Présentation

Entre 5 000 et 13 000 milliards de dollars par an :

bienvenue dans le monde très cynique

du business social…

Le business social ? C’est nouveau, ça vient des États-Unis, et ce n’est pas très social. Une date ? Depuis l’an 2000. Un objectif ? Appliquer les méthodes du capitalisme financier aux activités sociales. Des moyens ? Les grandes fondations, les start-ups sociales, la théorie dite bop, et l’art de détourner le sens des mots qui ont un sens (émancipation, environnement, écosystème, coopération, intérêt général). Un risque ? La mort du lien social. Une conséquence ? L’augmentation de la fortune des plus riches et l’accroissement des inégalités.

Partant d’une vraie question : pourquoi ceux qui ont le plus contribué à casser l’économie réelle sont-ils ceux qui, quelques années après, prétendent résoudre la question sociale ?, ce livre ne critique évidemment pas la sincérité des projets des start-ups sociales, mais il nous alerte sur l’un des nouveaux visages du capitalisme pour que nous ne participions pas involontairement à une idéologie que nous réprouvons profondément. Exemples à l’appui, il rappelle qu’il existe depuis longtemps des alternatives efficaces, fondées sur un autre modèle que les riches combattent. Et si l’on osait se passer des riches ?

Jean-François Draperi dirige le Centre d’économie sociale (CESTES) du CNAM, à Paris. Maître de conférences en sociologie, il est également rédacteur en chef de la Revue internationale de l’économie sociale (RECMA).

ÉDITIONS PAYOT & RIVAGES
payot-rivages.fr

En couverture : d’après Dane Mark/istock

© Éditions Payot & Rivages, Paris, 2020

ISBN : 978-2-228-92696-6

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Introduction

Le capitalisme à l’assaut des solidarités

Les riches affirment vouloir aider les pauvres et sauver la planète. Et l’un des plus riches d’entre eux, Bill Gates, est sans doute celui qui a donné le plus d’argent pour la santé des pauvres. Selon toute apparence, les riches peuvent nous sauver : ils ont l’argent, le pouvoir et les réseaux. Comment ? Par une nouvelle conception de l’entreprise. Les entreprises sont les lieux producteurs de richesses. Hier, elles étaient au service d’actionnaires dont elles rémunéraient le capital. Aujourd’hui, elles serviraient l’intérêt général.

Certes depuis près de deux siècles, les coopératives puis les mutuelles et les associations, réunies depuis quelques décennies sous la bannière de l’économie sociale et solidaire, cherchent à répondre aux attentes de la société. Ces pratiques sont nombreuses et présentes dans tous les pays mais elles n’ont pas réussi à faire le poids face aux grands groupes capitalistes. À l’exploitation du travail propre à l’économie industrielle, l’économie financière qui s’est développée à partir du milieu des années 1970 a ajouté l’explosion d’inégalités économiques1. Aujourd’hui les riches affirment être en mesure de réconcilier l’économie avec les valeurs républicaines. Matthew Bishop et Michael Green ont été parmi les premiers à affirmer que les riches pouvaient sauver le monde. C’était en 2018 et leur livre s’intitulait : Philanthrocapitalism : How the Rich Can Save the World. Cette proposition est souvent reprise en totalité ou en partie. Mais qu’en est-il au-delà des discours ?

Après avoir rappelé « le consensus » qui règne désormais autour de la croissance inclusive et les objectifs de développement durable (ODD) adoptés par l’ONU pour la période 2015-2030 (cf. les objectifs no 1 sur la pauvreté et no 10 sur les inégalités), un auteur aussi prudent que Marc Lévy ajoute : « L’examen des pratiques philanthropiques a de quoi inquiéter. Celles qui placent la réduction des inégalités comme objectif d’impact prioritaire sont très peu nombreuses. Et les statistiques américaines montrent que les grandes fortunes qui dominent progressivement le monde des fondations préfèrent investir dans les universités et les activités culturelles que dans la réduction de la pauvreté et des inégalités. Ainsi, il est tout à fait possible que pour une part des “nouveaux philanthropes”, la philanthropie relève davantage d’une manière de consolider des stratégies de gestion de patrimoine, ou encore d’une volonté de consolider le pouvoir des élites, en établissant des continuités entre pouvoirs financiers dans l’entreprise et dans la philanthropie2. »

Effectivement, l’évolution de la distribution des richesses n’est pas rassurante : en avril et mai 2020, selon le rapport d’Americans for Tax Fairness et de l’Institute for Policy Studies Program for Inequality, les 600 ultrariches américains ont vu leur fortune augmenter de 434 milliards de dollars, soit une hausse de près de 15 % en deux mois pendant que la pandémie de Covid-19 occasionnait la destruction de dizaines de millions d’emplois aux États-Unis. Entre le 16 mars et la mi-mai 2020, la valeur du titre Facebook a bondi de près de 60 %, celle d’Amazon a augmenté de 45 %, celle de Netflix de 46 %, celle d’Apple de 31 %. La fortune de Jeff Bezos (Amazon) augmente de plus de 30 %, et celle de Mark Zuckerberg, patron de Facebook, de plus de 46 %3.

Pendant la même période ces ultrariches ne sont guère intervenus pour soutenir celles et ceux qui perdaient leur emploi, et pas plus pour limiter la catastrophe sanitaire.

En même temps, nous savons combien le capitalisme sait se renouveler pour s’adapter aux situations historiques. Depuis sa naissance au XVe siècle, il s’est refondé au moins quatre fois. Sa forme initiale est commerciale. Ce premier capitalisme a connu une phase continentale en Europe avant d’envahir le monde après les « grandes découvertes » par l’essor du commerce développé par les grandes compagnies privées soutenues par les États d’Europe de l’Ouest : Portugal, Espagne, Pays-Bas, France, Angleterre. Aux XVIIIe et XIXe siècles, le capitalisme connaît une phase industrielle consécutive à deux révolutions technologiques : la machine à vapeur, puis l’électricité, il s’appuie sur de grandes entreprises patrimoniales traversées par une intense lutte entre travailleurs et détenteurs des capitaux, en particulier eu Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord. Au XXe siècle, les grandes sociétés de capitaux renouvellent leur essor à partir de l’exploitation économique des pays de l’hémisphère Sud et de l’explosion de la consommation de masse dans l’hémisphère Nord. Après deux guerres mondiales, la nécessité de reconstruire l’économie pour répondre aux besoins sociaux se traduit par l’édification de la forme managériale du capitalisme. Enfin, le capitalisme financier ou actionnarial, qui domine l’économie contemporaine, prend son essor dès lors que s’essouffle la croissance industrielle et plus précisément lorsque la rentabilité du capital placé dans l’activité passe sous les 10 %, c’est-à-dire au milieu des années 1970.

Ces capitalismes – commercial, industriel, managérial et financier – se superposent plutôt qu’ils se succèdent, s’articulant et se concurrençant entre eux dans la vie économique quotidienne. Au cours des quarante dernières années, la révolution des technologies de l’information et de la communication a bouleversé les conditions d’exercice de l’ensemble des activités économiques. Elle a totalement révolutionné le capitalisme commercial et le capitalisme financier. En s’engageant dans le transhumanisme, les champions de cette révolution technologique affirment qu’elle va beaucoup plus loin : elle constitue une révolution anthropologique. Elle modifie les relations entre les humains en offrant à chacun la liberté de communiquer avec qui il veut, en lui permettant d’accéder gratuitement à des connaissances infinies, de s’exprimer, d’échanger, de commercer comme il l’entend. Elle change ainsi profondément la structure des liens sociaux et des solidarités qui sont au fondement de toute société. Maîtrisant ces technologies, l’économie dominante prend désormais une place centrale dans la vie intime de toute personne détentrice d’un ordinateur ou d’un téléphone. Les entrepreneurs et philanthropes qui animent l’économie contemporaine affirment avoir pris la mesure des enjeux sociaux que provoque la révolution technologique. En effet, depuis le début de ce XXIe siècle, ils ont formulé une nouvelle proposition de changement économique et social.

Abandonnant la recherche effrénée de profits, l’économie entend désormais servir la société dans son ensemble. Elle affirme engager la responsabilité sociale de ses entreprises et se donner une mission et une raison d’être : répondre aux besoins fondamentaux de tous les êtres humains. Plus concrètement : sauver des milliards d’individus de la misère dans les pays les plus pauvres et aider les États des pays riches à faire face à la montée du chômage et des exclusions sociales. Deux projets différents mais complémentaires qui, tous deux, veulent mettre en avant la solidarité avec les plus défavorisés.

Cette image que l’économie dominante a d’elle-même invite à la qualifier provisoirement d’« humaniste », terme que nous questionnerons au fil des pages.

En France comme dans les pays de l’hémisphère Nord, ce changement prend d’abord la forme d’une nouvelle forme d’entrepreneuriat qui souhaite se mettre au service de la société. Cet entrepreneuriat ambitionne de préfigurer l’économie à venir : « L’économie de demain sera responsable et inclusive, les entreprises leaders seront celles qui allient rentabilité et impact positif sur la société4. »

L’entrepreneuriat social est l’objet de la première partie. Après avoir précisé en introduction le rapport entre cet entrepreneuriat et l’économie sociale et solidaire, je présenterai l’entreprise sociale à partir d’exemples de business sociaux qui s’investissent dans l’agriculture urbaine (Peas&Love) et dans la lutte contre le gaspillage (Phenix). J’analyserai ensuite le lien historique et essentiel entre l’économie financière, la philanthropie et le business social. Enfin, je décrirai la gouvernance de l’entreprise, son rapport aux nouvelles technologies et sa conception du travail. Dans cette partie, je présenterai deux exemples alternatifs au business social : le GRAP et Coopcycle.

La deuxième partie étudie comment le business social mesure le résultat de son action et aborde son rapport à l’État. Déclarant poursuivre une finalité sociale tout en ambitionnant de s’inscrire dans le marché, il évolue au contact de deux mondes très différents, voire opposés : celui de la solidarité et celui de la compétition. Il a conçu une mesure de son résultat, l’impact social. Fort de cette mesure il a mis en œuvre une démarche spécifique de conquête de l’État, que j’observerai à travers la transformation du service public et de nouvelles formes de relations contractuelles entre l’État et l’action sociale et les activités les plus innovantes de Pôle emploi. Nous verrons à ce propos le rôle déterminant des grandes fondations créées par les immenses fortunes de ce monde. En contrepoint, je présenterai la voie radicalement différente que proposent les coopératives d’activités et d’emploi, ainsi que les conditions d’élaboration d’une co-contruction des politiques publiques.

La troisième partie est consacrée au projet forgé par ce capitalisme « humaniste » à l’échelle macroéconomique, spécialement dans l’hémisphère Sud où les difficultés sociales sont bien plus ardues que dans les pays riches. Pour plusieurs milliards d’individus, elles paraissent insurmontables. La nouvelle mission humaniste du capitalisme est surtout mise en œuvre par des grands groupes qui ont conçu de renouveler l’aide aux plus pauvres en les intégrant dans le commerce international. Nous verrons en quoi ce projet économique, dit stratégie BOP (bottom of the pyramid), est très différent des propositions du commerce équitable.

Affirmant qu’ils sont solidaires des pauvres, de la société et de l’État, les ultrariches coupent l’herbe sous le pied à toute contestation et s’emparent de tous les pouvoirs : techniques avec l’innovation technologique ; économiques avec l’extension du marché à la sphère privée ; politiques avec la conquête des États et des collectivités publiques ; sociales avec la définition et la mesure d’une nouvelle action sociale et solidaire. Cette concentration des pouvoirs entre quelques mains engage la société dans un risque totalitaire.

Ce livre s’appuie sur des présentations d’entreprises de business social et, par contraste, de coopératives, qui sont analysées et mises en perspectives historique ou théorique. Cette méthode présente le double avantage de faciliter la compréhension et de présenter des solutions alternatives au business social.

J’espère ainsi qu’au terme de votre lecture, il vous sera possible de différencier en quelques secondes un projet d’économie sociale d’une ruse de riche.

1. Thomas Piketty, Le Capital au XXIe siècle, Paris, Seuil, 2013.

2. Marc Lévy, La philanthropie peut-elle changer le capitalisme ? Ou l’inverse ? Ou les deux ?, Paris, Atlande, 2018.

3. AFP, 22 mai 2020.

4. https://my-sezame.fr/digital-learning/.

I

Business social

Depuis plus de deux siècles, en France et en Europe, des associations coopératives et mutualistes mettent en œuvre une économie sociale, c’est-à-dire une économie conçue pour servir la société. Au cours des années 1970, elles se sont identifiées comme « entreprises de l’économie sociale1 ». Dans les années 1980, un nouveau courant a émergé, l’économie solidaire, dont l’ambition était d’élargir le principe de la solidarité d’abord aux personnes en difficultés d’insertion, puis à l’ensemble de la population2. Durant la décennie suivante, le terme d’entreprise sociale a connu un usage croissant pour désigner les entreprises de ces deux courants3, qui, au début des années 2000, se sont finalement réunis, donnant naissance à l’économie sociale et solidaire (ESS).

L’ESS s’appuie sur un socle de valeurs partagées : liberté d’engagement, égalité des personnes, solidarité entre les membres. Ces valeurs sont celles de la devise républicaine transposées dans le champ économique par les premiers coopérateurs à la fin du XVIIIe et au début du XIXe siècle. Les principes qui les inspirent sont connus depuis longtemps : un projet porté par un groupement de personnes et fonctionnant selon une gouvernance démocratique ; une finalité de production de biens et services pour les membres ou pour des tiers sans objectif de rémunération de capitaux placés ; un projet indépendant, une gouvernance propre et une gestion autonome, en particulier vis-à-vis des grandes sociétés de capitaux et des États4.

Cette économie sociale et solidaire affirme donc son indépendance vis-à-vis, à la fois, de l’économie publique et de l’économie capitaliste. Elle est très présente dans l’action sociale à travers les associations et les mutuelles, et dans l’agriculture, l’artisanat, le travail autogéré, la consommation, l’épargne et le crédit à travers les coopératives.

À partir de 2010, venu des États-Unis, un nouveau courant s’est implanté en Europe : l’entrepreneuriat social (social entrepreneurship). Grâce à une stratégie de lobbying efficace, il a pu être inséré dans la définition française de l’économie sociale et solidaire lors de la promulgation de la loi du 31 juillet 2014, qui réunit donc dans un même ensemble, nommé ESS, l’économie sociale historique (coopératives, mutuelles et associations), l’économie solidaire, et l’entrepreneuriat social.

L’intégration de l’entrepreneuriat social dans l’économie sociale et solidaire n’est pas acquise au niveau international : sur 18 lois portant sur l’ESS dans le monde en 2019, toutes intègrent les coopératives alors que seulement 11 incluent l’entrepreneuriat social5. De fait, les coopératives constituent – en termes de poids économique et social comme en termes doctrinaux ou politiques – le fondement de l’ESS mondiale. L’esprit et les articles des lois de l’ESS sont largement inspirés des principes et règles coopératives déjà reconnus par des lois nationales depuis un siècle et demi et discutés internationalement au sein d’une fédération mondiale, l’Alliance coopérative internationale (ACI) depuis 1895.

Plusieurs composantes de l’ESS française et européenne ont manifesté des réticences à intégrer l’entrepreneuriat social anglo-saxon en leur sein. Ces réticences ont une raison. Né de l’initiative des fondations des multinationales américaines qui souhaitaient gérer leurs aides avec les principes économiques de l’économie financière, l’entrepreneuriat social a, en effet, une culture radicalement différente de celle de l’économie sociale et solidaire. Plutôt que de soutenir des associations comme le font les fondations traditionnelles, les fondations de la venture philanthropy, ou philanthropie à risque, activent le capital-risque, cet investissement apporté au profit d’une jeune entreprise – ici, une entreprise à finalité sociale – par des investisseurs et qui prend la forme d’une participation, généralement minoritaire, au capital de l’entreprise.

En outre, dès sa transposition en Europe, ce courant a été difficile à identifier, en particulier parce que le terme qui le désigne est également celui du mouvement européen de l’entreprise sociale promu par le réseau de recherche EMES (Émergence de l’entreprise sociale)6, mouvement qui s’inscrit tout à fait dans l’économie sociale et solidaire historique. Par exemple, le sens donné à « entrepreneuriat social » par la ville de Bruxelles et par l’école de commerce Essec n’est pas du tout le même : Bruxelles le relie aux formes coopératives et associatives de l’économie sociale ; l’Essec, au social business nord-américain.

Le problème n’est pas résolu. Le terme d’entrepreneur social désigne des réalités d’une trop grande diversité. C’est devenu un mot-valise qui dépasse largement toute définition juridique ou toute référence à un modèle économique précis. Des coopératives, des associations, des fondations, des sociétés anonymes, des PME et des grandes entreprises se revendiquent de l’entrepreneuriat social et de l’entreprise sociale. Autant préciser les choses, donc. L’entrepreneuriat social dont il est question ici est d’origine anglo-saxonne et a ajouté à l’ensemble européen une conception économique nouvelle ayant pour spécificité de relier l’entreprise sociale aux fondations des grandes sociétés cotées et aux fonds d’investissement. Par souci de clarification, je l’appelle business social.

Ce business social ne recouvre donc pas tout l’entrepreneuriat social, il en est une forme particulière, celle qui associe dans son modèle économique comme dans sa gouvernance des actionnaires (ou investisseurs), qui s’appuie statutairement sur une société anonyme (le plus souvent, la société anonyme simplifiée) et qui, raisonnant en termes de marché, cherche à acquérir une position dominante. Par ailleurs, tout le business social n’affirme pas son appartenance à l’économie sociale et solidaire, mais une partie la revendique. En France, il est alors affilié au Mouves, organisme référent de l’entrepreneuriat social dans notre pays. Le Mouves, qui accueille des membres d’une grande diversité économique et statutaire, a été motivé dès son origine par le modèle anglo-saxon et milite afin de décomplexer l’ESS vis-à-vis de celui-ci.

LES DIFFÉRENCES ENTRE LE BUSINESS SOCIAL ET L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

L’ESS historique est composée de groupements de personnes (souvent associations et coopératives) qui conçoivent leur projet économique indépendamment des grandes entreprises et en complémentarité avec l’État et les collectivités publiques. Leur finalité n’est pas le profit mais le service aux membres ou à des tiers. Le bénéfice est nommé « excédent de gestion » et sa destination est décidée par l’assemblée générale. Ils ne sont pas détenus par des investisseurs mais par des personnes sous la forme d’une propriété collective. Ils sont gérés par ces personnes selon le principe démocratique « une personne = une voix ».

Le business social est initié par un ou plusieurs individus sous la forme de sociétés de capitaux (généralement une SAS, société par actions simplifiée, qui permet de revendre l’entreprise). Le pouvoir est exercé en fonction de la part de capital détenue. Les entrepreneurs du business social font souvent appel à des fonds d’investissement réunissant des actionnaires qui recherchent un retour sur investissement. Le business social est lié aux grandes entreprises et à leurs fondations qui comptent sur lui pour développer le marché dans les domaines sociaux et environnementaux.

Que vient donc faire le business social dans l’économie sociale et solidaire ? Pour essayer de le savoir, penchons-nous d’abord sur l’une de ses ruses avec Peas&Love. Cultiver un potager en pleine ville vous fait rêver ? C’est exactement ce que propose cette start-up. Mais à quel prix ?

1. Henri Desroche, Pour un traité d’économie sociale, Paris, CIEM, 1983.

2. Éric Dacheux et Daniel Goujon, « De nouveaux outils pour comprendre l’économie solidaire », Revue internationale de l’économie sociale Recma, no 284, mai 2002.

3. Carlo Borzaga, Jacques Defourny et Sophie Adam, The Emergence of the Social Enterprise, Londres, Routledge, 2001.

4. Jean-François Draperi, La République coopérative, Bruxelles, Larcier, 2012.

5. Gilles Caire et Willy Tadjudje, « Vers une culture juridique mondiale de l’entreprise d’ESS ? Une approche comparative internationale des législations ESS », Revue internationale de l’économie sociale Recma, no 353, 2019.

6. Sur ce thème, je renvoie aux travaux de l’économiste Jacques Defourny.

1

Un entrepreneur, des investisseurs

Ces dernières années, des dizaines de projets d’agriculture urbaine ont fleuri dans de nombreuses villes européennes et leurs banlieues, lancés par des copropriétés d’habitants, des collectivités publiques, des entreprises, des hôpitaux, des administrations, des écoles, des musées, des collectifs d’habitants, des associations, des centres sportifs. Leurs démarches sont très variées. Voici celle de Peas&Love, une start-up originale.

Peas&Love et Otium Brands

Peas&Love loue des potagers produisant des fruits et légumes locaux et de saison sur les toits des immeubles. Les jardins sont des parcelles individualisées : pour 38 euros par mois, chacun peut accéder à une parcelle de trois mètres carrés, entretenue en mode de production biologique par un ingénieur agronome de formation.

En juin 2018, cette start-up exploite 600 parcelles dans quatre fermes à Bruxelles et à Paris, pour un total de 2 000 mètres carrés de plantations. À Paris, les potagers se situent sur le toit du nouvel hôtel Yooma (près du centre Beaugrenelle) et sur les terrasses du siège de BNP Paribas Real Estate à Issy-les-Moulineaux. Son fondateur précise que la gestion de tels jardins est « assez complexe si on veut bien le faire ». Mais, ajoute-t-il, au fil de plusieurs années d’expérience, « nous nous améliorons constamment, que ce soit dans les substrats, l’irrigation, dans tout. En trois ans, nous avons ainsi pu doubler la productivité d’une parcelle. Nous récoltons aujourd’hui, sur une parcelle, 40 kilos par an1 ».

Peas&Love a été créé en 2015 par Jean-Patrick Scheepers, ingénieur commercial et, selon ses propres termes, « serial entrepreneur ». Écoutons-le présenter la « mission » de Peas&Love : « Depuis trop longtemps, nous faisons grandir nos villes en nous distançant de la nature et en enterrant aveuglément nos racines. Peu à peu, nous avons été emportés par le courant et avons oublié la véritable origine des produits que nous consommons. Les légumes standardisés ont rapidement envahi nos supermarchés, peu importe la saison, le lieu de culture ou la méthode de production. Aujourd’hui, nous pensons qu’ensemble, nous pouvons changer les choses. L’avenir est entre nos mains. Au rythme de la nature et de ses saisons, nous voulons faire souffler un vent de verdure et de positivité au cœur de votre quartier. Et si le changement commençait par un moment inspirant au grand air à deux pas de chez vous ? »

Sur la base de trois valeurs : respect, passion et écologie, Scheepers propose donc « d’avoir son propre potager entretenu, de récolter de délicieux légumes locaux, de rejoindre une communauté engagée, d’apprendre sur notre belle nature, de participer à des ateliers dans la ferme, d’exprimer et partager vos valeurs, de manger plus sainement et de saison, et d’adopter une alimentation plus responsable2 ».

Un membre de Peas&Love témoigne : « Pendant un an, je vais ainsi pouvoir profiter de plantes aromatiques, légumes et fruits frais, de saison, et “made in Brussels”, le tout sans les inconvénients du jardinage puisque, en plus de tout, Mathias, ingénieur agronome, et son équipe de community farmers de Peas&Love gèrent l’entretien des parcelles, et les locataires ne doivent s’y rendre que pour récolter. » Cette membre convaincue égrène les nombreux avantages de Peas&Love avant de relever trois inconvénients : le prix, quoique, affirme-t-elle, il soit compensé par le plaisir de dire : « Ce sont mes légumes et ils ont poussé sur un toit à Bruxelles ! » ; l’implication personnelle : « Même si vous ne devez pas jardiner ou vous occuper de la gestion quotidienne du potager, il faut venir récolter régulièrement, conserver les légumes, les cuisiner » ; le côté « imprévisible de la nature » et la saisonnalité3.

Bref, selon Scheepers, « les citadins y récoltent leurs produits, mais profitent des bénéfices psychologiques d’un bout de nature privatisé, ainsi que de la satisfaction morale de participer à un projet environnemental4 ».

Le fondateur de Peas&Love affirme gagner correctement sa vie au quotidien. De plus, « le travail que je fais crée de la valeur pour mon patrimoine, que j’espère valoriser d’ici quelques années5 ». Pour mener à bien son projet, la société Peas&Love a levé 1,2 million d’euros en 2018 auprès du fonds d’investissement Otium Brands et auprès de business angels.

Otium Brands est un fonds d’investissement spécialisé dans l’agroalimentaire. « Nos choix d’investissements, déclare son directeur, Antoine Fine, reposent sur quatre piliers. Nous nous attachons en premier lieu au produit. Il doit avoir une valeur clairement définie et un fort avantage compétitif. Son marché, d’autre part, doit être assez gros pour offrir du potentiel de développement avec de nouveaux canaux de distribution. L’équipe est également un facteur de choix important. Comme nous disons toujours, “le fondateur doit être habité par sa cause”. Et enfin nous regardons les éléments financiers, pour nous assurer que l’équation tient la route. Et nous essayons prioritairement d’aller vers des sociétés qui développent une vraie politique RSE. Le ticket moyen dans le portefeuille est de 3 millions d’euros. Nos investissements sont compris entre 1 et 7 millions d’euros, comme c’est le cas notamment pour notre dernier investissement dans le fabricant d’aliments pour animaux de compagnie Ultra Premium Direct. Généralement nous restons minoritaires, avec entre 20 et 35 % du capital6. »

En juin 2018, l’ambition de Peas&Love est d’ouvrir plus de 150 fermes urbaines dans les cinq ans en Europe, dont 30 à Paris. L’année suivante, cette ambition est revue à la baisse : 100 fermes, mais Peas&Love procède quand même à une nouvelle augmentation de capital de 1,5 million d’euros. D’autres sont attendues : « Cinq à huit millions d’euros supplémentaires seront sûrement encore nécessaires pour satisfaire aux plans de croissance7. »

L’exemple de Peas&Love illustre bien la démarche du business social, appliquée ici à une double cause sociale (sensibiliser à une alimentation saine) et environnementale (produire sur place et de façon biologique). Le modèle économique intègre généralement des investisseurs qui, par le biais du capital-risque, prennent des parts minoritaires dans la société de capitaux naissante. Il allie ainsi un entrepreneur et des investisseurs au sein d’une société de capitaux qui peut être revendue par l’entrepreneur. Le cas est fréquent. Après la revente, l’ex-fondateur se trouve en capacité de devenir ensuite investisseur.

La capacité de revente est une différence importante avec le modèle de l’ESS : dans une entreprise de l’économie sociale, le capital appartient essentiellement aux membres sociétaires et l’entreprise, collective, ne peut être revendue. Cette différence renvoie aux projets respectifs des deux types d’entreprises : l’économie sociale et l’économie solidaire sont des conceptions de changement social qui s’enracinent dans les classes moyennes françaises, européennes, québécoises, latino-américaines et s’ancrent dans l’action collective et l’éducation populaire. Plusieurs modèles composent l’économie sociale et solidaire, mais ils émanent de la même société civile. Le business social, quant à lui, est initié par des entrepreneurs ayant suivi une formation dans une école de commerce, une école d’ingénieurs ou en droit, entreprenant individuellement ou unissant leurs compétences, souvent reliés à des fondations de grandes sociétés et soutenus par des fonds d’investissement qui prennent des parts au capital de l’entreprise. Plus fondamentalement, l’ESS se comprend à partir de l’action sociale d’un collectif de personnes mutualisant des moyens, alors que le business social est le fait d’un entrepreneur allié à des investisseurs qui placent chez lui du capital en vue d’obtenir des dividendes.

Mais comment ce business social, encore inconnu il y a quelques années, est-il apparu en France ? Et surtout, pourquoi privilégie-t-il l’individu ?

La personnalité remarquable de l’entrepreneur social

Hugues Sibille, ancien délégué interministériel à l’Économie sociale et à l’Innovation sociale, a joué un rôle central dans l’introduction de l’entrepreneuriat social en France à son retour d’un voyage de découverte de la venture philanthropy aux États-Unis organisé par la French American Foundation en décembre 2007. Il est l’initiateur et l’un des cofondateurs, avec Jean-Marc Borello, du mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves) et du think tank Le labo de l’ESS. Dans son blog de la revue Alternatives économiques, dont le directeur de l’époque, Philippe Frémeaux, s’implique également dans le Mouves, il explique en 2009 l’origine de la notion d’entrepreneur social : « La Social Enterprise Initiative est lancée en 1993 par la Harvard Business School et de grandes fondations qui mettent sur pied des programmes de soutien aux entrepreneurs sociaux. Ainsi Bill Drayton, ancien ministre de Jimmy Carter, lance-t-il Ashoka, […] Bill Drayton s’appuie d’emblée sur les savoir-faire des grandes entreprises (via McKinsey) et veut soutenir les projets à fort effet de levier […]. Dans une période plus récente, l’émergence aux États-Unis du concept de venture philanthropy renforce et renouvelle l’intérêt pour les entrepreneurs sociaux. Ils abordent l’entrepreneuriat social avec les méthodes issues du capital-risque et mettent l’accent sur le retour social sur investissement8. » Après avoir décrit la Fondation Gates riche, à l’époque, de 64 milliards de dollars et exclusivement gouvernée par Bill Gates, sa femme, son père et un ami, Sibille souligne toutefois les risques de cette approche : « Le représentant de la Fondation Gates admet de son côté qu’ils se sont développés très vite en embauchant le gratin des diplômés qui sortent tous de Harvard ou équivalent et sont très “technos dominateurs” dans leurs relations avec le monde associatif. Une gouvernance de quatre personnes et une armée de technos ! Attention danger !9 »

Nombre d’entrepreneurs sociaux affirment qu’au-delà de l’entrepreneur, c’est l’action collective qui est à l’œuvre : aucun entrepreneur social ne peut faire vivre son projet sans des collaborateurs ou un public convaincu du bien-fondé de sa démarche. Et inversement : aucune coopérative, aucune association ne peut vivre sans l’implication d’un leader ou de quelques leaders qui s’investissent sans compter pour qu’elle réussisse. Il ne s’agit pas d’opposer terme à terme l’individu et le collectif, mais les conditions et les conséquences de l’action. Soyons clair : le business social est au service de la réussite économique de l’entrepreneur, et celle-ci passe par la création d’un patrimoine valorisable, c’est-à-dire la propriété privée de l’entreprise et la possibilité de la revendre. L’économie sociale, quant à elle, est au service de ses membres usagers et la propriété de l’entreprise est collective. Cette différence se traduit directement par les statuts adoptés par l’une et par l’autre : alors que l’économie sociale s’ancre dans les statuts coopératifs, associatifs et mutualistes, le business social s’exprime dans les sociétés de capitaux, et particulièrement la société anonyme simplifiée (SAS) en raison de sa souplesse.

La différence de posture entre le business social et l’économie sociale a une incidence importante : l’économie sociale pose la question du pouvoir économique sur la base des principes démocratiques ; l’entrepreneur social est le patron indiscutable. Sa personnalité prend dès lors une grande importance, tout particulièrement pour ses actionnaires. Disons-le tout de suite : cette personnalité est remarquable.

La psychologie de l’entrepreneur social est un facteur clef de la compréhension du projet du business social parce qu’elle s’ancre dans une rupture radicale avec l’imaginaire politique issu de la Révolution française, notamment celui qui s’exprime à travers l’action collective comme voie incontournable du changement social. En 1789, le peuple renverse l’Ancien Régime ; de 1914 à 1918, le peuple paysan sauve la France ; en 1917, le prolétariat renverse le tsar en Russie ; en 1989, les jeunes Allemands abattent le mur de Berlin. Aujourd’hui, ce sont Bill Gates et Jeff Bezos qui seraient susceptibles de sauver le monde. Le courant de pensée socioéconomique de l’entrepreneuriat social se fonde sur une conception spécifique de l’homme. Il met en avant, non pas un collectif, mais un certain type d’homme ou un « état d’esprit ». Un homme, en effet, malgré la présence de nombreuses femmes entrepreneuses sociales et d’une communication raisonnée, force est de constater que les entrepreneurs sociaux pris pour modèles sont tous des hommes…

Cet homme est doué de nombreuses qualités : modeste, généreux, à l’écoute, sachant prendre le meilleur chez chacun de ses interlocuteurs, mais aussi ambitieux, astucieux, innovant, pragmatique, optimiste. C’est une « bonne personne », de celles qui veulent « changer le monde », faire le bien, et ce, d’autant plus qu’il est un observateur critique des dérives du capitalisme.

L’entrepreneuriat social associe cette conception individualiste du changement social à un ensemble de techniques économiques. La façon dont il conçoit le changement permet de comprendre à la fois l’idéalisme social de l’entrepreneur, sa volonté souvent sincère de contribuer à rendre le monde plus juste, et son pragmatisme. Car l’entrepreneur social conçoit un projet ambitieux qui nécessite des moyens financiers. L’argent n’est pas pour lui la finalité, mais un moyen d’action. L’entrepreneur social fait une analyse poussée de l’apport social ou environnemental de sa propre action et il cherche à la mesurer qualitativement et quantitativement. Concevant le changement comme le produit de son action personnelle, il inclut dans son raisonnement uniquement l’amont et l’aval de sa pratique en tant que moyens et n’entend pas changer l’économie environnante autrement que par l’exemple qu’il donne.

Conscients de cette limite, certains entrepreneurs sociaux mènent leur action auprès de grands groupes. C’est le cas de Tristan Lecomte et de sa société PUR Projet. Diplômé d’HEC, il commence sa carrière professionnelle chez L’Oréal, puis, en 1998, crée Alter Eco, qui importe et distribue des produits biologiques issus du commerce équitable. L’une des originalités d’Alter Eco est de travailler en partenariat avec la grande distribution. À partir de 2011, Tristan Lecomte s’investit dans les projets de plantation de forêts et crée son entreprise (SARL) de conseils aux entreprises, PUR Projet. Il met en œuvre l’approche insetting, qui « consiste à compenser en interne tous les impacts liés au développement durable des entreprises (sociaux, climat, eau, biodiversité, sols) à la fois pour sécuriser leur développement et participer à un monde plus durable10 ».

Très reconnu dans les réseaux de l’entrepreneuriat social, Tristan Lecomte est nommé Young Global Leader au Forum mondial de Davos (2008) et est membre Fellow du réseau Ashoka depuis 2009. L’ONG Les Amis de la Terre a décerné son prix Pinocchio dans la catégorie greenwashing à un projet de son entreprise. Déjà en 2011, alors qu’il menait une activité de reforestation avec le soutien du groupe Unilever, Le Monde lui demande s’il « aide les groupes à faire du greenwashing alors qu’ils utilisent l’huile de palme dont la production provoque la déforestation » ; Tristan Lecomte répond : « Si on commence à entrer dans ce genre de dualité, on n’avance pas11. »

Si la qualité première d’un entrepreneur traditionnel est de bien faire son métier – souder s’il est plombier, faire du bon pain s’il est boulanger –, celle de l’entrepreneur social est d’être pragmatique en affaires. À côté de ses qualités en termes de responsabilité sociale, d’éthique et de morale, l’entrepreneur social possède tout le pragmatisme qui s’impose dans les pratiques de gestion de son entreprise. En 2001, Alter Eco avait dû fermer boutique, victime d’un échec financier. C’est le partenariat avec le groupe Casino qui l’a relevé. La clé de sa réussite économique ultérieure se trouve dans l’élargissement du commerce à d’autres enseignes de la grande distribution. Le pragmatisme tel qu’il est défini par l’entrepreneuriat social passe aussi par un choix politique. Alter Eco devient la propriété de PAI Partner, le fonds d’investissement de la banque d’affaires Paribas.

Pour l’entreprise de business social, le but est l’obtention d’une efficience optimale au moyen de techniques de gestion élaborées, par exemple la levée de fonds avec effet de levier. Ces techniques ont été, pour la plupart, lancées au sein du capitalisme financier et conceptualisées par les grands cabinets de consultants. Ceux-ci interviennent souvent en appui à la fois des fonds d’investissement qui se développent depuis le début des années 2000 en Europe – tels 123 Venture ou Alliance Entreprendre – et des business sociaux.

Un autre exemple permettra de bien comprendre les liens entre le capitalisme financier et l’entrepreneuriat social. Il concerne une entreprise dont l’objet est indiscutablement honorable : sauver des produits du gaspillage pour nourrir les pauvres. Pourquoi ? Comment ?

Phenix et les grands groupes

En 2018, dans le centre commercial d’Aéroville, près de l’aéroport Roissy-CDG, « les équipes de Phenix font le tour des enseignes alimentaires pour récupérer les invendus. En trois mois, l’équivalent de 3 600 repas a évité la poubelle et a pu être donné aux plus démunis, à travers des associations12 ». Par son travail de récupération d’invendus, cette start-up lutte contre le gaspillage alimentaire. En avril 2020, son site indique que l’entreprise « sauve 100 000 repas par jour » et qu’elle a « sauvé 40 millions de repas en 2019 ». Phenix travaille avec les grandes enseignes de distribution. Pour intervenir dans le centre commercial Aéroville, la start-up s’est adressée au promoteur Unibail-Rodamco.

Unibail-Rodamco-Westfield est le premier groupe coté de l’immobilier commercial au monde. Présent dans 13 pays et doté d’un portefeuille d’actifs d’une valeur de 64 milliards d’euros au 31 décembre 2018, le groupe a été créé en 1968 et compte 3 639 employés en 2018. Il s’est spécialisé dans la gestion, la promotion et l’investissement de grands centres commerciaux situés dans des villes majeures d’Europe et des États-Unis, dans les grands immeubles de bureaux et dans les centres de congrès et d’expositions de la région parisienne, ainsi que plusieurs aéroports (tour Ariane, Forum des Halles, Euralille, etc.). Unibail-Rodamco-Westfield est membre du CAC 40, de l’AEX (Amsterdam) et de l’Euro Stoxx 50. Noté par Standard & Poor’s et par Fitch Rating, il fait partie de l’EPRA, association européenne pour les sociétés foncières cotées13.

L’enjeu pour le groupe du CAC 40 est majeur : « Son objectif est, à horizon 2030, de réduire son empreinte carbone de 50 %, écrit Béatrice Héraud. Impensable sans mettre en place à large échelle l’économie circulaire dans ses centres commerciaux. » Stéphanie Maurisset, responsable de l’incubateur de start-up Paris&Co, le confirme à la journaliste : « Grands groupes et start-up sont complémentaires : les premiers apportent l’échelle quand les seconds sont des viviers de nouvelles technologies. »

En effet, les grands groupes sont confrontés à leur incapacité à faire évoluer leur modèle économique avec les normes environnementales. Phenix a été créé pour aider les grandes enseignes à s’adapter aux normes définies par la grande loi de transition énergétique de 2015 et le Pacte national de lutte contre le gaspillage alimentaire (loi Garot) qui, entre autres, leur interdit de jeter les invendus non périmés.

« Les fondateurs de Phenix ont ciblé les plus gros acteurs de la distribution alimentaire, dont les invendus quotidiens représentent entre 500 et 2 000 euros par point de vente. En à peine quatre ans, 900 magasins utilisent les solutions mises au point par Phenix pour optimiser le processus de valorisation des invendus et déchets14. » Par exemple, si l’enseigne vend 100 euros de bouteilles de lait via la plateforme de Phenix, elle perçoit une déduction fiscale de 600 euros sur laquelle Phenix perçoit une commission. Clairement, l’objectif de Phenix n’est pas seulement d’empêcher le gaspillage, c’est également d’en faire une ressource marchande. En 2018, avec un capital de 240 000 euros, Phénix compte 130 collaborateurs et dégage un bénéfice de 775 000 euros. L’entreprise a fait une levée de fonds de 15 millions d’euros en 2019.

L’essor de son activité est telle que les pauvres ne constituent plus un débouché suffisant : « La capacité des associations caritatives à intégrer les flux collectés semble vouée à atteindre des limites et l’entreprise doit trouver de nouveaux débouchés15. »

Comme l’indique le site de Phenix, un tiers de tout ce qui est produit pour l’alimentation n’est pas consommé. L’existence de tant d’invendus – et inévitablement de déchets – ne témoigne-t-il pas avant tout d’une inadéquation de l’offre par rapport à la demande ? Si l’on ne peut que louer les solutions proposées pour éviter de jeter ces invendus, le véritable gaspillage se situe évidemment en amont. Et les pauvres ont besoin de manger comme tout le monde ; ils ne sont pas là pour permettre aux grands groupes de se débarrasser de leurs invendus pour réduire leur empreinte environnementale.

Certes, Phenix milite contre le gaspillage alimentaire, mais en fondant son équilibre économique et son projet d’entreprise sur la gestion de ce gaspillage. Ce paradoxe résulte de ce que la start-up dépend des mêmes intérêts que les grandes sociétés : « Les fonds levés permettront à la start-up de consolider sa position de leader de l’anti-gaspi avec le développement de son application mobile pour le grand public et le développement de nouvelles solutions #TechForGood pour tous les acteurs de l’agroalimentaire16. »

Soyons clair, le bien-fondé d’éviter le gaspillage ou de venir en aide à des personnes démunies et en danger est évident. Mais en faire un business modifie le sens de l’action. L’achat solidaire de produits relayé par l’action bénévole qui consiste à distribuer ces achats à des personnes en grande difficulté, comme le fait par exemple l’association Autremonde en organisant ses maraudes, est d’une autre nature que l’action de Phenix. À Autremonde, la solidarité s’exerce de façon volontaire, gratuite et anonyme. Elle n’engendre aucun bénéfice financier, ne mobilise pas de capitaux, met en avant les besoins des populations et non les vertus des bénévoles.

Comme les grands groupes avec lesquels il travaille, Phenix veut grandir, quitter son statut de pionnier et devenir leader. Et comme toutes les start-up, Phenix est allé chercher des investisseurs : ETF Partners, BPI, Sofiouest, INCO et, en 2018, Danone Manifesto Venture. Les fonds d’investissement ayant intégré Phenix cherchent en premier lieu le rendement des investissements. Plusieurs d’entre eux considèrent que les causes sociale et environnementale et les nouvelles technologies sont des marchés porteurs.

Particulièrement engagé dans les nouvelles technologies, qui doivent répondre à « l’un des problèmes les plus urgents du monde : parvenir à une prospérité durable17 », ETF Partner est géré par des administrateurs et des dirigeants ayant une formation et une expérience dans les grandes sociétés et les cabinets de consultants les plus connus : Patrick Sheehan a travaillé durant plus de vingt ans chez 3i, une société emblématique de venture capital, Rob Genieser a œuvré chez JP Morgan et Hambrecht & Quist, Fabrice Bienfait vient de la tristement célèbre banque Goldman Sachs, Arne Marteani a été consultant au Boston Consulting Group et cofondateur du BCG London’s Private Equity Practice Group, etc.

INCO est une société par actions simplifiée (SAS) qui a investi plus de 150 millions d’euros en capital-risque exclusivement dans des start-up et entreprises à impact social et environnemental. « Notre ticket d’investissement initial, en tant qu’actionnaire minoritaire, se situe généralement entre 100 K€ et 1 M€. Nous ciblons des start-up ayant fait la preuve de leur concept – que ce soit à travers la réalisation d’un chiffre d’affaires ou en termes de traction – et qui ont l’ambition et la capacité de devenir leader de leur marché. » Le but est de « participer à la construction d’entreprises innovantes, durables, générant un retour financier et social élevé18 ».

Sofiouest est un fonds très différent des deux précédents. Il réunit des acteurs économiques de l’ouest de la France. Depuis 2016, il a investi dans 12 sociétés et dans 6 fonds d’investissement. Sofiouest investit également dans l’immobilier d’entreprise avec le groupe Mazureau. Patrice Hutin est le directeur général délégué de Sofiouest depuis janvier 2017. Avant de diriger Exponentiel, une société reprise en 2005 et cédée en 2014 conseillant grosses PME et ETI sur leur développement stratégique et opérationnel, il était installé aux États-Unis. Il a développé avec succès l’activité de plusieurs acteurs majeurs des équipements de golf, en dernier lieu Callaway Golf, dont il a été président et directeur des opérations de 2000 à 2005.

Quant à Danone Manifesto Ventures, créé en 2016, il a notamment investi dans Michel et Augustin en France, ou encore Farmer’s Fridge et Harmless Harvest aux États-Unis. « Danone Manifesto Ventures s’engage à préserver l’autonomie des marques nouvelles et émergentes. Danone Manifesto Ventures investit très tôt dans des entreprises innovantes qui apportent au marché des concepts et des capacités à fort potentiel. Ensuite, Danone Manifesto Ventures les accompagne dans leur développement en leur proposant un mentorat, une aide financière, un soutien opérationnel et une expertise métier. Ce faisant, le potentiel de fertilisation croisée est débloqué, ce qui permet également à Danone d’apprendre continuellement de ses partenaires19. »

L’entreprise Danone est connue pour son engagement précoce dans le social business avec Muhammad Yunus et pour son attention à sa gouvernance participative. Son P-DG, Emmanuel Faber, est un homme « engagé20 ». Il préside en particulier une coalition de plus de 30 grandes sociétés (dont le chiffre d’affaires global dépasse le milliard de dollars), Business for Inclusive Growth (B4IG), fondée lors du G7 d’août 2019. Les sociétés qui en sont membres (BNP Paribas, IKEA, Unilever et Goldman Sachs, JP Morgan, Virgin, Axa, L’Oréal, etc.) s’engagent à « mieux partager les revenus de la croissance21 ». Enfin, il connaît bien les coopératives et s’est inspiré de la gouvernance coopérative pour renforcer le pouvoir de ses salariés dans l’entreprise, en leur attribuant une action et un droit d’expression au sein de l’actionnariat. Danone reste une grande société de capitaux, l’actionnariat salarié ne pouvant être comparé au sociétariat coopératif, qui se caractérise par un pouvoir lié aux personnes en tant que travailleurs ou usagers et non en tant que propriétaires de capital. La distribution du pouvoir est différente.

L’exemple d’Emmanuel Faber permet de pointer un faux problème : celui de savoir si les acteurs de cette économie sont sincères dans leur engagement. La stratégie en communication déployée par l’entrepreneuriat social auprès du public et des responsables politiques vise généralement à convaincre de la bonne foi des entrepreneurs et des investisseurs. Il ne fait aucun doute que nombre d’entre eux sont de bonne foi. Mais c’est sans importance. Chacun sait bien que la concurrence économique mondiale ne va pas de pair avec un projet fondé sur l’engagement éthique et la sincérité. Dans le jeu de dupes menés par Bernard Arnault (LVMH), Vincent Bolloré (Vivendi), Nicolas Sarkozy et Arnaud Lagardère menacé par le fonds Amber, les amitiés ne pèsent rien : « Dans le business, on ne bouge pas par amour, par amitié ou en souvenir de Jean-Luc Lagardère. On bouge parce qu’on y a intérêt », précise un proche de Vincent Bolloré22.

Les intérêts de l’entrepreneur social sont-ils les mêmes que ceux de l’investisseur ?

Il ne va pas de soi que donner à un projet entrepreneurial les moyens financiers de sa réussite équivaut à prendre le pouvoir sur cette entreprise. Comme en témoigne l’entreprise coopérative, il existe d’autres façons de considérer le capital : n’étant qu’un moyen pour parvenir à un but de nature tout à fait indépendante, il peut être considéré comme une charge à part entière. L’exemple qui suit n’est pas une défense de l’entreprise Airbnb. Il a pour objet de montrer que, même pour les start-up devenues licornes (c’est-à-dire produisant plus d’un milliard de chiffre d’affaires), comme c’est le cas d’Airbnb, l’investisseur providentiel est aussi une menace pour l’entrepreneur.

Les effets de la pandémie ont enfoncé Airbnb dans la crise : l’arrêt du tourisme en raison des politiques de confinement a contraint la plateforme à garantir le remboursement de toutes les locations annulées. En difficulté, Airbnb a tout de même levé un milliard de dollars le 6 avril 2020 auprès des fonds d’investissement Silver Lake et Sixth Street Partners. Cette levée a été perçue comme une preuve que les investisseurs gardent leur confiance en Airbnb23. Mais le dévoilement des conditions de l’investissement a montré que cet appel de fonds répondant à des besoins pressants, les investisseurs ont imposé à l’entreprise des taux d’intérêts très élevés : supérieurs à 10 %24.

Comme toujours dans l’économie dominante, le taux est d’autant plus fort que l’emprunteur est en position de faiblesse. (Nous verrons dans la dernière partie du livre que les pauvres se voient attribuer des taux de crédit « solidaires » de… 30 % !) Par essence, l’investisseur n’est donc pas un soutien, voire un sauveur comme on le lit ici ou là. Il intervient par intérêt financier : le sauveur est aussi prédateur.

La crise rend plus explicite la contradiction entre la finalité sociale revendiquée par le business social et son modèle économique. Alors que les circonstances devraient rapprocher les investisseurs de l’entrepreneur, elles les éloignent de lui. Le risque est que l’entreprise ne puisse plus mener à bien ses projets. Encore une fois, s’agissant d’Airbnb, il n’y a pas de problème éthique puisque l’entreprise fonctionne selon les mêmes principes. Le problème pour cette plateforme, c’est d’être obligée de remettre à plus tard son projet d’entrer en Bourse. Il n’en reste pas moins qu’Airbnb a trouvé des fonds. Tout comme les start-up françaises ont trouvé un soutien conséquent, et plus amical, de l’État français pour leur éviter un naufrage avec une offre du secrétaire d’État chargé du Numérique, Cédric O, de 4 milliards d’euros dès avril 2020, à laquelle le ministre de l’Économie Bruno Le Maire a ajouté 600 millions en mai. Raison : protéger les start-up françaises d’investisseurs devenus prédateurs.

L’argent ne manque pas ici. À l’inverse, les ONG, dont les pauvres n’ont jamais eu autant besoin que pendant ce printemps 2020, ont dû ralentir ou cesser leurs activités par manque de moyens et par absence de tout soutien public. En mai 2020, Oxfam a abandonné son action dans 18 pays et licencié 1 450 personnes (sur un effectif total de 5 000). En dépit des contradictions qu’elle révèle, la pandémie est l’occasion pour le business social de renforcer ses positions face à des associations qui ne considèrent pas l’aide comme un marché, mais comme un devoir moral.

Le but des actionnaires n’est fondamentalement pas celui des entrepreneurs. Quand les deux regardent dans la même direction, on peut être certain que c’est conjoncturel et que, tôt ou tard, soit les investisseurs lâcheront l’entrepreneur, soit celui-ci servira le but des investisseurs, c’est-à-dire sera conduit à rémunérer leur placement ou à leur revendre l’entreprise.

Cette relation ambivalente peut être vue comme un des rouages du système socioéconomique que j’appelle le capitalisme « humaniste ». Elle peut également procéder d’un double déni : l’investisseur à travers l’investissement dans le social, de même que la grande société à travers le socialwashing ou le greenwashing, dénient, par un acte qu’ils jugent solidaire, leur attitude prédatrice en compensant symboliquement la violence des marchés à laquelle ils participent. À l’inverse, en allant chercher des capitaux auprès d’investisseurs ou en intégrant son activité dans celle d’un grand groupe, l’entrepreneur social compose avec des prédateurs contre lesquels il ambitionne de s’élever. La « bonne action » du premier est la « mauvaise » du second ; les deux partagent un déni qui efface les dettes réciproques contractées et permet au système de fonctionner autour d’un mobile fixe : l’enrichissement financier des deux parties.

Cette fixation sur l’enrichissement empêche le business social de considérer le rôle du collectif dans l’exercice du pouvoir, sinon pour le mettre au service de son propre projet. Les valeurs non quantifiables sont déconsidérées. Dans ces conditions, il ne peut s’ouvrir à ses problématiques d’émancipation ou d’accomplissement personnels. Le modèle économique de l’entreprise et la nature de son projet sont liés.

Réparer ou réguler ?

On l’a vu dans le cas de Phenix, l’économie de la chaîne alimentaire est une catastrophe pour l’environnement puisqu’un tiers des aliments produits ne sont pas consommés. Elle n’est pas plus appropriée sur le plan humain puisque les producteurs voient le fruit de leur travail détruit et qu’une part de la population n’a pas accès aux produits alimentaires.

Ces deux défauts sont liés : c’est précisément parce que les producteurs et les consommateurs ne sont pas aux commandes de l’économie que celle-ci est détournée à d’autres fins, précisément la rémunération de capitaux. Les producteurs ne peuvent pas produire comme ils souhaiteraient produire et ne sont pas rémunérés à la hauteur de leur travail. Les consommateurs sont inondés de produits dont ils ne ressentent pas le besoin et qu’ils achètent par effet publicitaire, sans pouvoir accéder aux produits dont ils ont besoin ou qu’ils souhaitent obtenir. Ne serait-ce que des légumes frais ou des fruits mûrs.

Dans le cas présent, non seulement Phenix ne contribue pas à changer un système de production et de distribution incapable de répondre aux besoins sociaux, mais il est une condition de la poursuite de ce système dépassé : plus il y a de gaspillage, plus la start-up voit croître son chiffre d’affaires ; plus il y a de pauvres et d’exclus dans notre société, plus important est le marché potentiel de la start-up.

S’appuyant sur les mêmes principes et statuts, ayant les mêmes fonctionnements que les sociétés qui nécessitent son intervention, Phenix régule les dysfonctionnements. Les associations ne fonctionnent pas comme cela. Adoptant des modèles de gouvernance et économique indépendants du marché, le bénéfice de leur intervention se mesure, pour l’essentiel, à travers la satisfaction des besoins et l’émancipation de la population à laquelle elles s’adressent. Est-ce que permettre aux grandes enseignes de ne pas jeter ce qu’elles n’ont pas vendu en se payant sur la déduction fiscale dont elles bénéficient répond précisément aux besoins des pauvres ?

Encore une fois, les motivations et le sens de l’action de Phenix sont tout à fait respectables. Seul son modèle économique est mis en cause. Permet-il d’œuvrer en faveur du changement de modèle de production, de distribution et de consommation qu’exige la situation écologique et sociale contemporaine ?

Les associations s’inscrivent dans la recherche d’un changement de modèle tout en tenant une fonction réparatrice auprès de celles et ceux qui subissent les dysfonctionnements économiques et sociaux, alors que les entreprises de business social s’inscrivent dans la continuité du modèle économique en occupant une nouvelle fonction régulatrice de ses dysfonctionnements.

Le premier complément régulant la grande société en difficulté d’adaptation est l’entrepreneur lui-même. Une grande société est une organisation complexe ; pour elle, le court terme est une gageure. L’entrepreneur en est la figure inversée : start-upeur agile, dynamique, il est le cœur battant de la réhabilitation du capitalisme : il veut changer le monde, le rendre bienveillant (#MEB) et sait trouver l’argent qui lui donne les moyens de réalité son « rêve » ou sa « mission ».

Tout comme le grand groupe, le business social articule travailleurs et actionnaires. Mais dans l’entreprise sociale le travailleur s’écrit au singulier et les actionnaires sont nommés investisseurs. L’entrepreneur et les investisseurs sont présentés comme partageant les mêmes valeurs. Leurs qualités et compétences sont complémentaires. Le premier a besoin des seconds pour faire vivre son idée, changer d’échelle, changer le monde.

Les bénéficiaires ou les clients, qui composent « la communauté », sont avant tout un marché. Ce marché est double : d’une part, il consomme un produit ou un service ; d’autre part, il constitue un ensemble des données qui permet de le considérer également comme une valeur productive. La communauté n’existe pas en tant qu’ensemble de personnes singulières. Elle doit avant tout être nombreuse, car le chiffre mesure la valeur monétaire de l’entrepreneur. Elle n’est pas l’égale de l’entrepreneur, elle lui est inférieure et constitue un marché ; le service « offert » par la start-up sera présenté comme un service d’intérêt général.

Lorsqu’il s’agit d’emploi, comme nous le verrons plus loin avec les start-up sociales Whire et StaffMe, la question n’est pas de permettre aux sans-emploi de trouver une activité épanouissante, mais de leur donner les moyens de répondre aux besoins des recruteurs. C’est un paradoxe. En effet, c’est précisément pour donner du sens à leur travail que de jeunes diplômés des écoles de commerce s’engagent dans le business social – selon leurs propres dires –, afin d’être fiers de ce qu’ils font. Et l’on ne peut que leur donner raison et les en féliciter. Dès lors, pourquoi ne raisonnent-ils pas de la même façon à propos de ceux qui leur permettent d’être fiers de leur travail ? Là encore, la différence avec les principes de l’économie sociale est frappante : l’objet des coopératives d’activités et d’emploi est d’accompagner chacun dans un parcours – un parcours sécurisé, socialisé, bénéficiant de la mutualisation collective – qui l’amène à se réaliser dans le travail.

Bref, c’est une chose de réguler une économie défaillante, c’en est une autre de la réparer. Lorsqu’une entreprise intervient auprès d’une population en difficulté sans donner le pouvoir à cette population, elle contribue à réinstitutionnaliser les difficultés contre lesquelles elle prétend lutter – et prend le risque d’obtenir le résultat inverse de celui annoncé : reproduire ces difficultés en les régulant au lieu de les faire disparaître. En langage médical, on dirait qu’elle prend le symptôme pour la maladie.

Mais peut-on faire autrement ? Peut-on remplacer un système de distribution défaillant et éviter le gâchis alimentaire ? Oui, en France comme dans une majorité de pays, les initiatives se multiplient qui pratiquent une économie alimentaire alternative. Par exemple, le GRAP, dans la région lyonnaise.

Une alternative : le GRAP et les circuits courts autogérés25

Le Groupement régional alimentaire de proximité (GRAP) est une coopérative qui associe des partenaires et des structures intervenant dans des activités de transformation et de distribution dans l’alimentation bio locale. Créé en s’appuyant sur une première activité de vente de produits bio (3 Ptits Pois) portée en 2010 par la coopérative d’activité et d’emploi (CAE) Oxalis, le GRAP se constitue en 2012 après une réflexion sur l’intérêt de promouvoir une intercoopération territoriale dans un secteur précis, la distribution bio. Dit autrement, il s’agit de susciter, développer et organiser la transformation et la distribution de produits bio sur un territoire de chalandise délimité par un cercle d’un rayon de 150 kilomètres, dont Lyon est le centre. La réponse est d’accompagner et former des porteurs d’activité dans l’ensemble du territoire de projet.

La coopérative est créée avec un capital initial de 51 500 euros. Elle compte 9 activités en 2014 et 50 en 2020. La coopérative réunit 26 épiceries, des boulangeries (comme Le Fournil des Comètes, À 2 pains d’ici, La Clef de Sol), des traiteurs et livreurs, des bars, brasseries, restaurants, food-trucks, des activités artisanales (brûlerie, chocolaterie, biscuiterie, brasserie, etc.), ainsi qu’une activité de vente de vin aux professionnels et un atelier de fabrication de repas pour des crèches. Au total, une cinquantaine d’activités qui se situent d’Aix-les-Bains à la Haute-Loire et de la Saône-et-Loire à l’Ardèche et la Drôme, faisant travailler 160 personnes et réalisant un chiffre d’affaires de 11,5 millions d’euros en 2018. Parmi cette cinquantaine de structures associées, 14 sont elles-mêmes des coopératives, dont 8 sous forme de SCOP, 5 en SCIC, et une coopérative de consommateurs. Les activités présentes dans le GRAP sont en majorité de la vente de produits biologiques ou issus de l’agriculture paysanne. L’objectif est de favoriser les circuits courts et locaux. Le groupement a pour objet de fédérer toutes les activités du secteur, à l’exclusion des activités en amont de la production agricole ou d’élevage, du fait de leurs spécificités.

Statutairement le GRAP est une société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) réunissant différents types de sociétaires qui représentent des initiatives en lien avec les circuits courts. Le GRAP est également une coopérative d’activité et d’emploi (CAE) hébergeant des entrepreneurs qui entrent dans les champs d’activité et sont localisés dans un rayon de 150 kilomètres autour de Lyon. Le GRAP accueille donc des projets individuels ou collectifs. Les projets peuvent être réalisés au sein de la coopérative ou de façon indépendante. Dans ce cas, les acteurs de ces projets peuvent rester membres de la coopérative et participer aux prises de décision.

Les décisions sont prises au consentement dans les assemblées générales et au conseil d’administration. Les membres sociétaires du GRAP sont réunis en quatre collèges qui se répartissent les voix comme suit :

les activités intégrées (établissements abrités) : 40 % des voix ;

les activités associées (établissements autonomes) : 25 % des voix ;

l’équipe interne (comptabilité, accompagnement…) : 25 % des voix ;

les partenaires sympathisants (amis dont investisseurs) : 10 % des voix.

La coopérative fournit des services support à l’ensemble de ses activités intégrées ou associées : un service mutualisé de comptabilité, l’établissement des contrats de travail, la gestion prévoyance et complémentaire santé, l’accompagnement juridique, la mise à disposition du logiciel Odoo, la gestion des ventes et achats, etc. ; la gestion des fournitures et logistiques, achats groupés, etc. ; l’accompagnement individualisé, des prestations d’aide au montage du projet, des formations en gestion financière de projet en circuit court, formations techniques et spécifiques métiers, etc. ; l’accompagnement de l’étude de marché, le business plan, etc.

Le budget du GRAP provient de la rémunération versée par les membres pour les services mutualisés. Les services sont d’abord l’accompagnement ante-création, un forfait à l’entrée dans la coopérative (qui varie selon les tâches effectuées par l’équipe interne du GRAP : plan comptable, gestion informatique, etc.) et enfin la contribution coopérative pour les services mutualisés.

Lorsqu’ils évoquent le GRAP, les membres mettent en avant la qualité professionnelle et la force d’un collectif qui ne se limite pas aux membres proprement dits. Le GRAP porte un projet global engagé. Il contribue par exemple à l’association internationale OCA (5 millions d’usagers, 950 salariés), qui fédère les acteurs de l’open source à partir du logiciel Odoo ; le GRAP utilise Framatem et Framadate, de l’association Framasoft, qui conçoit des outils numériques libres (annuaires, livres, conférences, etc.) garantis par des licences libres.

L’implantation des activités sur tout le territoire et le maintien de surfaces de vente relativement faibles permettent de réduire les frais et la pollution dus aux transports, garantissent une meilleure qualité des produits, annulent quasi totalement les pertes, soutiennent les agricultures locales et enfin permettent aux responsables locaux de soutenir des causes sociales et environnementales précises : ici un jardin d’insertion, là une monnaie locale, ailleurs une association de soutien aux personnes isolées. Le bénéfice attribué par ses membres à la dimension collective du GRAP est significatif. L’économie sociale tisse des liens sociaux. Ceux-ci sont à la fois au fondement de sa démarche et son aboutissement.

Au triptyque « grands groupes, entrepreneur social et investisseurs », le GRAP oppose « la coopérative, les porteurs de projets et la mutualisation ».

La coopérative se spécifie en premier lieu par le fait d’être une organisation détenue par ceux qui bénéficient de son activité. Pas de patron poursuivant une mission et un enrichissement personnels, mais un collectif qui s’accroît d’année en année sur la base du partage et de l’échange réciproque, soit informel, soit formalisé par une mutualisation.

Les porteurs de projets s’engagent de façon volontaire dans la coopérative et sont libres d’en sortir. Le pouvoir s’exerce égalitairement à travers une démocratie participative et délibérative, et non sur la base de la propriété du capital et du rapport de force.

Les investissements ne nécessitent pas d’appel à des « levées de fonds ». Ils sont réalisés à partir des excédents réalisés grâce à la mutualisation mise en œuvre par les porteurs de projets. Il n’y a pas de possibilité d’appropriation individuelle, pas de revente possible : la propriété est collective et les biens « impartageables et inaliénables ».

Nous avons vu quels étaient les acteurs du business social et ce qui différenciait celui-ci de l’économie sociale et solidaire. Penchons-nous à présent sur ses origines et sur le rôle que jouent dans son expansion de richissimes fondations philanthropiques d’un genre très particulier.