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Chef d’entreprise pendant dix ans, Gaëlle Audéon dirige aujourd’hui son cabinet de conseil : Hypothèses & Décisions Consulting. Elle intervient en formation et en conseil sur les problématiques managériales, financières et de développement des petites entreprises et des associations.

Vous pouvez lui écrire à : gaelle.audeon@maxima.fr

www.maxima.fr

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8, rue Pasquier, 75008 Paris.

Tél : + 33 1 44 39 74 00 – infos@maxima.fr

© Maxima, Paris, 2017.

ISBN : 978 2 81880 7316.

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Sommaire

Introduction

Objectif marge ?

Chapitre I
État des lieux, état d’esprit

1. Diagnostic express de situation

2. Le moral avant tout !

3. La pyramide de Maslow ou la sécurité d’abord

4. Ce que le dirigeant ne peut pas déléguer

Chapitre II
Questions sur la trésorerie

5.Trésorerie et marge

6. Les clients concernés

7. La banque impliquée

8. Des prestations payables d’avance

Chapitre III
Questions sur les prix

9. Augmenter son prix : une action efficace et rapide

10. Choisir entre volume et différenciation

11. Tous les critères pour déterminer son prix

Chapitre IV
Questions sur les options stratégiques

12. Toute l’équipe est Commercial

13. Devenir le meilleur dans son secteur

14. Une offre irrésistible

15. Créer du chiffre d’affaires récurrent

16. Vers un modèle numérique

17.S’attaquer aux chantiers de productivité

18. Quitter l’océan rouge pour voguer sur l’Océan Bleu

19. Les 4 actions pour devenir unique

20. Obtenir un label, une légitimité

21. Le modèle du gratuit

22. Se positionner sur le cycle de vie

23. Gérer les phases de maturité et de déclin

Chapitre V
Questions sur le développement et les risques associés

24. Une grille d’analyse fine pour mesurer les risques

25. Stratégie de renforcement ou de fidélisation

26. Stratégie de développement de Services/Produits

27. Stratégie de diversification de Clients/Cibles

28. Stratégie de diversification totale

Chapitre VI
Questions sur le lancement
d’un nouveau produit/service et les risques associés

29. Le dilemme du lancement dans les petites entreprises

30. En guise d’étude de marché… se poser les bonnes questions

31. Le prix lors du lancement

32. Les points de contacts avec les clients et prospects

33. Check-list des facteurs clés de succès

34. Le cas du résultat mitigé : stop ou encore ?

Chapitre VII
Questions sur la décision
dans un environnement incertain

35. Le coût d’opportunité

36. Les décisions difficiles et les pièges à éviter

37. Fil conducteur pour savoir si je prends la bonne décision

Chapitre VIII
Questions sur le management

38. La confiance exclut le contrôle

39.Surmonter la peur du changement

40. Les vraies priorités du dirigeant

41. Les 4 ressources du dirigeant

Chapitre IX
Questions sur la gestion en situation tendue

42. Suivre son budget… ou pas !

43. Réduire les charges

44. Se faire assister

Conclusion

Vivre mieux

Tables des Tableaux et Figures

Repères bibliographiques

Introduction

Objectif marge ?

Diriger aujourd’hui, c’est avancer dans un contexte d’absence de croissance, de régression des marges et de visibilité réduite.

Cet ouvrage s’adresse aux petites entreprises, aux indépendants, qui travaillent en B to B, qui voient leur chiffre d’affaires et leur résultat baisser – ou stagner – et qui recherchent des leviers de développement ou de maintien de leurs marges, pour tenir et se développer !

La problématique des petites organisations se distingue significativement des grandes par les ressources limitées dont elles disposent, et donc par des arbitrages constants dans leur allocation. Aucun gaspillage possible ! Pour le dirigeant, c’est un dilemme quotidien dont les conséquences humaines et financières peuvent être considérables. Comment être sûr de prendre les bonnes décisions quand l’enjeu est la pérennité de l’entreprise ?

Une seule solution pour s’en sortir : avoir pour objectif de dégager des marges, de créer des réserves et de se développer, tout en s’assurant une bonne trésorerie et en s’appuyant sur son équipe. Orienter son action vers l’objectif marge, c’est aussi placer le client au centre de son action stratégique, car il n’y a pas de marge bien acceptée sans client très satisfait. C’est assurément une motivation essentielle pour mettre en œuvre cette démarche.

Je souhaite apporter des réflexions concrètes issues de mon expérience de chef d’entreprise, d’intervenante en formation et en conseil auprès de petites entreprises et d’associations, mais aussi présenter des outils stratégiques reconnus qui s’adaptent bien aux besoins d’organisations modestes par leur taille.

Tous les points des chapitres II à VI ont pour but de proposer des pistes stratégiques pour améliorer ses marges. Les chapitres VII et VIII se focalisent sur le dirigeant, ses décisions, ses priorités. Enfin, le chapitre IX pose le cas des situations économiquement difficiles.

Bien sûr, il n’est pas possible de mettre en œuvre les 45 points pour une même entreprise ! C’est à chaque dirigeant d’évaluer et de choisir les idées, les pistes et les outils qui lui conviennent, en fonction des contraintes auxquelles il fait face ou des opportunités qu’il va saisir.

Chacun sait que de nombreux imprévus – économiques, réglementaires, humains – mettent à mal les meilleures intentions et les actions les plus dynamiques. Aussi, dans un environnement sans croissance, incertain, garder comme direction « l’objectif marge » est la meilleure stratégie pour la pérennité d’une petite entreprise.

 n Chapitre I n
État des lieux, état d’esprit

1.Diagnostic express de situation nnn

Voici un diagnostic sur 10 points fondamentaux de la direction d’une petite entreprise, présentés par ordre d’importance (c’est évidemment une classification empirique).

Plus vous obtenez de réponses mises en exergue (« oui » ou « non » souligné), plus vous devez être vigilant sur vos décisions à venir. Les propositions de l’ouvrage qui peuvent appuyer vos choix sont indiquées en italique.

Check-list pour un diagnostic express

1.Actuellement, j’ai un bon moral et je pense que mon entreprise a de belles perspectives devant elle

oui q

non q

=> Cf. 2. Le moral avant tout !

2.Ma trésorerie est satisfaisante ou bonne

oui q

non q

=> Cf. 5. Trésorerie et marge

3.Ma situation nette est négative (l’entreprise est en « passif »)

oui q

non q

=> Cf. 43. Réduire les charges

4.Dans mon entreprise, l’ambiance est bonne et les personnes sont très impliquées dans leur travail

oui q

non q

=> Cf. 38. La confiance exclut le contrôle

5.Je dois régulièrement revoir mes tarifs à la baisse et proposer des remises à mes clients et prospects

oui q

non q

=> Cf. 11. Tous les critères pour déterminer son prix

6.J’ai de nombreux concurrents et c’est la guerre des prix constante

oui q

non q

=> Cf. 18. Quitter l’océan rouge pour voguer sur l’Océan Bleu

7.J’hésite sur la stratégie de développement de mes activités

oui q

non q

=> Cf. IV. Questions sur les options stratégiques

8.Internet est au cœur de ma stratégie d’entreprise

oui q

non q

=> Cf. 16. Vers un modèle numérique

9.Mon dernier lancement de service ou de produit remonte à plus de 24 mois

oui q

non q

=> Cf. 29. Le dilemme du lancement dans les petites entreprises

10.Je me sens souvent inquiet face aux décisions à prendre

oui q

non q

=> Cf. 36. Les décisions difficiles et les pièges à éviter

Si les trois premières réponses sont mises en exergue, ou si c’est le cas pour la majorité de vos réponses, la situation est sans doute critique. Il sera utile de lire prioritairement le chapitre IX Questions sur la gestion en situation tendue.

Si la majorité de vos réponses ne sont pas soulignées, vous pouvez prendre le temps de réfléchir au développement. Les chapitres IV et V sur les différentes stratégies vous donneront des idées et des outils concrets.

Focus

Si la situation est critique, il est temps d’en parler (à un proche, à son expert-comptable, à un Conseil…) et de prévoir les mesures d’urgence.

Si la situation est positive, il est intéressant de réfléchir aux actions qui dégagent des marges, et d’en tenir compte pour le développement.

2. Le moral avant tout ! nnn

La direction, c’est vous ! Bien sûr, le chef d’entreprise n’est pas tout seul, mais s’il n’a pas le moral, personne ne l’aura, et cela devient vite dangereux pour l’entreprise.

Le découragement, la démotivation, l’usure sont les ennemis de la survie des petites organisations.

Aujourd’hui, les qualités vitales pour tenir bon sont la réactivité face à l’adversité, l’humilité pour pouvoir se remettre en cause, et la capacité à créer ou saisir des opportunités. La vision à long terme est remplacée par l’action immédiate, la réflexion stratégique par la mise en œuvre des idées en temps réel.

Ajoutez un état d’esprit indispensable à la survie : la combativité. Le quotidien est difficile, les événements se succèdent, les alliances se renversent, les lois et réglementations interfèrent dans l’activité, l’ère numérique bouleverse les métiers traditionnels. Il faut se battre, agir, tout en gardant du recul et surtout de l’optimisme. Comment ?

Pour rester positif et communiquer son énergie, il faut d’abord penser à soi, en étant attentif à ce qui nous ressource, en y consacrant du temps et de l’argent. Un dirigeant épuisé ou agressif n’est utile ni à son entreprise, ni à son équipe. Alors privilégions sans culpabilité ce qui nous apporte plaisir, joies et satisfactions.

C’est la première condition au développement de l’entreprise : le moral avant tout !

Focus

Sans un bon moral, il est difficile de s’engager dans une réflexion sur les finances et la « marge », et d’envisager un changement de stratégie, autant d’opérations qui demandent énergie et optimisme.

Il faut parfois ignorer l’obstacle immédiat à ce qui permet de se ressourcer (manque de temps ou d’argent par exemple), c’est-à-dire accepter de prendre un risque (en s’accordant l’un ou en dépensant l’autre) pour retrouver un état d’esprit positif.

Si au contraire, le moral est excellent, c’est le bon moment pour être en mode « projet » et développement.

3.La pyramide de Maslow ou
la sécurité d’abord ! nnn

La pyramide de Maslow est une représentation bien connue qui permet de comprendre les besoins et motivations des individus (cf. ci-dessous, Figure A. La pyramide de Maslow).

Dans ce modèle, les besoins de l’être humain sont hiérarchisés : les besoins primaires (faim, soif, sommeil…), les besoins de sécurité (logement, emploi-revenus fixes…), les besoins d’appartenance et d’affection (amis, amour, relations sociales…), les besoins d’estime (reconnaissance, statut, pouvoir, argent…), le besoin d’accomplissement personnel (réalisation, créativité…).

Figure A – La pyramide de Maslow

Ce qui est important c’est l’ordre de satisfaction de ces besoins : l’individu part de la base pour arriver (ou non) au sommet. Il ne recherchera le besoin de sécurité que lorsque ses besoins physiologiques seront satisfaits. La faim, la sécurité et l’appartenance relèvent de besoins, tandis que l’estime et l’accomplissement relèvent de désirs, par nature impossibles à satisfaire complètement.

Mais pourquoi parler ici de cette hiérarchie des besoins ? Quel est le lien avec la survie de l’entreprise et les marges qu’elle doit dégager ? C’est que la situation du dirigeant est souvent paradoxale et parfois dangereuse lorsque son entreprise rencontre des difficultés. Quand cela survient, il se trouve vraisemblablement dans le haut de la pyramide, favorisant les activités pour sa réalisation personnelle (loisirs, passions, études, lancement d’activités, croissance externe…), pour sa reconnaissance sociale (réseaux, associations…), ou bien encore privilégiant sa famille, ses amis… Or le changement de situation entraîne nécessairement le changement des besoins : il faut soudain assurer la sécurité de l’entreprise, de ses revenus et des salaires des personnes avec qui l’on travaille. Cela demande un revirement brusque.

Le temps et l’énergie doivent être immédiatement fléchés vers cet objectif de sécurité : assurer le résultat, créer des réserves, sauvegarder la trésorerie… ce qui implique des sacrifices difficiles à vivre. Bien sûr, tout dépendra de la situation patrimoniale et financière de chacun, et de ce qu’elle peut garantir en termes de sécurité. Mais cette réflexion sur son positionnement dans la pyramide de Maslow est essentielle pour faire les bons choix stratégiques, opérationnels et personnels qui permettent de dégager des marges rapidement lorsque l’on est en situation de survie.

Focus

Si la situation de l’entreprise ne permet pas d’assurer les revenus du dirigeant et ceux des salariés à un an, a fortiori à six mois, la stratégie « objectif marge » est vitale et immédiate.

Si au contraire les indicateurs financiers sont tous au vert (réserves, trésorerie…), les choix deviennent possibles : projets d’entreprise, projets personnels, travailler moins ou différemment…

4.Ce que le dirigeant ne peut pas déléguer nnn

Quelle que soit la compétence du service comptabilité, le dirigeant doit connaître :

§les fonds propres réels de son entreprise (que l’on retrouve au passif du bilan dans les « Capitaux propres »), c’est-à-dire les « réserves » financières dont elle dispose, ou pas,

§le montant des liquidités, c’est-à-dire, de la trésorerie.

Notons que si un écart important est constaté – le cas n’est pas si rare dans les associations – entre les fonds propres et la trésorerie (par exemple des fonds propres significatifs avec une trésorerie très juste ou mauvaise), une analyse plus approfondie est indispensable pour connaître les raisons de cet écart : est-ce inhérent à l’activité ? Est-ce dû à une mauvaise organisation du recouvrement des factures ? Est-ce une anomalie comptable ?

Ces deux informations financières – fonds propres et trésorerie – sont capitales pour prendre des décisions qui ont un enjeu financier, stratégique ou humain, et qui toutes auront un impact direct sur les marges. Le dirigeant ne peut donc s’en désintéresser ou seulement demander au service comptabilité de l’alerter.

À chacun de décider de la fréquence pour s’informer sur la situation de la trésorerie : hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle… La situation des fonds propres se vérifie en général une fois par an, lors de l’édition du bilan.

Il s’agit bien pour le chef d’entreprise de connaître l’information, et non d’assurer nécessairement lui-même le suivi de trésorerie ou la comptabilité.

Focus

Le montant des fonds propres donne les marges de manœuvre financières dont on dispose pour prendre les décisions, que ce soit en matière de politique salariale, d’investissements ou de projets.

La décision d’accepter un déficit une année est parfois stratégique, si les réserves sont suffisantes.

Il est utile de vérifier, pour une petite entreprise ou pour une association, la réalité des écarts entre réserves et trésorerie (Cf. 5. Trésorerie et marge).