Conseiller éditorial : Christian Pinson

© Dunod, 2017, 2021 pour la nouvelle présentation
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-082872-2

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Avant-propos

Cet ouvrage est principalement destiné aux étudiants des universités et des écoles de management. Il présente et met en perspective les notions qui permettent d’expliquer les différentes stratégies suivies par les entreprises. Il permet aussi de mieux comprendre la dynamique et les évolutions qui structurent le champ de l’analyse stratégique. Dans un souci constant d’illustration, il s’appuie sur de nombreux exemples issus de l’actualité récente de la vie des entreprises.

Le terme de stratégie est d’origine militaire. Selon l’étymologie grecque, la stratégie est l’art de conduire une armée et de disposer judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire. Cette définition peut être transposée au monde de l’entreprise. La stratégie d’entreprise consiste, en effet, à « se fixer des objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. La stratégie est une fonction de direction générale, elle concerne la totalité de l’entreprise et s’inscrit dans le long terme. Au-delà de tactiques variées, d’adaptations conjoncturelles et de déclinaisons opérationnelles, elle repose sur la cohérence et la continuité de l’action dans le temps.

Dans l’élaboration de sa stratégie, l’entreprise doit identifier les facteurs de compétitivité et s’efforcer de les maîtriser mieux que ses concurrents. La stratégie est donc toujours relative elle se mesure aux concurrents. Mais la stratégie est aussi plurielle et multiple. Elle ne passe pas par l’application de quelques recettes et ne relève pas d’un calcul ou de l’utilisation automatique de quelques outils. Elle est aussi un espace de liberté pour le dirigeant. C’est pourquoi nous parlons ici des stratégies de l’entreprise.

Concrètement, l’entreprise doit choisir la direction et les modalités de son développement elle doit circonscrire son périmètre d’activité et déterminer sur quels éléments elle entend construire son avantage concurrentiel. Le plan de cet ouvrage recouvre les principales étapes de cette démarche le chapitre 1 traite de l’analyse concurrentielle et sectorielle. Le chapitre 2 présente les principales sources d’avantage concurrentiel (stratégies de coût-volume ou de différenciation). Le chapitre 3 expose de nouvelles approches de la stratégie et présente la théorie des ressources et des compétences ainsi que les stratégies de plateformes. Le chapitre 4 aborde l’internationalisation de l’entreprise tandis que le chapitre 6 présente les voies de développement stratégique (diversification, intégration verticale, spécialisation et externalisation). Le chapitre 7 traite des matrices de portefeuille. Enfin, le chapitre 8 aborde les principales modalités de développement (croissance interne ou externe, alliances stratégiques).

La stratégie conduit aussi à transformer l’organisation, à prendre en compte et à adapter ses structures, ses comportements et sa culture. Cette phase de mise en œuvre et de déclinaison de la stratégie dans les différentes fonctions de l’entreprise n’est pas développée dans cet ouvrage, mais elle est très importante. Une stratégie bien conçue mais mal mise en œuvre ou peu soucieuse de la réalité concrète de l’entreprise est condamnée à l’échec.

L’auteur remercie par avance les lecteurs de cet ouvrage. Il espère répondre à leurs interrogations et leur proposer quelques axes de réflexion qui leur permettront de mieux apprécier la diversité des démarches stratégiques suivies par les entreprises.

CHAPITRE 1

L’analyse concurrentielle

L’un des principes de la stratégie est de bien analyser l’environnement dans lequel l’entreprise évolue. La démarche stratégique de l’entreprise est, en effet, orientée, contrainte ou facilitée, par les multiples déterminants de l’environnement. Il s’agit alors pour l’entreprise d’analyser son marché, ses clients, ses concurrents. On peut aussi adopter une perspective plus large intégrant des éléments économiques, juridiques, sociologiques, politiques, démographiques et technologiques. La difficulté est d’apprécier tous ces différents éléments et d’évaluer leur impact sur la conduite et la performance de l’entreprise.

I L’analyse de l’environnement

1. L’analyse du macro-environnement

En tant que système social, toute entreprise est influencée par une multitude de facteurs macro-environnementaux. Les facteurs démographiques (augmentation de la durée de vie, baisse de la natalité, vieillissement ou rajeunissement de la population…), peuvent contrarier ou favoriser le développement de l’entreprise. L’évolution économique constitue aussi un élément important. Le PNB, le taux de chômage ou d’inflation, les coûts salariaux, l’évolution de la consommation, la politique monétaire d’un pays, les taux de change entre monnaies influencent les stratégies des entreprises. Il en va de même pour les mutations sociologiques, que ce soit l’accroissement du travail des femmes, la plus grande mobilité sociale ou géographique, l’accroissement des dépenses et du temps accordé au loisir ou l’importance donnée à la protection de l’environnement et à l’écologie.

EXEMPLE

En raison de mauvaises conditions météréologiques, la Turquie a été touchée en 2014 par une forte pénurie dans la production de noisettes dont elle détient 70 % du marché mondial. À la suite de ce déficit de production, le prix des noisettes a augmenté de 60 %. L’entreprise Ferrero, qui achète à elle seule un quart des noisettes produites dans le monde pour confectionner sa pâte à tartiner, a ainsi vu augmenter les coûts de production de ses produits de marques Nutella, Ferrero Rocher ou Kinder.

Les facteurs politiques (instabilité gouvernementale, changements de politique) et les contraintes réglementaires (droit du travail, législation sociale, fiscalité, mesures protectionnistes, lois anti-trust) orientent le développement des entreprises.

EXEMPLE

Le taux de pénétration des titres de services prépayés, tels que les tickets restaurants, varie grandement d’un pays à l’autre. Ainsi aux États-Unis, l’utilisation de tickets restaurants est faible en raison de conditions fiscales peu avantageuses. La bonne marche du système d’entreprises comme Edenred ou Sodexo dépend en effet de la volonté politique et sociale des gouvernements d’alléger les taxes et charges sur les titres prépayés. Les employeurs peuvent alors réduire leurs charges et les employés déduire le montant des titres restaurants de leurs impôts. Ces avantages fiscaux accordés aux entreprises et aux utilisateurs finaux constituent un élément critique pour le succès de l’activité.

L’évolution technologique modifie radicalement la gestion de certaines activités et détermine la compétitivité des entreprises. Elle crée de l’incertitude : tarder à adopter une technologie peut détériorer une position concurrentielle, trop se précipiter alors que les standards technologiques ne sont pas stabilisés peut conduire à investir en pure perte.

EXEMPLE

En France, le commerce en ligne a connu une progression de plus de 11 % en 2014 alors que le commerce traditionnel n’a crû que de 1 %. On estime que la vente en ligne, portée par la hausse du taux d’équipement Web dans les foyers français ainsi que par l’accroissement des transactions depuis des appareils mobiles, pèse pour plus de 10 % du commerce dans l’hexagone. Les distributeurs traditionnels, tels que Zara, Kiabi ou Toys’R’Us, ouvrent leurs propres magasins en ligne. Quant à Casino, il a racheté le site de vente en ligne CD Discount tandis que Carrefour a acquis Rue du Commerce, tout cela afin de développer leurs ventes de matériel Hi-tech et de contrer Amazon.

EXEMPLE

L’essor des objets connectés affecte la stratégie des équipementiers sportifs tels que Nike et Adidas. Dès 2006, Nike a développé, en partenariat avec Apple, des chaussures connectées grâce à un capteur qui permet aux coureurs de suivre leurs performances et de les lire sur un iPod ou un iPhone. Adidas s’est également lancée sur le marché des accessoires et des vêtements connectés et a annoncé en 2015 l’acquisition de Runtastic, une entreprise qui propose des applications gratuites ou payantes (course à pied, fitness, cardio, VTT…).

Les facteurs macro-environnementaux sont d’autant plus nécessaires à prendre en compte que les économies s’internationalisent, deviennent interdépendantes et que les fournisseurs, les clients ou les concurrents se globalisent eux aussi. Mais, pratiquement, il est difficile pour les entreprises de faire une analyse exhaustive du macro-environnement. Elles préfèrent se focaliser sur quelques variables clés et sur leurs concurrents, ainsi que sur leurs partenaires dans la filière économique.

2. L’analyse sectorielle

Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la concurrence au sein d’un secteur. Cette approche repose sur les travaux en économie industrielle selon lesquels les structures de marché influent sur la rentabilité globale du secteur et conditionnent la concurrence, le comportement des entreprises et leurs performances. Pour Porter (1982), les conditions de concurrence sont influencées par cinq forces :

• pression des fournisseurs ;

• pression des clients ;

• produits de substitution ;

• barrières à l’entrée et menace de nouveaux entrants ;

• rivalité entre concurrents.

Figure 1.1 – Les 5 forces de Porter

Ce schéma permet, selon Porter, de mesurer l’attractivité d’une industrie et de repérer les acteurs qui sont en position de force.

■ Le pouvoir des fournisseurs

La stratégie d’une entreprise dépend de son positionnement dans la filière économique. Celle-ci est un ensemble d’opérations qui vont de la matière première jusqu’au produit final. La filière crée de la valeur mais celle-ci est inégalement répartie dans les différents stades de la filière. Il est donc crucial de se demander quels sont les stades de la filière les plus rentables. La réponse à cette question dépend des caractéristiques économiques de chaque stade de la filière et du pouvoir de négociation des fournisseurs par rapport aux clients. Ce pouvoir de négociation résulte de plusieurs facteurs :

• Le degré de concentration relative : le rapport de force entre fournisseurs et clients dépend de leur concentration relative. Ceux d’entre eux qui sont les plus concentrés bénéficient d’une position favorable. Un secteur est concentré lorsque les trois ou quatre premières entreprises du secteur détiennent la majorité des parts de marché. Un secteur est fragmenté ou atomisé quand il réunit une multitude d’acteurs de faible poids.

EXEMPLES

– Dans le secteur des médicaments génériques, les petits acteurs du marché peinent à s’imposer face aux poids lourds du secteur comme Teva, Biogaran ou Merck et Sandoz. Les pharmaciens ne choisissent en effet que deux gros fournisseurs pour leurs génériques et changent rarement d’approvisionneur. En dessous de 15 % de part de marché, il est difficile de s’imposer.

– La distribution de voyages sur Internet permet aux tours opérateurs de toucher leurs clients directement. Elle devrait représenter 50 % des ventes de voyages. Pour répondre à cette menace, les agences de voyages indépendantes rejoignent des enseignes connues, tandis que les grands réseaux fusionnent ou mutualisent leurs ressources. Afat et Selectour ont ainsi créé AS Voyages, premier réseau français de distribution, qui regroupe plus de 1 150 agences de voyage en France. L’objectif est de créer des ensembles suffisamment forts pour mieux négocier avec les TO. Il s’agit à la fois de sécuriser l’accès aux produits et d’obtenir de meilleures conditions tarifaires.

Lorsque les fournisseurs sont peu nombreux ou disposent d’une taille importante, leur position face aux clients est favorable, même lorsqu’il s’agit de la grande distribution.

EXEMPLES

– Lactalis, gros fournisseur de produits laitiers, souhaitait une hausse des prix de 5 à 6 % de la part de la grande distribution. Face au refus de Leclerc, Lactalis a choisi de ne plus livrer ses grandes marques (camembert ou beurre Président, lait Lactel, yaourts La laitière ou mozzarella Galbani) aux centres Leclerc pendant près d’une année.

– Nestlé développe une stratégie de marques « milliardaires » (réalisant plus d’un milliard de francs suisses) comme Nescafé, Maggi, Herta ou KitKat. Grâce à ses marques, Nestlé est en position de force face à la grande distribution.

Afin d’accroître leur taille et leur pouvoir de négociation face aux distributeurs, les entreprises peuvent s’appuyer sur la croissance externe et racheter des concurrents. Grâce à sa taille et à son pouvoir de négociation, un fournisseur peut maîtriser sa distribution sans la détenir en propre. On parle alors de quasi-intégration en aval.

Un fournisseur soumis à la pression des clients peut sécuriser sa distribution ou réduire ses coûts de commercialisation en s’intégrant en aval et en devenant lui-même distributeur.

EXEMPLE

Disney sécurise la distribution et la diffusion de ses produits en contrôlant des chaînes de télévision telles que ABC, ESPN ou Disney Channel.

• Le degré de différenciation : en se différenciant par la qualité du produit, par la technologie ou par l’image de marque, le fournisseur peut résister à la pression des clients.

EXEMPLE

Les équipementiers dans l’industrie automobile retrouvent du pouvoir de négociation dès lors qu’ils sont capables de proposer aux constructeurs des systèmes à forte valeur ajoutée. Ainsi, les équipements qui permettent aux voitures de mieux respecter les contraintes environnementales (rejet de CO₂, consommation…) sont fortement valorisés par les constructeurs. De plus, afin de réduire leurs coûts certains constructeurs ont externalisé leur R&D désormais conduite pour une part par des équipementiers qui contribuent de manière croissante à la valeur ajoutée de la voiture.

• Le coût de transfert élevé : le fournisseur est en position de force lorsqu’il est coûteux pour un client de se tourner vers un autre interlocuteur. C’est le cas si la valeur d’un produit dépend de la technologie du fournisseur, de la qualité des matières premières (on parle alors de qualité liée) ou si les achats au fournisseur représentent un poste important dans la structure de coût du distributeur.

■ Le pouvoir des clients

Symétriquement, le pouvoir des clients est élevé lorsque ces derniers sont concentrés et les fournisseurs dispersés. S’il représente un débouché incontournable ou difficilement substituable pour le fournisseur, le client est en position de force et peut imposer des conditions commerciales très dures au fournisseur.

EXEMPLE

Wal-Mart impose à ses fournisseurs des conditions draconiennes, non seulement sur les prix mais aussi sur les créneaux de livraison, très précis, avec des pénalités en cas de retard. Par ailleurs, c’est aux fournisseurs de gérer le linéaire et les éventuels pics de consommation. De plus, les fournisseurs doivent adopter le système d’EDI (échange de données informatisées) de Wal-Mart et s’intégrer à son système logistique. Les principaux fournisseurs ont des bureaux dans le siège de Wal-Mart avec des équipes dédiées chargées de gérer au mieux l’interface entre eux et le distributeur.

EXEMPLE

YouTube, filiale de Google, a lancé sa plateforme de streaming musical. YouTube fait ainsi pression sur le monde de la musique en imposant des conditions tarifaires aux producteurs et en menaçant de les déréférencer de l’offre gratuite (même s’il s’agit d’artistes aussi connus que Arctic Monkeys ou Adele). Ces conditions étaient ainsi inférieures d’un tiers à celles proposées par les deux grands sites de streaming, Deezer ou Spotify. Pour répondre à cette pression, les labels indépendants se sont regroupés au sein de l’association Merlin afin de renforcer leur pouvoir de négociation bien plus faible que celui des Majors comme Universal, Sony et Warner qui pouvaient négocier des conditions de diffusion plus favorables en raison de leur poids sur le marché de la musique.

Pour sécuriser ses approvisionnements et en maîtriser les prix, un client peut s’intégrer en amont et racheter certains de ses fournisseurs.

EXEMPLE

Dans l’horlogerie, les grandes marques comme Hermès, Richemont ou Swatch, possesseur de Bréguet, Blancpain ou Omega, cherchent à sécuriser l’accès aux composants (boîtiers de montre, mécanismes d’horlogerie). LVMH a ainsi acquis Léman Cadrans, fabricant de boitiers de haute horlogerie, ainsi que La Fabrique du Temps, un fabricant de mouvements mécaniques.

■ Les produits de substitution

Ils remplissent la même fonction que le produit qu’ils remplacent tout en améliorant ses performances. La menace apportée par les produits de substitution repose souvent sur la technologie, ce qui la rend plus difficile à anticiper. Lorsque les produits de substitution affichent des prix faibles, la menace est alors très forte pour les entreprises en place.

EXEMPLES

– Les smartphones sont désormais équipés d’appareils photos performants, ce qui conduit à la réduction progressive de l’offre d’appareils photos numériques d’entrée de gamme.

– L’essor des sites de musique d’écoute en ligne pèse aujourd’hui sur les ventes des sites d’achat et de téléchargement de morceaux musicaux. Ainsi, iTunes est menacé par l’essor du streaming. Pour contrer la menace, Apple a donc racheté Beats pour 3 milliards de dollars en 2014. Beats Music, devenu Apple Music, permet à Apple de répondre à l’essor de Deezer et Spotify.

L’essor de nouveaux business models qui s’appuient sur Internet représente une menace pour les concurrents existants. Les entreprises traditionnelles qui supportent de lourds investissements et des coûts fixes élevés sont menacées par des entreprises qui ne possèdent que très peu d’actifs mais qui sont en mesure de capter leur clientèle.

EXEMPLE

Des entreprises de covoiturage comme Blablacar représentent une réelle menace pour la SNCF. De même, le secteur hôtelier est désormais concurrencé par Airbnb et la location entre particuliers.

L’entreprise menacée par des produits de substitution est contrainte de baisser ses prix et/ou d’améliorer la qualité de son offre. Elle peut aussi acquérir les compétences nécessaires à la fabrication du produit de substitution et contrer ses nouveaux concurrents sur leur terrain.

EXEMPLES

– La SNCF s’efforce de répondre à ses nouveaux concurrents de substitution en développant une nouvelle offre, de nouvelles rames de proximité, de nouveaux TGV moins coûteux et plus rentables. Elle a aussi développé une offre de covoiturage avec IDVroom.

– Les boissons à base de cola sont menacées par des boissons moins nuisibles à l’organisme, telles que l’eau ou les jus de fruits. Pepsi Cola et Coca-Cola développent donc leur présence dans les eaux minérales, en rachetant des sources, ainsi que dans les jus de fruits.

■ Les barrières à l’entrée et les nouveaux entrants

Les barrières à l’entrée sont des obstacles qui conditionnent l’arrivée de nouveaux entrants dans une activité. Elles dépendent soit des caractéristiques de l’activité, soit des efforts des acteurs en place pour empêcher l’irruption de nouveaux concurrents.

• Le taux de croissance de l’activité : lorsque les perspectives de croissance d’une activité sont faibles, le nouvel arrivant doit se développer au détriment des concurrents déjà en place.

• L’intensité concurrentielle : une forte concurrence et une guerre des prix limitent la menace de nouveaux entrants.

Contrairement aux apparences, comme l’a montré Porter, une industrie en forte croissance n’est pas forcément attractive car elle peut aussi être synonyme de forte intensité concurrentielle. Et des secteurs à faible intensité technologique, avec une croissance faible, peuvent afficher des profits supérieurs à certaines industries à forte valeur ajoutée mais où la concurrence est forte, les barrières à l’entrée faibles et la volatilité des clients élevée.

EXEMPLE

Le secteur des consoles de jeux est très concurrentiel, tout en connaissant une forte croissance. Sega a été contraint de se retirer et les acteurs en place ont vendu leurs consoles à perte pendant plusieurs années. La concurrence portait sur les prix, les performances en puissance et en finesse graphique, ainsi que sur le catalogue de jeux disponibles.

• L’intensité capitalistique : si de gros investissements sont nécessaires pour pénétrer une activité, le nombre d’entrants potentiel sera limité.

EXEMPLES

– Les investissements dans les unités de fabrication d’écrans plats sont très élevés (environ 2 milliards de dollars pour une usine), ce qui conduit certains acteurs du secteur comme LG et Philips ou Sony et Samsung à s’allier, ce qui constitue une barrière d’entrée importante pour de nouveaux entrants comme Dell.

– Les opérateurs mobiles virtuels qui achètent des minutes en gros à Orange, Bouygues ou SFR constituent de nouveaux entrants. Mais ils permettent aussi aux gros opérateurs d’amortir les dépenses d’infrastructure et les investissements réalisés dans les réseaux.

• Le protectionnisme et les barrières légales : certaines activités sont protégées par des quotas, des droits de douanes ou une législation protectionniste qui limitent l’entrée de nouveaux concurrents.

• La concentration du secteur et l’existence de leaders forts : des leaders disposant de fortes parts de marché et capables de soutenir une guerre des prix ou de faire des investissements massifs pour soutenir leur marque, constituent une forte barrière à l’entrée.

EXEMPLES

– Dans le secteur de la construction aérienne, la présence de deux co-leaders comme Airbus et Boeing contraint des acteurs comme Embraer, Bombardier ou ATR à se positionner sur le segment des courts courriers.

– L’industrie des machines à affranchir le courrier est quasiment un duopole mondial. Elle est dominée par l’américain Pitnet Bowes qui détient plus de 60 % du marché mondial, suivi de Neopost, une entreprise française qui détient environ 25 % du marché. Les autres concurrents demeurent très petits. Du fait de cette concentration, les barrières à l’entrée sont très élevées. De plus, un nouvel entrant doit aussi obtenir l’agrément des services postaux nationaux.

Mais ces avantages ne garantissent pas des positions inexpugnables.

EXEMPLE

La concentration croissante du secteur de la bière n’empêche pas le développement de micro-brasseries et de bières artisanales qui sont loin de détrôner les grandes marques mais qui peuvent se faire une petite place sur le marché en mettant en avant des goûts différents, un approvisionnement bio et aussi leur singularité face aux géants du secteur. Il existe ainsi en France plus de 700 bières artisanales.

Réciproquement, si le secteur est fragmenté, de nouveaux entrants peuvent s’appuyer sur leur taille.

• Les volumes produits : les entreprises déjà en place qui produisent de volumes importants peuvent s’appuyer sur les économies d’échelle et baisser les prix pour préserver leurs parts de marché. Le nouvel entrant est contraint à de lourds investissements pour se développer et la guerre des prix peut lui être fatale.

EXEMPLES

– Lorsque Microsoft s’est lancé dans le domaine des consoles de jeux vidéo, Sony et Nintendo, forts de leurs parts de marché et de leurs économies d’échelle, ont baissé les prix. Microsoft, pour obtenir des volumes suffisants et imposer sa Xbox sur le marché, a dû la vendre à perte pendant plusieurs années.

– On assiste à un mouvement de concentration dans le secteur encore fragmenté des antivirus. Ainsi, Avast a pris le contrôle de son concurrent AVG, afin d’obtenir près de 20 % du marché mondial devant les 15 % de Microsoft. Cette recherche de volume vise à freiner l’arrivée de nouveaux entrants comme Cylance ou Darktrace qui misent sur l’intelligence artificielle pour entrer significativement sur le marché.

Cependant, les nouveaux entrants bénéficient parfois d’équipements plus récents, plus automatisés et productifs ou de coûts salariaux plus faibles.

EXEMPLE

Les nouveaux entrants dans le transport aérien peuvent se concentrer sur quelques lignes rentables, mieux calibrer leur structure et proposer des salaires à l’embauche plus faibles. C’est l’une des raisons du succès de Virgin Atlantic, pourtant concurrente de Bristish Airways.

• Les avantages d’ancienneté : les entreprises en place comptent sur leur connaissance du marché, sur l’expérience, la force de la marque, ainsi que sur la confiance gagnée auprès de leurs partenaires pour contrer leurs nouveaux concurrents.

• L’importance des coûts de transfert : la difficulté pour une entreprise de changer de fournisseur ou de client constitue aussi une protection pour les acteurs en place sur un marché.

EXEMPLES

– Dans le secteur de la téléphonie mobile, le problème est de retenir les clients séduits par les offres promotionnelles proposées par les concurrents et par la portabilité des numéros. Les opérateurs s’efforcent ainsi de rendre plus difficile le désabonnement en imposant des délais de résiliation.

– Changer de banque entraîne des démarches auprès de tous les acteurs qui font des versements ou des prélèvements sur un compte. Un des enjeux pour les concurrents est d’abaisser les coûts de transfert en facilitant ces démarches.

• La rareté des ressources et les contacts privilégiés avec les fournisseurs ou les distributeurs constituent des barrières à l’entrée. Les entreprises en place peuvent aussi confisquer les savoir-faire, ce qui implique pour le nouvel entrant de débaucher au prix fort.

EXEMPLE

Les industriels de la maroquinerie de luxe s’efforcent de sécuriser leurs approvisionnements en matières premières. Après Hermès, qui a racheté deux des principaux tanneurs de crocodile, LVMH a racheté, en 2011, l’entreprise singapourienne Heng Long, un des principaux fournisseurs en cuir de crocodile, pour un prix qui valait 20 fois les profits de l’entreprise. Cette acquisition permet de répondre à l’explosion de la demande de produits de luxe, qui fait grimper le prix des matières premières. Elle est aussi un moyen de renforcer sa position concurrentielle et de rendre plus difficile l’arrivée de nouveaux entrants.

• La technologie : les entreprises en place peuvent élever des barrières à l’entrée et se protéger en déposant des brevets. De plus, certaines firmes, comme Intel, n’attendent pas l’arrivée à maturité de leurs produits pour en sortir de nouveaux. En imposant ce rythme d’innovation, elles conservent une avance sur les nouveaux entrants.

EXEMPLES

– Pour protéger ses dosettes contre la concurrence, Nespresso a déposé 1 700 brevets. Ses concurrents ont donc dû mettre au point des dosettes compatibles, mais différentes dans leur conception.

– Avec la tombée dans le domaine public des brevets de certains médicaments vedettes de Sanofi, le chiffre d’affaires du Plavix, un antithrombique, et de l’Avapro dans le traitement de l’hypertension, devrait chuter de plus de 80 % face à l’arrivée de médicaments génériques. Sanofi doit donc investir dans le développement de nouveaux médicaments. Les grands laboratoires mettent aussi l’accent sur les vaccins, qui sont plus difficiles à copier.

• Les barrières commerciales : les entreprises en place peuvent s’appuyer sur leur notoriété, la force de leur marque. Le nouvel entrant est contraint d’investir massivement pour se faire connaître. Les acteurs du secteur peuvent aussi limiter l’accès à la distribution, en occupant les meilleurs emplacements ou en préemptant l’accès au réseau de distribution.

Certaines marques, pour limiter l’arrivée de nouveaux entrants sont aussi présentes sur toute la gamme. Le nouvel entrant doit alors effectuer de gros investissements pour être visible.

■ La rivalité entre les  concurrents

Les entreprises doivent évaluer la rivalité avec leurs concurrents directs. L’intensité de la concurrence dépend de nombreux facteurs.

• Le taux de croissance de l’activité : lorsqu’un marché est en progression, la croissance des acteurs ne se fait pas nécessairement au détriment des concurrents. Mais dès que l’activité ralentit, la croissance de l’entreprise passe par l’acquisition de parts de marché des concurrents. La course à la taille et les menaces de concentration avivent alors la compétition.

• Le nombre et la taille des concurrents : plus la concentration est forte, moins la concurrence est intense et plus l’industrie est rentable. Les entreprises appartenant à des industries concentrées jouissent alors d’un pouvoir de marché plus important et fixent leurs prix avec une plus grande liberté. Dans les secteurs, fragmentés, où de nombreux concurrents se disputent les clients, l’intensité concurrentielle est plus vive.

EXEMPLE

En 2015, quatre entreprises, AB InBev, SABMiller, Heineken et Carlsberg accaparaient plus de 70 % du marché de la bière alors qu’en 2005 les dix plus gros brasseurs représentaient moins de 50 % du marché. Le secteur s’est concentré suite à de nombreuses acquisitions.

• Les coûts fixes et des coûts de stockage élevés : lorsque les coûts fixes sont importants, les petites entreprises qui ont moins de ressources et qui ne peuvent amortir ces coûts sur de grandes séries sont en position défavorable.

• La croissance par paliers : si la croissance d’une activité nécessite de franchir des paliers d’investissement (construction d’usines, par exemple), les acteurs doivent investir massivement et courent le risque d’une surproduction temporaire qui fera baisser les prix.

• L’existence de barrières à la sortie : une trop grande spécialisation des actifs limite la conversion dans une autre activité. Il est alors difficile d’utiliser dans d’autres domaines l’outil industriel ou les compétences accumulées. L’activité peut aussi être difficilement vendable car trop ancienne.

• La similitude des concurrents : plus le profil des concurrents est proche, plus la rivalité est forte. Les coûts de transfert d’un produit à un autre sont alors faibles et les clients choisissent d’abord en fonction du prix.

Les acteurs cherchent donc à se différencier et à se positionner dans des niches, mieux protégées et souvent plus rentables.

• La construction d’un écosystème : elle vise à utiliser à son avantage l’ensemble des forces de Porter. L’écosystème multiplie les barrières à l’entrée et permet à l’entreprise d’entrer dans un cercle vertueux.

EXEMPLE

Apple a su construire un véritable écosystème qui renforce l’avantage concurrentiel de ses produits. Outre les qualités de son iPod, lancé en 2001, Apple a construit simultanément un magasin en ligne, iTunes, offrant un large catalogue, convivial pour les utilisateurs et permettant aux Majors de compenser les pertes de revenus causées par la dématérialisation des contenus et le piratage. Les parts de marché de l’iPod et d’iTunes dépassaient 70 % ! Cet écosystème était renforcé par des accessoires vendus avec de fortes marges, par le co-branding ou par les royalties versées à Apple par les fabricants de stations d’écoute permettant de brancher son baladeur. Cet écosystème a été reproduit avec l’iPhone, puis avec l’iPad, qui s’appuient eux aussi sur iTunes, sur Apple Music, le site de streaming d’Apple et sur les revenus tirés des dizaines de milliers d’applications proposées sur l’Appstore.

Les concurrents peuvent être compétitifs sur l’une ou l’autre des forces, mais peinent à concurrencer l’ensemble de l’écosystème.

Réussir à construire un écosystème dont les différentes parties se renforcent mutuellement, le renouveler et le faire évoluer constitue donc une source d’avantage concurrentiel difficile à copier.

3. Le positionnement au sein d’un secteur : les groupes stratégiques

Au sein d’un secteur, les entreprises n’ont pas toutes le même comportement stratégique. Identifier des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence et d’expliquer les différences de rentabilité et de performance entre les entreprises. Un groupe stratégique rassemble des entreprises de même profil qui suivent des stratégies identiques sur les critères proposés ci-contre :

• taille

• extension géographique

• nombre de segments couverts

• profil des clients

• degré d’intégration

• politique de marque

• politique de prix

• type de services associés

• capacité R&D

• politique d’innovation

• degré de diversification

• politique d’externalisation

• réseau de distribution utilisé

• qualité des produits ou des services

• technique de production utilisée

• politique d’alliances

• structure de capital

• structure de coût

EXEMPLES

– Dans le secteur des pneumatiques, on peut identifier deux grands groupes stratégiques, celui des leaders en parts de marché et celui en présence mondiale. Ces entreprises sont des généralistes présents sur de nombreux segments (tourisme, deux-roues, camionnettes, poids lourds, matériel agricole, aviation, génie civil) ; elles possèdent un portefeuille de marques étendu, de fortes capacités d’innovation et sont souvent intégrées verticalement. À l’opposé subsistent encore des fabricants spécialisés (Yojohama Rubber, Cooper Tire, Hankook…) de taille régionale, faiblement intégrés verticalement, peu diversifiés et avec une gamme étroite de produits. Les challengers comme Firestone, Uniroyal-Goodrich ou Dunlop qui appartenaient à un groupe intermédiaire ont été rachetés par les leaders. Seules subsistent désormais des firmes comme Continental ou Pirelli dont la position stratégique est peu assurée.

– Suite à la libéralisation des jeux en ligne en France, de nombreux acteurs sont entrés sur le marché. Quelques opérateurs historiques du jeu comme le PMU et la FDJ, avec plus de 15 % du marché, se sont imposés aux côtés de nouveaux entrants, pure players comme BetClic ou Bwin ou, pour le poker, des opérateurs spécialisés comme Winamax et Pokerstars.

L’identification des groupes stratégiques exige de retenir les variables les plus discriminantes : celles qui maximisent les différences entre les groupes et qui sont le moins corrélées entre elles. La construction d’une carte des groupes stratégiques permet à l’entreprise d’identifier ses concurrents directs et les éléments sur lesquels agir pour être plus performante.

Au sein d’un secteur, il y a donc plusieurs niveaux de concurrence : une compétition intra-groupe et une compétition inter-groupe. Les acteurs au sein d’un même groupe sont de profil identique et proposent une offre similaire. La concurrence y est plus forte qu’entre des entreprises appartenant à des groupes différents.

Une entreprise peut choisir de renforcer sa position au sein du groupe. Mais si sa position est faible, si le groupe est fortement concurrentiel, elle peut décider de migrer vers un groupe plus attrayant. Par ailleurs, une entreprise peut n’appartenir à aucun groupe. Cet isolement peut être le signe d’une erreur stratégique, mais aussi signifier que l’entreprise a réussi à se différencier de ses rivaux et qu’elle se met, par son originalité, à l’abri d’une concurrence directe.

4. Les limites du modèle de Porter

L’apport du modèle des cinq forces est d’élargir l’analyse du jeu concurrentiel à la filière et à la menace de nouveaux entrants ou de produits de substitution. Il permet de repérer en quoi un secteur est attractif ou non. Cependant, ce modèle néglige quelques aspects.

■ Le rôle de l’État

Ce modèle, au moins dans sa première version, néglige l’influence de l’État. Or, ce dernier a un pouvoir de régulation que les entreprises doivent prendre en compte.

EXEMPLE

Il est difficile pour les industriels européens de l’armement, de l’aéronautique ou des télécommunications de s’implanter aux États-Unis dans la mesure où le Pentagone et l’administration américaine accordent la préférence aux entreprises nationales. De plus, les achats en grandes quantités réalisés par le Pentagone dans l’armement, l’aviation ou l’informatique permettent aux entreprises américaines d’amortir rapidement les coûts sur leur marché et d’être plus compétitives à l’étranger.

L’État peut donc être un partenaire important ou un client majeur des entreprises. L’État peut lui-même être directement impliqué dans le jeu concurrentiel et favoriser certains rapprochements comme celui des Banques Populaires et de la Caisse d’Épargne, ou celui entre la Sagem et la Snecma pour former Safran.

■ La coopération et les alliances

Le modèle, axé sur la concurrence, néglige les approches relationnelles et les stratégies de coopération. Il envisage les relations entre les entreprises presque uniquement sous la forme de rapports de force et il laisse au second plan les coopérations permettant de mutualiser les ressources, de partager les risques et d’instaurer des relations « gagnant-gagnant » créatrices de valeur pour les entreprises. Ainsi, des concurrents directs peuvent s’allier pour développer ensemble certains produits, en partager les coûts de production ou pour s’implanter à l’étranger. De même, il existe des collaborations au sein de la filière économique qui profitent à la fois aux fournisseurs et aux distributeurs.

EXEMPLE

Panasonic, Sharp, Samsung, concurrents directs ont conclu une alliance afin de développer le standard haute définition UHD. Cette alliance vise à partager les technologies et les coûts de développement, ce qui n’empêchera pas les entreprises de se concurrencer ensuite lors de la vente en magasin. Ces constructeurs se sont aussi alliés avec des producteurs de contenu comme Disney, Warner ou Netflix afin de favoriser l’essor de l’UHD. Dans ce cas, les producteurs de contenu ne sont pas des fournisseurs mais des « complémenteurs ».

Le schéma de Porter ne prend pas en compte les « complémenteurs » qui ne sont pas dans un rapport client-fournisseur, mais sont complémentaires comme peuvent l’être Windows et Intel. Ainsi, la firme B est complémentaire de la firme A si la vente des produits B accroît la vente des produits A. Les « complémenteurs » sont donc à la source d’effets de réseaux et de ce que les économistes nomment « externalités positives ». Par exemple, un éditeur de jeux vidéo a besoin que le parc installé de consoles soit le plus vaste possible pour accroître ses ventes et amortir ses coûts de développement, tandis que le fabricant de consoles a besoin qu’il existe des jeux attractifs pour vendre ses consoles.

■ Analyse sectorielle et définition de l’industrie

La logique de Porter suppose que l’on puisse identifier clairement ce qu’est un secteur et déterminer ses frontières. Or la définition du secteur apparaît pour le moins problématique, surtout lorsque plusieurs activités se chevauchent, comme c’est le cas pour les secteurs de la banque et de l’assurance, des télécommunications et de l’informatique. Dès lors, l’analyse devient plus complexe.

■ Déterminisme sectoriel et capacités des entreprises

L’idée directrice de Porter est que la structure d’un secteur conditionne le jeu concurrentiel et la rentabilité des firmes. Les entreprises sont condamnées à s’adapter à la réalité sectorielle et au déterminisme de l’environnement. Or, il existe généralement une assez grande dispersion des performances au sein d’un même secteur. Pour Porter, la stratégie consiste à comprendre les règles sectorielles et à s’y adapter le mieux possible pour obtenir un avantage compétitif. Il faut donc prendre en compte les capacités de la firme à utiliser, voire à transformer la structure du secteur.

C’est en ce sens que la théorie des ressources et des compétences met l’accent sur la firme plutôt que sur le secteur. Cette approche fonde l’avantage concurrentiel sur la possession de compétences clés qui permettent à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents et de transformer l’environnement à son avantage. Selon cette théorie, il est donc possible de s’affranchir en partie du déterminisme sectoriel. La source de la performance est alors endogène, placée au cœur même de l’entreprise, dans ses compétences clés.

II Le modèle Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces

Le modèle forces/faiblesses et opportunités/menaces, appelé aussi modèle SWOT (strenghts/weaknesses, opportunities/threats), souligne cette tension entre analyses externe et interne, qui doivent être menées conjointement. Il met en rapport l’influence de l’environnement et les forces et les faiblesses de l’entreprise.

Figure 1.2 – Le modèle SWOT

1. Les opportunités et les menaces

Les menaces peuvent reposer dans la technologie, l’arrivée à maturité d’une activité, la présence d’un concurrent recherchant à faire des acquisitions, la réglementation et la dérégulation…

EXEMPLE

Dans le domaine ferroviaire, après l’ouverture de la concurrence dans le fret et sur les lignes internationales, la Commission européenne a libéralisé la concurrence sur les réseaux nationaux, que ce soit les grandes lignes (TGV) ou les lignes régionales, ce qui représente une menace croissante pour la SNCF. Cependant, il est difficile pour un nouvel entrant d’être rentable sur les grandes lignes puisqu’il doit acquérir ou louer le matériel, mettre en place un réseau de distribution de billets, organiser la maintenance, recruter du personnel qualifié. En revanche, la concurrence pourrait être plus forte pour les lignes régionales, TER ou Intercités. Dans ce cas, le nouvel entrant n’a pas à investir puisque c’est la région ou l’État qui possède le matériel et gère la maintenance : le nouvel opérateur doit donc gagner l’appel d’offres puis, dans le cadre d’un contrat, gérer l’organisation du transport.

Réciproquement, l’entreprise profite des opportunités pour se développer (ouverture d’un nouveau marché, déréglementation, émergence de nouveaux modes de consommation, faiblesse d’un concurrent…). Bien sûr, une menace peut aussi être une opportunité : ainsi la libéralisation du marché des télécommunications a signifié, pour France Télécom, l’irruption de nouveaux concurrents mais a aussi donné l’opportunité à l’entreprise française de se développer à l’étranger et, par exemple, de racheter Orange en Grande-Bretagne.

2. L’analyse de l’activité et la notion de facteur clé de succès

Dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les facteurs clés de succès d’une activité. Ces facteurs clés de succès (FCS) sont les éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour être compétitive. Ce sont en quelque sorte les règles du jeu d’une activité : elles sont objectives et propres à une activité particulière. Toute entreprise doit donc s’efforcer de mieux maîtriser les FCS que les concurrents.

EXEMPLE

Dans le domaine des chaussures de sport, il existe plusieurs FCS : connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation technologique, créativité et capacité à sortir plusieurs collections par an, compétence marketing et investissements lourds dans la publicité et le sponsoring de grands sportifs.

Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences spécifiques et effectuer des investissements. Le problème est que les entreprises ne peuvent maîtriser tous les facteurs clés de succès et doivent faire des arbitrages et privilégier certains FCS. Toutes les entreprises ne font donc pas les mêmes choix et n’agissent pas sur les mêmes leviers. Certaines peuvent décider, par exemple, de mettre l’accent sur la technologie tandis que d’autres s’appuieront sur le marketing ou la maîtrise des coûts.

EXEMPLE

Les éditions XO privilégient le volume de ventes par ouvrage et non la largeur de l’offre : l’objectif pour un livre est de figurer dans la liste des best-sellers et de pouvoir s’exporter. XO sort ainsi environ seulement 15 livres par an mais en sept ans, sur 125 livres publiés, plus de 100 sont considérés comme des best-sellers.

Certains FCS se banalisent et sont progressivement maîtrisés par l’ensemble des entreprises du secteur.

Maîtriser un facteur clé de succès peut donc être nécessaire mais non suffisant pour posséder un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent hiérarchiser les FCS, repérer les plus importants, ceux qui sont le moins bien contrôlés par les concurrents, ou ceux qui pourront être le mieux exploités grâce aux compétences de l’entreprise.

De plus, une activité doit être analysée avec précision car les facteurs clés de succès peuvent être différents selon les segments.

EXEMPLE

Le segment de la photo numérique n’est pas homogène. On peut y repérer plusieurs segments, celui des compacts, celui des bridges, celui des reflex et désormais celui des smartphones qui font peser une forte pression sur les petits appareils compacts. Ces segments se distinguent par leur taux de croissance, les technologies mobilisées, les usages et les clients.

Il est aussi parfois difficile de concilier des facteurs clés de succès qui apparaissent contradictoires.

EXEMPLE

Pour les entreprises opérant dans le secteur du luxe, il est essentiel de veiller à la qualité des produits afin de ne pas dévaloriser la marque. Cette qualité passe souvent par un mode de fabrication artisanale. Mais dans le même temps, l’un des facteurs clés de succès est de s’internationaliser. Il s’agit donc de pouvoir produire des volumes suffisants pour répondre à la demande internationale tout en préservant la qualité des produits.

Enfin, les facteurs clés de succès d’une activité ne sont pas immuables. Ils sont évolutifs et leur importance change avec le temps. Certains FCS peuvent aussi apparaître, en fonction de l’évolution du marché et des usages. Ainsi, les entreprises doivent veiller aujourd’hui à l’impact de leur stratégie sur l’environnement sous peine d’être sanctionnées par les clients. Elles doivent aussi veiller à leur responsabilité sociale, en s’assurant par exemple que leurs fournisseurs respectent les lois du travail.

Les facteurs clés de succès constituent donc les règles du jeu d’une activité. Cela ne signifie pas que les stratégies sont uniformes. Les entreprises peuvent utiliser différemment les règles. Par ailleurs, une entreprise peut être stratégiquement innovante. Elle modifie alors les règles du jeu et découvre de nouveaux facteurs clés de succès, grâce auxquels elle prend l’avantage sur ses concurrents.

EXEMPLE

Dans le secteur des chaussures de sport, au début des années 2000, Puma a mis l’accent sur le design pour séduire les jeunes. Avec des prix élevés, ses modèles étaient présentés comme des accessoires de mode. Bien que loin derrière Nike et Adidas en termes de parts de marché, Puma a connu une croissance plus forte que ses concurrents. Mais ses concurrents maîtrisent désormais très bien le design et Puma peine à trouver un nouveau facteur de différenciation face aux deux grands leaders du secteur.

Les FCS ne constituent donc pas des règles intangibles déterminant la « bonne » stratégie. Ils ne s’imposent pas uniformément aux entreprises qui disposent donc d’un espace de créativité et de liberté stratégique.

EXEMPLE

Dans le secteur des consoles de jeu, Nintendo a choisi une trajectoire différente de celle de ses concurrents plus puissants, Sony et Microsoft. Plutôt que la course à la puissance, la Wii de Nintendo met en avant la convivialité et cherche à accroître son marché en touchant de nouveaux clients, les joueurs occasionnels, les femmes ou les seniors.

3. La notion d’hypercompétition

Dans certains secteurs, surtout lorsque l’intensité technologique est élevée, on constate une forte instabilité de l’environnement et une incertitude croissante. Les frontières sectorielles peuvent être bouleversées : c’est le cas dans le domaine des télécommunications, de l’informatique et de l’électronique de loisir mais aussi dans celui de la banque et de l’assurance. Il devient alors difficile d’identifier clairement ses concurrents. Les facteurs clés de succès changent en permanence, les innovations sont nombreuses, la durée de vie des produits est plus courte et les avantages concurrentiels sont éphémères. Il est alors difficile de prévoir les trajectoires des concurrents. La logique de préservation d’un avantage concurrentiel durable devient alors caduque. Dans ces circonstances d’hypercompétition (D’Aveni, 1995), l’avantage concurrentiel repose sur la réactivité, l’innovation et la faculté de l’entreprise à se transformer plus vite que ses concurrents. La stratégie vise alors moins à défendre ses positions qu’à être en mouvement permanent pour mieux profiter des évolutions du marché, briser les situations établies et surprendre les concurrents. La stratégie devient alors tactique et science du mouvement

L’hypercompétition peut être générée par l’entreprise elle-même : il s’agit alors de prendre de vitesse les concurrents, quitte à remettre en cause sa propre position stratégique en introduisant des produits se substituant à sa propre offre ! Tout cela déconcerte l’adversaire et réduit la prévisibilité des trajectoires stratégiques.

EXEMPLE

Apple a pratiqué une stratégie de saturation de gamme et d’innovation qui a laissé peu de place à ses concurrents. L’entreprise bouscule en permanence leurs positions acquises et les contraint au rôle de suiveurs. Apple, ayant compris que les téléphones portables allaient se substituer aux lecteurs mp3, a favorisé les iPhones au détriment des iPods, dont le chiffre d’affaires est aujourd’hui en baisse alors qu’il était le produit vedette de la gamme. Apple n’a donc pas hésité à réduire volontairement les ventes de son produit phare, au profit de l’iPhone, à la fois téléphone, baladeur et terminal Internet.

Pratiquer une stratégie d’hypercompétition n’est pas sans risque. Le danger est d’avoir une stratégie peu claire pour les actionnaires, mais aussi pour l’entreprise elle-même. On risque aussi de détruire les compétences qui sont à l’origine de sa compétitivité. Il faut donc appuyer la stratégie d’hypercompétition sur des compétences solides et utilisables dans plusieurs domaines et savoir construire un écosystème qui laisse peu de place viable aux concurrents. L’enjeu est de trouver le bon équilibre entre la destruction créatrice de valeur (en référence à l’économiste Schumpeter, dont s’inspirent les théoriciens de l’hypercompétition) et la cohérence stratégique et organisationnelle de la firme.

La stratégie ne consiste donc pas seulement à subir des contraintes sectorielles et à s’adapter à l’environnement, mais aussi à le façonner en s’appuyant sur des compétences dont ne disposent pas les concurrents. Cette démarche est illustrée par la théorie de la ressource, qui localise l’avantage concurrentiel dans l’exploitation judicieuse d’un portefeuille de compétences clés (core competences).