout comparables. Le plan d’écrit l’objet, la recette décrit le processus dont émergera, s’il réussit, l’objet.

Dans notre jargon, on dira que l’approche mécanique est objectale (elle s’intéresse d’abord aux objets et à leur forme) alors que l’approche systémique² est processuelle (elle s’intéresse d’abord aux processus et à leur logique).

L’approche mécanique objectale porte sur les formes dans l’espace et sur leurs agencements réciproques. L’approche systémique processuelle porte sur les processus dans le temps et sur leurs interférences réciproques.

Philosophiquement, il y a là plus qu’une nuance savante ; les approches objectales s’inscrivent dans les métaphysiques de l’Être alors que les approches systémiques s’inscrivent dans les métaphysiques du Devenir. Elles sont incompatibles entre elles. On ne peut pas, à la fois, suivre l’histoire du film (approche processuelle) et étudier les détails de chaque photographie en arrêt sur image perpétuel (approche objectale).

Pour son banquier ou son actionnaire institutionnel, l’entreprise est un objet parfaitement décrit par sa représentation comptable. Pour l’entrepreneur, l’entreprise est un processus créatif permanent, une aventure souvent imprévisible, où la prise de risque est la règle de base. Un entrepreneur et un banquier ne parlent pas de la même entreprise, ils ne parlent pas de la même économie. La finance et l’économie sont deux mondes séparés au point qu’aujourd’hui, elles ont divorcé et que la finance spéculative tue l’économie.

Une grande part de la responsabilité du marasme critique de l’économie est directement imputable à la finance spéculative dont les gouvernements hyper-endettés ne maîtrisent plus les délires et les cupidités.

Les approches analytiques sont bien connues et codifiées depuis longtemps. Ce n’est pas le cas pour les approches systémiques qui sont vraiment apparues dans le cours des années 1960. En France, les premiers à en avoir vulgarisé, avec talent, les éléments furent mon ami Joël de Rosnay (avec la parution de son fameux « Le Macroscope » en 1977) et Hervé Sérieyx avec sa célèbre métaphore du Boeing qui serait compliqué et du plat de nouille qui serait complexe.

On sait donc parfaitement bien décrire un objet mécanique grâce aux méthodes analytiques. Mais comment décrire, le mieux possible, un processus systémique ? En en décrivant la logique. Comprendre un processus, c’est en saisir la logique de développement. C’est en la représentation de cette logique processuelle à l’œuvre que consiste la modélisation d’un système complexe ou, plutôt, d’un processus complexe dont le système visible, à un instant donné, n’est qu’un avatar temporaire.

D’un point de vue théorique, je me suis attaché à ce problème de modélisation des processus complexe dès 1980, il y a donc 35 ans de cela. Cette modélisation toute simple (on le verra au chapitre qui suit) est robuste. Elle s’applique sans défaillir, jusqu’à présent, à tous les processus complexes que j’ai étudiés que ce soit l’émergence des conglomérats énergétiques que l’on appelle, à tort, des particules élémentaires (ils ne sont ni des particules, ni élémentaires), l’émergence et l’évolution des galaxies qui sont d’immenses réacteurs à produire ces conglomérats, la théorie de l’évolution universelle, l’émergence des « lois de la physique » au sein du magma originel (cfr. mon livre « Un Univers complexe » paru chez Oxus en 2011), etc.

Mais ces recherches théoriques sont trop éloignées des réalités microéconomiques et macroéconomiques étudiées ici. Je les cite seulement pour faire entrevoir à mon lecteur à quel point le modèle de représentation des logiques processuelles qui l’on traitera ci-dessous, est universel.

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Les cinq axes universels

« Pourquoi y a-t-il quelque chose plutôt que rien ? » interrogeait Leibniz. Cette question est une aporie dont la seule réponse métaphysique possible est « il y a ». Mais une autre question avoisine celle-ci : pourquoi tout dans le Réel évolue-t-il ? Pourquoi les choses ne restent-elles pas éternellement ce qu’elles sont, une bonne fois pour toutes ? Autrement dit : pourquoi le Réel est-il un processus et non pas un objet ? La découverte de l’évolution universelle fut sans doute la plus grande innovation du xxe siècle. Tout évolue. Rien n’est permanent et tout est impermanent. Il n’y a pas d’Être ; il n’y a que du Devenir.

Lamarck, à partir d’une intuition de Buffon observant des fossiles, montre que les espèces vivantes évoluent, que la Vie sur Terre va se complexifiant au travers d’espèces de plus en plus sophistiquées. Lamarck a un fan : Erasmus Darwin, le grand-père de Charles. Il forme son petit-fils et inspire un autre grand biologiste à qui la gloire injustifiée de Charles Darwin à fait beaucoup trop d’ombre : Alfred Russel Wallace. Le problème étudié, indépendamment l’un de l’autre, par ces deux biologistes (naturalistes, comme on disait alors) était celui du mécanisme de ces évolutions du Vivant. Charles Darwin développa la théorie de la sélection naturelle du plus apte qui n’est, on le sait aujourd’hui, qu’une des nombreuses formes que prend la régulation des espèces. Charles Darwin était mécaniste alors que Wallace ne l’était pas et avait compris, le premier, qu’il ne peut y avoir d’évolution sans intention. Ce mot est crucial ; nous y reviendrons tout de suite. Mais avant, continuons à regarder l’histoire des sciences. En physique théorique, la constance de la vitesse de la lumière, démontrée par l’expérience de Michelson-Morlay, pose un problème majeur car elle est incompatible avec la physique de Galilée et de Newton. C’est Einstein qui résoudra ce problème en deux temps, avec la théorie de la relativité restreinte en 1905 et avec celle de la relativité générale en 1916. Les équations de la relativité généralisée montraient un paramètre d’évolution de l’univers. Einstein n’y crut pas et rejeta l’idée (« La plus grande erreur de ma vie », dira-t-il, bien plus tard). Elle fut cependant reprise par Alexander Friedmann en 1922 et par le chanoine Georges Lemaître en 1926. Ce fut le big-bang ! Ce modèle cosmologique montrait que l’univers était né il y a dix-sept milliards d’années et qu’il évoluait globalement par expansion (la gravitation étant le contre-effet de cette expansion). L’univers se crée de l’espace et du temps pour s’y déployer. L’espace et le temps ne sont pas des absolus indépendants de ce qu’ils contiennent ; ils sont relatifs à leur contenu et évoluent avec lui. Ainsi, il n’y avait pas que la Vie qui était en évolution permanente ; le grand Tout de l’univers, lui aussi, était en évolution.

Tout évolue ! Soit. Mais pourquoi et pour quoi ? Voilà la grande question depuis les années 1970 (avant, la question était – faussement – résolue d’office par la notion de hasard, cette grande poubelle de nos ignorances). On sait aujourd’hui que la notion de hasard n’est pas suffisante pour expliquer l’évolution. Il faut, en plus, une « volonté » que j’appelle, depuis longtemps, une « intention » immanente (étrangère donc à une quelconque « volonté divine » venue d’un Dieu personnel, extérieur et étranger à l’univers).

Il n’y a pas d’évolution complexifiante, s’il n’y a pas d’intention d’évoluer. Le hasard ne produit pas de complexité. Les mutations génétiques laissées au gré du seul hasard ne produisent que des montres… ou rien. Pour le dire prosaïquement : qui ne cherche pas, ne trouve rien. Un univers sans intention ne produit pas de complexité.

Mais cette intention n’a rien de surnaturel ; elle est une propriété intrinsèque, inhérente à l’univers.

Deux questions se posent : quelle est cette intention ? que faut-il pour qu’une telle intention puisse se réaliser ?

Si l’on veut esquiver les pièges de la théologie, pour répondre à la question de la nature profonde de l’intention universelle, il faut aller au plus simple : l’intention immanente du Réel est de réaliser tous les possibles qui se présentent (aussi par hasard). Cette intention (cette in-tension, cette tension intérieure) vise donc à l’accomplissement de tous les accomplissables.

L’intention universelle est l’accomplissement en plénitude de soi. Et comme chaque accomplissement partiel fait émerger de nouveaux possibles inédits et imprévisibles, le processus est sans fin.

Intention universelle, intrinsèque et immanente de l’accomplissement de soi en plénitude.

Mais quelle condition faut-il remplir pour que cette intention demeure fidèle à elle-même, au fil du temps, afin d’expliquer l’incroyable cohérence logique de l’univers ? Il faut de la mémoire ! Voilà le deuxième concept clé : il ne peut pas y avoir d’évolution complexifiante s’il n’y a pas de mémoire dans l’univers. La théorie permet de montrer, d’ailleurs, que la matière est la mémoire universelle au long d’un processus d’accumulation du temps.

Une évolution n’est possible que s’il y a une bipolarité entre mémoire et intention. La mémoire, c’est tout ce qui est advenu ; et l’intention, c’est tout ce qui pourrait advenir.

Sans intention, il n’y a rien à construire ; sans mémoire, il n’y a rien sur quoi construire.

Voilà le dipôle universel en place.

Au niveau microéconomique, ce dipôle est archi bien connu : l’intention, c’est le projet d’entreprise, et la mémoire, c’est son identité (tous les patrimoines matériels et immatériels accumulés au fil des ans).

Au niveau macroéconomique, les choses sont beaucoup moins claires… et c’est bien cela un des problèmes majeurs de notre époque.

Ainsi, l’intention, c’est le futur, et la mémoire, c’est le passé.

Mais au présent que se passe-t-il ? Dans le présent, le processus d’évolution fait tout ce qui est possible pour réaliser son intention avec les matériaux que lui offre sa mémoire. I confronte ses potentialités internes avec les opportunités externes pour profiter de toutes les conjonctions favorables et pour éviter toutes les situations défavorables. Il n’y a pas d’autres fondements à toutes les lois, celles de la physique comme celles de la morale. Bien et mal, bon et mauvais, performant ou perdant se réduisent à cette simple équation du favorable et du défavorable vis-à-vis du projet de son intention et des matériaux de sa mémoire. Que faut-il donc pour qu’un processus puisse évoluer ? Trois dimensions.

D’abord il faut des ressources que l’on puise de ses propres patrimoines ou que l’on extrait de son milieu. Ressources, donc.

Ensuite, il faut une organisation, c’est-à-dire une logique de travail, avec ses règles, ses modèles, ses normes, qui organise la mise en œuvre des ressources au service de l’intention, du projet.

Enfin, il faut une activité, c’est-à-dire du travail proprement dit, de la production de flux, matériels ou immatériels.

Ainsi sont posés les cinq axes du modèle général qui permet de comprendre et de piloter un processus complexe. Récapitulons avec les mots précis.

Pour qu’un processus complexe puisse se mettre en place et se construire par autopoïèse, il faut :

Une Intentionnalité c’est-à-dire une intention, un projet, une volonté.

Une Historicité c’est-à-dire une mémoire, des patrimoines accumulés.

Une Territorialité c’est-à-dire un ensemble de ressources accessibles.

Une Organicité c’est-à-dire une organisation, des modèles, des règles, des normes.

Une Activité c’est-à-dire un travail, une production, une mise en œuvre.

Qu’est-ce que je veux ? Qu’est-ce que je possède ? Qu’est-ce que j’acquiers ? Qu’est-ce que je peux ? Qu’est-ce que je fais ? Questions universelles !

Celles que l’on se pose pour soi lorsqu’on est adolescent ou à un tournant de la vie où l’on se remet en question. Celles que doit se poser tout manager confronter à la construction de l’avenir de son affaire. Celles que devraient se poser les décideurs économiques et politiques au lieu de se gaver d’idéologies obsolètes.

Pour l’univers physique, pris comme un tout, voilà ce que cela donne :

Intentionnalité : l’accomplissement en plénitude.

Historicité : la matière accumulée.

Territorialité : l’espace-temps.

Organicité : les lois de la physique.

Activité : l’évolution cosmique.

Pour chaque personne, voilà ce que cela donne :

Intentionnalité : son projet de vie.

Historicité : ses connaissances et expériences.

Territorialité : son propre monde proche.

Organicité : son éthique (valeurs, règles de vie).

Activité : son travail.

Pour une entreprise, voilà ce que cela donne :

Intentionnalité : son projet d’entreprise.

Historicité : ses patrimoines matériels et immatériels.

Territorialité : son réseau de fournisseurs et clients.

Organicité : ses organisations.

Activité : son métier.

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Les systèmes de régulation

Si un processus complexe se réduisait à l’affirmation de ses cinq axes d’évolution, ce serait trop facile. En fait, ces cinq dimensions doivent être coordonnées entre elles. Il faut qu’elles soient compatibles, en harmonie, en cohésion et en cohérence. Elles rétroagissent les unes sur les autres.

Si mon projet de vie veut que je devienne un virtuose du piano et si mon passé a voulu que je sois amputé des deux mains, il y a incompatibilité notoire entre mon intentionnalité et mon historicité ; je me place dans un processus mort-né.

Pour répondre à ces impératifs de cohérence durable de l’ensemble, les processus complexes mettent en œuvre des processus internes de régulation dont la mission est de veiller, en permanence, à ce que le tout de ce qui évolue, évolue bien dans le sens voulu (celui de l’intention, du projet).

Le seul vrai patron d’un processus complexe, c’est son intention, son projet. Tout doit y être inféodé. Il faut donc coordonner l’ensemble de toutes les actions afin de les faire efficacement converger vers ce but.

Il faut se rappeler, ici, que plus un système devient complexe, plus la quantité des strates organiques qui le composent sont nombreuses. Rappelons-nous : des particules émergent des atomes dont émergent des radicaux chimiques dont émergent des macromolécules organiques dont émergent des cellules dont émergent des tissus dont émergent des organes dont émerge l’organisme. Longue cascade dont chaque strate fonctionne selon ses propres besoins, selon ses propres règles, selon ses propres possibilités. Et ces besoins, règles et possibilités ne sont pas forcément compatibles entre elles. Lorsqu’elles convergent, tout va bien ; lorsqu’elles divergent, il faut s’attendre à des dysfonctionnements.

Prenons l’exemple d’une autre cascade intriquée, celle de nos sociétés civiles. Tout en bas de l’échelle, il y a des individus qui engendrent des familles, qui engendrent des communautés, qui engendrent des terroirs, qui engendrent des nations. Chacune de ces strates a des intérêts propres qui, souvent, sont en contradiction avec les intérêts d’une autre strate, concurrente, inférieure ou supérieure. Comment éviter que ces contradictions ne dégénèrent en conflits, luttes ou guerres ? C’est à cette question que sont censées répondre les institutions politiques dont la mission est de mettre en place des dispositifs supposés prévenir ou résoudre ou punir les antagonismes.

Ce sont les instances de régulation qui produisent tout ce que l’on nomme les lois, les règlements, les normes, les procédures, etc. Et cela fait des milliers d’années que les humains s’écharpent pour savoir quels seraient les meilleurs sous-systèmes de régulation au sein du système humain, c’est-à-dire, au fond, la meilleure gouvernance. Et ce, sur tous les niveaux, sachant qu’à chaque niveau, la meilleure gouvernance – si elle existe – sera différente qu’ailleurs.

Il faut se rappeler, dans tous les cas, que les processus internes de régulation consomment des ressources, mais ne produisent rien. Cela signifie qu’au sein même d’un processus complexe, l’activité productrice et l’activité régulatrice doivent être dans un rapport optimal c’est-à-dire que l’activité régulatrice doit être aussi minime que possible.

L’hypertrophie des processus de régulation est une des maladies graves des gros organismes de notre monde contemporain.

On distingue, généralement, deux grandes familles de processus régulateurs : les régulations mécaniques dont s’occupe la cybernétique sur le principe essentiel de la boucle de rétroaction, et les régulations organiques qui sont des processus diffus, pas réellement distincts du reste du processus qu’elles régulent, mais qui consomment des ressources.

Pour bien comprendre la différence entre ces régulations mécaniques et organiques, l’exemple de la régulation thermique est parlant.

Dans un appartement ou une maison classique, dotés d’un chauffage central, la régulation thermique est assurée par un couple thermostat/chaudière : on fixe une consigne de température au thermostat et, si la température ambiante descend sous la consigne, le thermostat déclenche l’allumage de la chaudière qui chauffe l’eau qui circule et qui réchauffe l’air ambiant via les radiateurs, jusqu’à ce que la température soit suffisamment remontée pour le thermostat déclenche l’arrêt de la chaudière. C’est la boucle de rétroaction classique de la cybernétique mécanique.

Mais notre corps aussi possède une régulation thermique (bien plus précise que celle du chauffage central) sans qu’il y ait ni thermostat, ni chaudière. Ou, plutôt, chacune de nos cellules est à la fois thermostat et chaudière. Chaque cellule « sait » que pour travailler efficacement, sa température doit être de 36,5 °C. Elle fait ce qu’il faut comme échange avec les fluides circulants pour qu’il en soit ainsi. Et il y a quatre-vingts milliards de cellules qui en font autant, de proche en proche, par ajustement mutuel.

Dans l’entreprise, les choses peuvent aussi se passer ainsi. Ou bien l’on a à faire à une entreprise classique dont la régulation « exogène » est mécanique au travers des procédures de reporting, de contrôle de gestion, de planification budgétaire, etc. Ou bien l’on a à faire avec une entreprise « libérée » dont la régulation « endogène » est organique, de proche en proche, par ajustement mutuel ; la coordination de l’ensemble tant alors assurée par une adhésion forte à un projet collectif puissant (comme les cellules du corps qui poursuivent, toutes, le même but unique : survivre).

Il va sans dire que la régulation sociétale assurée – en théorie – par les appareils d’État, est une régulation mécanique et « exogène » totalement inefficace pour un processus aussi complexe qu’une société civile en pleine mutation. Mais qu’importe l’efficience du moment que le fonds de commerce d’une dizaine de millions de fonctionnaires – ces nouveaux courtisans parasitaires – en dépend.

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Les trois dialectiques entre un processus particulier et son milieu

L’affrontement entre le processus et son milieu se place dans le présent puisque le passé est figé et que futur n’existe pas. Il ne peut se dérouler que dans le présent, donc sur les trois axes du présent : celui des ressources, celui des modèles et celui des activités.

On le sait, tout processus a besoin de ressources pour alimenter son évolution vers la réalisation de son intention. Ces ressources peuvent provenir de deux sources : de ses propres patrimoines accumulés au fil du temps, ou de son milieu où il va tenter d’aller puiser.

Ce que le système considère comme des ressources externes qu’il convient d’aller puiser, font en fait partie intégrante des patrimoines de son sur-système³ qu’il appelle son « milieu » ou son « environnement ».

Mais ce milieu n’est pas qu’un réservoir passif. Lui aussi participe d’un processus plus vaste qui, lui aussi, est mû par une intentionnalité, une historicité, une territorialité, une organicité et une activité.

Pour le dire autrement : tout système est le sur-système de ses sous-systèmes et un sous-système de son sur-système. Voilà une autre manière de parler de la structure gigogne des processus complexes.

Le milieu ne laissera un système particulier puiser les ressources dont il a besoin, dans ses propres patrimoines que si et seulement si l’activité de ce système particulier est favorable à son propre projet, d’une manière ou d’une autre. Tout est affaire de transactions sur les ressources.

On sait aussi qu’un système ne sera toléré dans un milieu que si les modes de fonctionnement de ce système particulier (ses organisations, ses règles, ses normes…) sont compatibles avec les modes de fonctionnement de ce milieu. Si tel n’est pas le cas, des réactions de rejet se mettront en place pour éliminer l’intrus. Voilà la deuxième dialectique : celle des conformations entre les modèles.

On sait enfin qu’un système particulier sera d’autant mieux toléré dans son milieu que si ses activités particulières sont en phase avec les attentes de son milieu. C’est la troisième dialectique : celle des adéquations des activités.

Un processus a d’autant plus de chance de s’accomplir qu’il est compatible avec son milieu. On comprend vite que cela aussi, est un des problèmes majeurs de notre époque où le système humain ne tient absolument pas compte des attentes de son milieu terrestre naturel et le considère comme un réservoir passif de ressources où il suffit de puiser sans contrainte. Cette attitude est évidemment dramatique – même si une prise de conscience est timidement en chemin avec le dérèglement climatique, la raréfaction de toutes les ressources non renouvelables, l’effondrement de la biodiversité, etc.

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La notion de bifurcation

On l’a vu, la logique processuelle d’un système repose sur cinq axes : son intentionnalité (son projet), son historicité (ses patrimoines), sa territorialité (les ressources accessibles dans son milieu), son organicité (ses organisations, modèles et normes en conformation avec son milieu) et son activité (ses productions et évolutions en adéquation avec son milieu).

Cette logique interne en cinq points est en permanence confrontée avec l’évolution du milieu qui alimente son accomplissement. Lorsque l’écart se creuse entre un de ces axes et le milieu, des actions correctrices sont nécessaires et c’est la mission des processus de régulation de les mettre en œuvre.

Mais lorsqu’on constate une divergence croissante et persistante entre tous les cinq axes du processus et l’évolution de son milieu, la vie même du processus est en danger et sa logique interne n’est plus adéquate. Cette situation où la survie même du processus est en jeu, s’appelle un point de bifurcation et elle exige que les cinq axes directeurs de son fonctionnement soient redéfinis complètement.

C’est exactement cette situation-là que le système socio-économique humain vit à notre époque. La logique antérieure est usée, obsolète, devenue inadéquate face aux évolutions du milieu naturel et culturel qui est la Nature et l’humanité. Elle doit être redéfinie de fond en comble. Cela s’appelle une mutation paradigmatique⁴. C’est cela que nous vivons aujourd’hui, avec une conséquence connue, classique mais bien embêtante : les instances de régulation actuellement aux pouvoirs, sont des émergences de l’ancienne logique, taillées sur mesure pour elle, convaincues qu’elles doivent assurer la continuité de cette logique qui est désormais moribonde. La logique propre de ces instances régulatrices, détentrices des pouvoirs, est de refuser de voir la bifurcation, de rejeter la mutation paradigmatique, de pratiquer un acharnement thérapeutique somptuaire sur des modèles dépassés et de s’hypertrophier au détriment létal du corps social qu’elles sont censées réguler. Elles deviennent, dans ce corps vivant, des tumeurs cancéreuses malignes qui se développent en y puisant toutes les énergies vitales à son profit.

C’est exactement cela que nous vivons avec toutes les institutions économiques, politiques et académiques : pour survivre et perpétuer leurs fonds de commerce, elles pompent toute l’énergie vitale et financière du corps social qu’elles empêchent d’évoluer vers sa nouvelle logique où elles savent qu’elles n’ont plus de place.

Nous vivons une telle bifurcation, une telle mutation paradigmatique et un tel blocage institutionnel. L’objet de la suite de ce premier tome est d’en détailler les diverses facettes en nous appuyant sur le modèle processuel à cinq axes.

Prologue

Des relations entre macroéconomie et microéconomie

Quelle est la relation qui existe entre le Tout et ses parties ? Les entreprises font partie d’un Tout qui est le système socio-économique. La question est : est-ce Tout (l’économie) qui conditionne ses parties (les entreprises) ou sont-ce les parties (les entreprises) qui façonnent le Tout (l’économie) ?

Ainsi la question posée, la réponse saute aux yeux : les deux ! Bien sûr. On dit alors que le Tout et ses parties sont en rapport dialectique. Tout comme un rapport dialectique existe entre l’économie comme une partie de l’activité humaine et la société globale qui, elle-même, est une partie d’un ensemble plus vaste qui est la biosphère, puis la planète Terre.

En sens inverse, chaque entreprise, partie prenante du système socio-économique, est le Tout de chacune de ses entités fonctionnelles où convergent, pour interagir, les diverses ressources humaines, financières, logistiques, commerciales, techniques stratégiques et informationnelles.

Bref : le Réel est une structure gigogne. Tout ce qui existe, est, à la fois, le Tout de ses parties et une partie d’un Tout plus grand qui l’englobe.

Cela signifie que toute entité réelle – notre entreprise par exemple – doit optimiser ses relations selon trois axes bien différents. Celui qui lie l’entreprise au système socio-économique global (dont l’État, mais pas seulement) faisant d’elle à la fois un rouage (qui subit les contraintes macroéconomiques) et un moteur (qui engendre de la valeur et de l’utilité). Celui qui régit le réseau d’interdépendance entre notre entreprise et les autres entités du système socio-économique, fournisseurs ou clients, essentiellement. Et celui qui relie l’entreprise à ses constituants parmi lesquels, bien sûr, les hommes prennent une place prépondérante.

Il faut bien distinguer ces trois niveaux de relation car aucun ne va de soi et chacun nécessite un soin particulier, d’une part ; mais, d’autre part, chacun de ses niveaux à ses propres intentions, ses propres projets, ses propres désirs qui ne sont pas nécessairement convergents avec ceux de notre entreprise. Ces différences d’intention entre les acteurs des trois niveaux constituent le champ des arbitrages et optimisations managériaux. Si tout convergeait naturellement, il n’y aurait nul besoin de management. On pourrait, ainsi, définir le management comme l’art de faire cohabiter des intentions sinon contradictoires du moins non convergentes.

Je viens d’écrire que le management est un art. Il est un art et non une science. Le management n’est pas une technique logico-déductive comme pourraient l’être les mathématiques ou la physique théorique. La rationalité y a son rôle, indéniablement. Un manager doit être capable de bien raisonner. Mais il doit aussi – et, peut-être, surtout – être capable de bien résonner, c’est-à-dire d’utiliser son intuition, sa passion, sa sensibilité comme autant de leviers pour faire converger, adhérer, contribuer les « autres » dans ses vues.

Henri Mintzberg a montré qu’un manager d’aujourd’hui traite par jour autant de problèmes que son homologue d’il y a cent ans en traitait par mois. Cela ne signifie pas que ce manager d’antan travaillait vingt-deux fois moins que celui d’aujourd’hui. Cela signifie surtout qu’il disposait de vingt-deux fois plus de temps pour résoudre chaque problème et qu’il avait, donc, la possibilité de constituer son dossier, de faire appel à ses experts, de consulter ses conseillers, de ruminer sa solution, de modéliser et de simuler ses résultats, etc., donc de travailler rationnellement. Aujourd’hui, l’accélération générale des flux et des événements rend une telle démarche de plus en plus impossible. Nous voyons s’instaurer le règne de l’immédiateté, de l’instantanéité – et bien sûr la révolution numérique n’y est pas étrangère. Tout, tout de suite : voilà la règle de l’époque que nous vivons. Dans de telles conditions, il n’est pas étonnant de mesurer que 80 % des décisions managériales d’aujourd’hui ne sont plus prises « rationnellement », mais bien en faisant recours à l’expérience, à l’intuition, à l’imagination, à la sensation, voire à l’instinct. Et tout cela n’est pas gênant. Qui oserait prétendre que la méthode rationnelle et analytique prônée par René Descartes, est la mieux adaptée aux problèmes de plus en plus complexes, de plus en plus intriqués, de plus en plus systémiques qui font l’apanage de notre temps.

Plus il y a d’interactions et d’interdépendances, moins l’analycisme fonctionne. Il faut donc en faire son deuil : les processus complexes que nous avons à gérer, ne relèvent pas de la logique cartésienne. Nous devons inventer un autre « discours de la méthode » qui soit compatible avec les caractéristiques holistiques de notre réalité vécue.

Il est utile de bien voir que le management se place au centre d’un triangle où la rationalité n’a pas forcément la part belle. Ce triangle oppose trois pôles : le pôle technique des savoir-faire, le pôle stratégique du vouloir-faire et le pôle politique du pouvoir-faire.

Ce que l’on fait. Ce que l’on veut. Ce que l’on peut. Si le pôle technique est, vraisemblablement, le plus rationnel, les deux autres le sont beaucoup moins, voire ne le sont pas du tout. Les pôles stratégique et politique sont très vite contaminés par l’égotismes et le carriérisme des hommes qui ne sont qu’humains, trop humains. Le cursus honorum est une maladie qui se contracte facilement et qui devient très vite contagieuse. La rationalité n’y prend plus de place sauf pour raisonner les chemins d’avancement les plus efficients ou les moins dangereux. L’ambition y prime la raison. L’orgueil et la vanité y dominent. L’arrogance y triomphe. Le bien commun ? Le projet collectif ? Les engagements d’avenir ? Fadaises. Moi, moi, moi et… moi !

Ma longue expérience de manager de crise (plus de dix ans, de 1982 à 1993) m’a si souvent montré combien les entreprises étaient fragilisées par l’ego aveugle de leurs dirigeants. Il faut de l’ambition, il faut de la volonté, il faut de la confiance en soi ; tout cela est indispensable. Mais il faut surtout se rappeler, à chaque instant, que le seul vrai patron de l’entreprise, c’est son projet : tout doit y être subordonné… même l’ego de son dirigeant.

Comme déjà dit dans le tome I, une entreprise est une communauté de vie, un point de convergence de différentes ressources ayant pour but de produire de la valeur et de l’utilité pour ses utilisateurs finaux et pour ses collaborateurs. Le temps où le management était l’art du maître unique, omniscient et omnipotent de faire travailler des esclaves, est définitivement révolu – s’il a jamais vraiment existé. Aujourd’hui plus que jamais, du fait de la disparité et de l’étrangeté des talents et compétences nécessaires, plus personne n’est omniscient. Aujourd’hui, du fait de la multitude des contraintes légales, réglementaires et macroéconomiques, plus personne n’est omnipotent. Aujourd’hui, du fait de l’indispensable complémentarité des regards et des vues, plus...