Conseiller éditorial : Christian Pinson
Conception de couverture : Hokus Pokus
Crédit image couverture : madpixblue/Fotolia

© Dunod, 2018

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-077741-9

Préface

Le monde bancaire est aujourd’hui confronté à des défis croissants. La crise financière de 2008 a mis en lumière des lacunes dans la gouvernance et le code de conduite de certaines banques et sociétés d’assurance, entraînant, en plus des contraintes réglementaires durcies (fonds propres, ratios de liquidité…), une perte de confiance chez leur clientèle.

De nouveaux acteurs, dont le cœur de métier se trouve parfois éloigné du secteur financier, font leur apparition et viennent concurrencer les intervenants historiques. Banquiers et assureurs en ligne, opérateurs télécoms, Fintech et géants de l’Internet américains (Google, Amazon, Facebook, Apple) ambitionnent de révolutionner le paysage de la finance, que ce soit en proposant des services spécialisés, en misant sur de nouvelles structures plus légères, ou en utilisant la masse des données clients.

La digitalisation croissante des services et produits facilite l’arrivée de ces nouveaux entrants, et soutient le développement de modes de financement alternatifs, comme le crowdfunding ou le financement entre pairs, venant concurrencer les produits bancaires et assurantiels. Elle entraîne également une transformation de la relation client. Ce dernier fait de plus en plus ses démarches en ligne, via son mobile, en pouvant même se faire aider par un « robot » conseiller.

Dans cet environnement changeant, entraîné par de nouvelles technologies, les attentes des clients sont grandes pour un service plus simple, plus rapide, plus pratique. La « génération Y » est représentative de ce changement, ultra-connectée, à la recherche d’un service simple et intuitif, de qualité. Comprendre les attentes de ces consommateurs est un des enjeux des banques et assurances aujourd’hui, parce qu’ils sont les clients de demain, mais aussi les potentiels futurs employés. Il faudra pour cela faire du cadre de travail un lieu attrayant, qui donne encore plus de place à l’humain.

Tous ces changements en cours – digitalisation, entrée de nouveaux acteurs, marchandisation des produits bancaires et d’assurances – peuvent être considérés comme des menaces pour les modèles traditionnels, mais doivent être vus comme une source d’opportunités. Il est essentiel de remettre le client au cœur des préoccupations, et d’utiliser ces nouvelles technologies pour cibler au mieux ses besoins et lui apporter un service personnalisé. Investir dans la transformation digitale est également la clé principale pour maîtriser la donnée client, si chère aux entreprises technologiques, et la valoriser pour en tirer les relais de croissance de demain.

L’ouvrage d’Anne Julien et Antoine Gautier est une excellente occasion pour faire le point sur ces évolutions. Il vous propose des outils et des méthodes pour accompagner ces changements majeurs. Je vous en recommande chaleureusement la lecture.

Alain Papiasse
Directeur Général Adjoint de BNP Paribas
Président du CESB Alumni

Remerciements

Merci à tous ceux qui ont contribué d’une façon ou d’une autre à ce livre :

Nos familles et proches, soutiens au quotidien ;

Louis, Théophile, Céleste, Oliver et Margaux ;

Les sociétés de formation et de conseils avec lesquelles nous travaillons, les étudiants du Greta Metehor, de Neoma Business School, de Novancia/Escp Europe…

Les dirigeants et managers du Crédit Agricole Nord Est ;

Said Ouriachi, Lorenzo J. Marzio, André Marot et l’agence The Links ;

Carlos Lafuente, Alain Faucheux, Philippe et Sylvie Vigier ;

L’équipe Dunod : Chloé Schiltz, Julie Robert, Rebecca Berthaut.

Christian Pinson, fidèle conseiller éditorial.

Les avis et commentaires des lecteurs sont les bienvenus

Anne Julien : annejulien@wanadoo.fr

Antoine Gautier : antoineg.consultant@free.fr

Introduction

« Tout est nouveau techniquement,
mais rien n’est encore nouveau humainement. »

Edgar Morin

Depuis la première publication de cet ouvrage, rédigé en 2012 par André Marot et Anne Julien, le paysage bancaire s’est profondément transformé. Le développement technologique s’est accéléré, de l’open banking à la blockchain en passant par les crypto-monnaies. L’usage des outils numériques est en train de bouleverser les pratiques relationnelles et les process dans les secteurs qui nous préoccupent, ceux de la banque et de l’assurance. La révolution digitale a des impacts sur tous les services et provoque de nouvelles façons de faire. La signature électronique en a été une des premières illustrations avec, depuis, l’usage étendu de la tablette numérique en entretien client. Une conséquence immédiate est la réduction de la taille des réseaux physiques et la plupart des grands établissements ont lancé des plans de fermeture des points de vente. Mais cette révolution donne aussi l’occasion de voir arriver de nouveaux intervenants comme les néobanques ou les opérateurs téléphoniques, avec l’affaiblissement des barrières techniques et de certaines contraintes réglementaires.

Cette transformation technologique s’effectue dans un contexte de foisonnement réglementaire. D’un côté, les directives favorisent le développement de la concurrence en facilitant l’accès au marché. De l’autre, Solvability II et Bâle III imposent des contraintes fortes de solvabilité et de liquidité pour l’activité bancaire et assurantielle. La conformité est devenue partie intégrante des techniques commerciales et le non-respect des règles est sanctionné par des amendes aux montants croissants. La plupart des établissements ont été touchés.

Entre l’expansion du numérique et le renforcement du cadre réglementaire, le marketing évolue lui aussi. Les utilisations du Big Data, de l’intelligence artificielle, des outils connectés offrent de nouvelles possibilités dans le parcours d’achat, du côté du client comme celui du prestataire.

Nous avons choisi de présenter ces évolutions et leurs conséquences à travers six chapitres.

Le chapitre 1 donne une vision des intervenants traditionnels que sont les grands groupes du secteur en rappelant les spécificités des métiers de la banque et de l’assurance. Il montre par les chiffres le poids de l’activité bancaire et de l’assurance et son rôle essentiel dans l’économie. Il rappelle aussi le rapport ambigu entre ces intervenants à l’image ternie par les crises, et une clientèle dont le rapport à l’argent est toujours sensible. À travers des exemples de réglementations, on comprendra mieux les difficultés pour répondre à toutes les contraintes et gérer au mieux les risques tout en développant un produit net bancaire ou un chiffre d’affaires suffisant. Pour finir, une ouverture sera faite vers la technologie blockchain qui bouleversera les usages dans les prochaines années. Dès maintenant, elle pousse à la réflexion sur son utilisation, particulièrement avec le développement des crypto-monnaies comme le Bitcoin et Ethereum.

Le chapitre 2 fournit de nombreux exemples d’offres qui permettent aux concurrents d’entrer sur le marché, notamment par les moyens de paiement : nous constituerons ainsi un panorama des distributeurs, grandes enseignes, constructeurs automobiles, néobanques et opérateurs téléphoniques ainsi que les GAFAM. Ce mouvement de fond s’intègre à la montée des nouveaux acteurs tels que Fintech et Assurtech. Ces start-up spécialisées entretiennent des relations particulières vis-à-vis des intervenants classiques sur le marché, entre concurrence et intégration (API et open banking). C’est aussi la possibilité de développer des offres dans le financement participatif ou solidaire par le crowdlending et le crowdfunding, ou d’accompagner la mise en place des actions de conformité avec les Regtech. En conclusion sera illustré l’impact de l’esprit Fintech dans l’entretien client classique et physique.

C’est dans le chapitre 3 que sera repris en profondeur le parcours d’achat et ses étapes avec un focus sur le moment de vérité, « moment of truth ». Les facteurs influençant l’acte d’achat sont nombreux. Nous identifierons les déclencheurs consommateurs et les déclencheurs annonceurs ainsi que les bouleversements créés par Internet et les applications dans la recherche d’information : comparateurs, avis des consommateurs… Face au client expert et à la montée du digital, le conseiller se voit dans la nécessité de se spécialiser et d’augmenter ses compétences. L’entretien évolue vers une co-construction. C’est jusqu’à l’aménagement des agences qui est revu pour s’adapter aux nouveaux comportements des clients : des lieux plus conviviaux, des espaces d’accueil transformés pour répondre à la quadrature du cercle, faire venir les clients sur les points de ventes et les rendre autonomes via les outils digitaux.

Au-delà du parcours d’achat, nous traiterons de l’expérience client dans le chapitre 4. L’excellence de la rencontre client fait partie des démarches incontournables pour fidéliser une cible toujours plus exigeante et volatile. Le cycle d’amélioration de la qualité de l’expérience client représente un premier pas dans la recherche de l’excellence opérationnelle et relationnelle. D’autres pratiques sont à mettre en place : le développement de la culture client, l’organisation centrée sur ce dernier, le développement d’engagements clients, la délégation de pouvoir du personnel en contact. Elles constituent les fondements de la réussite dans ce domaine. Les outils de mesure de cette excellence (les types de qualité, les déclencheurs de la satisfaction, le FCR ou le NPS…) accompagnent les différentes actions dans la durée.

Pour rendre plus pertinente l’offre de produits et de services, la connaissance client est un enjeu fondamental qui passe aujourd’hui par le savoir-faire sur des bases de données de plus en plus volumineuses. Ce sera l’objet du chapitre 5, qui traite du data marketing. Le système d’information unique, la Data Management Platform et l’Open Data sont des aspects de ces nouvelles orientations. Viennent se greffer l’intelligence artificielle pour améliorer l’analyse et les objets connectés pour apporter d’autres types d’information. Ces outils sont mis au service de la segmentation stratégique choisie par l’établissement comme les mass affluent ou les millennials. Ils ont pour objectif final d’aider à trouver comment pousser la bonne offre, au bon moment, à la bonne personne, de la façon la plus personnalisée possible. C’est aussi l’occasion de revisiter les différents critères de segmentations opérationnelles et leur mode d’emploi. Le Big Data implique une gouvernance de la connaissance client, avec les enjeux stratégiques de protection des données (RGDP, rôle de Tiers de confiance) pour éviter les dérives dans l’utilisation de celles-ci.

Nous terminerons cet ouvrage par le chapitre 6 qui met l’accent sur la marque et les méthodes de communication intégrés. Le prisme d’identité est toujours un très bon outil d’analyse de l’identité de marque. Chaque organisation doit construire un discours à l’image de son offre et des besoins cartographiés des clients. Des exemples viennent illustrer l’évolution de l’identité et les stratégies d’extension de la marque. La multiplication des points de contacts digitaux ou traditionnels nécessite une recherche de cohérence et de synergie pour affecter les ressources sur les meilleurs leviers d’achat. Des outils de mesure des différents points de contact tels que le Market Contact Audit® vont dans le sens d’une communication intégrée plus efficiente qu’une communication en silo. Pour se rapprocher des clients mais aussi des prospects, les médias sociaux méritent une politique proactive. Une vigilance de tous les instants est organisée pour contrer les risques de réputation.

Partie 1

S’appuyer sur l’environnement

Les banquiers et assureurs, spécialistes de la gestion des risques, sont soumis à une réglementation de plus en plus dense. Dans le même temps, les évolutions technologiques provoquent une révision sévère des process et des démarches marketing et commerciales. Les points de ventes sont revus à l’ère du digital et la technologie blockchain révolutionne la notion de tiers de confiance.

En parallèle, les nouveaux entrants profitent des avancées techniques et de la baisse du coût d’entrée sur le marché, en proposant une offre agressive via les moyens de paiement. Fintech, Assurtech et néobanques font désormais partie du paysage financier, au même titre que la grande distribution ou les GAFAM.

Chapitre 1

Banques et assurances : une activité sous contrainte(s)

Executive summary

►►  Du fait de leurs activités, les banques et assurances sont des acteurs incontournables de la vie économique. Elles gèrent des risques spécifiques, ce qui fait que ce ne sont pas des entreprises tout à fait comme les autres.

►►  Elles sont sous la contrainte d’une réglementation forte, foisonnante et en constante évolution. De nombreuses obligations encadrent le processus de vente et les opérations marketing.

►►  Dans ce cadre où déontologie et respect de la conformité prennent une place croissante, des technologies comme les blockchains et les crypto-monnaies viennent bouleverser la situation existante.

QUIZ

Le PNB est principalement pour la banque un indicateur :

□ de solvabilité.

□ d’activité.

□ de liquidité.

La DDA est une directive qui :

□ renforce le pouvoir des Directeurs D’Agence.

□ oblige à une meilleure transparence dans les actes commerciaux des assureurs.

□ invite à renforcer les Directions Départementales d’Assurances.

La blockchain est :

□ un système de tontine basé sur les crypto-monnaies.

□ une technologie reposant sur une relation de confiance entre tiers.

□ un moyen de protéger la roue de Deming lors des montées en qualité.

« La confiance est une institution invisible
qui régit le développement économique. »

Kenneth Arrow

Banques et assurances : des entreprises comme les autres ?

Un secteur avec des spécificités

Banquiers et assureurs travaillent-ils dans des entreprises comme les autres ? Leurs clients ont des relations ambiguës avec des établissements dont la vocation première est de gérer des risques. L’obligation d’ouvrir un compte pour percevoir son salaire ou d’assurer sa résidence principale, illustrent une des particularités de ce secteur : banques et assurances sont des rouages essentiels et incontournables de l’économie, ne serait-ce que par l’obligation de passer par eux pour respecter les réglementations.

D’une part, ces entreprises sont comme les autres, avec un positionnement sur un marché concurrentiel et international. Elles recherchent une gestion saine de leur bilan et un développement du chiffre d’affaires, dénommé produit net bancaire pour la banque. Elles tentent de réduire les coûts afin d’améliorer les bénéfices. Ceux-ci sont attendus par des actionnaires et sociétaires comme pour une entreprise classique, à travers des dividendes. Elles ont des charges traditionnelles dont les salaires, l’immobilier, l’informatique. Dans la banque, le coefficient d’exploitation, qui est le ratio charges d’exploitation/PNB, est particulièrement surveillé. Il est de l’ordre de 67,5 % en moyenne mais avec des écarts importants entre les acteurs et selon les métiers.

D’autre part, ces établissements sont soumis à des contraintes fortes liées à leurs matières premières qui sont l’argent, le risque, l’information. Pour une banque, le client est fournisseur, en offrant ses capitaux d’un côté, tout en étant demandeur de services et de crédits de l’autre côté. C’est une situation originale par rapport à une entreprise classique. Elle peut aussi faire du refus de vente tout en devant accepter des clients fragiles avec le droit au compte. Acteurs incontournables de l’économie, les établissements financiers et d’assurance sont ainsi soumis à des réglementations multiples et complexes. Parmi les plus connues, peuvent être distinguées celles issues du comité de Bâle pour la banque et celles de l’Union européenne à travers les directives Solvency pour l’assurance.

Du point de vue du client, l’image du secteur financier s’est dégradée au fil des ans et des crises pour progressivement s’améliorer et revenir au niveau de 2007. Mais auparavant considérée comme un service public et gratuit, la banque est désormais clairement vue comme un réseau de grande distribution qui cherche un profit. Et l’assureur est toujours considéré comme… mauvais payeur, même si le nombre moyen de sinistres dommages indemnisés par jour est de 36 400 !1

Le marketing a donc un rôle important à jouer pour améliorer cette vision du service client et l’image globale du secteur financier. Il est aussi là pour accompagner les actions réglementaires et de conformité.

Les indicateurs clés du marché financier

Afin de mieux comprendre le secteur de la finance, quelques chiffres sont nécessaires.

99 % des Français ont un compte bancaire auprès d’une banque à réseau ou d’une banque en ligne. Dès le plus jeune âge, il est possible d’ouvrir un compte. Les offres telles que les livrets pour les moins de 12 ans se sont multipliées dans les établissements, avec des intitulés plus ou moins significatifs : Première Épargne au CIC, P’tit malin chez Groupama, Kidoo à la Banque Chalus, une des plus vieilles banques en France appartenant au Crédit Agricole.

D’après la Banque Centrale Européenne et la Banque de France, on compte environ 37 000 agences bancaires soit 57 agences bancaires pour 100 000 habitants et plus de 60 000 distributeurs. Ces chiffres sont en pleine évolution avec la volonté des établissements de réduire le parc d’agences et de les transformer en structures équipées en digital. C’est la « phygitalisation » des points de vente qui associe présence physique et utilisation d’outils digitaux sur le site. Pour les réseaux existants, le géomarketing est devenu un enjeu majeur afin d’optimiser le maillage des agences tout en réduisant les coûts. Les agences les moins fréquentées sont fermées, surtout en milieu rural, d’autres sont ouvertes un jour sur deux. Les horaires sont aussi aménagés en fermant plus tôt au public pour traiter les e-mails et effectuer des appels téléphoniques. Le plan national du Crédit Agricole « Banque Multicanale de Proximité » est l’illustration de ces nouvelles pratiques.

À titre d’exemple, le groupe BPCE prévoit de fermer 400 agences sur 8 000 entre 2016 et 2020 et le LCL planifie 240 fermetures d’ici 2019. Tous les grands groupes bancaires sont touchés par un phénomène qui concerne aussi le reste de l’Europe. La banque espagnole BBVA a ainsi fermé 80 agences au Portugal… et racheté la banque en ligne Simple, pionnière de la banque digitale aux USA. Cela illustre bien les tendances actuelles. L’Espagne compte 31 000 agences et le Royaume-Uni seulement 10 700. L’Allemagne est aussi à un niveau inférieur à la France avec 34 000 agences alors que le pays est plus peuplé. Les points de vente de la zone euro sont passés de 176 000 à 156 000 en 5 ans.

■ L’épargne

Dans son rôle de collecteur d’épargne, la banque gère environ 2 500 milliards d’encours, soit un peu plus que le montant de la dette française. Le taux d’épargne des Français oscille entre 14 et 16 %, derrière l’Allemagne (17 %) mais largement devant l’Espagne (7 %) ou le Royaume-Uni (4 %). Les encours les plus significatifs sont les suivants : le livret A atteint 760 milliards d’euros en 2017, 100 milliards pour le Livret de Développement Durable et Solidaire (LDDS), 250 milliards pour le Plan Épargne Logement. L’encours des contrats d’assurance-vie s’élève à plus de 1 600 milliards d’euros. Même si l’assurance-vie souffre des contextes de taux bas, d’une réglementation plus contraignante avec la loi Sapin 2 et d’une fiscalité de moins en moins clémente, elle reste l’épargne préférée des Français.

■ Le crédit

S’agissant du financement de l’économie, l’ensemble des prêts octroyés par les établissements bancaires à la clientèle dépasse 2 250 milliards d’euros en 2017. Les encours de prêts immobiliers sont d’environ 930 milliards d’euros. Les crédits à la consommation atteignent 160 milliards avec un lent déclin du crédit renouvelable (20 milliards) depuis l’instauration de la loi Lagarde. Selon l’observatoire des crédits, 46,4 % des ménages bénéficient d’un prêt, 30,7 % ont un prêt à l’habitat, 25,5 % un crédit à la consommation : chaque heure les banques financent 150 logements et 420 véhicules. Plus de 22 % du total des prêts immobiliers de la zone euro sont accordés par une banque en France. Pour les entreprises, les encours sont de 910 milliards d’euros. Le coût du risque, en baisse, était de 10,3 milliards l’année précédente.

■ Les services bancaires de paiement

En France, 50 % des volumes de paiements s’effectuent en carte bancaire. Il existe 81 millions de cartes de paiement et le paiement sans contact se développe avec 29 paiements sans contact par seconde.2 Le chapitre 2 donnera l’occasion de revenir sur les cartes de paiement, principaux outils marketing dans l’offre proposée par les nouveaux entrants sur le marché de la clientèle de détail. Mais ces services passent aussi par les virements. Le système de paiement instantané connaît des évolutions avec le lancement du Target instant payement settlement, le TIPS. Développé par la Banque centrale européenne, TIPS a pour vocation d’effectuer des transferts de fonds en temps réel tout au long de l’année. Un des objectifs en France sera, à l’aide de l’amélioration des systèmes de paiement, de réduire le plus possible l’utilisation du chèque, coûteuse pour les établissements financiers.

Les principaux acteurs

Les banques

En France, l’exercice des activités bancaires, des services d’investissement et des services de paiement est réservé aux établissements bénéficiant d’un agrément et soumis à une surveillance particulière des autorités de contrôle dont l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution, l’ACPR. L’étendue des activités ouvertes aux établissements agréés dépend de leur agrément et, le cas échéant, de leur statut particulier. Par exemple, le financement participatif a pu se développer grâce à la mise en place de différents statuts : IFP (intermédiaire en financement participatif), EP allégé (établissement de paiement avec régime prudentiel allégé), et statut de CIP (conseiller en investissements participatifs).

En 2017, il existe 378 banques. Cependant le secteur est très concentré avec six acteurs principaux : Crédit Agricole/LCL, groupe BPCE, Société Générale, BNP Paribas, Crédit Mutuel/CIC et La Banque Postale. Ces établissements représentent à eux seuls près de 85 % du chiffre d’affaires et ils sont parmi les premiers d’Europe. En comparaison, les cinq plus grandes banques en Allemagne ne couvrent que 32 % de part de marché.3 Parmi les banques étrangères, HSBC marque sa présence en France avec des évolutions significatives liées au Brexit en relocalisant 1 000 emplois de Londres à Paris. L’ex-Barclays, reprise par le fonds d’investissement britannique AnaCap, se reconstruit autour d’un modèle de banque privée automatisée avec une gamme de produits digitalisés en architecture ouverte pour les clients aisés. La concurrence est donc forte dans les banques traditionnelles. L’ensemble du secteur contribue pour 2,7 % à la valeur ajoutée totale en France.4

On compte environ 370 000 salariés et 40 000 recrutements par an. Les banques font partie des premiers employeurs avec 2,3 % de l’emploi privé et plus de 98 % des contrats sont en CDI. Mais les effectifs se réduisent dans la plupart des établissements. Depuis 2012 la baisse est continue.

Le cabinet Athling présage une baisse des effectifs d’environ 30 % dans la banque de détail d’ici à 2025, due principalement au développement de l’intelligence artificielle ou cognitive dans l’industrie bancaire. BNP Paribas, Société Générale mais aussi les banques mutualistes BPCE, Crédit Agricole ou le Crédit Mutuel ont accéléré leurs investissements dans le digital et ceux-ci s’accompagnent de fortes réductions d’emplois. Les départs à la retraite qui ont permis aux banques d’absorber leur baisse d’effectifs ces dernières années sont aussi moins nombreux à l’heure actuelle. Cependant, les banques commerciales prévoient 42 000 départs en retraite d’ici 2025 soit environ 20 % de leur effectif. Des plans sociaux sont prévisibles dans les temps proches. En attendant, les réseaux se réorganisent, à l’image de la Société Générale et ses 17 Business Units et 10 Services Units ou de BNP Paribas. En 2018, l’établissement supprime deux strates hiérarchiques sur quatre, les « entités » et les « groupes ». Il crée des « territoires » au nombre de 160, en contact direct avec les agences, afin d’améliorer la réactivité et la prise de décision. 640 postes sont supprimés et des agences fermées pour accompagner cette réorganisation imposée par le contexte concurrentiel et la digitalisation.

Description à venir Cas d’entreprise

Le projet Préférence Client de BNP Paribas

BNP Paribas a déployé son projet Préférence Client pour répondre à deux défis :

– enrichir la relation client en offrant plus de services et d’expertises ;

– créer les agences de demain, avec plus de transparence et d’accès à l’information via le digital.

■ Plus de services

L’objectif est de répondre à quatre besoins essentiels des clients :

1. L’immédiateté des réponses : la banque s’engage à donner un rendez-vous dans les deux heures avec un conseiller et dans les 48 heures avec un conseiller spécialisé. Elle s’engage aussi à répondre en 30 secondes sur un chat.

2. La prise en charge du besoin et la résolution de tout sujet bancaire : il s’agit particulièrement de soutenir dans les moments difficiles le client et de le dépanner immédiatement pour tous les problèmes de banque au quotidien.

3. La simplification et la recherche du « sans effort » pour le client : ceci passe par une facilitation des démarches courantes et de tenir informer de l’évolution du traitement des demandes par SMS. Quel que soit le mode de contact choisi, la banque cherche à connaître et suivre les demandes de ses clients.

4. La reconnaissance et la personnalisation : le conseiller propose des contrats adaptés aux besoins réels.

■ Plus d’expertise

Des postes de conseillers spécialisés sont créés. Sur le marché des particuliers, des métiers de conseiller immobilier, de conseiller épargne et prévoyances et, pour le marché des professionnels, des conseillers spécialisés crédit et des conseillers flux/moyens de paiements. Il est demandé de présenter systématiquement le conseiller spécialisé lors du premier contact. Ces conseillers spécialisés disponibles sur rendez-vous peuvent être rencontrés en face-à-face dans les agences « projets », en visioconférence dans les agences « conseils et projets », ou via les pôles d’expertises telles que « Netépargne » et « NetcréditImmo ».

■ Plus de transparence

Trois nouveaux formats d’agences complémentaires sont dédiés en fonction des besoins des clients. L’agence EXPRESS est dédiée aux opérations courantes pour les clients qui souhaitent aller vite. Elle concerne 5 à 10 % des points de vente, surtout en milieu urbain dans les zones de flux dense. L’agence CONSEIL est une agence de proximité pour les opérations courantes dans lesquelles les conseils d’expertise sont disponibles en visioconférence. C’est l’essentiel du réseau avec 75 à 85 % des points de vente. En milieu urbain, le concept est appliqué à 100 % et en milieu rural les fonctions peuvent être simplifiées (bureaux périodiques, conseils sur rendez-vous…). L’agence PROJET : 10 à 15 % des agents sont concernés par ces pôles d’expertises en milieu urbain, où toutes les opérations sont possibles y compris les rendez-vous avec les spécialistes.

À côté de ces agences au format complémentaire existent des agences dédiées à certaines communautés : les professionnels, les étudiants, la clientèle internationale.

■ Plus de connexion

La visioconférence est installée dans les 1 000 agences de la BNPP. Des tablettes accueil sont installées pour les conseillers et des tablettes express sont mises à disposition pour les clients. Des conseillers peuvent être plus mobiles dans l’agence grâce à des ultrabooks. L’affichage est digital à l’extérieur et à l’intérieur de l’agence, pour une information mieux adaptée aux besoins des clients. En ligne, la relation est renforcée avec une documentation disponible en format e-book, la garantie d’une réponse en 30 secondes sur le chat, et des e-mails, une messagerie sécurisée et des SMS de prise en charge pour prévenir les clients de leur rendez-vous et de l’avancée de leurs demandes.

Même si ce projet ambitieux prend le risque de dévaloriser certains postes en agence et de démotiver d’anciens collaborateurs qui perdent en technicité, il correspond à la demande de la clientèle qui souhaite gagner en prise en charge et en valorisation. C’est la gageure relevée par l’établissement.

■ La rentabilité des banques

En 2016, le système bancaire français totalise 7 674 milliards d’euros d’actifs. Le produit net bancaire (PNB) s’est établi à 158,5 milliards d’euros. La rentabilité s’est améliorée avec un résultat net agrégé de l’ensemble des établissements de crédit atteignant 28,3 milliards d’euros. Il faut relativiser si l’on compare avec les banques américaines : JP Morgan est la principale banque des États-Unis. Elle est le fruit de la fusion en 2001 de la Chase Manhattan Bank et de JP Morgan & CO. Cet établissement fait à lui seul plus de 27 milliards de bénéfices soit presque autant que l’ensemble des bénéfices des banques françaises. Le rendement global des fonds propres (return on equity – ROE), c’est-à-dire le retour sur investissement de l’argent apporté par les actionnaires s’établit à 6,5 % pour ces banques. En comparaison, Bank of America et Citigroup sont à plus de 7 % et JP Morgan Chase à 11 %.

Tableau 1.1 – Le Produit Net Bancaire simplifié d’une banque à réseau

La marge
d’intermédiation

+ Les commissions

+ Les plus-values sur titres propres

C’est l’addition de la marge sur les crédits et de la marge sur les ressources.

Un crédit immobilier peut être refinancé via un emprunt obligataire (marge sur crédits).

Les dépôts à vue peuvent être placés sur les marchés court terme (marge sur ressources).

Ce sont par exemple les commissions sur vente de produits d’assurance, les frais de dossier, les frais de tenue de compte.

Ce sont les cessions pour compte propre de titres possédés par la banque. Celle-ci a pour vocation de placer des fonds sur le marché en tant qu’investisseur institutionnel.

Les assurances

Les principaux intervenants sont des sociétés anonymes telles qu’AXA, Allianz, Generali, CNP Assurances et des sociétés d’assurance mutuelle avec les enseignes MAIF, MAAF, MACIF, MMA, GMF. Les sociétés d’assurance mutuelle et les sociétés anonymes sont gérées par le Code des assurances. Les mutuelles d’assurances, dites « mutuelles 45 » – MGEN, MG, MGP… – sont gérées par le Code de la mutualité. Reste les institutions de prévoyance gérées par le Code de la Sécurité sociale ou le Code rural : PRO BTP, AG2R La Mondiale, Médéric Malakoff, APICIL…

Les banques ont aussi créé des filiales pour commercialiser les produits d’assurance : Crédit Agricole assurances, les ACM (Assurances du Crédit Mutuel), BNP Paribas Cardiff, SOGECAP et SOGESSUR (Société Générale)… Les filiales bancaires des assureurs sont encore relativement confidentielles : Socram Banque est détenue par Macif, MAIF, Caisse d’Épargne et Matmut et possède 113 000 sociétaires clients. Allianz Banque commercialise son offre destinée à une clientèle aisée via 2 000 conseillers salariés et 200 000 personnes en détiennent un produit. AXA Banque a 700 000 clients et vise la fidélisation et la conquête des jeunes actifs.

Le secteur de l’assurance affiche un total de bilan en valeur de marché de 2 680 milliards d’euros. Le total des primes acquises sur les activités vie était de 167 milliards d’euros et non-vie de 127 milliards d’euros. L’ensemble des organismes d’assurance dégage un résultat net total de 9,5 milliards d’euros. Le rendement global des fonds propres (return on equity – ROE) s’établit à 8,2 %.

Il existe de nombreux intermédiaires : les mandataires d’assurance sont de moins en moins nombreux, mais les agents généraux et les courtiers ont tendance à progresser en volume (+ 4 % selon le rapport annuel de l’Orias). Cette progression s’explique par plusieurs pistes, dont la bonne réputation de la profession et un faible investissement de base pour se lancer en tant que courtier. Plus de 220 000 personnes travaillent dans le secteur de l’assurance et du courtage.

Tableau 1.2 – Les cotisations

Les cotisations selon la forme de distribution (en %)

2011

2016

Réseaux de bancassurance

62

65

Agents généraux

7

6

Courtiers

12

11

Salariés

16

15

Autres modes

3

3

Source : d’après Cahier statistique édition 2017 FFA Banque de France.

Une relation commerciale ambiguë

Une tarification mal comprise

Longtemps considérée comme un service public, la banque a encore du mal à justifier ses tarifs auprès de sa clientèle. Elle a fait progresser sa tarification sur les comptes afin de compenser la baisse de la rémunération sur le placement des ressources. La réglementation a imposé une clarification des conditions tarifaires. Cette ambiguïté provient de l’originalité de la situation : le client est également fournisseur. En déposant l’argent sur son compte, il peut s’étonner de payer des frais, 230 euros annuels en moyenne, dont 23 euros de frais de tenue de compte56, alors que la banque travaille avec son argent. Depuis quelque temps, les établissements prennent des initiatives pour donner une culture financière à leurs clients ou dialoguer pour améliorer les services fournis. C’est par exemple « La communauté by Caisse d’Épargne », une plate-forme collaborative destinée aux particuliers, professionnels et entrepreneurs. L’objectif de ce type de plate-forme est de créer un espace de confiance pour échanger et apprendre sur des sujets autour de l’argent. Dès 2012 la Société Générale a créé la « communauté SG et Vous » qui a permis de mettre en place une cinquantaine d’améliorations de services. ING Direct a imaginé un Web Café pour attirer des internautes. Pour l’instant, ce type de marketing attire peu de monde, entre 20 000 et 30 000 personnes pour la Société Générale et ING. L’important est la qualité du buzz émis par ces internautes. Il existe également une utilisation des communautés dans le cadre du développement des néobanques. Ainsi la banque Fidor, acquise par le groupe BPCE, a été fondée sur le principe d’une communauté de membres.

Une offre indispensable mais peu différenciée

Cette relation ambiguë est aussi associée à l’aspect monopolistique des établissements financiers. Il faut recourir à eux avec l’obligation d’ouvrir un compte pour pouvoir toucher ses revenus ou effectuer des paiements. La banque a le droit de refuser de vendre, elle peut sélectionner sa clientèle, mais, paradoxalement, se voit imposer des ouvertures dans le cadre du droit au compte en interaction avec la Banque de France. Ce droit s’est d’ailleurs étendu en juin 2017. Désormais, toute personne résidant légalement dans un pays de la communauté européenne peut en bénéficier en France ainsi que des services bancaires de base. Des formules comme le compte Nickel ont émergé pour tenter au départ de « vivre sans banque », mais le concept a été racheté par une banque ! L’acquéreur est le groupe BNP Paribas. Une autre ambiguïté pour la clientèle repose dans la difficulté à différencier l’offre des différents acteurs. Les produits bancaires n’étant pas brevetables, l’offre est similaire dans tous les établissements : livrets réglementés, plans d’épargne logement, plans d’épargne en actions… ont les mêmes caractéristiques. Les crédits peuvent permettre plus de différenciation mais les établissements copient rapidement les uns sur les autres, comme pour les prêts immobiliers modulables, par paliers…

Description à venir Avis d’expert

PHILIPPE VIGIER, président de caisse mutualiste, Crédit Mutuel Nord Est

« Avant toute chose, je voudrais préciser que mes réponses sont celles d’un témoin plus que celles d’un expert. »

COMMENT VOYEZ-VOUS LES ÉVOLUTIONS DU SECTEUR DE LA BANCASSURANCE ?

« Plusieurs processus structurants sont à l’œuvre ; ils sont connus par tous : l’industrialisation, la “phygitalisation” des réseaux, la sophistication des produits, la proportion grandissante des frais sur opérations dans la constitution du PNB.

De mon point de vue, cela fait de la bancassurance le dernier secteur économique issu du xixe siècle. Il s’agit toujours de distribuer un produit, “un service” préconçu pour la masse (et souvent non différencié) en adaptant le produit-service de manière marginale avec un discours “marketé” pour la cible. Des acteurs viennent apporter, sans complexe, une idée renouvelée de la bancassurance. Ce sont des intermédiaires qui développent une logique de courtier plutôt que de mandataire.

Ils opèrent comme dans les IT en assistance à maîtrise d’ouvrage. Les jeunes générations sont sensibles à cette prise en compte globale de leur situation ; ils ne l’expliquent qu’une fois à un professionnel dont l’intérêt est de les satisfaire (image positive transmise par le bouche- à-oreille, les réseaux sociaux…) et non de réaliser son objectif de vente.

Comme on a pu le voir dans d’autres secteurs (automobile, textile, distribution…), le secteur évoluera avec ceux qui auront compris que l’on doit organiser la réponse à partir de la demande spécifique (logique de niches multiples avec évolution du client un peu schizophrène). Il peut s’agir des réseaux bancaires actuels comme des courtiers. Les autres seront sûrement amenés à conduire des rattrapages d’adaptation coûteux au plan social et économique. »

QUELLES SONT LES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES QUI IMPACTENT LE PLUS LE FONCTIONNEMENT D’UN POINT DE VENTE ?

« Étonnamment, il me semble que l’Europe est le leader incontestable de la contrainte réglementaire. Tout se passe comme si la BCE – pour ne citer qu’elle – prenait son rôle “central” au pied de la lettre.

Depuis quelques années (2014), les contrôles de la BCE influent sur l’ADN même des organismes financiers.

Ainsi, afin de nous mettre en harmonie avec les règles de gouvernance édictées par la BCE, nous avons dû renoncer en partie à notre pratique mutualiste relative à l’octroi des crédits. Le Conseil d’Administration est ainsi cantonné à un rôle de surveillance sans aucune possibilité de donner des informations qualitatives de proximité sur les demandes de crédit présentées par les sociétaires. Comme dans le même temps l’écrasement des marges et la banque à distance amènent chaque conseiller à suivre plus de clients, nous sommes exactement à l’opposé de la conduite de proximité et d’expérience client qu’il faudrait développer par rapport aux générations Y, Z, et suivantes. »

COMMENT FAIRE ÉVOLUER LE MÉTIER DE CONSEILLER DANS CET ENVIRONNEMENT ?

« Deux éléments me semblent incontournables :

– En finir avec les objectifs individualisés (par agence, par conseiller) mais raisonner à partir d’indicateurs de marché, de coopération entre agences et de travail du terrain. Nous avons de plus en plus l’habitude de faire nos opérations banales par Internet ; cela impose aux conseillers (et à ceux animés par leur management) de faire des revues régulières de leur portefeuille. Notre réseau expérimente et déploie l’ouverture partielle des agences sur rendez-vous ; cela me semble une bonne chose, surtout si le conseiller est proactif dans la prise de ces rendez-vous.

– Développer la relation personnalisée. Nous avons la chance d’être souvent nommés comme “champions” de la relation client. Plusieurs responsables de réseaux concurrents m’ont déjà dit leur intérêt à observer comment nous fonctionnons.

La recette est simple :

si l’entretien est dirigé pour mieux connaître les besoins (au-delà de la demande), il amènera souvent, par effet, une transaction satisfaisante, maintenant ou plus tard, et une augmentation du capital confiance. L’optimisation (ratio Effectif/PNB) peut alors se faire en formant le sociétaire-client aux outils à distance et non en vendant plus vite le maximum de produits. »

LE MUTUALISME EST-IL UN ATOUT MARKETING ?

« Le mutualisme et la coopération sont, avec la compétence individuelle et collective, des atouts décisifs quand l’environnement est complexe et se complexifie encore.

C’est le cas de notre société qui, dans un environnement incertain, exige encore plus de personnalisation et développe de plus en plus de règles de standardisation.

Je souhaite donc que la démarche marketing – dans une dynamique de différenciation, fondée sur une réalité vécue par les sociétaires et les administrateurs (trices) – présente les avantages du mutualisme.

Lors de nos Assemblées Générales, j’ai très souvent des retours satisfaits sur les spots publicitaires du groupe, sur la possibilité de poser les questions, comme sur la relation particulière que les “AG portes ouvertes” permettent. »

L’inclusion de la clientèle

L’inclusion bancaire a pour objectif de permettre à une personne physique d’accéder durablement à des services et des produits adaptés à ses besoins et, surtout, de pouvoir les utiliser. Cette problématique est importante pour une clientèle vieillissante qui va se confronter à une dématérialisation croissante de la relation client.

De fait, malgré la forte bancarisation de la population, 500 000 personnes ne possèdent encore aucun compte bancaire.

Depuis 2014, les banques sont dans l’obligation de détecter les clients « fragiles », à l’équilibre financier précaire. Un courrier de proposition est envoyé à ces clients en leur proposant de bénéficier de services bancaires de base à tarif réduit, de l’ordre de 3 euros par mois. Les établissements s’appuient sur les incidents constatés sur les comptes ou sur le montant des ressources créditées. Ce dispositif devrait concerner près de 3 millions de personnes d’après le rapport annuel 2017 de l’Observatoire de l’inclusion bancaire. Mais seulement 250 000 personnes ont contracté l’offre à prix réduit. Le marketing déployé est sans doute à revoir dans le contenu des courriers peu explicites ou dans le suivi des cibles contactées. Mais paradoxalement la clientèle peut aussi se lasser de ces courriers. Elle peut considérer que ses comptes sont gérés avec rigueur malgré une situation fragile, ou encore que les problèmes rencontrés ne sont que transitoires. Plus globalement, la Banque de France contribue à la prévention contre les difficultés financières avec un portail d’information qui propose des rubriques spécifiques sur le sujet : www.mesquestionsdargent.fr

Une image fragile

Les banquiers et les assureurs sont perçus comme ayant une bonne solidité financière mais l’image est toujours fragile. OpinionWay – L’Argus publie régulièrement un observatoire « Les Français, l’assurance et la banque ». Les derniers rapports soulignent la concurrence exacerbée depuis l’instauration de la loi Hamon de 2014, qui favorise la mobilité entre les compagnies, les mutuelles et les bancassureurs. Pour retenir les clients et en conquérir d’autres, les sociétés d’assurance sont sensibles à la manière dont leur marque, leur entreprise et leurs offres sont perçues et plus spécifiquement sur les réseaux sociaux. Elles renforcent leur image par le biais du digital, une occasion de personnaliser la relation avec la clientèle et redonner confiance en leur marque.

La difficulté de redorer l’image du secteur financier s’explique en grande partie par son lien étroit avec la notion de risque, notion qu’il est difficile de faire passer en communication marketing.

Des risques spécifiques

Pour les banques

La définition classique du métier de banquier est de gérer des ressources, octroyer des crédits et vendre des produits et services, dont les moyens de paiement. Une autre définition consiste à dire que la banque a pour rôle d’assumer un risque de transformation. En tant qu’intermédiaire, elle met à disposition une offre court terme de capitaux (dépôts à vue des clients, épargne…) pour répondre à une demande long terme (demandes de financements…). Les risques sont multiples compte tenu de la matière spécifique qu’est l’argent. Les plus courants sont les suivants :

Le risque de crédit est le risque encouru en cas de non-remboursement d’une contrepartie avec une notion de concentration du portefeuille de crédit, la concentration pouvant être par contreparties « grands risques », sectorielle ou géographique. Ce risque est bien connu comme étant l’une des facettes de la crise des subprimes. Il est très présent en France avec l’augmentation des encours de crédit aux particuliers et aux entreprises. Le Haut Conseil de stabilité financière met en alerte sur les conséquences de cet endettement, aux volumes importants, sur le système financier.

Le risque de liquidité est le risque de ne pas pouvoir faire face à ses engagements ou de ne pas pouvoir dénouer ou compenser une position en raison de la situation du marché ou de facteurs particuliers dans un délai raisonnable. Il est possible de faire une distinction entre le risque de liquidité induit par les opérations de prêts et le risque de liquidité induit par les opérations de marché.

Le risque de marché et de contrepartie : c’est un risque de perte engendré par une variation défavorable d’un ou plusieurs paramètres de marché. C’est le risque de perdre un gain latent sur une opération de dérivé ou de pension livrée en raison du défaut de la contrepartie.

Il existe bien sûr d’autres risques comme le risque opérationnel, défini plus bas, les risques de taux et de change. Le risque final est un risque d’image. Une des sanctions principales est celle des marchés lorsque la banque est dans l’obligation de se refinancer. Plus son risque est élevé, plus son taux de refinancement augmentera vis-à-vis d’une meilleure signature.

Tableau 1.3 – Le bilan simplifié d’une banque et exemples de risques associés

Actif

Passif

Prêts interbancaires

Risque de crédit et de taux

Emprunts interbancaires

Risque de taux

Crédits à la clientèle

Risque de crédit

Risque de transformation

Dépôts de la clientèle

Risque de liquidité

Risque de taux

Risque de transformation

Titres

Risque de marché

Certificats de dépôts et emprunts obligataires

Risque de taux

Risque de change

Immobilisations

Risques de dépréciation

Fonds propres (capital, réserves, provisions)

Risque de marché

Risque de solvabilité

Pour les assurances

Le métier d’assureur est justement de fournir une prestation lors de la survenance d’un risque. Ce risque est classé en catégories.

– Les assurances de dommage regroupent les notions de responsabilités et de dommages aux biens.

– Les assurances de personnes recouvrent les contrats santé, de prévoyance, vie et décès.

L’enjeu est de trouver un équilibre entre les sinistres à indemniser et les cotisations à toucher, tout en ayant de quoi payer les coûts de gestion et de distribution. L’ensemble repose sur un principe de mutualisation et d’indemnisation en fonction des garanties souscrites et non de l’ancienneté d’adhésion. Il est intéressant de voir l’évolution de l’offre sur cet aspect, ce qui sera traité dans le chapitre suivant.

Le cycle de l’assurance est inverse d’un cycle de production car la cotisation est encaissée alors que la prestation n’est pas réalisée. Par ailleurs, cette prestation est sujette à l’aléa représenté par la réalisation ou non de l’événement du risque assuré. La tarification prend donc en compte l’actualisation du risque avec un facteur de probabilité d’où l’importance des statistiques dans cette activité. Dans le cadre de nouveaux risques, comme la cybercriminalité, l’absence de donnée statistique créée des difficultés pour connaître les dommages réels et calculer le montant de la cotisation. Par ailleurs, une prime faible peut correspondre à un sinistre au montant très important. Le mécanisme de la coassurance ou de la réassurance est là pour anticiper et couvrir cette situation. Sinon c’est la prise en charge du risque qui peut être limitée, comme dans les sports à risque. En 2016, la sinistralité liée aux événements naturels s’est élevée à 2,4 milliards d’euros dont 1,4 milliard pour les seules inondations et crues de la Seine et de la Loire en fin d’automne. Ce montant est le plus élevé depuis que le régime des catastrophes naturelles a été mis en place en 1982.7

Tableau 1.4 – Le bilan simplifié d’une compagnie

Actif

Passif

Capital non appelé

Actifs incorporels

Capitaux propres

Passifs subordonnés

Placements

Placements en unité de compte

Provisions techniques brutes

Provisions techniques en unités de compte

Part des cessionnaires dans les provisions techniques

Créances

Provisions pour risques et charges

Déports espèces remis par les cessionnaires

Autres actifs

Autres dettes

En tant qu’investisseurs institutionnels, les assureurs ont vocation à placer une partie de leurs fonds sur les marchés. Le tableau 1.5 indique les principales masses.

Tableau 1.5 – Les placements des sociétés d’assurance

La répartition de l’encours des placements
des sociétés d’assurances à fin 2016
(en valeur de marché et après mise en valeur des OPC)

En Mds d’euros

En %

Actions d’entreprises

401,1

17,1

Obligations d’entreprises

907,3

38,6

Obligations émises ou garanties par l’État

772,8

32,9

Actifs immobiliers

96,8

4,1

Actifs monétaires

122,9

5,2

Autres

48,8

2,1

Total général

2 349,7

100

Source : FFA Banque de France.

Notes

1. Estimations AFA 2015.

2. Gie CB, décembre 2016.

3. Les Échos « La bonne santé des banques, l’autre exception française », mars 2017.

4. FBF, Faits et chiffres, mars 2017.

5. Étude online Simon Kucher, février 2017.

6. Étude Bankin.com, 2016.

7. Tableau de bord de l’assurance, 2016 FFSA.