JOHN DOERR

Mesurez ce qui compte

La méthode qui inspire les entreprises gagnantes

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Marianne Bouvier

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Portfolio/Penguin, sous le titre : Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs.

Copyright © 2018 by Bennett Group, LLC

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This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC.

Couverture : Valérie Le Roux (d’après la couverture originale)

Portrait de quatrième de couverture : © Tina Case Photography

Mise en page : Straive

© 2019, 2024, Pearson France, pour l’édition française. Tous droits réservés.

Publié par Pearson France

2/12 rue des Pirogues de Bercy

75012 Paris

ISBN : 978-2-3260-6394-5

Dépôt légal : avril 2024

Achevé d’imprimer par GraphyCems, Espagne, en mars 2024

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

À Ann, Mary et Esther
ainsi qu’au miracle
de leur amour inconditionnel

Avant-propos

Larry Page

P-DG d’Alphabet et co-fondateur de Google

J’aurais aimé lire ce livre il y a dix-neuf ans, quand nous avons fondé Google. Voire plus tôt encore, quand je n’avais que moi-même à gérer ! Pourtant j’ai les processus en horreur ; mais les bonnes idées assorties d’une exécution remarquable font des miracles, et c’est bien ainsi que je considère les OKR*.

En 1999, John Doerr est venu donner une conférence sur les objectifs et résultats clés, nous expliquant d’après sa propre expérience chez Intel comment nous devrions gérer notre entreprise. Nous savions qu’Intel se portait bien, et son exposé semblait plein de bon sens. Aussi avons-nous décidé d’essayer. Et je crois pouvoir dire que nous avons eu raison.

Les OKR constituent un processus assez simple qui permet à toutes sortes d’organisations d’aller de l’avant. Au fil des années, nous l’avons adapté à nos besoins. Envisagez-le comme un canevas et personnalisez-le en fonction de ce que vous souhaitez voir advenir !

Grâce à ce système, les dirigeants visualisent une grande partie de ce qui se déroule au sein de leur entreprise. En outre, ils ont la possibilité de faire machine arrière de façon productive. Par exemple, vous demanderez : « Pourquoi les utilisateurs ne peuvent-ils charger une vidéo sur YouTube quasi instantanément ? N’est-ce pas plus important que l’objectif qui a été fixé pour le prochain trimestre ? »

Je suis heureux de me joindre à l’hommage que John rend si bien à Bill Campbell en conclusion de ce livre. C’était un être extraordinairement chaleureux qui s’y entendait pour avoir presque toujours raison – en particulier concernant les gens. Il n’avait pas peur de dire à quiconque qu’il « merdait un max » et, contre toute attente, son interlocuteur continuait à l’apprécier. Le sermon hebdomadaire du Coach me manque beaucoup. Chacun devrait avoir un Bill Campbell dans sa vie – ou même essayer de lui ressembler un peu.

Si j’ai accepté de rédiger cette préface alors que je le fais rarement, c’est parce que John a fait autrefois à Google un immense cadeau. Les OKR nous ont menés plus d’une fois à la croissance 10x. Grâce à eux, nous atteindrons peut-être un jour notre objectif follement audacieux d’« organiser les informations à l’échelle mondiale ». Ils m’ont permis ainsi qu’à l’ensemble de l’organisation de respecter les délais et de rester sur les rails quand cela importait le plus. Et je tenais à ce que cela se sache.

Larry Page et John Doerr, 2014.

*Ojectives and Key Results (Objectifs et résultats clés).

Partie 1

Les OKR en action

Chapitre 1

Google, je vous présente les OKR

L’arrivée des OKR chez Google et les superpouvoirs qu’ils procurent

« Si vous ne savez pas où vous allez, vous risquez de ne pas y arriver. »

YOGI BERRA

Au cours de l’automne 1999, j’entrai dans le bâtiment en L qui s’étendait sur deux niveaux près de l’autoroute US 101 au cœur de la Silicon Valley. C’était le siège de Google à ses débuts, à qui j’apportais un cadeau.

L’entreprise avait emménagé dans ces bureaux deux mois plus tôt, car elle ne tenait plus dans ses anciens locaux situés au-dessus d’un glacier du centre de Palo Alto. Je venais alors de parier plus gros que je ne l’avais jamais fait en dix-neuf ans en investissant 11,8 millions de dollars pour acquérir 12 % de cette start-up fondée par deux jeunes recalés de Stanford. Je faisais partie du conseil d’administration de Google. Impliqué tant sur le plan financier qu’affectif, je faisais tout ce qui était en mon pouvoir pour les aider à réussir.

À peine un an après sa création, Google affichait son objectif : « Organiser les informations à l’échelle mondiale pour les rendre accessibles et utiles à tous. » Cela pouvait sembler grandiloquent, mais j’avais confiance en Larry Page et Sergey Brin. Ils étaient sûrs d’eux, voire prétentieux, mais ils étaient également curieux et avisés. Ils écoutaient – et ils assuraient.

Sergey était exubérant, versatile, il avait des opinions bien arrêtées et il était intellectuellement capable de franchir des gouffres en un seul bond. Né en Union soviétique, c’était un négociateur imaginatif et débrouillard ainsi qu’un leader doté de solides principes. Impétueux, il voulait toujours aller plus loin. Il était du genre à s’allonger au sol au beau milieu d’une réunion pour faire une série de pompes.

Larry était l’ingénieur par excellence, fils d’un pionnier de l’informatique. Avec sa voix douce et son tempérament non conformiste, c’était un rebelle attaché à une cause majeure : rendre Internet exponentiellement plus pertinent. Tandis que Sergey concevait l’aspect commercial de cette technologie, Larry s’échinait à élaborer le produit et à imaginer l’impossible. C’était un grand rêveur qui gardait les pieds sur terre.

Lorsqu’ils étaient venus me soumettre leur projet en début d’année, leur PowerPoint comptait dix-sept slides, dont deux seulement révélaient des chiffres. (Ils avaient ajouté trois dessins pour étoffer leur présentation.) Même s’ils avaient déjà passé un petit contrat avec le Washington Post, Google se devait de tirer davantage parti des publicités liées aux mots-clés. En tant que dix-huitième moteur de recherche arrivé sur le Web, l’entreprise partait avec un gros handicap. En effet, laisser une telle longueur d’avance à la concurrence s’avère le plus souvent fatal, notamment dans le secteur technologique*.

Mais rien de tout cela n’empêcha Larry de m’expliquer à quel point les moteurs de recherche présents sur le marché étaient de mauvaise qualité, que l’on pouvait faire bien mieux et que c’était un produit d’avenir. Quoique dépourvus de business plan, lui et Sergey ne doutaient pas de leur réussite : leur algorithme PageRank surpassait tellement ceux de la concurrence, même en version bêta…

Je leur demandai à combien ils évaluaient leur succès à venir. J’avais déjà fait mes propres calculs. Si tout se passait bien, Google devrait pouvoir atteindre une capitalisation boursière d’un milliard de dollars. Mais je voulais jauger leurs rêves.

« 10 milliards, répondit Larry.

– De capitalisation ? demandai-je pour être sûr.

– Non, je parle du chiffre d’affaires », rétorqua-t-il.

J’étais éberlué. En tablant sur un taux de croissance normal pour une entreprise technologique rentable, 10 milliards de CA revenaient à une capitalisation de 100 milliards. C’était du niveau de Microsoft, IBM ou Intel – une créature plus rare que la licorne. Or ce n’était nullement une fanfaronnade de la part de Larry, juste un avis mûrement réfléchi. Je ne le démentis pas ; j’étais véritablement impressionné. Ces deux jeunes étaient déterminés à changer le monde, et j’estimai qu’ils avaient toutes leurs chances.

Larry Page et Sergey Brin dans la maison natale de Google, un garage au 232 Santa Margarita, Menlo Park, Californie, 1999.

Bien avant Gmail, Android ou Chrome, Google profita d’idées géniales. Ses fondateurs étaient de parfaits visionnaires dotés d’une fabuleuse énergie entrepreneuriale. Il leur manquait seulement l’expérience du management*. Afin que la start-up ait un véritable impact, ou du moins qu’elle parvienne à décoller, Larry et Sergey allaient devoir apprendre à faire des choix difficiles et à mettre leur équipe sur les rails. Étant donné leur solide appétit du risque, ils devraient se débarrasser des perdants – afin d’échouer rapidement**.

Enfin et surtout, il leur faudrait des données pertinentes en temps voulu, afin de suivre leurs progrès. Afin de mesurer ce qui comptait.

Ainsi donc en cette belle journée, j’arrivai à Mountain View avec un cadeau pour Google – un outil bien affûté pour une exécution de première classe. Je l’avais utilisé pour la première fois dans les années 1970 quand j’étais ingénieur chez Intel, l’entreprise la mieux gérée que j’eus jamais connue, par Andy Grove, le plus grand manager de son époque – le plus grand manager tout court. J’avais rejoint par la suite la société de capital-risque Kleiner Perkins de Menlo Park, et largement répandu sa bonne parole auprès d’une cinquantaine d’entreprises.

Pour être franc, je vénère les entrepreneurs. Je suis un fan invétéré de technologie qui se prosterne devant l’autel de l’innovation. Mais j’ai vu trop de start-up peiner à croître, à monter en puissance et à faire les choses comme il faut. Aussi ai-je adopté une philosophie qui se résume par ce mantra :

« Il est facile d’avoir des idées. Tout réside dans leur exécution. »

Au début des années 1980, j’avais posé quatorze mois de congé sabbatique auprès de Kleiner pour diriger la division Ordinateurs de bureau de Sun Microsystems. Soudain je me retrouvai responsable de plusieurs centaines de personnes. J’étais terrifié. Mais la méthode d’Andy Grove était pour moi un bastion dans la tempête, une source de clarté dans chaque réunion que je menais. Elle rendit mon équipe plus forte et rallia tout l’opérationnel. Certes, nous commîmes notre lot d’erreurs. Mais nous réalisâmes aussi des choses fabuleuses, parmi lesquelles une nouvelle architecture de microprocesseur RISC qui assura la suprématie de Sun sur le marché des stations de travail – mon témoignage personnel de l’efficacité de ce que j’apporterais à Google bien des années plus tard.

La méthode qui m’a façonné chez Intel, qui m’a sauvé chez Sun et qui m’inspire encore aujourd’hui s’appelle OKR – objectifs et résultats clés (OKR en anglais : Objectives and Key Results). Il s’agit d’un protocole collaboratif qui permet à une organisation, une équipe ou un individu de fixer ses objectifs. Toutefois les OKR ne constituent pas un remède miracle. Ils ne remplaceront pas la qualité du jugement, la force du leadership ou la créativité de la culture d’entreprise. Mais si ces paramètres fondamentaux sont en place, les OKR vous mèneront au sommet.

Larry et Sergey – ainsi que Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar et une trentaine d’autres, quasiment toute l’entreprise en somme – vinrent m’écouter. Ils étaient debout autour de la table de ping-pong (qui servait aussi de table de réunion), ou bien affalés dans des fauteuils Sacco comme dans une résidence universitaire. La première diapo de ma présentation PowerPoint définissait ainsi les OKR : « Une méthodologie de management qui permet à tous, d’un bout à l’autre de l’entreprise, de concentrer leurs efforts sur les mêmes questions importantes. »

Un OBJECTIF, leur expliquai-je, est tout simplement le but à atteindre, ni plus ni moins le quoi. Par définition un objectif est significatif, concret, orienté vers l’action et (idéalement) stimulant. Lorsqu’il est correctement conçu et mis en œuvre, il fait office de vaccin contre la confusion en termes de pensée – et d’exécution.

Les RÉSULTATS CLÉS, dits KR*, permettent d’évaluer et de contrôler comment nous parvenons à cet objectif. Pour être efficaces, ils doivent être précis, limités dans le temps et téméraires tout en restant réalistes. Surtout, ils doivent être mesurables et vérifiables. (Comme dirait l’élève modèle Marissa Mayer : « Un résultat clé doit toujours être associé à un chiffre¹. ») Soit vous atteignez le résultat clé, soit vous ne l’atteignez pas ; il n’y a pas de zone grise, aucun doute possible. À la fin de la période impartie, généralement un trimestre, on déclare le résultat atteint ou non. Alors qu’un objectif peut s’étaler sur un an ou davantage, les résultats clés évoluent au fur et à mesure de l’avancement du travail. Une fois qu’ils ont tous été atteints, l’objectif est nécessairement réalisé. (Sinon, c’est que l’OKR a été mal établi au départ.)

Mon objectif du jour, annonçai-je à cette bande de jeunes gens, était d’élaborer un modèle de planification pour leur entreprise en me fondant sur trois résultats clés :

1. KR n° 1 : je terminerai ma présentation à l’heure.

2. KR n°2 : nous créerons un échantillon d’OKR trimestriels pour Google.

3. KR n°3 : j’obtiendrai l’accord de la direction pour tester les OKR pendant trois mois.

Afin d’illustrer mon propos, je leur présentai deux scénarios OKR. D’abord celui d’une équipe de foot imaginaire dont le directeur faisait ruisseler son principal objectif en cascade depuis le sommet jusqu’à la base de l’équipe. Puis celui d’un cas réel dont j’avais moi-même été témoin : Opération Crush, la campagne destinée à rétablir la domination d’Intel sur le marché du microprocesseur. (Nous reviendrons par la suite en détail sur ces deux exemples.)

Je conclus ma présentation en résumant une proposition de valeur qui reste aujourd’hui toujours aussi impérieuse. Les OKR font ressortir vos objectifs fondamentaux. Ils canalisent les efforts et la coordination. Ils relient les diverses opérations en dotant l’ensemble de l’organisation d’une finalité et d’une unité.

Je cessai de parler au bout de quatre-vingt-dix minutes, pile à l’heure prévue. Désormais la balle était dans le camp de Google.

En 2009, la Harvard Business School publia un article intitulé « Goals Gone Wild² » (Les objectifs en furie) énumérant divers exemples d’« objectifs destructeurs » : les réservoirs explosifs de la Ford Pinto, la surfacturation des réparations automobiles chez Sears, les objectifs de vente démesurés chez Enron, ou encore les décisions téméraires qui entraînèrent la mort de huit alpinistes en 1996 sur le mont Everest. Selon ses auteurs, les objectifs s’apparentent à « un médicament délivré sur ordonnance qui nécessite un dosage prudent […] et une surveillance attentive ». L’article comprenait même l’avertissement suivant :

ATTENTION !

Les objectifs sont susceptibles de générer des problèmes systémiques dans les organisations du fait d’une focalisation excessive, de comportements non éthiques, d’une prise de risque accrue, d’une moindre coopération et d’une baisse de motivation.

Appliquez les objectifs avec précaution dans votre entreprise.

Ces chercheurs prétendaient que la face cachée des objectifs pourrait annihiler tout bienfait.

À l’époque cet article marqua les esprits, et aujourd’hui encore il est fréquemment cité. L’avertissement n’est pas sans mérite. Comme toute méthode de management, les OKR peuvent être appliqués plus ou moins correctement ; aussi ce livre ambitionne-t-il de vous aider à les employer à bon escient. Mais ne vous y trompez pas. Pour toute personne en quête de performances élevées dans son entreprise, les objectifs sont absolument nécessaires.

En 1968 lorsqu’il fonda Intel, Andy Grove fut sans doute influencé par la théorie d’Edwin Locke, professeur de psychologie à l’université du Maryland. Selon ce dernier, premièrement les « objectifs difficiles³ » sont plus à même de générer des performances que les objectifs faciles ; deuxièmement, les objectifs difficiles et spécifiques « entraînent un rendement supérieur » à celui des objectifs formulés de manière plus vague.

Au cours du demi-siècle qui a suivi, plus d’un millier d’études ont confirmé les découvertes de Locke, les qualifiant de « thèses les plus testées et vérifiées de toute la théorie du management⁴ ». Parmi les expérimentations menées sur le terrain, 90 % montrent que la productivité s’accroît lorsque les objectifs sont audacieux et clairement définis.

Année après année, les sondages Gallup témoignent d’une « crise mondiale de l’engagement des collaborateurs ». Aux États-Unis, moins d’un tiers d’entre eux se sentent « impliqués, enthousiastes et investis dans leur travail et leur entreprise⁵ ». Plus de la moitié de ces millions d’employés démotivés seraient prêts à quitter leur organisation pour une augmentation de 20 % ou moins de leur salaire. Dans le secteur technologique, deux salariés sur trois estiment être en mesure de trouver un poste plus satisfaisant dans les deux mois à venir⁶.

Dans le monde des affaires, la désaffection n’est pas une question philosophique abstraite ; elle sape les résultats de l’entreprise. Un personnel plus motivé génère davantage de profit et moins d’attrition⁷. Selon Deloitte, l’un des plus grands cabinets de conseil en management et leadership, les problèmes « de rétention et d’engagement ont grimpé au deuxième rang des préoccupations des dirigeants d’entreprises, juste après le défi que représente le développement d’un leadership global⁸ ».

Mais comment instaurer un tel engagement ? Selon une étude menée sur deux ans par Deloitte, aucun facteur n’exerce à lui seul autant d’impact que « des objectifs clairement définis par écrit et librement partagés. […] Ils suscitent l’alignement, la clarté et la satisfaction au travail⁹ ».

La fixation d’objectifs ne constitue pas une méthode à toute épreuve : « Quand les gens sont confrontés à des priorités contradictoires ou à des objectifs flous, qui n’ont aucun sens ou changent arbitrairement, ils finissent par être désabusés, cyniques et démotivés¹⁰. » Une gestion efficace des objectifs – un système OKR – relie les objectifs à la mission globale de l’équipe. Elle tient compte des buts recherchés et des échéances tout en s’adaptant aux circonstances. Elle encourage le feed-back et salue les victoires, grandes ou petites. Plus important encore, elle repousse nos limites. Elle nous incite à viser ce qui pourrait nous sembler hors de portée. Comme les auteurs de « Goals Gone Wild » l’ont eux-mêmes reconnu, les objectifs « peuvent inspirer les salariés et accroître les performances¹¹ ». Tel fut le message que je transmis à Larry, Sergey et compagnie.

Lorsque j’invitai mon auditoire à poser ses questions, les gens se révélèrent intrigués. J’eus l’impression qu’ils étaient prêts à essayer les OKR, mais j’aurais été incapable de présumer de l’ampleur de leur détermination. Sergey déclara : « De toute façon, nous devons choisir un principe d’organisation. Nous n’en avons aucun pour le moment, alors autant adopter celui-ci. » Toutefois le mariage de Google avec les OKR ne releva pas du hasard. Il s’apparenta à une formidable adaptation d’impédances, une harmonieuse transcription de gènes en l’ARN messager de Google. Pour cette entreprise en roue libre qui vénérait les chiffres, les OKR constituèrent un instrument souple reposant sur les données*. Ils promettaient la transparence à cette équipe qui optait par défaut pour l’ouverture – open source, systèmes ouverts, Internet ouvert. Ils récompenseraient les « bons échecs » et l’audace de deux des penseurs les plus intrépides de leur temps.

Google, permettez-moi de vous présenter les OKR : l’outil idéal.

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