Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web

www.deboecksuperieur.com

Préface

Voici plus de 25 ans que je travaille dans la fonction RH, et cela me passionne : c’est une aventure humaine extraordinaire ! L’humain m’a toujours interpellé. C’est pourquoi, très tôt, je me suis intéressé aux Ressources Humaines avec deux moteurs : faire progresser les gens et avancer en équipe. D’emblée, mon parcours professionnel s’est inscrit dans les RH et j’ai eu la chance d’y avoir rapidement des responsabilités. J’ai participé à de fortes croissances et partagé des périodes de décroissance. Et, quels que soient le poste occupé et le groupe, j’ai toujours goûté et goûte encore pleinement chaque instant. Les RH font partie de ma vie !

Le management RH a beaucoup évolué avec le temps même si de nombreux paramètres sont restés inchangés. Le profil du manager RH s’est considérablement transformé avec les années : il est peu à peu devenu plus catégorique et moins empathique en donnant une part croissante aux éléments d’analyse tirés de données comptables dans les processus décisionnels. Depuis lors, soyons honnêtes, nous en sommes probablement restés au même point : une pensée comptable.

Or, nous le savons, l’un des enjeux de la mission des RH est de développer le même ADN entre tous les collaborateurs, en lien avec les valeurs de l’entreprise, afin d’avancer en équipe et de faire progresser l’ensemble. À la fonction RH, en tandem avec le management, de recréer sans cesse une nouvelle dynamique avec toujours plus d’énergie, d’idées nouvelles et l’envie d’aller plus loin et de progresser. Pour cela, la valeur la plus importante est la confiance. C’est la confiance qui crée l’engagement. Elle est la base de la relation et de l’implication des équipes. En tant que RH, nous avons à être de véritables GPS pour savoir où trouver l’engagement et tirer le meilleur parti des compétences et des talents de chacun. Il y a en effet une corrélation entre engagement et performance. D’où l’importance, pour les managers, d’être proches de leurs équipes et d’adopter un style de travail et un état d’esprit privilégiant l’écoute, l’agilité et la créativité.

Durant ces dernières années, de nombreuses start-up RH, les outils numériques et les évolutions du droit du travail ont progressivement tenu des fonctions complémentaires de celles du manager RH dans son travail quotidien jusqu’à parfois le remplacer. Par ailleurs, nos décisions sont certainement de plus en plus rationnelles et impartiales, en réponse à la complexité croissante du monde. Néanmoins, est-il possible de se passer d’un manager RH ? Probablement pas ! Avons-nous le droit de stagner ? Certainement pas ! Sommes-nous prêts à changer et à construire un nouveau management RH qui replace l’humain au centre ? Nous n’avons pas le choix : c’est vital tant pour l’avenir de la fonction que pour celui de l’entreprise !

C’est tout le sens de l’ouvrage et de la réflexion que nous propose ici Gérard Taponat. Je connais la pertinence de sa réflexion sur la fonction RH qu’il exerce et sa capacité à agir en avance de phase sur des sujets novateurs dans ce domaine. Dans le secteur des hautes technologies – et à l’échelle du monde – dans lequel j’anime aujourd’hui ces « richesses humaines », comme aime à les qualifier Gérard, je mesure combien l’innovation sociale demeure fondamentale pour reconnaître et développer les talents.

Si tous les pays du monde ne disposent pas d’un cadre RH identique à celui de la France, il n’en demeure pas moins que les approches que ce pays développe constituent des modélisations inspirantes. Puisqu’il nous faut adopter un nouveau mode de fonctionnement, saisissons-nous de cette aventure de la DRH pour aborder la complexité du monde social.

Jeremy Roffe-Vidal,

Executive Vice-Président et DRH du Groupe IDEMIA

Prélude

La question revient régulièrement dans les entreprises : où est la DRH ? Mais que fait la DRH ? A-t-on besoin encore d’une DRH à l’heure de la connectique ? Les sondages réguliers auprès des salariés ne vont pas dans le sens d’une opinion favorable quant à l’utilité et au sens de cette fonction dans le contexte économique contemporain. Dans le même temps, tout le monde s’accorde à reconnaître que nombre de nos défis d’entreprise, – en France mais pas seulement –, sont prioritairement d’ordre social, donc théoriquement gérés par la DRH. Les entreprises les plus en pointe sur la question ont fait le choix de ne plus disposer en interne de la totalité de cette fonction, mais reconnaissent avoir besoin de ses compétences, mêmes externalisées. Et les fameuses start-up me direz-vous ? Elles n’ont pas de DRH à leur lancement, ce qui ne les empêche pas de se développer. Lorsqu’elles décident de s’en doter, elles procèdent souvent différemment quant à leur animation et à la définition de leur mission. Il n’existe pas de modélisation propre aux start-up puisque c’est la dynamique et le pragmatisme qui semblent dicter leur organisation dans le domaine RH. C’est d’ailleurs la jeunesse d’esprit qui caractérise les traits communs de leur action, centrée sur un besoin précis et une réponse adaptée au défi de tout groupe humain et professionnel.

Ce livre est le fruit de plusieurs années d’analyse, d’observation, de rencontres, de missions et d’enseignement en EMBA1 avec des créateurs d’entreprises. Il est également le fruit des missions de transition que je conduis depuis une quinzaine d’années maintenant. Par commodité de conceptualisation, l’ouvrage parle d’entreprise émergente, réunissant sous cette expression à la fois les start-up, les B Corp2, les entreprises à mission et toutes les formes émergentes qui renouvellent la conception classique de l’entreprise.3 On a parfois l’impression d’être dans une grande saga dont le titre serait À la recherche de la démarche perdue. Tout un bouillonnement d’idées et de concepts irriguent les entreprises aujourd’hui. De l’entreprise libérée à l’holacratie, en passant par les modes autogestionnaire et autoresponsabilisant, c’est toute la hiérarchie, l’organisation et l’animation qui semblent vouloir être revisitées autour de l’objectif d’entreprendre et des rôles que chaque salarié doit remplir. Face à cela, invitation est faite aux start-up comme aux entreprises historiques – immergées dans leur fonctionnement traditionnel – d’émerger en matière d’animation sociale. Cela ne concerne pas uniquement la mutation de leurs modes de fonctionnement, notamment sur l’aspect digital ou architectural. Entreprendre, pour une DRH, c’est inventer, développer et transmettre. Ce n’est pas seulement gérer, car d’autres – demain, les robots intelligents – peuvent très bien le faire. Entreprendre, pour une DRH, c’est être dans l’étonnement – au sens philosophique du terme – à l’égard du corps social dont elle a la charge et vis-à-vis des missions professionnelles auxquelles elle doit s’atteler. Les créateurs de « jeunes pousses » (start-up) d’entreprise ne veulent d’ailleurs pas copier un modèle qu’ils connaissent bien et dont ils ont eu l’explication ou l’expérience. Dans cette optique, la DRH est une fonction d’anticipation et non de gestion des ressources, de création et non de soumission à une concurrence ou un marché. Dans les grands remous de l’aventure d’entreprendre, on préfère être embarqués qu’emportés ! Rappeler cela n’est pas chose facile à une époque marquée par une grande fatalité sociale associée à une telle idéologie de l’efficacité dans les pays développés que l’on se demande si ce n’est pas l’homme lui-même qui empêcherait l’avènement du nouveau monde professionnel qu’on nous promet et qui assurerait la réussite.

Cet ouvrage se positionne comme un « anti-manuel du DRH » d’un manuel usuel contemporain tout à l’affaire de sa version « 5.0 » ou de l’Intelligence Artificielle. Cet anti-manuel se veut être de l’ordre de l’Intelligence Naturelle (IN) : celle qui tient l’outil et non l’inverse ; celle qui puise sa réflexion dans ses propres ressources. Car tout observateur attentif notera le décalage qui existe entre le fonctionnement classique de la gestion des ressources humaines et la nature de l’animation de ces mêmes ressources par rapport aux défis humains qui sont aujourd’hui à relever. Anti-manuel, également, car il ne cède pas à l’effet de mode lancé par les promoteurs d’une « DRH 5.0 » qui automatiserait les missions basiques de la DRH grâce au digital et à ses algorithmes. Anti-manuel, encore, car il va contre ceux qui ont rendu les armes en fusionnant les responsabilités RH avec le management, en transformant leurs managers en DRH. Dans cet ouvrage, j’aborde la « DRH 1.0 » (un point c’est tout), c’est-à-dire la DRH qui se positionne résolument au cœur de l’animation des « Richesses Humaines » : c’est-à-dire à la dimension humaine du travail et de ses relations. « Big Data » n’est pas « Big DRH », et les machines intelligentes que l’on propose de mettre en place dans la fonction RH ne sont que des machines statistiques qui mettent en avant des contextes et des utilisations4. Ce n’est pas l’algorithme en lui-même qui nous intéresse, ni la masse de données qu’il considère, mais les intentions et les objectifs pour lesquels on y recourt.

Un anti-manuel pour revenir aux fondamentaux d’une Direction des Ressources Humaines qui va au-delà du seul rôle de partner du business et qui est plus qu’une fonction auxiliaire de tous les types de manœuvre économique ou financière. Le choix d’une DRH recouvre celui de la dimension humaine des organisations avec tout ce que cela signifie d’ambition politique, d’exercice et d’utilité sociale, de souci des compétences et de qualité des emplois… Or, bien souvent, on note un véritable désamour du corps social vis-à-vis de cette « direction ». Et cela entraîne une dissolution, une déperdition, voire une capitulation de la fonction5.

Une question de fond demeure dans nombre de nos entreprises aujourd’hui en général, et dans nos politiques sociales en particulier : le pessimisme de nos motivations et le fatalisme de nos décisions. En nous focalisant sur l’unique utilité, nous avons perdu le sens. En abandonnant des projets de grande portée, nous sommes devenus spectateurs des projets des autres. En ne croyant plus en un au-delà de nous, nous errons dans le quotidien… Combien de DRH sont ainsi partis à la recherche du « sens » perdu ; replace « l’humain » au cœur de l’organisation ?

Nous nous sommes réfugiés dans une idéologie du changement dont chaque annonce chasse la précédente, sans jamais rejoindre l’objectif de stabilité ou de compétitivité que le premier projet recherchait. C’est le changement lui-même qu’il faut changer maintenant afin d’éviter des orientations contradictoires avec le temps. L’idéologie du changement permanent masque en réalité une absence de vision globale, de projet et de promesse. Il faut revenir à l’optimisme stratégique.

1. Executive Master of Business Administration de L’Université Paris Dauphine et l’Université du Québec à Montréal.

2. B Corp : acronyme de benefit corporation, labellisation d’entreprises qui se fixent des objectifs extra-financiers sociaux ou environnementaux et qui répondent à des critères exigeants en matière de compatibilité et de transparence. Les B Corp cherchent à repenser la notion de succès dans les affaires et mettent les performances de l’entreprise au service de l’intérêt public.

3. J’appuie mon analyse RH et managériale sur tous les reportages sur les start-up qui fleurissent dans les journaux ainsi que sur toute une série d’ouvrages dans la veine de celui de Jacque Lecomte, Les entreprises humanistes (Les Arènes, 2016), également sur les travaux de Michel Godet (cf. Bonnes nouvelles des conspirateurs du futur, Odile Jacob, 2012 ; La France des bonnes nouvelles, Odile Jacob, 2013 ; Le courage du bon sens, Odile Jacob, 2009), les ouvrages de Bénédicte Manier (Un million de révolutions tranquilles, Les Liens qui libèrent, 2012), Marie-Hélène et Laurent de Cherisey (Passeurs d’espoir I & II, Presses de la Renaissance, 2005 et 2006)…

4. Cf. Dominique Cardon, À quoi rêvent les algorithmes, Nos vies à l’heure des big data, coll. « La république des idées », Seuil, 2015.

5. Xavier Baron, Fonction Ressources Humaines : histoire d’une capitulation, revue « L’Expansion » n° 803, 26 mars 2015.

Chapitre 1

DRH, le veilleur des mondes

« Qu’est-ce qu’être une personne responsable ?

Prenons l’image de la boussole.

Pour que l’aiguille réponde, il faut un champ de force.

Dans l’entreprise, il est constitué par le projet de l’entreprise,

les principes d’action, les valeurs soumises à une éthique supérieure,

celle de notre société et celle des personnes privées.

Mais le champ de force, l’appel, ne suffisent pas.

Il faut également une aptitude, un discernement.

Si l’aiguille est en bois, elle ne percevra rien.

Si l’homme n’est pas de curiosité, de compétence, de réflexion,

il ne percevra rien.

Enfin il faut une autonomie suffisante,

qui permette à l’aiguille de pivoter autour de son axe.

C’est le problème de la liberté.

Les mots “liberté” et “éthique” n’ont de sens que

par rapport à la personne ;

une liberté qui ne rencontre pas une personne capable de s’en servir

pour être responsable n’a aucun intérêt ;

c’est un concept mort.

De même, une éthique qui ne rencontre pas

une personne responsable n’existe pas.

La valeur centrale, qui donne existence et sens à toutes les autres,

c’est la personne responsable ;

supprimé ce centre, ce révélateur,

que resterait-il de ce que nous appelons les “valeurs”? »

François Guiraud

Le temps de la responsabilité, Paris, Fayard, 1990

1. Comment être ou devenir DRH de nos jours ?

Chronique cinématographique

Deux expériences de cinéma m’ont interpellé lors de la sortie de films qui impliquaient la DRH : La loi du marché de Stéphane Brizé, avec Vincent Lindon (2015), et Corporate de Nicolas Silhol, avec Céline Saillette et Lambert Wilson (2017). Je ne partagerai pas ici mes réflexions sur les scenarios de ces films, je veux seulement revenir sur les remarques spontanées des spectateurs au sortir de ces deux séances. À chaque fois, j’ai entendu des commentaires similaires : « Mon DRH a le même discours que dans le film » ; « La mienne utilise la même langue de bois » ; « Tu vois, ce que je sais des RH, c’est ce qu’on vient d’en voir : tout est manipulation »…

L’un après l’autre, ces films ont chacun alimenté la réflexion que j’avais engagée sur la fonction RH telle qu’elle est perçue aujourd’hui et telle qu’elle ressort dans différents sondages d’évaluation. Ce livre est l’un des fruits de cette réflexion. Son ambition est de contribuer à renouveler la place de la fonction RH et de restaurer son appréciation.

Si le terrain semble miné lorsque la réflexion s’expose sur des sondages, des faits divers économiques ou des plans sociaux pour tenter d’expliquer le sens d’une proposition RH aujourd’hui. À l’inverse, le champ des possibles est ouvert quand cette même DRH se déploie dans le monde professionnel émergent6. Car alors il s’agit seulement – on peut dire, simplement – d’observer les besoins exprimés et les réponses apportées, de décrypter le social et les solutions trouvées, d’imaginer, de créer et de promouvoir de nouvelles pistes de travail.

Ce que j’aime dans la révolution sociale qui s’opère avec le nouvel entrepreneuriat, ce n’est ni la table rase du passé, ni l’entreprise sociale utopique ; mais cette bonne dose de créativité, mélangée avec une expérimentation pratique et un peu de piment d’entreprise qui la caractérise : le tout dans un environnement bienveillant.7 Cette rénovation arrive à point nommé car voilà plusieurs années que la DRH est bousculée par la conjonction de deux phénomènes : un essoufflement de ses méthodes et de ses outils classiques par rapport aux enjeux contemporains d’une part, ainsi qu’un certain décrochage relationnel avec le corps social d’autre part en témoigne le « RH bashing8 » dont d’excellents ouvrages9 ont tenté de faire un état des lieux. Je suis persuadé que nous assistons à une métamorphose profonde de la nature même des entreprises, des éléments psychosociaux qui les composent et, par voie de conséquence, des besoins RH qui y sont associés. Or, force est de constater que la fonction RH s’est globalement enfermée dans une gestion de ses ressources plutôt que dans une perspective d’adaptation et de son propre renouveau. En témoignent les principales innovations introduites ces dernières années, qui ont surtout été liées à l’irruption de la connectique et de la gestion des données.

Nous nous trouvons actuellement à un moment précis où les attentes et les besoins conduisent à la définition d’un nouvel apport RH, comme cela a déjà été plusieurs fois le cas dans l’histoire de la fonction, par exemple lors du passage de « Chef du Personnel » à celui de « Directeur des Ressources Humaines ».10 Les observations et pistes renfermées dans ce livre m’ont conduit à parler de « Richesses Humaines » plutôt que d’employer le terme usuel de « ressources ». Cette dénomination de « richesses » donne à la réflexion tout son sens, notamment par les éléments de refondation que le nouvel entrepreneuriat met au goût du jour. Nous assistons en effet à une véritable révolution sociale pour la DRH. Celle-ci doit revisiter aujourd’hui ses fonctions régaliennes de justesse des effectifs tout en devant faire face à différentes exigences : l’équilibre entre la quantité nécessaire et la qualité des compétences disponibles ; les besoins d’accompagnement des projets et changements ; l’irruption de nouveaux outils et technologies avec l’adaptation que cela implique… C’est comme si tout changeait à l’intérieur d’une fonction dont on avait pensé maîtriser l’intégralité de la gestion dans une stabilité intemporelle. Preuve, s’il en était besoin, qu’en RH comme dans les autres domaines de la vie professionnelle, rien n’est jamais acquis !

Le management, si lié à la fonction RH, n’est pas exempt de ce même retournement. Dans les années 1990, il a été attiré par l’illusion du « tous DRH » tant les questions humaines et sociales semblaient au cœur de l’autorité et de l’animation des équipes. Plus récemment, d’autres évolutions ont tenté de conjuguer le management et les RH, en témoigne la quantité de DRH provenant soit d’un monde RH très spécialisé, principalement juridique, soit de métiers opérationnels ou financiers, afin de conduire un certain nombre de mutations d’entreprise.

Mes divers échanges et entretiens avec des dirigeants de société m’ont permis de cerner l’un de leurs besoins fondamentaux : celui de disposer d’une DRH stratégique, et pas seulement d’un service de gestion RH. Pour cela, il est indispensable que la DRH prenne en compte deux dimensions. En premier lieu, celle des choix stratégiques de l’entreprise auxquels elle contribue par ses compétences comme la spécialisation ; l’intégration verticale11 ; la diversification ; l’innovation ; l’alliance ; la coopération ; l’acquisition et le retrait12. En second lieu, celle de l’autonomie de sa propre stratégie fonctionnelle au regard de celle de l’entreprise ; non pas qu’elles s’opposent mais, souvent, dans les entreprises bien installées, leur coordination et leur articulation servent davantage la poursuite de leurs objets respectifs alors que l’idéal est leur complémentarité ou l’harmonie de leurs visées telle qu’on peut l’observer dans le monde des start-up ou « jeunes pousses ».

Lorsque les entreprises émergentes réfléchissent à la signification et à l’utilité stratégique d’un service RH, elles lui assignent une feuille de route qui se décline en quatre missions principales.

1. Optimiser l’infrastructure de l’entreprise. Demande est faite à la DRH de disposer des ressources nécessaires en termes d’effectifs, de compétences et de structures, dans les variations de charges et de missions comme dans les accélérations stratégiques, le tout, évidemment, dans le contrôle ou la baisse des coûts salariaux. Cette première mission concerne également la capacité de la DRH à conduire efficacement des restructurations et des réorganisations dans des délais, des risques et des coûts maîtrisés.

2. Être partenaire de travail (« Business Partner »). Une autre attente à l’égard de la DRH est qu’elle soit pleinement partenaire du « business », c’est-à-dire de se positionner explicitement dans une fonction opérationnelle et plus une simple fonction support, en d’autres termes, qu’elle passe de l’arrière aux avant-postes.13 Cette contribution plus directe aux missions de l’entreprise inclut à la fois la maîtrise des éléments sociaux classiques, et la prévision des changements professionnels comme éléments structurants. C’est en étant au cœur des enjeux numériques, concurrentiels, commerciaux, robotiques… que l’on peut mieux appréhender les mutations du corps social. Il faut noter ici que le rapport au temps social a changé : la DRH doit désormais agir au plus près du temps économique et, de ce fait, anticiper tout ce qui peut l’être afin de positionner le corps social au bon endroit et au bon moment afin de faire face aux enjeux de l’entreprise.

3. Innover. La DRH est désormais invitée à pénétrer ou à adapter le rempart du code du travail, des dispositions législatives et des contraintes conventionnelles afin de les placer dans les besoins précis de l’entreprise. L’innovation conventionnelle ou technique est ainsi sollicitée pour l’application du droit social. La DRH est aussi interpellée dans l’architecture des différents contrats de travail pour ce qu’il est convenu d’appeler la « flexisécurité »14, de même qu’elle est appelée en support du management par rapport aux défis rencontrés par l’encadrement. Cette innovation demandée à la DRH la conduit à travailler en « mode R&D15 », c’est-à-dire avec un esprit de recherche conduisant au développement.

4. Mobiliser. En dépassant son rôle de support ou de gestion du corps social, la DRH est engagée à travailler sur la mobilisation des ressources. Cette dernière repose avant tout sur la motivation, l’engagement, le développement, la fidélisation et la mobilité. Dans ces domaines, la DRH est attendue pour renouveler l’adhésion au projet de l’organisation, différencier l’entreprise dans son attractivité et permettre la concentration des énergies sociales sur l’activité elle-même. Cela conduit la DRH à s’engager encore davantage sur le terrain humain et professionnel, plus immédiatement dans un support de premier niveau auprès de l’encadrement et plus près des salariés dans la prise en compte de leurs besoins et aspirations.

2. Éviter la congestion

Le questionnement sur l’utilité sociale ou la présence – voire l’existence – de la fonction RH n’est pas motivé par le coût, mais par le rôle qu’elle joue et la responsabilité qu’elle doit exercer. Certaines grandes entreprises américaines ont supprimé cette fonction en l’externalisant après analyse de son faible retour sur investissement. Ce n’est pas sur des motifs simplement technologiques que l’on peut juger de son bien-fondé, bien que certains opérateurs de gestion de données et praticiens du droit social pensent qu’une borne et un logiciel pourraient, demain, renseigner les salariés sur tous les aspects RH. Encore moins parce que des organisations syndicales travaillent actuellement sur l’élaboration de plateformes d’interaction sociale pour assurer l’information et l’interprétation des données utiles aux salariés. À l’ère du mesurable, de l’évaluable et du quantifiable, « être en poste » ne suffit plus pour justifier « son poste » : il faut justifier de son utilité et de ses responsabilités dans l’organisation.

L’entreprise émergente repose les basiques du métier RH d’une part, et de la contribution spécifiquement sociale à la trajectoire de développement de l’entreprise d’autre part. Il ne lui servirait à rien de disposer d’un « poste d’action RH »16 qui serait rétréci à la seule gestion de ses ressources et atrophierait de ce fait les autres attentes et dimensions premières de la fonction. Ce que toute entreprise émergente attend, c’est une pertinence pour ses besoins opérationnels immédiats, une contribution à l’animation du corps social et le support managérial de ceux qui encadrent l’aventure. L’intelligence qui préside au lancement de l’entreprise émergente a compris que ce rétrécissement gestionnaire potentiel risquait non seulement de toucher la fonction RH mais également tout le management, dans l’élan nécessaire au lancement et à la pertinence des activités. Il suffit d’écouter sur le sujet un certain nombre de jeunes salariés ayant rejoint des entreprises historiquement constituées pour se convaincre qu’il y a là un enjeu majeur pour la fonction RH. Le point de gravitation des RH et du management doit être ancré au cœur de l’entreprise et de ses actions ainsi que des aspirations sociales des salariés. Il ne peut se situer dans une hypergestion de reportings ou dans la justification comptable et financière permanente et à court terme : cela engendre une distance quant à la présence immédiate à leurs missions respectives ainsi qu’un sentiment d’éloignement vis-à-vis des enjeux collectifs ou individuels du projet d’entreprise. Plus préoccupant pour une entreprise émergente qui mobilise et optimise toutes ses ressources : un point de gravitation RH et managérial établi trop loin ne serait pas en mesure de comprendre les aspirations individuelles des salariés qui sont pourtant l’essentiel de leur motivation au projet novateur de leur entreprise naissante. L’entreprise émergente rejette une approche RH qui serait trop normative et strictement adaptative car elle attend de cette fonction qu’elle soit explicative et compréhensive. Si l’on a pu parler dans les années 2000 de « maladie de la gestion »17 dans les entreprises, il semble aujourd’hui que bon nombre d’entreprises aient atteint une situation de « congestion RH »18. Celle-ci se manifeste à travers les symptômes suivants.

1. Un rétrécissement de la pensée RH. Tout comme les autres fonctions classiques, la DRH n’a pas échappé à l’explication rapide par le diagramme, le schéma ou la matrice : la réflexion a dû s’adapter au format simpliste – voire réducteur – de ces outils19 dont PowerPoint20 représente l’archétype. La simplification pictographique a envahi la vie en général et l’entreprise, mais tout particulièrement la DRH et le management en tête. Quant à l’explication de la légende pictographique, ce n’est pas une mince affaire lorsqu’il s’agit de rendre compte de situations sociales collectives ou lorsque qu’un salarié souhaite comprendre ce qui le concerne directement. Il est d’ailleurs facile de mesurer l’écart de compréhension de ces nouvelles méthodes de présentations économiques et sociales, notamment dans les relations entre les RH et les instances représentatives du personnel (IRP), restées elles, très traditionnelles dans leur démarche de réflexion.21 Un exemple pour l’illustrer : devant un tribunal où un DRH devait se justifier de ne pas avoir suffisamment précisé le projet stratégique, ce DRH répondit à la présidente que la slide 82 indiquait clairement au CCE (Comité Central d’Entreprise) les intentions et les orientations de l’entreprise. La présidente montra alors à la salle d’audience une flèche bleue sur la slide 82… toute la salle se mit à rire !

Dans la majorité de mes missions de médiation sociale, lorsqu’il faut éviter ou diminuer un contentieux avec les instances sociales ou la justice, je peux mesurer l’écart des conceptualisations et des représentations. Pourtant, la DRH a souvent répété la veille des réunions clés avec un coach en communication un verbatim22 et une gestuelle adaptée du show. De leur côté, lesdites instances disposent généralement d’une masse d’informations qu’elles exploitent à peine (imaginez : 252 slides pour un CCE dans mon relevé actuel des records, slides auxquels le cabinet d’expertise du CCE a répondu avec une présentation de 112 diapositives !). Dans de tels contextes, il faut procéder à une logique de rapprochement des démarches intellectuelles qui ont conduit aux positions antagonistes. Très souvent, je dois à la fois rendre intelligibles le projet dans son intention et préciser les fameuses slides, et rassembler les dizaines de questions pratiques – presque basiques – de nature sociale pour manifester la logique RH.

Le mode de pensée graphique, imagier et comptable adopté par les DRH a facilité les exposés mais ce, au prix de l’abandon des sens critique et pédagogique inhérents à cette fonction. La multiplication des recours à des cabinets de conseil ou à des séminaires méthodologiques a produit des grilles standards d’analyse23 (SWOT24, matrice BCG25, roue de Deming26…) qui ont eu pour effet de neutraliser les discours et de limiter les formes d’expression au sein des DRH. L’humain – le social – est trop complexe pour tenir en quelques chiffres, slogans et schémas. Il a toujours besoin de raison, de réflexion, d’inspiration, d’expériences et d’émotion. Les outils – même « intelligents » – en sont dépourvus. Les entreprises émergentes doivent poursuivre le développement de leur intelligence humaine fondatrice en évitant les explications simplificatrices qui tarissent la réflexion et la créativité.

2. La démarche comptable et programmatique. La fonction RH est peut-être entrée dans la « démesure de la mesure » que constitue aujourd’hui le mode de procédé arithmétique dans lequel sont plongées politiquement et professionnellement les entreprises installées. Si aucun esprit ne remet en cause la justification des coûts et des ressources, on peut s’interroger en revanche sur la normalisation comptable des initiatives et des fonctions qui se sont mises en place au sein de la DRH. On est passé en quelques années d’une technique initiale à une forme de justification – voire de justice – chiffrée. Il n’est plus rare d’entendre dire que « les chiffres parlent d’eux-mêmes » (mais avez-vous déjà entendu des chiffres parler ?) et qu’une DRH ne pose comme rationalité de ses projets que la force probante et la puissance représentative des tableaux chiffrés. Sous le coup des différentes expressions du contrôle de gestion (y compris les contrôles de gestion RH dans les grands groupes), l’approche RH s’est inscrite dans un calcul et un rapport d’utilité financière avant toute dimension sociale, celle-ci étant laissée à la représentation du personnel ou à l’administration de tutelle. L’approche statistique s’est imposée comme étant non contradictoire en conférant un statut iconique27, une vérité absolue aux chiffres et aux indicateurs. Le chiffre explique la situation actuelle et finit par servir de trajectoire et de modèle pour appréhender ce qui doit ou va advenir. On passe ainsi plus de temps à analyser les statistiques des métiers qui risquent de disparaître qu’à anticiper les symptômes et les signes avant-coureurs qu’il convient de traiter pour appréhender les métiers à venir. Cette approche et cette pensée comptable de la fonction nous renvoient à la gestion taylorienne, nous qui croyions avoir acquis une certaine intelligence sociale non répétitive dans l’ère des services. La DRH des entreprises installées s’est transformée en « expert quotable » puisqu’un certain nombre de dispositions législatives lui enjoignent d’atteindre des objectifs chiffrés en pourcentages proportionnels à son corps social. Le plus significatif de cette évolution arithmétique et algorithmique est le fait que la DRH est désormais invitée à manager et à programmer les signaux et les objectifs comportementaux selon le modèle cybernétique de l’ordinateur. Le contrat de travail est ainsi passé de la subordination à la programmation. Le dernier paradoxe de l’évolution RH est celui des entretiens professionnels annuels ou semestriels invités à être réalisés en ligne. Cet outil de management, de relation humaine et professionnelle, est engagé à rejoindre l’écran des rapports sociaux. Ce qui est intéressant ici – comme dans d’autres domaines des ressources humaines –, ce sont les motivations qui ont présidé à cette évolution. La praticité et « l’e-médiateté » évoquées ont pour objet de gagner du temps : celui de la relation, du courage managérial et de l’écoute personnelle. Tout le temps qui était consacré au « moment social » à une forme de « présence sociale » dans l’entreprise à travers la formation, la GPEC, les entretiens professionnels… prendrait aujourd’hui trop de temps au « business ». Cela représente un coût qui pourrait être investi autrement. À l’inverse, dans les entreprises émergentes, la gestion programmatique est celle du projet comme objet de gestion mais également comme lieu de présence proactive et de développement social de ceux qui y participent.

Figure 1 • Roue classique de la fonction Ressources Humaines

Source : © Gérard Taponat, d’après Schéma 40. Les schémas du Management, Eyrolles 2015

3. Être gardé par la règle plutôt que garder la règle. La question du droit social et des différentes dispositions conventionnelles et administratives a placé la DRH des entreprises classiques au mieux dans une forme d’attentisme, au plus, dans un déploiement négocié des dispositions. Dans le premier cas, elle est dans l’expectative du dernier décret ou de la note administrative qui indiquera la conduite à tenir ; dans le second, elle procède par transposition permanente des mesures. Si la DRH a toujours été gardienne de la règle, elle l’était des dispositions légales édictées et des dispositions conventionnelles qu’elle avait elle-même élaborées. Dans un certain nombre de cas et de sujets aujourd’hui, elle n’est plus en avance de phase mais à la remorque de ce qui est censé advenir. Or, sans se situer dans une gestion prédictive des sujets, elle peut raisonnablement anticiper et gagner du temps. En témoigne l’exemple des entreprises émergentes qui inscrivent d’emblée les règles et dispositions sociales dans leur projet après en avoir retenu l’essentiel. Les exemples récents des évolutions du droit du travail sont, à cet égard, éloquents. Ainsi, la mise en place de l’instance unique tant souhaitée par les DRH qu’est le Comité Social et Économique (CSE) dans les entreprises s’est traduite très majoritairement dans les entreprises par une certaine reconduction des schémas des anciennes instances, sans réelle novation. Les capacités offertes dans la négociation collective offensive sur le plan économique qu’offrent notamment les accords de performance collective ont du mal à s’inscrire dans les approches stratégiques RH.

4. Le quotidien en gestion. La révolution introduite par les technologies de l’information et de la communication a modifié deux fondamentaux de la gestion RH : le temps et l’espace. Ces technologies invitent à une réactivité plus grande et à cibler davantage les sollicitations. Par ailleurs, la gestion du compte rendu, de l’évaluation et des obligations a développé nombre d’activités dites de reporting ou simplement déclaratives. Ce volume d’activités de gestion ordinaire occupe parfois tellement les équipes des entreprises historiques qu’elles donnent l’impression de ne pas pouvoir gérer l’imprévu ni le spécifique, ni même le stratégique. Sortir la fonction RH de sa conception d’une gestion cyclique pour adopter une position plus dynamique et prospective, c’est l’objectif donné à la fonction RH dans l’entreprise émergente où l’horizon28 est celui d’un développement auquel on consacre toute l’énergie nécessaire.

3. Métamorphoses

Les changements intervenus dans les champs d’action des Ressources Humaines sont aussi nombreux que les technologies qui ont fait elles-mêmes, irruption dans notre vie quotidienne, aussi impactant que les changements sociologiques de ces quarante dernières années dans nos sociétés occidentales, aussi stratégiques que les enjeux économiques mondiaux et globaux qui nous sollicitent désormais quotidiennement. Au-delà de tout ce que l’on peut écrire sur le sujet, la DRH doit nécessairement se positionner en avance de phase par rapport aux éléments les plus fondamentaux de la vie professionnelle. Le temps social est plus long que le temps technologique et économique car la densité humaine a besoin d’un temps nécessaire pour comprendre, adhérer, s’adapter et évoluer. La veille holistique sur le monde est sûrement la première compétence et attitude que l’on peut attendre aujourd’hui d’une DRH dans l’entreprise émergente : veiller pour appréhender ; voir pour pouvoir agir ; anticiper la dimension sociale et culturelle des évènements. Dans l’entreprise émergente où l’on travaille en mode projet, la DRH est là avec les autres fonctions pour permettre que le rendez-vous économique et technologique soit au moment clé du positionnement de l’entreprise. Ce qui est nouveau dans la veille stratégique de la DRH, c’est qu’elle ne peut plus être exclusivement de nature sociale et tournée vers l’interne. Elle ne saurait seulement s’associer les questions culturelles sans intégrer les perspectives technologiques, connaître son corps social sans comprendre également celui qui arrive aux marches de l’entreprise. Dans l’entreprise émergente, la fonction RH réclame une démarche intégrale : économique, sociologique, psychologique, culturelle. Le terrain est interne mais le champ d’investigation doit embrasser tout l’environnement.

Figure 2 • Symbole d’une roue dynamique RH dans l’entreprise émergente

Source : © Gérard Taponat

3.1. Mode d’emploi

Voici des années que le débat s’est engagé concernant le rapport à établir entre flexibilité et sécurité sans que le curseur n’ait trouvé son point d’équilibre entre ces deux pôles. L’accent sur la sécurisation freine l’emploi, et l’ouverture de la flexibilité ne garantit pas le niveau et la qualité de l’emploi. Les coulisses de la flexibilité et la sécurité ne sont pas suffisamment assumées par les entreprises dans une expression nouvelle d’un contrat social qui associerait le développement, la reconnaissance associée et transférabilité d’une part ; avec le projet, le support et les pédagogies d’accompagnement d’autre part.

L’entreprise émergente s’inscrit dans la logique actuelle d’un recrutement qui débute majoritairement – en France et en Europe – sous forme de CDD et de missions d’intérim. Une large part de créateurs et d’auto-entrepreneurs, de portage salarial et de travailleurs freelance viennent compléter ce tableau. La « flexisécurité à la française » est assurée par tous ces contrats qui permettent aux salariés en CDI et aux agents du secteur public de maintenir le schéma classique d’un emploi permanent et d’un parcours durable. Les trois ordres d’avant la Révolution française se sont reconstitués : la noblesse de l’emploi à durée indéterminée, le clergé du fonctionnariat, le tiers état des contrats précaires d’emploi. Or, aujourd’hui un vent révolutionnaire souffle sur l’emploi : plus d’un salarié sur trois en France souhaite créer son entreprise et jusqu’à la moitié dans plusieurs pays d’Europe ! Cet engouement pour l’autonomie et l’initiative ne s’exprime pas exclusivement par le goût réel pour l’entrepreneuriat mais par des motifs plus profonds que la mission DRH doit appréhender.

Durant le mouvement « Nuit Debout » qui s’est tenu place de la République, à Paris, au printemps 2016, j’ai été invité dans un café limitrophe à débattre, en tant que DRH, avec quatre leaders (ou actifs) du mouvement sur le travail, les politiques d’entreprises… Durant cet échange qui a mis en évidence le positionnement antisystème de mes hôtes, j’ai découvert que ces quatre animateurs avaient créé leurs propres entreprises sur des sujets de « coworking », communication, social… Cette expérience a consolidé mon avis sur le fait qu’aujourd’hui, tout est dans tout. La cohérence professionnelle devient avant tout une question individuelle.

Les conditions actuelles d’organisation contractuelle du travail ne satisfont pas complètement les entreprises classiques ni les salariés.29 La fonction RH historique est généralement restée sur des modalités d’adhésion, de rétention et de fidélisation qui n’offrent plus la même pertinence dans l’évolution actuelle des mentalités professionnelles. Si les repères classiques restent nécessaires, ils ne sont plus suffisants comme l’illustrent les démarches autour du happiness working. Ils ne sont pas non plus opérants pour l’entreprise émergente. Dans cette dernière, en effet, la fonction RH construit l’architecture de l’emploi en utilisant toutes les natures de contractualisation, selon les positionnements et les contributions au projet de l’entreprise ; c’est aussi la fonction qui assure la coordination contractuelle de l’ensemble des modalités d’emploi, qu’elles soient de nature sociale ou commerciale. La flexibilité est assurée par la variété et la nature des formes de contrats et dispositions consenties.

Le schéma ci-dessous illustre quelques éléments de réflexion qui dissocient l’idée de carrière de la nature du contrat, mais associent les durées, les missions et les projets comme autant de valorisation des parcours d’emploi.

Figure 3 • Relations entre marché « national » du travail et contrats d’emplois

Source : © Gérard Taponat

Comme toutes les entreprises classiques, l’entreprise émergente est insérée dans des modes d’emploi dont elle doit tirer le meilleur parti possible.

6. L’expression « monde professionnel émergent » désigne ici les start-up et les entreprises qui ont complètement renouvelé leurs pratiques en termes d’organisation ou de fonctionnement. Elle comprend également l’observation d’entreprises à l’étranger ou de secteurs sociaux que l’on n’attendait pas sur le terrain RH (cf. Jacques Lecomte, Les entreprises humanistes, Paris, Les Arènes, 2016).

7. J’observe le même phénomène pour la gestion humaine des questions sociales et managériales.

8. Le terme bashing désigne un dénigrement systématique dans les médias ou l’opinion publique.

9. Collectif reconquête RH coordonné par Michel Barabel, Pour une fonction RH inspirante, Paris, Entreprise et Carrières, 2017.

10. Lorsque la fonction a été créée, et pendant près d’une cinquantaine d’années (1910-1960), on parlait de « Chef du personnel ». La conception de l’organisation était taylorienne et bureaucratique ; les modalités de gestion qui dominaient étaient comptables, juridiques et règlementaires. Quant à la conception de l’homme, elle était utilitariste. C’est seulement à partir des années 1960 que le terme de « Directeur des Ressources Humaines » est apparu, avec une conception flexible de l’organisation, des modalités de gestion techniciennes et instrumentales orientées compétences et performances et une vision de l’homme stratégique.

11. Par « intégration verticale », il faut entendre la prise en compte de la dimension humaine et de la gestion de l’humain à tous les niveaux du projet de l’entreprise et pas seulement à la fin. Garder le souci de l’humain en filigrane de toutes les actions menées oblige à se poser des questions d’homme à homme.

12. Cf. Bernard Gazier, Les stratégies des ressources humaines, coll. « Repères », La Découverte, 2015, ainsi que les travaux de Raymond-Alain Thiétart sur les trois conditions de l’élaboration d’une stratégie :

– le rationnel, avec la réflexion et la planification ;

– l’organisationnel, avec les moyens, les ressources et les mobilisations ;

– le politique, avec les acteurs négociant des objectifs divergents.

13. Cette mutation explique de manière pragmatique l’arrivée de plus en plus fréquente d’anciens opérationnels dans la fonction RH.

14. Concept qui unit les notions de flexibilité et de sécurité dans une recherche d’équilibre afin de gérer les enjeux d’emploi et de compétitivité dans les entreprises.

15. R&D : Recherche et Développement ou Ingénierie Sociale.

16. L’expression « poste d’action RH » désigne la responsabilité pratique et opérationnelle que la DRH doit tenir dans la vie de l’entreprise, que cette responsabilité soit ordinaire et régulière dans la délivrance du service attendu par l’entreprise, ou qu’elle soit exceptionnelle à l’occasion d’un évènement individuel ou collectif.

17. Vincent de Gaulejac, La société malade de la gestion, Paris, Seuil, 2009.

18. À l’image de ce qui se passe physiologiquement, tout – ou presque – semble sclérosé et bloqué dans le mode de fonctionnement actuel et courant de nombre de services RH. De même que, physiquement, on ne respire plus correctement et on n’arrive plus à courir, marcher… en cas de congestion, en RH, on n’est plus capable de faire l’essentiel tellement la fonction est saturée par les procédures, la gestion des processus, etc.

19. Evgeny Morozov, Pour tout résoudre, cliquez ici, Limoges, FYP éditions, 2014.

20. Franck Frommer, La pensée PowerPoint, Enquête sur ce logiciel qui rend stupide, coll. « Cahiers libres », Paris, La Découverte, 2010.

21. La plupart des IRP sont obnubilées par le respect de la loi et des droits qu’elle offre et restent tributaires, dans leur réflexion, d’un certain formalisme qui ne laisse que peu de place à la créativité.

22. Langage davantage attaché à la forme du message à transmettre qu’au discours de fond.

23. Cf. Davis Autissier, Laurent Giraud et Kevin J. Johnson, Les 100 schémas du management, Paris, Eyrolles, 2015, ainsi que Mikael Krogerus et Roman Tschäppeler, Le livre des décisions, Paris, Alisio, 2012.

24. L’acronyme SWOT signifie Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, c’est-à-dire, en français, forces, faiblesses, opportunités et menaces. La matrice SWOT est un outil qui permet de synthétiser et de confronter l’analyse externe de l’environnement (opportunités et menaces) et l’analyse interne des ressources de l’entreprise (forces et faiblesses). Elle met en relation l’influence de l’environnement et de la concurrence avec les compétences et ressources de l’entreprise. L’interprétation du SWOT offre la possibilité de définir des axes stratégiques en répondant notamment à quatre questions : comment utiliser les forces en exploitant les opportunités ? Comment minimiser les faiblesses en exploitant les opportunités ? Comment utiliser les forces en minimisant les menaces ? Comment réduire les faiblesses et les menaces ?

25. La matrice BCG (pour Boston Consulting Group) est un schéma qui partage en quatre parties l’analyse stratégique d’une situation : la part de star (produit phare en forte croissance, par exemple), la part de « vache à lait », la part de poids mort et celle du dilemme.

26. La roue de Deming représente une logique d’amélioration de la qualité. La succession répétitive et continue de ses quatre étapes (plan – do – check – act ou « PDCA ») permet d’établir un cercle vertueux :

– Plan pour préparer, prévoir et planifier

– Do pour faire, réaliser, mettre en œuvre et développer (cette étape comprend la phase test)

– Check pour contrôler et vérifier

– Act ou Adjust pour réagir et ajuster (déploiement après la phase test)

27. Cf. Alain Supiot, La Gouvernance par les nombres, Paris, Fayard, 2015.

28. Horizon vient du grec Ὁρίζων, ὁρίζοντος qui signifie « qui borne », « qui trace la limite ».

29. Des pistes concernant cette question seront abordées au chapitre 4.

Notes

1. Executive Master of Business Administration de L’Université Paris Dauphine et l’Université du Québec à Montréal.

2. B Corp : acronyme de benefit corporation, labellisation d’entreprises qui se fixent des objectifs extra-financiers sociaux ou environnementaux et qui répondent à des critères exigeants en matière de compatibilité et de transparence. Les B Corp cherchent à repenser la notion de succès dans les affaires et mettent les performances de l’entreprise au service de l’intérêt public.

3. J’appuie mon analyse RH et managériale sur tous les reportages sur les start-up qui fleurissent dans les journaux ainsi que sur toute une série d’ouvrages dans la veine de celui de Jacque Lecomte, Les entreprises humanistes (Les Arènes, 2016), également sur les travaux de Michel Godet (cf. Bonnes nouvelles des conspirateurs du futur, Odile Jacob, 2012 ; La France des bonnes nouvelles, Odile Jacob, 2013 ; Le courage du bon sens, Odile Jacob, 2009), les ouvrages de Bénédicte Manier (Un million de révolutions tranquilles, Les Liens qui libèrent, 2012), Marie-Hélène et Laurent de Cherisey (Passeurs d’espoir I & II, Presses de la Renaissance, 2005 et 2006)…

4. Cf. Dominique Cardon, À quoi rêvent les algorithmes, Nos vies à l’heure des big data, coll. « La république des idées », Seuil, 2015.

5. Xavier Baron, Fonction Ressources Humaines : histoire d’une capitulation, revue « L’Expansion » n° 803, 26 mars 2015.

6. L’expression « monde professionnel émergent » désigne ici les start-up et les entreprises qui ont complètement renouvelé leurs pratiques en termes d’organisation ou de fonctionnement. Elle comprend également l’observation d’entreprises à l’étranger ou de secteurs sociaux que l’on n’attendait pas sur le terrain RH (cf. Jacques Lecomte, Les entreprises humanistes, Paris, Les Arènes, 2016).

7. J’observe le même phénomène pour la gestion humaine des questions sociales et managériales.

8. Le terme bashing désigne un dénigrement systématique dans les médias ou l’opinion publique.

9. Collectif reconquête RH coordonné par Michel Barabel, Pour une fonction RH inspirante, Paris, Entreprise et Carrières, 2017.

10. Lorsque la fonction a été créée, et pendant près d’une cinquantaine d’années (1910-1960), on parlait de « Chef du personnel ». La conception de l’organisation était taylorienne et bureaucratique ; les modalités de gestion qui dominaient étaient comptables, juridiques et règlementaires. Quant à la conception de l’homme, elle était utilitariste. C’est seulement à partir des années 1960 que le terme de « Directeur des Ressources Humaines » est apparu, avec une conception flexible de l’organisation, des modalités de gestion techniciennes et instrumentales orientées compétences et performances et une vision de l’homme stratégique.

11. Par « intégration verticale », il faut entendre la prise en compte de la dimension humaine et de la gestion de l’humain à tous les niveaux du projet de l’entreprise et pas seulement à la fin. Garder le souci de l’humain en filigrane de toutes les actions menées oblige à se poser des questions d’homme à homme.

12. Cf. Bernard Gazier, Les stratégies des ressources humaines, coll. « Repères », La Découverte, 2015, ainsi que les travaux de Raymond-Alain Thiétart sur les trois conditions de l’élaboration d’une stratégie :

– le rationnel, avec la réflexion et la planification ;

– l’organisationnel, avec les moyens, les ressources et les mobilisations ;

– le politique, avec les acteurs négociant des objectifs divergents.

13. Cette mutation explique de manière pragmatique l’arrivée de plus en plus fréquente d’anciens opérationnels dans la fonction RH.

14. Concept qui unit les notions de flexibilité et de sécurité dans une recherche d’équilibre afin de gérer les enjeux d’emploi et de compétitivité dans les entreprises.

15. R&D : Recherche et Développement ou Ingénierie Sociale.

16. L’expression « poste d’action RH » désigne la responsabilité pratique et opérationnelle que la DRH doit tenir dans la vie de l’entreprise, que cette responsabilité soit ordinaire et régulière dans la délivrance du service attendu par l’entreprise, ou qu’elle soit exceptionnelle à l’occasion d’un évènement individuel ou collectif.

17. Vincent de Gaulejac, La société malade de la gestion, Paris, Seuil, 2009.

18. À l’image de ce qui se passe physiologiquement, tout – ou presque – semble sclérosé et bloqué dans le mode de fonctionnement actuel et courant de nombre de services RH. De même que, physiquement, on ne respire plus correctement et on n’arrive plus à courir, marcher… en cas de congestion, en RH, on n’est plus capable de faire l’essentiel tellement la fonction est saturée par les procédures, la gestion des processus, etc.

19. Evgeny Morozov, Pour tout résoudre, cliquez ici, Limoges, FYP éditions, 2014.

20. Franck Frommer, La pensée PowerPoint, Enquête sur ce logiciel qui rend stupide, coll. « Cahiers libres », Paris, La Découverte, 2010.

21. La plupart des IRP sont obnubilées par le respect de la loi et des droits qu’elle offre et restent tributaires, dans leur réflexion, d’un certain formalisme qui ne laisse que peu de place à la créativité.

22. Langage davantage attaché à la forme du message à transmettre qu’au discours de fond.

23. Cf. Davis Autissier, Laurent Giraud et Kevin J. Johnson, Les 100 schémas du management, Paris, Eyrolles, 2015, ainsi que Mikael Krogerus et Roman Tschäppeler, Le livre des décisions, Paris, Alisio, 2012.

24. L’acronyme SWOT signifie Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, c’est-à-dire, en français, forces, faiblesses, opportunités et menaces. La matrice SWOT est un outil qui permet de synthétiser et de confronter l’analyse externe de l’environnement (opportunités et menaces) et l’analyse interne des ressources de l’entreprise (forces et faiblesses). Elle met en relation l’influence de l’environnement et de la concurrence avec les compétences et ressources de l’entreprise. L’interprétation du SWOT offre la possibilité de définir des axes stratégiques en répondant notamment à quatre questions : comment utiliser les forces en exploitant les opportunités ? Comment minimiser les faiblesses en exploitant les opportunités ? Comment utiliser les forces en minimisant les menaces ? Comment réduire les faiblesses et les menaces ?

25. La matrice BCG (pour Boston Consulting Group) est un schéma qui partage en quatre parties l’analyse stratégique d’une situation : la part de star (produit phare en forte croissance, par exemple), la part de « vache à lait », la part de poids mort et celle du dilemme.

26. La roue de Deming représente une logique d’amélioration de la qualité. La succession répétitive et continue de ses quatre étapes (plan – do – check – act ou « PDCA ») permet d’établir un cercle vertueux :

– Plan pour préparer, prévoir et planifier

– Do pour faire, réaliser, mettre en œuvre et développer (cette étape comprend la phase test)

– Check pour contrôler et vérifier

– Act ou Adjust pour réagir et ajuster (déploiement après la phase test)

27. Cf. Alain Supiot, La Gouvernance par les nombres, Paris, Fayard, 2015.

28. Horizon vient du grec Ὁρίζων, ὁρίζοντος qui signifie « qui borne », « qui trace la limite ».

29. Des pistes concernant cette question seront abordées au chapitre 4.

Copyright

© De Boeck Supérieur s.a. – janvier 2020

Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve

ISBN : 978-2-8073-2725-2

Site internet : www.deboecksuperieur.com

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la Propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales…

Mise en page : SCM, Toulouse