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Dunod, 2015

ISBN 978-2-10-072372-0

Avant-propos

À l’heure de la mondialisation et de la concurrence accrue des pays émergents, les entreprises doivent s’adapter rapidement et optimiser leur performance. Dans ce contexte, l’approche Lean, démarche de management centrée sur l’homme visant l’amélioration de la performance par l’élimination des éléments non créateurs de valeur pour le client, est apparue comme une solution idéale.

Cet ouvrage fournit un guide pédagogique sur les concepts et outils de la démarche Lean.

Afin de mieux appréhender la genèse de l’approche Lean, le premier chapitre rappelle les grandes évolutions des systèmes de production à partir de la production de masse et des modèles développés par Taylor et Ford. Les chapitres suivants présentent de façon détaillée les méthodes et outils pouvant être associés aux concepts de la démarche Lean tels que le juste-à-temps, l’amélioration continue, la qualité, l’élimination des gaspillages, le management des hommes et le management visuel.

Les derniers chapitres proposent une réflexion autour du transfert de l’approche Lean par simple application, sans prise en compte de l’environnement industriel et culturel. Des méthodes et outils adaptés aux spécificités des entreprises pour optimiser leur performance sont proposés.

Cet ouvrage permettra :

d’acquérir des connaissances théoriques et d’aborder des notions importantes concrétisées par de nombreux exemples d’application ;

de mettre en application et de tester ces connaissances dans des exercices et des cas d’applications.

Cet ouvrage est destiné aux étudiants de licence, masters universitaires et d’écoles d’ingénieurs, ainsi qu’aux professionnels de l’industrie (chefs d’entreprises, responsables de production…).

Introduction

Le système Lean connaît un succès mondial depuis plus d’une vingtaine d’années. C’est donc naturellement, que les entreprises se sont orientées vers cette démarche d’amélioration de la performance. Or, jusqu’à présent, le transfert de cette approche par simple application, c’est-à-dire sans prise en compte de l’environnement industriel et culturel, a conduit à des difficultés de mise en œuvre des pratiques Lean dans certaines entreprises. Pour ces raisons, nous avons cherché les facteurs clefs de réussite de la démarche Lean ainsi que les méthodes et outils adaptés aux spécificités des entreprises pour optimiser leur performance.

Cet ouvrage a pour principal objectif de favoriser la mise en œuvre du Lean dans les entreprises en fournissant un guide méthodologique des principes Lean et des adaptations proposées. Ce dernier est organisé en deux grandes parties, la première précisant les concepts et principes de la démarche Lean et la seconde proposant des alternatives et des pistes de réflexions menées à partir de travaux de recherche.

Ainsi, dans la première partie, le premier chapitre rappelle les grandes évolutions des systèmes de production : de la production de masse avec les modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au développement de la démarche Lean manufacturing. La méthode Lean est présentée avec ses diverses variantes selon les définitions de plusieurs auteurs et applications par les entreprises. Une définition commune en est extraite permettant de bien identifier les principes reconnus par tous. Dans les chapitres suivants, les méthodes et outils des grands principes de la démarche Lean sont décrits de façon détaillée.

Dans la seconde partie de cet ouvrage, la stratégie de déploiement de la méthode Lean est analysée en s’appuyant sur une enquête menée auprès d’une centaine d’industriels, et de consultants experts dans la mise en place de la démarche. Les freins à l’application des méthodes Lean sont étudiés. Une méthode associant la production en flux poussés et flux tirés est ainsi proposée. Le dernier chapitre dresse un bilan des différentes implantations du système Lean et présente plusieurs exemples d’application Lean au sein de différents secteurs d’activité.

Partie
1

L’approche Lean : théories, démarches et outils

Les grandes transformations des marchés économiques ont conduit à l’évolution des systèmes de production et à la naissance du système Lean. L’approche Lean est une démarche de management centrée sur l’homme visant l’amélioration de la performance au travers notamment de l’élimination des gaspillages.

Six concepts Lean sont identifiés : le juste-à-temps, la qualité, l’amélioration continue, l’élimination des gaspillages, le management des hommes et le management visuel.

Cette première partie permettra de comprendre l’intérêt de la mise en place de chacun de ces concepts et d’appréhender les principes et outils sous-jacents à leur mise en œuvre.

Chapitre 1 Introduction au Lean management

Chapitre 2 Le juste-à-temps et la gestion des stocks

Chapitre 3 La qualité

Chapitre 4 L’amélioration continue

Chapitre 5 L’élimination des gaspillages

Chapitre 6 Le management des hommes et le management visuel

Chapitre
1

Introduction au Lean management

Objectifs

■ Comprendre l’évolution du marché et le contexte économique qui a incité les entreprises et organisations à employer la démarche Lean suppose de rappeler les grandes évolutions des systèmes de production : de la production de masse avec les modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au Lean manufacturing ou « production au plus juste ».

■ Étudier l’approche Lean en comparaison aux démarches de production tels que le taylorisme et le fordisme, nécessite d’en analyser ses apports et ses limites dans la pratique et la littérature.

Sommaire

Section 1 Évolution des systèmes de production : vers l’amélioration de la performance industrielle

Section 2 Évolution du marché et conséquences sur les systèmes de production

Section 3 Approche Lean : historique, définition et concepts

Le premier chapitre rappelle les grandes évolutions des systèmes de production au regard des mutations économiques et sociétales, allant de la production de masse avec les modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au développement de la démarche Lean manufacturing.

Après avoir abordé la généalogie du système Lean, ce chapitre s’interrogera sur la définition de la méthode Lean en présentant les diverses variantes selon plusieurs auteurs fondateurs et entreprises engagés dans une démarche Lean. Une définition commune est proposée afin de permettre d’identifier les principes reconnus par tous.

Enfin, l’implémentation du système Lean et l’amélioration de la performance des entreprises sont discutées au travers de la présentation d’une synthèse des nombreuses études sur ce sujet. En effet, l’application de la démarche Lean s’accompagne de multiples bénéfices, mais parfois aussi de quelques difficultés.

Section 1

Évolution des systèmes de production : vers l’amélioration de la performance industrielle

Au cours des dernières décennies, le contexte économique et l’évolution du marché ont conduit les entreprises à adapter leurs systèmes de production pour améliorer leur performance industrielle, concept multidimensionnel impliquant à la fois des aspects financiers, organisationnels et opérationnels. La notion de performance industrielle fait référence à l’aptitude d’une entreprise à garantir des résultats par son organisation et donc à assurer sa survie.

L’évolution de ces systèmes a été initiée par l’industrie automobile. Après une production artisanale traditionnelle vieille de plusieurs siècles, la production de masse s’est développée dès la fin du xixe siècle dans les industries américaines. Après la seconde guerre mondiale, les Japonais ont révolutionné cette production de masse en développant les principes de la production au plus juste. Ces mutations ont radicalement changé nos idées fondamentales sur la manière de produire des biens et des services.

L’objectif de cette première partie est de rappeler brièvement les grandes évolutions des systèmes de production : de la production de masse avec les modèles développés par Taylor et Ford jusqu’au Lean manufacturing ou « production au plus juste ».

1 Taylorisme et Fordisme : apports et limites dans l’amélioration de la performance

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est considéré comme un précurseur dans la recherche de l’amélioration de la performance industrielle. Apparu en 1910 dans l’industrie américaine, puis dans les années 1920 en France, le taylorisme va considérablement modifier l’organisation des entreprises.

Ayant constaté d’une part, l’existence d’une sous-production, d’une mésentente entre patrons et ouvriers, de méthodes de travail souvent inefficaces, et d’autre part, la nécessité d’augmenter la production et la productivité, Taylor a développé un nouveau modèle de production. Les grands principes de cette organisation sont formulés dans son ouvrage « la direction scientifique des entreprises » (Taylor, 1957). Cette œuvre se base essentiellement sur l’analyse scientifique du travail pour en augmenter la productivité et réduire les prix de revient tout en garantissant des salaires plus élevés (Taylor, 1957).

1.1 Le taylorisme

Les grands principes du taylorisme sont les suivants :

• Le premier principe est connu sous le nom d’organisation scientifique du travail (OST). Taylor établit que pour être économiques, les méthodes d’exécution du travail doivent être étudiées et enseignées par des observateurs différents des exécutants. Cette analyse scientifique du travail implique, notamment, un chronométrage de chaque tâche pour calculer le « juste temps » nécessaire à sa réalisation, l’élimination des gestes inutiles, la sélection des ouvriers et un salaire au rendement.

• Le second principe s’appuie sur une division du travail autant verticale qu’horizontale. La division verticale repose sur la séparation sociale entre les ingénieurs aussi appelés « cols blancs » et les ouvriers ou « cols bleus ». Les opérateurs sans qualification n’exécutent que les opérations de production. Toutes les autres tâches telles que, par exemple, les opérations de contrôle qualité et de maintenance sont allouées à des spécialistes. L’ouvrier doit avoir autant de responsables spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail : un responsable hiérarchique pour son rythme de fabrication, un autre pour ses outils, etc. La division horizontale consiste quant à elle à décomposer le travail en tâches élémentaires successives. Le travail est ainsi « codifié » par des instructions données par la hiérarchie à des exécutants.

1.2 Le fordisme

Toujours à la recherche d’amélioration de la performance et de réduction des coûts, Henry Ford (1863-1947) a développé dans ses usines d’automobiles de Détroit, un modèle unique, simplifié à l’extrême : la célèbre « Ford Model T » de 1908 ainsi qu’une nouvelle forme d’organisation productive qu’il nomma « production de masse » (Ford, 1927).

Inspiré du taylorisme, ce modèle repose sur les principes suivants :

la division du travail et la parcellisation des tâches ;

la production sur des chaînes de montage (ou travail à la chaîne) permettant la réduction des déplacements des ouvriers ; le travail des opérateurs est ainsi rythmé ;

la standardisation des produits avec le concept de totale interchangeabilité des pièces d’un modèle de voiture à un autre ;

les économies d’échelle avec la construction d’unité de production de grande taille permettant de réduire les coûts de production ;

l’augmentation du salaire des ouvriers (5 dollars/jour contre 2 à 3 auparavant), afin de stimuler la demande de biens et ainsi d’augmenter la consommation.

Ce système de production a permis une augmentation du volume de production, un accroissement de la productivité et une réduction majeure des coûts de fabrication.

2 Diffusion de la production de masse et limites

Venant satisfaire les besoins de consommation de l’après-guerre et des trente glorieuses (1945-1973), une large diffusion de la production de masse a lieu en Europe, devenant le moteur de sa croissance économique. En effet, pendant la période de reconstruction de l’Europe, l’instauration de ce système de production a été favorisée notamment par le plan Marshall[1], permettant le financement de la modernisation de l’appareil productif. Les premiers symboles de cette production de masse européenne sont issus du secteur automobile. Dès 1946, Volkswagen lança les fameuses coccinelles en Allemagne ; Renault développa la 4 CV en France et Fiat présenta la Fiat 124 en Italie. Quelques années plus tard, les Anglais produiront quant à eux la célèbre Mini.

Fort de ces vifs succès, la production de masse fut généralisée dans le monde.

Malgré ce succès, le taylorisme et le fordisme ont fait l’objet de vives critiques. Une déshumanisation du travail et une perte de qualification du travail ouvrier devenant répétitif et monotone ont conduit à un fort taux d’absentéisme et un accroissement de la rotation du personnel. De plus, aucun système de gestion et d’organisation adapté à la maîtrise de cette production de masse n’existait. La parcellisation extrême des tâches et, par la suite, la complexité des chaînes de montage ont également montré des effets contre-productifs en terme de temps d’opération et d’équilibrage des flux (Coriat, 1979 ; Boyer, 1986) et une gestion tardive des défauts dans la chaîne de production (Womack et al., 1990) engendrant des pertes financières importantes.

3 L’émergence du modèle japonais et du toyotisme

Malgré un engouement certain pour la production de masse, l’entreprise Toyota n’a pu développer que partiellement le système de production Ford dans sa première usine automobile « Koromo » créée en 1937. En effet, en raison de contraintes de financement, seuls les ateliers de peinture, de montage et de fonderie ont pu bénéficier de systèmes de convoyeurs pour la production (Shimizu, 1999). De plus, Toyota a préféré d’une part, une simplification des procédés de fabrication à une parcellisation des tâches jugée moins économique et d’autre part, l’achat de machines-outils flexibles capables de s’ajuster à n’importe quel modèle.

Jusqu’à la Seconde Guerre mondiale, ce système de production qualifié de « semi-fordien » fut suffisant compte tenu des faibles volumes de production (environ 2000 camions fabriqués par mois) et de l’étroitesse du marché automobile japonais (comparé au marché automobile américain) (Shimizu, 1999).

Lorsque le Japon a perdu la guerre le 15 août 1945, M. Kiichiro Toyoda (1894-1952), président de Toyota Motor Company, a déclaré qu’il était vital de rattraper l’industrie automobile américaine (Ohno, 1988). Ce besoin d’accroissement de la productivité, auquel se sont ajoutés une crise financière et un grand conflit social, a conduit vers la recherche d’un nouveau modèle de production.

Ainsi, à partir de 1949, Taichi Ohno, ingénieur chez Toyota, a réorganisé la production, en concrétisant les idées de Kishiro Toyoda, selon les principes de production « juste-à-temps » (Shimizu, 1999) et d’autonomation (fusion d’autonomie et d’automation) des équipements.

Le juste-à-temps vise à fabriquer le produit en quantité juste nécessaire, au moment voulu et disponible à l’endroit voulu (Ohno, 1988). Cette méthode s’oppose directement au modèle Taylorien conduisant à une surproduction, des productions par très grande série et peu de souplesse.

Le principe d’autonomation ou d’auto-activation consiste à équiper l’ensemble des machines de systèmes d’arrêts automatiques lorsqu’une anomalie ou un défaut est décelé. Le système de production Toyota ou Toyota Production System (TPS) repose également sur d’autres concepts que ceux énoncés précédemment sur lesquels nous reviendrons plus en détail (cf. chapitre 1, partie 2.2).

Le développement du toyotisme a également bénéficié de l’essor des nouvelles technologies. La révolution informatique des années 1950 à 1970 et, plus spécialement, l’automatisation ont influé sur la production permettant une amélioration de la productivité et surtout sa modulation permanente en fonction de l’état du marché à un moment donné. Ces mutations technologiques ont également participé à l’amélioration de la qualité des produits au travers de la précision de l’usinage.

[1]  Le plan Marshall aussi appelé « Programme de rétablissement européen » fut un plan américain pour aider la reconstruction de l’Europe après la Seconde Guerre mondiale.