© V.A. Éditions, 2019
98, boulevard de la Reine,
78000 Versailles

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https://www.va-editions.fr/

ISBN Numérique 978-2-36093-082-1
ISBN 978-2-36093-061-6
Édition des versions numériques réalisée par IS Edition via son label Libres d’écrire
Dépôt légal : novembre 2019

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Sommaire de la version complète

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Introduction

1. La MACC ou l’intelligence économique orientée innovation

2. L’IE dans une PME, une démarche accessible et efficace d’influence

3. Clementine International optimise ses recherches de candidats

4. La maladresse de Barilla

5. L’habile communication de Ferrero

6. La tentative de déstabilisation occidentale lors des Jeux de Sotchi

7. La non-communication de Netflix

8. Google plus puissant qu’un Etat

9. Le Bitcoin, une innovation menaçante

10. Le dilemme de la communication de Greenpeace

11. Nouvelle organisation du Laboratoire d’Etudes et de Recherche sur les Matériaux (LERM)

12. Les normes VCD ET CD-V

13. Guerre de l’ourson : Lindt vs Haribo

14. BRM, une arnaque « au président »

15. Leclerc et la crise du steak haché Chantegrill

16. L’échec de Paris face à Londres, ville hôte des Jeux Olympiques

17. Le Calisson d’Aix face au « Kalisong » chinois

18. L’échec informationnel de Daewoo Logistics

19. Wikileaks, nouveau modèle de diffusion de l’information ?

20. La campagne de déstabilisation de Total en Birmanie

21. Prédire la grippe : Le web permet-il d’anticiper les épidémies ?

22. La mise en place du dispositif d’intelligence territoriale en Poitou-Charentes

23. Les réseaux comme moyen pour sortir de la crise des banlieues

24. Le 100 % scanning : un formidable outil d’intelligence économique

25. La crise réputationnelle des hypermarchés CORA

26. La NRA, des décennies de lobbying défensif

27. La crise Perrier, une guerre de l’information sans pitié

28. Mitsubishi Electric vs Fusion System

29. Les bricoleurs du dimanche

30. La croissance du Groupe Mäder

31. Le rachat de la division énergie d’Alstom par General Electric

32. Amazon et ses (très) discrètes marques distributeurs

33. La riposte des pêcheurs européens à l’annonce du Brexit

34. La guerre du biodiesel : quand l’Europe affronte l’Argentine

35. L’E-réputation de Findus

36. Le programme COGITO

37. La FEDEPOM

38. Le cas Coyote

39. Le dispositif DRIME en région Midi-Pyrénées

40. L’intelligence économique chez l’Oréal

41. Le SIRPA face à Greenpeace : un combat médiatique

42. Mattel : Barbie et le marché chinois

43. Richard Gasquet et la communication de crise

44. Le laboratoire Lundbeck et l’industrie pharmaceutique

45. La guerre du web en Ukraine, illustration de la stratégie informationnelle russe

46. La Guadeloupe et l’Intelligence Économique

47. Foodle, un véritable échec pour Seb

48. Les territoires Arlequins, du marketing à l’intelligence territoriale

49. Marée noire : comment BP a su faire le dos rond

50. United Airlines vs Dave Carroll

51. L’installation d’un comité stratégique d’Intelligence Économique Territoriale en Normandie

52. Neymar Jr au PSG : un modèle d’e-réputation

53. La communication de crise de Lactalis

54. La C.I.A et In-Q-Tel

55. Les majors de l’eau face aux marchés publics

56. Raytheon vs Thomson CSF

57. Michelin piège un ancien cadre

58. TotalFina déstabilisé par la société civile

59. Des Cadenas qui s’ouvrent avec un… stylo !

60. Comment EIG a mis en place un service « On demand »

61. Capitaliser l’expertise des chercheurs : Intervet & Documentum ECI Services

62. Positionnement et influence sur le marché des réseaux électriques intelligents

63. La campagne de déstabilisation de SEIU contre Sodexo

64. Passer du défensif à l’offensif dans le secteur de l’agriculture

65. La stratégie des Etats-Unis pour influencer les minorités en France

67. Le succès du lobby féministe lors de la présidentielle de 2012.

68. Journée d’action contre BNP Paribas dans 14 pays européens

69. Le «50 cent Party », de la censure à l’astroturfing

70. Les producteurs de maïs font tomber la maison blanche

71. La victoire d’IWL à Sofia

72. Les verriers de Murano

73. L’affaire Domino’s pizza

74. Coca Cola et la taxe Soda

75. L’agence « Limousin expansion », une stratégie d’IE au service du territoire

76. Nestlé & Greenpeace

77. La stratégie (pas tout à fait) open-source de Tesla

78. L’IE chez Airbus

79. L’affaire Gemplus

80. Activcard, la perte d’une technologie française

81. Saft ou la tentative d’appropriation d’une technologie par les Etats-Unis via un fonds anglais

82. La bataille entre Pernod Ricard et Bacardi pour obtenir la marque Havana Club

83. Le cas Cores et les tentatives de pénétration japonaise en Europe

84. Les arroseurs arrosés : attaque et contre-attaque par l’information

85. La politique agricole commune cible de la CIA

86. Kodak, une entreprise qui a manqué d’intelligence économique

87. L’achat de Whole Foods par Amazon, un exemple réussi de stratégie concurrentielle

88. Chrysler, un exemple de Benchmarking

89. BlackBerry, asphyxié dans la guerre des Smartphones

90. « Publish what you pay »

91. L’affaire Uber – Waymo

92. L’Empire Mercedes

93. Un lobbying saoudien au Myanmar ?

94. La perte de marché fulgurante de Rank Xerox

95. Quand Microsoft sauve Apple

96. Comment Scor a amélioré l’appréciation du risque-client

97. HEC attaque L’ESSEC

98. Thales rachète Gemalto à la place d’Atos

99. Tiramisu, propriété intellectuelle et Soft Power

100. Cuisimix et l’utilisation du cycle de renseignement

Introduction

L’intelligence économique (IE) est une dynamique collective qui vise l’agilité par un usage stratégique de l’information. Elle se joue donc des frontières disciplinaires qui enferment la pensée et paralysent l’action et concerne tout autant les PME que les grands groupes, les collectivités que les États. Voilà pourquoi, l’intelligence économique est aussi puissante que difficile à mettre en œuvre dans les organisations tant elle remet en question les schémas rassurants d’un passé incapable d’éclairer l’avenir. Et les exemples ne manquent pas ! Pourtant, depuis 25 ans et la sortie du rapport Martre officialisant son lancement, il manquait à l’intelligence économique un ouvrage de référence regroupant un nombre conséquent de cas de l’IE. C’est désormais chose faite avec ce travail qui présente 100 cas dans tous les domaines de l’intelligence économique : veille, management des connaissances, sécurité économique ou influence. Après 100 missions de l’IE, ouvrage paru en 2015, les jeunes professionnels du Master IE de l’IAE de Poitiers (sous le nom collectif d’Inès Élhias), se sont donc attelés à cette nouvelle tâche. Pendant des mois, ils ont parcouru les magazines et ouvrages d’hier et d’aujourd’hui pour rassembler ce qui était épars, sans s’arrêter aux querelles de chapelles, aux batailles sémantiques ou à l’illusion temporelle (selon laquelle pertinent rimerait avec récent). Seul l’intérêt avéré du cas a donc guidé leur choix de le faire figurer ou non dans ce recueil. Et afin de ne pas tomber dans le piège d’un classement thématique réducteur qui risquerait de freiner la curiosité d’un lecteur invité plutôt ici à se perdre (sérendipité oblige), les rédacteurs ont opté pour un ordre aléatoire. Pour finir, ils proposent aux décideurs publics et privés, aux consultants, aux formateurs et aux futurs spécialistes du domaine cette somme de cas structurés en 100 fiches normalisées comme suit :

N° du cas. Titre

Enjeux

Date

Acteurs

Faits

Enseignements

Sources

Pour aller plus loin

Alors bonne lecture, en souhaitant surtout que ces 100 cas permettent de faire progresser l’intelligence économique dans vos organisations.

Nicolas Moinet

Professeur des universités à l’IAE de Poitiers

Ouvrage dirigé par Nicolas Moinet et cordonné par Émilie Virfollet

Contributeurs :

Auger Nicolas

Baille Sophie

Bendoukhane Clément

Bienfait Robinson

Boyer Mathieu

Corbel Valentin

Dahlab Simon

Dumestre Louis

Garnier Henri

Guérin Pierre

Guilbault Pierre

Hénaff Maël

Lam Léa

Lamiral Pierre

Lapierre Laeticia

Laurin Alban

Majou Nolwenn

Mathieu Gladys

Muller Julien

Navard Mathis

Prigent Tangi

Rauturier Félix

Strowski Youna

Virfollet Émilie

Yao Shan

N.B. : L’intégralité des droits d’auteur de cet ouvrage collectif est reversée à l’association d’étudiants CELL’IE. www.cellie.fr

1. La MACC ou l’intelligence économique orientée innovation

Enjeux : innovation, management de l’information

Date : 1997

Acteur :

MACC

Faits :

La MACC est une PME de 180 personnes qui conçoit et fabrique des outils pour les artisans du bâtiment. Pour pouvoir rester à la pointe de l’innovation et obtenir un avantage concurrentiel, la MACC a mis en place un dispositif complet d’intelligence économique qui a pour but de percevoir les opportunités et les menaces liées à son secteur d’activité, mais surtout de favoriser la culture d’innovation qui représente un véritable enjeu de survie pour elle. En effet, sans une innovation continue les grands groupes peuvent s’emparer de principes qu’une PME a mis des mois à élaborer, et cela avant même que celle-ci n’ait commencé à le commercialiser. L’innovation est un point central de sa survie, mais elle doit aussi veiller à ne pas répéter trop d’échecs au risque de se mettre en difficulté. Elle doit pour cela bien recenser les besoins de ses clients.

La MACC a donc mis en place un dispositif complet de recherche d’informations. Tout d’abord, pour l’innovation elle combine trois sources : les banques de données techniques qui permettent de réaliser une veille technologique ; des enquêtes internes qui sont menées pour faire remonter du terrain les besoins et les attentes des clients ; les ressources des pôles de recherches technologiques. Pour surveiller la concurrence, elle fait appel à ses commerciaux qui lui font remonter les informations terrain et qui participent à des salons pour capter les tendances. Pour étudier les futurs marchés d’implantation, la MACC s’appuie sur les Chambres de Commerce et d’Industrie, mais aussi sur ses fournisseurs et clients. Les membres de l’organisation se sont intégrés dans les différents réseaux locaux afin d’être au plus près des acteurs influents des territoires et ainsi tisser leurs réseaux.

Malgré les efforts consentis sur la recherche et la collecte d’information, l’entreprise a vite compris que la clé du succès se trouvait au niveau du traitement et de l’analyse des informations. Elle a donc structuré son système de traitement pour recevoir chaque semaine un à deux dossiers regroupant les attentes de leurs clients. Les documents sont archivés et regroupés dans une base de données où ils sont classés et finement analysés. Le système fonctionne donc par accumulation et par traitement des signaux faibles.

Pour la diffusion de l’information, la MACC a souhaité rester la plus transparente possible afin que chacun puisse avoir accès à l’information en sachant où la chercher. Un flash hebdomadaire diffuse les points essentiels. Cette démarche évite ainsi une réunionite aiguë et permet de concentrer les réunions à la résolution des problèmes internes et améliorer l’efficacité. Afin de diffuser la culture de l’information, le patron n’hésite pas à récompenser ses salariés et lorsqu’une innovation est portée par un salarié ou surtout un client, son nom est apposé au brevet et il perçoit ainsi une partie des royalties.

Enseignements :

Grâce à cet exemple, on peut voir qu’il est possible pour une PME de réussir à mettre en place un dispositif d’intelligence économique cohérente avec ses moyens et ses objectifs. Mais également de réussir à partager une vision commune de la culture de l’information. C’est ce qui a permis à la MACC de se construire et d’assurer sa pérennité. Mais il ne faut pas être dupe : sans la volonté de la direction d’impulser cette valeur dans la culture de l’entreprise, un tel système serait voué à l’échec, car, sans être partagé à tous les étages ce dispositif n’aurait pas la même efficacité.

Sources :

Hassid, L., Jacques-Gustave, P. & Moinet, N. (1997). Les PME face au défi de l’intelligence économique. Paris : Éditions Dunod.

Pour aller plus loin :

Salles, M. (2006). Stratégies des PME et Intelligence Économique. Paris : Edition Économica.

2. L’IE dans une PME, une démarche accessible et efficace d’influence

Enjeux : Lobbying, Influence, PME

Date : 1990

Acteurs :

L’entreprise Markal

M. Markarian, dirigeant de Markal

Les commerçants américains

Faits :

La société Markal est une petite entreprise du secteur agroalimentaire spécialisée dans les aliments biologiques. La société occupe le premier rang européen en matière de céréales précuites grâce à une stratégie bien élaborée de la part du dirigeant et de son équipe qui ont su saisir les opportunités offertes par un environnement porteur.

Le dirigeant de Markal, M. Markarian, s’est toujours intéressé aux méthodes modernes de gestion. En 1990, il apprend que les Américains veulent s’imposer sur le marché du boulgour, un des produits les plus importants de son entreprise, en se basant sur un produit dérivé du maïs. Cette démarche pourra apporter un débouché conséquent aux producteurs de maïs américains, mais créer de graves difficultés pour l’entreprise Markal !

Face à ce problème, M. Markarian a décidé d’agir pour éviter que la tragédie ne se produise. Une stratégie d’influence est ainsi établie. Il a mené des actions destinées à faire connaître avec précision le produit (le boulgour) et les enjeux économiques, politiques et psychosociologiques en la matière. Les réseaux qu’il avait patiemment tissés ont joué un rôle important dans ses démarches pour influencer la décision de la commission. Finalement, la commission compétente a retenu la définition du boulgour, M. Markarian a ainsi réussi à garantir la pérennité des activités de son entreprise.

Enseignements :

Cet exemple démontre qu’une démarche d’intelligence économique est accessible à une PME et ne nécessite pas forcément beaucoup d’investissements. Car au fond, l’IE est avant tout un état d’esprit et une dynamique. La prise de conscience du problème par le dirigeant semble hasardeuse, alors son ouverture vers l’environnement et sa soif de connaissances hors de son entreprise est une sorte de veille non encore formalisée, mais déjà présente. Ce qui est également important, c’est le développement et l’accumulation de réseaux profitables afin de saisir des opportunités de croissance et agir en prévention sur des menaces potentielles.

Source :

Levet, J.L. (2008). Les pratiques de l’intelligence économique : dix cas d’entreprises. Paris : Éditions Économica

Pour aller plus loin :

L’intelligence économique en question(s). (2009). Diploweb.com. Consulté le 13 mai 2018, depuis :

https://www.diploweb.com/L-intelligence-economique-en.html.

ADIT. (2018). Intelligence économique et PME. Bdc.aege.fr. Consulté le 13 mai 2018 depuis :

http://bdc.aege.fr/public/Intelligence_Economique_et_PME.pdf

3. Clementine International optimise ses recherches de candidats

Enjeux : recherche de candidats plus efficace et pertinente (veille) – Knowledge management

Date : 2004

Acteurs :

Cabinet de recrutement de Clémentine et ses consultants

Faits :

Créée en 2000, Clementine International s’est appuyée directement sur les technologies pour améliorer la performance de ses consultants. Le cabinet de recrutement de Clementine International exploite les technologies d’Arisem dans le but d’accélérer les opérations de recherche de candidats et de ce fait d’affermir l’adéquation des profils en vue des compétences qui sont demandées. Il s’agit là d’une démarche compréhensible pour ce cabinet de recrutement qui opère dans les pays suivants : France, Italie, Espagne, Allemagne et Angleterre.

Les consultants ont donc accès à une base de données comprenant plus de 30 000 Curriculum Vitae (CV) mis à jour régulièrement. Cette base de données est supportée par le SGBD Oracle qui constitue un lien entre une fiche d’identité des candidats et leur CV. Cependant l’outil n’était pas adapté. De ce fait, l’entreprise décide d’adopter des technologies de recherche et de classement. Ainsi, Kaliwatch™ Server fait son apparition et prend en considération deux axes : la capitalisation de la connaissance et la mise en place d’un outil de veille sur Internet.

Il a fallu d’abord délimiter les concepts propres au cabinet : les télécoms, la sécurité et les centres d’appels. Ces concepts se développent en fonction de l’évolution des technologies et des nouveaux besoins des clients. Ainsi, la base de connaissance est enrichie de manière constante. Lorsque les concepts sont bien définis, les CV sont classés en fonction des axes thématiques. À travers cette nouvelle interface, les recherches d’informations sont simplifiées et plus rapides. Le second axe comprend la mise en place d’un système de veille sur Internet. Cela passe par l’identification et la qualification des salons et conférences thématiques, des forums, des blogs. Il s’agit aussi d’analyser les sites d’offres d’emplois spécialisés NTIC, de sorte à déceler les nouvelles opportunités. On passe ensuite par les phases de « crawling » et de collecte d’informations.

Enseignements :

En l’espace de cinq mois, cette solution a permis de rassembler près de 3 000 CV correspondant aux profils recherchés par le cabinet. De plus, une revue de presse personnalisée et automatisée a fait son apparition afin de surveiller l’actualité des principaux clients du cabinet et de leur environnement technique et économique. Les deux activités fondamentales du cabinet sont ainsi plus efficaces : capitalisation des connaissances et surveillance de l’environnement concurrentiel.

Source :

Étude de cas Kaliwatch Server d’Arisem (2005) – Veille Magazine n° 86 – consulté le 29 mars 2018, depuis :

https://www.veillemag.com/Numero-86-Septembre-2005_r90.html

Pour aller plus loin :

Voir les outils de résumé automatique (Inxight Summarizer ou Pertinence Summarizer), d’extraction de connaissance – (Moho Extractor- Mindset Infoxtract- Verity Extractor) et les outils d’analyse et mise en forme (DQ-Server – Vivisimo – Stratify…).

4. La maladresse de Barilla

Enjeux : E-réputation, Gestion de crise

Date : 2013

Acteurs :

Barilla

Guido Barilla

Associations LGBT

Faits :

Le 26 septembre 2013, le PDG de Barilla, Guido Barilla, est invité à la radio italienne pour parler de sa marque de pâtes. Lors de son intervention, il déclare : « Nous ne ferons pas de publicité avec des homosexuels, car nous aimons la famille traditionnelle. Si les homosexuels ne sont pas contents, ils peuvent manger les pâtes d’une autre marque ». La réaction du public est immédiate, le président de l’association Equality Italia, Aurelio Marcuso, appelle au boycott de la marque et l’image de celle-ci est détournée sur les réseaux sociaux.

De là s’ensuit la mise en place d’une communication de crise maladroite de la part du groupe. Premièrement, Guido Barilla publie un communiqué de presse bancal où il s’excuse en disant qu’il voulait seulement « souligner le rôle central de la femme dans la famille ». Les excuses sont vagues et ne s’adressent pas directement aux personnes concernées. Deuxièmement, une vidéo est postée sur la page Facebook de Barilla où le PDG renouvelle ses excuses. Mais les réactions du public sont toujours très fortes, les propos du PDG sont jugés homophobes et les concurrents de la marque en profitent en soulignant le fait qu’ils sont, contrairement à Barilla, des marques ouvertes et en phase avec tous les modes de vie des consommateurs.

Un deuxième communiqué de presse est alors établi, mais cette fois-ci, l’entreprise change de direction. Ce communiqué est intitulé : « La position de l’entreprise sur les propos du président Guido Barilla », avec ce titre, Barilla essaye de se démarquer de son PDG et par là de l’image même de Guido Barilla. Dans cette lignée le groupe crée un comité de défense de lutte et de défense pour la diversité et l’intégration. Cet engagement s’inscrit dans une logique de long terme pour Barilla, montrant la volonté du groupe de faire oublier les propos du PDG et de renvoyer une image positive aux consommateurs, quels qu’ils soient.

Enseignements :

Le cas Barilla est un exemple de communication de crise ratée. Le groupe a commis une erreur stratégique dès le début de l’affaire : laisser l’auteur de la faute s’exprimer de nouveau au nom de la marque en regrettant ses propos. Il aurait fallu ici condamner plutôt que regretter. Quand on est dans une telle situation, avec des propos tenus aussi forts – la réaction de l’opinion publique va l’être tout autant – il ne faut alors pas réagir dans la demi-mesure. Ici, l’association de l’auteur des propos à l’entreprise est encore plus forte, car les deux acteurs portent le même nom. L’émotion suscitée auprès des consommateurs empêche toute discussion possible. C’est pourquoi il faut réagir vite et fermement en dissociant la marque du PDG. Les excuses doivent être ciblées et Barilla aurait d’abord dû s’excuser auprès de la communauté homosexuelle. De plus, l’utilisation des réseaux sociaux doit être parfaitement maîtrisée pour une telle marque. Durant cette période, Barilla était l’un des dix sujets les plus commentés sur Twitter et Aurelio Marcuso a su se servir de cela pour instiguer un boycott de l’entreprise.

Sources :

Bodin, L. (2014). « Barilla n’aime pas toutes les familles ». Entreprises, gérez votre e-réputation. pp. 179-183. Londres : Pearson.

Maisterra, P. (2013). Les excuses forcées du patron de Barilla après ses propos sur les gays. Le Figaro. Consulté le 23 mars 2018, depuis :

http://www.lefigaro.fr/international/2013/09/27/01003-20130927ARTFIG00326-les-excuses-forcees-du-patron-de-barilla-apres-ses-propos-sur-les-gays.php

Pour aller plus loin :

(2013). Barilla ne veut pas d’homos dans ses pubs ? Ses concurrents, si ! La tribune. Consulté le 23 mars 2018, depuis :

https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/distribution/20130928trib000787579/barilla-ne-veut-pas-d-homos-dans-ses-pubs-ses-concurrents-si-.html