MARTINA LAUCHENGCO

LOVED

LES LEÇONS DU

MARKETING
DE LA TECH

Traduit de l’anglais (États-Unis)
par Caroline Abolivier

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Wiley sous le titre : LOVED: How to rethink marketing for tech products.

© 2022, Martina Lauchegco

Publié en accord avec Wiley

Tous droits réservés.

Édition : Léa Kerviche

Traduction/Relecture : Caroline Abolivier

Mise en pages : Straive

Couverture : Carl Brand, d’après une idée originale de Paul McCarthy pour

Harvard Business Review Press

Photo de l’auteure : avec l’aimable autorisation de l’auteure ; © Gary Wagners

Photos

© 2022, Pearson France pour l’édition française.

Publié par Pearson France

2, rue Jean Lantier

75001 Paris

ISBN : 978-2-3260-6107-1

Dépôt légal : novembre 2022

Achevé d’imprimer en octobre 2022 par GraphyCems, Espagne.

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

Table des matières

Introduction

La colère de Bill Gates

Dès le départ, pensez à long terme

Le type qui posait pieds nus à la une de Time Magazine

Les marchés, maîtres du jeu

Avant de commencer votre lecture

PARTIE 1 LES PRINCIPES FONDAMENTAUX : COMPRENDRE LES BASES DU MARKETING PRODUIT

Chapitre 1 - La victoire de David sur Goliath : de l’importance du marketing produit

En quoi consiste le marketing produit ?

L’importance du marketing produit aujourd’hui

La place du marketing produit

Chapitre 2 - Les principes fondamentaux du marketing produit

Principe fondamental n° 1 – L’ambassadeur

Principe fondamental n° 2 – Le stratège

Principe fondamental n° 3 – Le storyteller

Principe fondamental n° 4 – L’évangéliste

Chapitre 3 - L’ambassadeur : établir des liens entre les insights clients et marché

Détecter les opportunités de marché

Observer les données externes

Grandir parmi la concurrence

Devenir l’ambassadeur des insights

Chapitre 4 - Le stratège : piloter la stratégie go-to-market de votre produit

Termes clés

Stratégies marketing et go-to-market produit

Adapter le go-to-market produit à son entreprise

Chapitre 5 - Le storyteller : façonner la perception associée au produit

S’inspirer sans copier

Optimiser le processus

Éviter l’excès de précision

L’optimisation pour les moteurs de recherche

Votre positionnement = vos actions + celles des autres

Penser au long terme

Chapitre 6 - L’évangéliste : permettre à chacun de raconter votre histoire

Donner la parole à d’autres

Évangélisme versus promotion

Adapter l’évangélisme au go-to-market produit

L’évangélisme, un sport d’équipe

PARTIE 2 LE MARKETING PRODUIT : RESSOURCES HUMAINES ET MÉTHODES

Chapitre 7 - Les clés d’un marketing produit efficace : les compétences indispensables

Compétences clés des Product Marketing Managers

Responsabilités clés

Erreurs fréquentes en marketing produit

Chapitre 8 - Collaborer avec les Product Managers

Par-delà l’équipe produit resserrée

Créer les conditions du succès

Corriger les dysfonctionnements

Chapitre 9 - Collaborer avec le marketing

Utiliser le bon mix marketing

Créer les conditions du succès

Corriger les dysfonctionnements

Chapitre 10 - Collaborer avec les commerciaux

Trouver l’équilibre entre urgence et importance

Créer les conditions du succès

Corriger les dysfonctionnements

Chapitre 11 - (Re)découvrir le market fit

Le versant marché du product/market fit

Étudier le marché en amont et régulièrement

Comprendre le market fit pour des produits existants : techniques complémentaires

Écouter activement

Chapitre 12 - Le marketing produit à l’ère de l’agilité

Définir une « typologie des sorties »

Rendre le marketing agile

Chapitre 13 - Les indicateurs clés du succès

Les objectifs du marketing produit

Indicateurs utiles au marketing produit

Faire preuve de patience et de persévérance

PARTIE 3 LE STRATÈGE : GARDE-FOUS ET LEVIERS – LES OUTILS DE PILOTAGE DE LA STRATÉGIE GO-TO-MARKET

Chapitre 14 - Quand la stratégie pilote le go-to-market produit : Salesforce

Chapitre 15 - La courbe d’adoption d’un produit : L’iPhone

Comprendre la courbe d’adoption d’une technologie

Appliquer la dynamique du cycle de vie aux actions de mise sur le marché des produits

Faire preuve de patience et de réflexion

Chapitre 16 - Le levier de la marque

La notion de marque dans la tech

Élargissement du champ du produit versus stabilité de la perception du marché

La stratégie de marque au service de la stratégie go-to-market produit

Exploiter la fidélité à la marque produit pour conquérir de nouveaux publics

Créer une nouvelle marque pour mieux pénétrer un marché

Placer les noms des produits au service de la stratégie de marque

Chapitre 17 - Le levier du pricing : tout est question de valeur perçue

Les fondamentaux du pricing

Déterminer un pricing simple et attractif

Quel est le moteur de votre entreprise ?

Bien utiliser le package

Connaître l’impact des tendances sur nos attentes

Chapitre 18 - Le marketing, sans le produit

Concevoir des campagnes au-delà du produit

Miser sur l’émotion

Améliorer la collaboration entre le marketing et les commerciaux

Étudier le parcours client

Transformer vos clients en ambassadeurs

Mobiliser votre communauté

Chapitre 19 - La matrice go-to-market produit

Concevoir la matrice comme un puzzle

Procéder par itération

Chapitre 20 - En pratique : exemples de plans marketing

Phase de démarrage

Phase de déploiement

Stade de la maturité

PARTIE 4 LE STORYTELLING : CLARTÉ ET AUTHENTICITÉ – MÉTHODES ET OUTILS POUR REPENSER LE MESSAGE

Chapitre 21 - Le positionnement

Prendre le temps d’affirmer son positionnement

Formuler un bon message marketing : un exercice périlleux

Chapitre 22 - Écouter et créer du lien : expensify et concur

Écouter et apprendre

Être clair et crédible

CAST : une méthode simple

Chapitre 23 - Comprendre le client : netflix et zendesk

Netflix à l’époque des DVD

Suivre le rythme des évolutions

La marque au cœur du message

Zendesk : anticiper les questions des clients

Place aux bénéfices clients

Chapitre 24 - Le juste équilibre : le bon message au bon moment

Comment prendre la tête d’une catégorie ?

S’appuyer sur les Product Managers

S’appuyer sur les forces de vente

S’appuyer sur des tendances de recherche et des techniques

Trouver le juste équilibre

Chapitre 25 - Matrice d’élaboration d’un message marketing

Mode d’emploi

Mise en pratique

PARTIE 5 MARKETING PRODUIT ET LEADERSHIP, POUR ALLER PLUS LOIN – MISE EN ŒUVRE ET PILOTAGE

Chapitre 26 - Impulser et transformer le marketing produit

De qui dépend le marketing produit ?

Champ d’action du marketing produit

Des équipes diversifiées

Chapitre 27 - Recruter des profils talentueux

Évaluer les compétences

Compétences versus expériences

Donner sa chance à chacun

Chapitre 28 - La notion de carrière en marketing produit

Début de carrière : les cinq premières années

Niveau intermédiaire : de la 5e à la 12e année

Senior : à partir de dix années de carrière

Chapitre 29 - Les étapes du marketing produit : les débuts, la croissance, la maturité

Phase initiale : la mise en route

Phase de croissance : l’essor rapide

Entreprises matures : l’apogée

Tenir compte de la maturité de l’entreprise

Chapitre 30 - Entreprises matures, les moments clés : quand s’appuyer sur le marketing produit ?

De l’entreprise « traditionnelle » à l’entreprise « tech-first »

Du monoproduit au multiproduit

Du produit à la solution, au service, ou à une approche centrée sur le client

Se développer à l’international

À propos de l’auteure

Annexe – Glossaire marketing

Remerciements

Index

Introduction

La colère de Bill Gates

Quand Peter Pathe, surnommé Blue, est entré dans mon bureau, j’ai su que sa venue n’annonçait rien de bon. La dernière fois que le directeur de la Business unit dédiée à Word m’avait rendu visite remontait à sa prise de poste, lorsqu’il avait rapidement rencontré les équipes. Il est allé droit au but.

« Je viens de recevoir un email de Bill Gates : “Word pour Mac fait baisser le cours de l’action Microsoft. Règle-moi ça.” Je suis donc venu te poser la question : “Qu’est-ce qu’on fait ?” »

Jeune Product Manager, on m’avait, pour la première fois, confié un produit phare : Word pour Mac. Quelques mois plus tôt, la dernière version du logiciel était sortie pour Windows – conformément à une stratégie amorcée plusieurs années auparavant. Jusqu’alors, les versions disponibles pour Windows et Mac disposaient de bases de code, de fonctionnalités et de cycles de sortie distincts. La nouvelle mouture utilisait une base de code unique. Ainsi, pour la première fois, les produits destinés à Windows et Mac proposeraient les mêmes options et seraient commercialisés simultanément.

Mais, alors que la version pour Windows était sortie, celle pour Mac avait pris du retard, beaucoup de retard. Chaque jour, notre échec était de plus en plus retentissant. Nous nous sommes empressés de finaliser notre produit, considérant que les nouvelles fonctionnalités valaient la peine d’être lancées.

Les utilisateurs de Mac l’ont détesté. Le logiciel était si lent qu’il en devenait presque inutilisable. De plus, les clients regrettaient le manque d’options spécifiques aux Mac.

À l’époque, Word et Excel représentaient les principaux outils de productivité sur Mac. Apple était au bord du gouffre et, en cas d’échec commercial, la communauté Mac craignait que Word ne signe l’arrêt de mort de l’entreprise.

Les groupes de discussion s’en prenaient violemment à Microsoft. Après avoir défendu nos décisions en toute bonne foi, je devins l’objet de cette haine. Certains soirs, j’en pleurais.

Le seul moyen de « régler le problème » consistait à améliorer les performances et les fonctionnalités les plus importantes aux yeux des utilisateurs de Mac. Nous avons donc sorti une mise à jour substantielle accompagnée d’un bon de réduction et d’un courrier d’excuses signé de ma main et adressé à chaque utilisateur enregistré.

Cette expérience m’a rendue humble. Mais j’en ai retiré une leçon essentielle : la valeur d’une stratégie est déterminée par le marché. Et, en la matière, même une société aussi aguerrie que Microsoft n’est pas à l’abri d’une catastrophe lors d’un lancement de produit.

Dès le départ, pensez à long terme

Si Microsoft avait essuyé quelques échecs, le plus souvent, la société réussissait ce qu’elle entreprenait. Le campus avait des allures d’université du logiciel : en tant que salarié, vous assistiez au succès et à l’échec d’un grand nombre de produits sur une multiplicité de marchés. Avec rigueur, Microsoft mettait systématiquement en œuvre des objectifs, une stratégie et des techniques en commençant toujours par considérer la ligne d’arrivée. Débuter dans cette entreprise a profondément marqué ma carrière.

La moindre décision était mise en regard des objectifs stratégiques de Microsoft. À mon arrivée, la suite Microsoft – désormais largement répandue – n’allait pas tarder être commercialisée. Nous avions retiré l’ancienne mention application de productivité de bureau de toutes les documentations pour la remplacer par suite bureautique intégrée. Conformément à la perspective à long terme toujours privilégiée, ce choix participait d’un changement de catégorie, accentuant la position d’Office en tant que porte-étendard.

J’ai assisté à la disparition de nos deux principaux concurrents de l’époque (WordPerfect pour le traitement de texte et Lotus 1-2-3 pour les tableurs), et ce grâce à une approche systématique associant des produits formidables et une stratégie commerciale tout aussi aboutie. Quelques années auparavant, ces concurrents de premier ordre semblaient intouchables. Ils doivent leur échec à leur attachement aux fonctionnalités plutôt qu’à la construction et au marketing d’une vision plus large.

J’étais Product Manager dans l’équipe Office lorsque certains acteurs du secteur ont commencé à s’intéresser à un phénomène encore récent : le World Wide Web.

Pourtant, Microsoft n’incarnait pas l’avant-garde de ce changement, contrairement à Netscape qui a été à l’origine de la commercialisation du navigateur Internet. L’entreprise représentait une telle menace que Bill Gates avait adressé un email à tous ses salariés pour les avertir : s’il n’y avait qu’un concurrent dont il fallait se préoccuper, c’était celui-ci.

J’ai reçu cet email alors que je venais tout juste d’accepter un poste de Product Manager chez Netscape. Naturellement, on m’a priée de bien vouloir quitter le campus Microsoft dans les plus brefs délais.

Le type qui posait pieds nus à la une de Time Magazine

Mes parents ne comprenaient pas ma décision. Pourquoi quitter une entreprise florissante pour rejoindre Netscape dont le fondateur, Marc Andreessen, apparaissait pieds nus en couverture du magazine Time, assis sur un trône doré ?

J’imaginais intégrer les rangs d’un stratège qui, à l’instar de Microsoft, anticipait les moindres mouvements de son adversaire. Pourtant, si, sur le portrait de famille de la tech, Microsoft incarnait le père toujours maître de la situation, Netscape jouait le rôle de l’oncle partisan du laissez-faire, une éternelle cigarette à la bouche. Les nouveaux produits ou programmes étaient conçus en un clin d’œil et annoncés par voie de communiqués de presse. Les équipes s’évertuaient ensuite à les mettre au point. Il n’existait aucune procédure de lancement ni aucun process formels. Je vivais un choc culturel, radical et total.

Pourtant, c’est à cette période que j’ai expérimenté pour la première fois les bases du fonctionnement des équipes produit modernes. Je multipliais les allers-retours entre les équipes chargées de la gestion de produit et le marketing. Je collaborais avec de nombreux ingénieurs, libres d’expérimenter et d’innover.

Délaissant les traditionnelles stratégies de commercialisation, Netscape vendait en direct à ses clients, sur Internet – un concept révolutionnaire pour l’époque. Les versions bêta des « produits » n’étaient plus confidentielles, mais accessibles à tous – encore une idée radicalement novatrice. Les lancements ne concernaient que quelques fonctionnalités, suffisantes pour répondre à la demande et initier un phénomène d’évangélisme du marché tout en ouvrant la voie à des améliorations.

J’avais conscience de l’importance d’une stratégie. Pourtant, Netscape m’a montré que laisser libre cours aux découvertes pouvait faire émerger d’imprévisibles innovations. J’ai également compris à quel point le marché pouvait réagir de manière rapide et inattendue. Cette entreprise se développait de façon résolument dynamique et intense, avec des succès phénoménaux et des échecs cinglants.

C’est également là que j’ai constaté que des idées novatrices pouvaient donner naissance à de nouvelles start-up.

Les marchés, maîtres du jeu

Lorsqu’il a décidé de cofonder une nouvelle start-up appelée Loudcloud (qui deviendrait plus tard Opsware) avec Marc Andreessen, Tim Howes et Insik Rhee, Ben Horowitz était le dirigeant le plus réputé de Netscape. Pionnière, l’entreprise était alors la première IaaS (Infrastructure as a Service) via Internet.

En 1999, ce concept était résolument novateur et rien ne laissait présager que 95 % des données Internet transiteraient par le cloud en 2021¹. Si l’idée était visionnaire, les services requis et la structure d’Internet demeuraient trop coûteux pour être rentables – et ce, malgré le degré d’automatisation de notre logiciel.

En tant que responsable du marketing et du personnel pour Ben, j’ai compris les limites de la création d’entreprise et de catégories. Déchirée par ce qui m’apparaissait comme un échec, j’ai découvert mes propres limites professionnelles (nous y reviendrons). Enfin, j’ai appris que, si toutes les composantes du marché ne sont pas réunies, les plus grands esprits, les meilleures idées et stratégies ne suffisent pas.

Avant de commencer votre lecture

Après mon expérience chez Loudcloud, j’ai fait quelques années de conseil en marketing produit. J’ai animé des ateliers pour des entreprises comme Google et Atlassian et conçu un cours de marketing et de gestion de produit pour les étudiants en ingénierie de l’université de Californie à Berkeley. Chez Costanoa Ventures, j’ai expérimenté le marketing produit au quotidien auprès de start-up en phase de démarrage, j’ai assisté à des acquisitions et des introductions en bourse. J’ai observé le marketing produit en action à travers le prisme de centaines d’entreprises.

Ces expériences m’ont appris qu’il existe une différence de taille entre la façon dont la plupart des entreprises pratiquent le marketing produit et les méthodes employées par les meilleures d’entre elles. Sans doute principalement du fait d’une méconnaissance du marketing produit. Il s’agit de l’opération la plus fondamentale pour commercialiser un produit tech, quel qu’il soit.

Soyons clairs : le principal objectif du marketing (par exemple, un pipeline de vente plus développé ou une image de marque renommée) ne consiste pas simplement à faire davantage de marketing, mais à pratiquer un meilleur marketing produit.

Ce livre est une invitation à repenser le marketing des produits tech en comprenant à quel point le marketing produit détermine les fondations sur lesquelles se bâtit le reste du marketing.

Bien entendu, cela nécessite de faire appel à des profils talentueux. Pourtant, quiconque est suffisamment compétent et déterminé peut mettre en place un solide marketing produit. J’ai écrit ce livre pour tous ceux qui sont responsables d’un produit ou d’actions marketing, quelle que soit leur fonction.

Dans la première partie, vous découvrirez comment un codeur du Midwest a détrôné une icône de la Silicon Valley en appliquant les principes fondamentaux du marketing produit – que je vous expliquerai en détail.

La deuxième partie explore les aspects relatifs aux ressources humaines et aux méthodes. Vous y découvrirez le profil idéal des Product Marketing Managers et les moyens d’optimiser leur collaboration avec d’autres fonctions. Je m’intéresserai également aux tâches et techniques essentielles à la réussite (découvrir l’adéquation au marché, notamment).

Les troisième et quatrième parties abordent en profondeur le travail de stratégie et de positionnement, si crucial et complexe. Les outils que je présente dans ces sections ont été testés par des entreprises de tailles variées et à des stades de développement divers. Ils constituent des pistes de réflexion structurées pour progresser.

La cinquième partie se concentre sur les défis en matière de leadership et d’organisation du marketing produit : comment piloter, recruter, orienter et ajuster son objectif en fonction des différents stades et étapes d’une entreprise et de son activité.

Mon livre repose sur un principe majeur : un go-to-market réussi ne peut se dispenser d’un produit fort. Si vous n’avez pas encore atteint cette étape, je vous invite à lire Inspired de Marty Cagan, qui aborde la conception de produits inspirants.

Ensuite, lorsque votre marché est prêt à adopter votre produit, commencez votre lecture.

1https://newsroom.cisco.com/press-release-content?type=webcontent&articleId=1908858

Partie 1

Les principes fondamentaux : comprendre les bases du marketing produit

Chapitre 1

La victoire de David sur Goliath

De l’importance du marketing produit

Marco Arment possédait ce je-ne-sais-quoi propre à la Silicon Valley. Développeur prolifique, il avait été ingénieur en chef et directeur des nouvelles technologies de Tumblr – un site de microblogging racheté par Yahoo! pour plus d’un milliard de dollars. Son blog accueillait plus d’un demi-million de visiteurs uniques mensuels et il animait un podcast à succès – un format pourtant encore confidentiel.

Sans surprise, la presse spécialisée avait suivi avec attention le lancement d’Instapaper, créé par Marco après avoir quitté Tumblr. À en croire les articles, cette application destinée à sauvegarder des pages Internet pour une lecture ultérieure était exceptionnelle.

Vers la même période, Nate Weiner, un autodidacte du code originaire du Midwest, avait dressé un constat similaire : sur les réseaux sociaux ou sur les sites Internet, les internautes découvraient des articles et désiraient les mettre de côté pour les consulter plus tard. Pour répondre à ce besoin, il avait créé Read It Later.

Sa petite amie lui avait prêté main forte pour en concevoir l’identité visuelle et son jumeau, pour la développer. En deux ans, l’application de Nate Weiner avait atteint 3,5 millions d’utilisateurs – soit presque trois fois plus qu’Instapaper – et bénéficié de centaines de commentaires dithyrambiques. Pourtant, les articles consacrés aux meilleures applications de productivité persistaient à ne mentionner qu’Instapaper.

À l’occasion de sa Worldwide Developers Conference, Apple annonça le lancement de la fonction « Liste de lecture », confirmant ainsi l’intérêt du principe de base de l’application de Nate Weiner. Twitter fut brièvement inondé de messages, certains commentateurs prédisant la mort certaine de Read It Later.

Instapaper poursuivait sur sa lancée, s’enrichissant ponctuellement de nouvelles fonctionnalités. Trois ans après son lancement, Marco céda son application à Betaworks. La croissance stagna. Finalement, ce qui restait d’Instapaper fut revendu à plusieurs reprises.

Dans l’intervalle, Read It Later était devenu Pocket, avait remporté presque la totalité des prix décernés aux meilleures applications, avait été intégré dans des centaines d’autres, finalisé plusieurs tours de financement auprès d’investisseurs en capital-risque et satisfait à tous les marqueurs externes de succès. Au moment de son rachat par Mozilla (à l’origine du navigateur Internet Firefox), Pocket comptait vingt millions d’utilisateurs.

Comment Nate et sa petite équipe ont-ils fait mentir la réputation de Goliath attachée à Marco et Instapaper pour s’imposer comme les champions de leur catégorie ?

Aucun ne pouvait se prévaloir du titre de « Product Marketing Manager », pourtant, tous ensemble, ils ont travaillé pour ne plus se concentrer exclusivement sur l’élaboration d’un produit, mais adopter un état d’esprit résolument tourné vers le « marketing produit ».

Voici quelques-unes de leurs réalisations :

Partager des données sur l’évolution des tendances en matière de comportement des consommateurs. L’équipe a su valoriser les clients et le marché, plutôt que de se focaliser uniquement sur son produit. Par exemple, des articles publiés sur le blog de l’entreprise mettaient en lumière des informations étonnantes (comme la durée médiane des 1 000 vidéos les plus sauvegardées – 30 minutes) ou bien ils attiraient l’attention des médias sur la corrélation entre la croissance rapide des habitudes de sauvegarde de documents et l’explosion de l’utilisation des téléphones portables.

Créer des liens entre leur produit et des tendances plus globales. Ils ont eu l’idée de comparer les fonctionnalités proposées par leur application pour les pages Internet à d’autres évolutions similaires. Par exemple, l’impact de Dropbox sur le partage de fichiers ou celui de Netflix sur la télévision. Ils se sont inclus dans la tendance du « n’importe quand, n’importe où en affirmant : « Pour le contenu Internet, c’est chez nous que cela se passe ! » Ils ont également développé une API (Application Programming Interface – Interface de programmation) permettant d’intégrer leur fonction « Sauvegarder pour plus tard » à n’importe quelle application, l’imposant comme une référence sur le marché.

Renommer Read It Later en Pocket. L’objectif de cette décision stratégique était de faire en sorte que leur application ne soit plus uniquement perçue comme limitée à la fonctionnalité « Sauvegarder pour plus tard ». Ce changement de nom, opéré à l’occasion de la sortie de la version 4.0, a mis l’accent sur certains facteurs de différenciation clés (par exemple, la sauvegarde de vidéos et d’images) et défini les caractéristiques essentielles aux produits de ce type.

Proposer l’application gratuitement – plutôt qu’au prix de 3,99 USD. Difficile de demander aux utilisateurs de payer pour un produit qu’ils n’ont pas encore testé et dont ils ne peuvent juger de la valeur. Le fondateur de Pocket a expliqué le passage à la gratuité dans un article de blog où il détaillait également leur nouveau modèle de financement par capital-risque. Cette démarche a contribué à renforcer la relation de confiance entre Nate et les utilisateurs de Pocket, et ce malgré l’ampleur des changements.

Partager le pourquoi de Pocket et des exclusivités avec les influenceurs. Avant chaque lancement d’une nouvelle version, l’équipe veillait à expliquer le pourquoi des améliorations apportées aux évangélistes les plus influents – journalistes, experts et utilisateurs les plus zélés. Cette démarche permettait de donner davantage de sens aux fonctionnalités ajoutées.

À l’instar de nombreux concepteurs de produits, le premier réflexe de Nate pour devancer Instapaper a été de proposer plus de fonctionnalités et un produit plus performant. L’optimisation constante de l’application s’avérait indispensable (le changement de nom était allé de pair avec un nouveau design) ; cependant, sans contextualisation, ces nouvelles fonctionnalités seraient passées inaperçues, perdues dans la multitude d’applications disponibles. L’inertie naturelle dont bénéficiait Instapaper lui aurait permis de préserver son statut d’enfant chéri du marché.

Dans le secteur de la tech, les histoires comme celle de Pocket sont nombreuses. On y retrouve des concurrents plus importants ou plus connus et des équipes en quête de visibilité pour leur produit face à des prospects qui ne comprennent pas ce qu’elles ont conçu, ni pourquoi. Le réflexe consiste alors à multiplier les produits pour en démontrer les bénéfices. Or, s’il est indispensable de mettre au point un bon produit, le phénomène de traction (la preuve chiffrée d’une demande du marché) nécessite de consacrer tout autant d’efforts concertés en direction du marché. Il importe notamment de s’interroger sur celui à viser, les moyens de l’atteindre et les acteurs à mobiliser pour apporter de la crédibilité à votre produit.

Telle est la mission du marketing produit.

En quoi consiste le marketing produit ?

Le marketing produit a pour but de favoriser l’adoption du produit en influençant la perception du marché par des actions marketing stratégiques en phase avec les objectifs de l’entreprise.

Accomplir une telle mission nécessite une bonne dose de travail. Comme l’équipe de Pocket l’a compris, si vous ne définissez pas le positionnement de votre produit et n’agissez pas selon un objectif clair, la concurrence, comme les dynamiques de marché, jouent activement en votre défaveur.

Le marketing produit apporte une dimension stratégique et associe la réflexion autour du produit à l’ensemble des activités liées au marché. Il coordonne une stratégie gagnante à l’échelle de l’intégralité du processus de mise sur le marché – la locomotive go-tomarket – ; il sert de socle de travail propice à la réussite des différentes équipes. Il constitue un exercice indispensable à tout le reste, qu’il s’agisse de satisfaire les objectifs de l’utilisateur ou de prendre la tête d’une catégorie de produits. Observez la liste des actions menées par Pocket. Chacune a contribué à forger la valeur de l’application, et ce même lorsqu’il n’était pas directement question du produit en tant que tel.

Le marketing produit s’attelle également à collaborer avec les équipes responsables des produits afin d’optimiser les décisions qui affecteront leur adoption par le marché. Cela peut se traduire aussi bien par le fait de privilégier une fonctionnalité que par la rédaction d’un contenu destiné à contrecarrer un concurrent. Les articles publiés par Pocket à propos des vidéos les plus enregistrées par les utilisateurs mettaient l’accent sur la sauvegarde de ce type de contenus – une fonctionnalité qu’Instapaper ne proposait pas – et recensaient les caractéristiques des bons produits dans cette catégorie, sans mentionner le leur.

Cette mission est à la fois hautement stratégique et tactique. Pourtant, elle dépasse largement le cadre de la création de documentations relatives aux produits, d’outils d’aide à la vente ou la gestion des lancements – une perception erronée et fréquente du rôle du marketing produit. Malheureusement, trop nombreux sont ceux qui réduisent la fonction à cet ensemble de tâches. En réalité, si ces dernières sont nécessaires à sa bonne exécution, elles ne constituent pas une fin en soi.

Cet ouvrage a pour but de recentrer le marketing produit autour de son objectif : tirer parti, de façon réfléchie, des investissements consacrés aux produits afin que le dispositif de mise sur le marché atteigne les objectifs de l’entreprise.

Pour ce faire, il importe de clarifier ce en quoi consiste un bon marketing produit.

Commençons par les bases du marketing produit, résumées en quatre principes fondamentaux desquels découlent toutes les tâches essentielles :

Principe fondamental n° 1 : l’ambassadeur. Établir des liens entre les insights clients et marché ;

Principe fondamental n° 2 : le stratège. Orienter la stratégie de mise sur le marché de votre produit ;

Principe fondamental n° 3 : le storyteller. Façonner la perception de votre produit ;

Principe fondamental n° 4 : l’évangéliste. Permettre à chacun de s’emparer de votre histoire pour la raconter.

La première partie de ce livre détaille chacun de ces principes fondamentaux et les moyens les optimiser.

L’importance du marketing produit aujourd’hui

J’emploie à dessein le terme de marketing produit et non celui de Product Marketing Manager. Comme l’ont démontré Nate et l’équipe de Pocket, des personnes impliquées et compétentes peuvent en effet être à l’origine d’un bon marketing produit. Le fondateur et ses collaborateurs ont fait preuve d’une exceptionnelle capacité d’apprentissage ; leur volonté de mettre en pratique les fondamentaux du marketing produit s’est révélée remarquable.

Toutes les entreprises n’ont pas cette chance. Mais si vos salariés sont suffisamment compétents ou prêts à s’investir, alors vous pouvez y parvenir, même si vos collaborateurs ne sont pas encore parfaitement formés. Cela ne signifie pas pour autant que vous devez vous passer des postes de Product Marketing Managers (ils ont toujours un impact positif sur les résultats). Simplement, cette approche vous empêche de prétexter de ne pas disposer du personnel adéquat.

En effet, aujourd’hui plus que jamais, déployer un bon marketing produit s’avère aussi indispensable qu’urgent.

Avec les outils de développement (l’open source, le cloud) et les méthodes modernes, nous assistons non seulement à l’élargissement des gammes de produits, mais également à leur expansion de plus en plus rapide. À titre d’exemple, on comptait au départ cent cinquante entreprises spécialistes du MarTech (les technologies du marketing) contre huit mille, neuf ans plus tard. De cinq cents applications à ses débuts, l’App Store d’Apple est passé à plus de cinq millions. On parle d’économie des API, de Web 3.0 et d’avènement de la croissance par le produit (PLG). Les moteurs de recherche et les géants du secteur de la tech constituent le point d’entrée des clients en quête d’informations, quel que soit le produit – ou presque. Les réseaux sociaux n’orientent pas simplement les avis, ils comptent des millions d’influenceurs – au moins cent fois plus que de journalistes, à l’échelle internationale.

De nombreux produits affichent des promesses et fonctionnalités similaires. Souvent, leur prix est décorrélé de leur valeur (sans raison apparente, des articles très proches peuvent être commercialisés à des prix très variables). Les recommandations et le bouche-à-oreille influencent largement les prises de décision – y compris pour les principaux logiciels utilisés par les entreprises. Le processus de décision

des acheteurs potentiels est semé d’embûches.

Pour qu’un produit se distingue et se vende, l’ensemble de son processus de mise sur le marché doit être soigneusement coordonné et son positionnement, clair. Voilà ce en quoi consiste le marketing produit.

La place du marketing produit

On confond fréquemment le marketing – la fonction dans sa globalité – et le marketing produit – en tant que fonction distincte, souvent intégrée au département marketing.

Un parcours client n’est jamais linéaire : confronté à un problème, ce dernier se trouve face à une multitude d’informations et il se peut que, à un moment donné, il exprime le désir de tester, d’acheter ou d’entrer dans un processus d’achat.

Parvenir à repérer ce client, à l’approcher durant son parcours puis lui délivrer le bon message au bon moment pour qu’il s’intéresse à un produit, telle est la mission du marketing. Sécuriser la vente et transformer un prospect en client, telle est la mission des équipes de vente.

Désormais, les équipes marketing regorgent de spécialistes qui amplifient la portée des messages marketing, déploient des campagnes, gèrent et mettent en œuvre des programmes dans leur domaine : la génération de demande, le numérique/le web/le search marketing, la publicité, les réseaux sociaux, le contenu, les influenceurs, les communautés, les relations avec les analystes, les opérations marketing, les relations presse, les messages marketing, l’image de marque et l’événementiel. La plupart sont liés à une fonction marketing au sein de l’entreprise. L’éventail des canaux marketing est tel que j’y consacre une annexe. Plus une entreprise grandit, plus son département marketing se complexifie et se subdivise.

Les spécialistes du marketing s’appuient sur les Product Marketing Managers. Ces derniers définissent les éléments à promouvoir, la cible, ses motivations et les canaux à privilégier. Ils établissent le lien avec le service produit et veillent à ce que les actions marketing de mise sur le marché et de vente se traduisent par un impact commercial.

Dans la deuxième partie de cet ouvrage, nous étudierons la manière dont le marketing produit s’interface avec toutes ses fonctions partenaires – les responsables du produit, le marketing et les commerciaux – et les moyens de nouer des relations efficaces. À présent, découvrons plus en détail chacun des quatre fondamentaux.

Leur mise en pratique permet de faire émerger des processus de mise sur le marché assortis d’objectifs clairs. Ce caractère intentionnel est la marque des entreprises prospères. Cette approche nécessite d’investir dans un socle solide constitué par le marketing produit. Ce livre a pour objectif de vous montrer comment procéder.

Chapitre 2

Les principes fondamentaux du marketing produit

Les utilisateurs de Word connaissent bien le soulignage rouge et ondulé qui apparaît dès qu’un mot est mal orthographié.

Il est né lorsque l’équipe de direction a annoncé la sortie simultanée des mises à jour de tous les produits pour la version suivante de Windows. Du fait de cette décision, notre temps de développement venait d’être divisé de moitié. Par conséquent, nous ne pourrions livrer qu’une partie des fonctionnalités de la version précédente.

Nous vivions alors l’apogée de la course aux armements en matière de fonctionnalités : la valeur d’un produit se mesurait à la quantité d’autocollants apposés sur son emballage, vantant la multitude d’options incluses.

La nouvelle version offrait un nombre restreint de fonctionnalités, mineures pour la plupart et reposant uniquement sur de subtiles améliorations d’options déjà proposées auparavant. Comment transformer en événement la sortie de cette version aux mises à jour light ?

Au cours d’une séance de brainstorming, un Product Marketing Manager a mentionné une étude réalisée par l’équipe produit. Ils avaient analysé les habitudes de frappe de centaines d’utilisateurs. Ce collaborateur a souligné que les évolutions prévues se répartissaient en deux catégories :

1.Les fonctions les plus fréquemment utilisées par la plupart des utilisateurs (comme la mise en forme du texte) ;

2.Les fonctionnalités employées plus rarement (comme les listes à puces), mais qui, lorsqu’elles étaient utilisées, l’étaient de façon conséquente.

Nous avons alors compris à quoi tenait l’histoire de cette version : elle se concentrait sur ce qui comptait le plus aux yeux de...