Du mÊme auteur

La Campagne du Rhin, avec Cédric Mas, Economica, 2016.

Montgomery, avec Cédric Mas, Economica, 2014.

Cet ouvrage est coédité avec le ministère des Armées,
secrétariat général pour l’administration

Direction des patrimoines, de la mémoire et des archives.

La Direction des patrimoines, de la mémoire et des archives (DPMA) est une direction du ministère des Armées placée sous l’autorité du secrétaire général de ce ministère. La DPMA a notamment en charge la politique culturelle du ministère au travers des collections de ses musées, de ses services d’archives et de ses bibliothèques. Elle détermine et finance les actions nécessaires à la gestion et à la valorisation de ce riche patrimoine. C’est dans cette perspective que la DPMA développe également une politique de publication et de soutien aux productions audiovisuelles permettant à un large public de découvrir l’histoire et le patrimoine du ministère des Armées.

© Ministère des Armées/Perrin, un département de Place des Éditeurs, 2019

12, avenue d’Italie

75013 Paris

Tél. : 01 44 16 09 00

Fax : 01 44 16 09 01

ISBN : 978-2-262-08032-7

Dépôt légal : juin 2019

Le général Patton observant de loin la bataille du passage de Bir Marbot en Tunisie, avril 1943.

© RDA/Everett/CSU/Leemage

Mise en pages : Soft Office

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Table

Introduction et problématique  

1.Alexander Patch, le frugal  

2.Jean de Lattre de Tassigny, le flamboyant  

3.Harry Crerar, le politique  

4.Courtney Hodges, le protégé  

5.George S. Patton, le fonceur  

Conclusion  

Remarques historiographiques  

Bibliographie  

Notes  

Index  

Remerciements  

Les bons soldats
ne deviennent jamais généraux.

Delphine Mathez

Introduction et problématique

Les excuses des généraux défaits sont à l’origine de ce livre. Pour justifier d’un échec, ils accumulent les décharges : une mauvaise météo, une logistique déficiente, des hommes mal entraînés, une aviation préférant bombarder ailleurs, des cartes confondant routes pavées et chemins de terre, un renseignement aveugle… Et, surtout, des ordres absurdes venant des échelons supérieurs : s’arrêter de peur d’un contre imaginaire, tenir sur place quand il faudrait se défendre avec flexibilité, ne pas obtenir les réserves indispensables ou se les voir retirer par animosité ou par bêtise, s’obstiner à capturer un lieu sans autre valeur que symbolique. Bref, expliquent en cœur les généraux perdants, ils n’ont guère de responsabilité dans leurs défaites. La seule chose qui n’est pas remise en cause est l’excellence de leur commandement. L’aptitude au commandement à la tête d’une armée : voilà ce que ce livre tente de cerner.

Si la qualité du commandement militaire est un thème classique de la Seconde Guerre mondiale, les travaux disponibles se concentrent sur les deux extrémités de la hiérarchie. Nombre de textes enquêtent sur le sommet, détaillant par exemple les choix d’Eisenhower, ou de Hitler et de ses chefs d’état-major successifs. Dans une autre approche, le comportement des soldats et des officiers subalternes est étudié, à la fois pour traduire la réalité du fait guerrier sur le terrain et pour répondre à une question récurrente sur la capacité des troupes allemandes à garder une cohérence jusqu’en avril 19451. Mais le niveau intermédiaire reste un trou noir de l’analyse historique : les généraux à la tête des corps d’armée (typiquement 50 000 hommes) ou même des armées (de 150 000 à 300 000 hommes) sont réduits à de simples courroies de transmission, voire purement et simplement absents des mécanismes de décision. Le cas de Patton est emblématique : le général est de loin le plus connu de ceux qui ont commandé une armée pendant la libération de l’Europe de l’Ouest, mais son influence est presque uniquement étudiée par rapport à celle de Bradley ou de Montgomery, qui commandent alors des groupes d’armées à l’échelon supérieur. Jamais la performance de Patton n’est mise en regard de celle des officiers du même niveau que lui : c’est pourtant en comprenant ce que font des généraux comme Harry Crerar, Courtney Hodges, Jean de Lattre de Tassigny ou Alexander Patch que l’on comprend vraiment les forces et les faiblesses de Patton.

Cette étude est donc centrée sur le commandement au niveau des armées, au sens précis utilisé pendant le conflit, au-dessus des corps d’armée et subordonné, dès que les campagnes prennent une certaine ampleur, à un groupe d’armées. Pour les Canadiens, mais aussi pour les Français de 1944-1945, il s’agit du niveau maximum qu’un de leurs officiers occupe. En mai 1945 en Europe, les Britanniques ont en tout deux généraux d’armée et les Américains en ont cinq. Au total, les Alliés finissent la guerre avec neuf généraux d’armée, deux en Italie et sept en Allemagne2. L’officier chargé d’une armée ne définit pas la grande stratégie, donc ni les objectifs fondamentaux, ni les choix les plus structurels, comme celui des zones de débarquement (Normandie ou Pas-de-Calais ?), ni les grandes allocations de renforts et de ravitaillement. Mais, avec deux ou trois corps d’armée et jusqu’à une dizaine de divisions, il met en œuvre l’action à l’échelle opérationnelle, en visant typiquement des objectifs à 50 ou 100 km de sa zone de départ. Il dirige des campagnes de plusieurs semaines, avec des phases de consolidation comme de percée. Il est le niveau auquel se fait la coordination opérationnelle avec l’aviation. Il a aussi un contact régulier et personnel avec le commandant suprême (typiquement deux niveaux au-dessus de lui), qu’il peut directement influencer. En même temps, cet officier est responsable de tellement d’unités et d’une telle longueur de front que, contrairement à ses divisionnaires, il ne peut visiter quotidiennement chaque secteur et rencontrer chaque subalterne pour comprendre et diriger l’action directement. Son rôle est plus complexe, peut-être plus difficile à maîtriser, et en tout cas moins immédiatement visible à l’historien.

Nous nous attachons à comprendre ce qui fait la qualité de commandement de ces officiers, en quoi consiste leur leadership. Il faut définir comment nous abordons ce leadership, le commandement. Une abondante littérature destinée au monde des affaires décrit les traits du leader et propose des listes plus ou moins longues de critères pour reconnaître ou devenir un leader efficace3. Ces listes sont à la fois pleines de bon sens et agglomérées en de telles généralités qu’elles n’offrent guère de grille d’analyse pour le travail historique. Par exemple, estimer que la qualité première d’un leader est la détermination revient à affirmer qu’un avion doit avant tout être capable de voler : cela ne va pas plus loin que l’évidence.

Nous préférons, pour estimer le rôle du général d’armée dans la victoire ou la défaite, l’étude plus pragmatique de deux éléments qui caractérisent sa capacité de commandement. D’une part, quelle capacité a le général à mobiliser des dizaines de milliers d’individus dans la direction souhaitée ? Il s’agit non seulement de mettre en mouvement les subordonnés de façon cohérente, mais aussi d’obtenir la contribution d’organisations sur lesquelles l’officier n’a pas d’autorité hiérarchique, comme les généraux des secteurs adjacents, ceux dirigeant l’aviation et la marine ou ceux des contingents alliés. La capacité à convaincre ses propres supérieurs jusqu’à ce qu’ils accordent les moyens nécessaires fait partie intégrante de cette dimension. La question revient à savoir si le leadership existe, et quelles sont sa portée et son intensité, car tous les officiers ne sont pas à l’aise pour créer une dynamique autour de leurs objectifs individuels. Ce point est encore plus critique dans le monde militaire : il s’agit après tout d’entraîner des foules d’hommes à risquer leur vie.

D’autre part, dans quelle mesure le général atteint ses objectifs, à quel coût et en combien de temps ? Le coût est d’abord humain : économie de forces ou mépris de la vie de ses soldats ? L’objectif est, en attaque, conquête ou destruction et, en défense, capacité à empêcher l’ennemi d’en faire autant. Cela pose la question de l’efficacité du commandant dans l’usage des ressources mises à sa disposition, y compris dans la capacité à améliorer l’outil, et dans l’adéquation avec les résultats obtenus4. L’histoire donne nombre d’exemples d’officiers qui créent l’enthousiasme dans la troupe (notre premier critère) seulement pour diriger tout le monde vers un désastre (notre second critère). Notre étude de l’aptitude au commandement des généraux s’intéresse donc à ce qu’ils parviennent à obtenir de leurs subordonnés, ainsi qu’à la pertinence de leurs choix et à leur mise en œuvre. Nous verrons que certains ont un talent exceptionnel pour motiver leurs unités, mais une très vague idée de ce qu’ils doivent leur faire faire ensuite ; que d’autres ont une approche modeste de leur fonction, mais une étonnante capacité à réussir leurs opérations. En pratique, les deux dimensions se nourrissent mutuellement : le succès renforce la légitimité et facilite l’autorité ; une autorité bien établie fluidifie l’exécution.

Il n’y a pas un modèle unique de commandement et on peut même affirmer que chaque général a un style spécifique. Pour comprendre la réalité puis l’efficacité du leadership, l’étude de cas reste donc la plus adaptée. Cette étude débute avec la formation de l’officier : le socle de compétences dont il dispose, ses croyances ou doctrines et les ressorts de sa motivation. Sa nomination et son maintien à la tête de l’armée sont ensuite des points essentiels pour apprécier sa légitimité. Nous verrons comment un officier en place pour des raisons politiques a bien des difficultés à faire respecter ses ordres. Après que l’homme a pris son poste, nous identifions les méthodes par lesquelles il met en mouvement l’organisation sous son autorité : comment s’inscrit-il dans une équipe ? Quel est son impact personnel – sa « valeur ajoutée » – dans l’élaboration des plans, puis l’exécution des opérations ? À chaque fois, nous nous attachons à ce qui vient personnellement de l’officier par rapport à ce qui se rattache plus largement à l’environnement militaire ou à ce qui est attribuable aux échelons supérieurs ou inférieurs. Le plan est-il décidé par le général d’armée ? A-t-il une vision d’ensemble, ou se contente-t-il de mettre en œuvre une idée venant d’ailleurs ? L’implémentation bénéficie-t-elle d’atouts directement attribuables au général, comme une capacité à créer un esprit de corps, une rapidité d’analyse, des relations privilégiées avec d’autres services, une intervention décisive au tournant de la bataille… ? Tout cela cerne les degrés de liberté de l’officier à la tête de l’armée, pour répondre à la question d’origine : quelle responsabilité a le général d’armée dans la victoire ou la défaite ?

Notre étude se concentre sur l’impact des individus, sans prétendre faire une biographie exhaustive de chacun. Les aspects personnels, intimes, l’environnement familial sont traités relativement à leurs conséquences sur les décisions du général ou sur le comportement des hommes qu’il commande. Ces conséquences sont parfois immédiates et traçables – Patton sacrifiant une task force dans un raid seulement destiné à libérer son gendre –, parfois étonnamment insaisissables – Patch intériorisant la douleur de la mort de son fils, sans conséquence directe sur le commandement de son armée –, mais souvent trop ténues pour être développées. Nous ne cherchons pas non plus à disséquer la personnalité ou la psychologie des officiers étudiés. Nous voulons, plutôt que de tenter de comprendre ce qui se passe en eux, estimer l’impact qu’ils ont sur les autres.

Ce livre traite des officiers du camp allié, ceux qui ont conduit à la victoire de 1945 contre l’Allemagne, parce que les similitudes de contexte permettent de mieux faire ressortir les talents et les limites des individus. Ces généraux participent tous à la campagne finale de la Seconde Guerre mondiale, qui va des plages de débarquement, normandes ou provençales jusqu’au cœur de l’Allemagne. Ils ont accompagné la gigantesque expansion (ou, pour les Français, la renaissance) de leurs forces armées. Les conditions macroscopiques de leurs engagements sont similaires : cadre de pensée du commandement au-dessus d’eux, météo, réseau routier et capacités logistiques, moral, armement, etc. Et ils font face au même ennemi, au même moment. Ils ont, en un mot, les mêmes difficultés à surmonter, aussi bien pour motiver que pour vaincre. Cette similitude permet des comparaisons fertiles du style ou de l’efficacité, qui approfondissent la compréhension des qualités de commandement de chacun. Par exemple, en Normandie, Crerar, Patton et Hodges prennent la tête de leur armée à quelques jours d’intervalle : on apprécie d’autant plus l’impact de chacun quand on regarde celui des autres.

Les généraux allemands ne sont pas abordés dans ce volume – mais pourraient l’être dans un prochain – pour les mêmes raisons d’homogénéité : pour apprécier leur capacité à commander, il faut pouvoir les replacer dans le contexte éducatif et militaire de leur armée, et c’est à travers une comparaison entre pairs plutôt qu’entre adversaires que l’on saisit leurs particularités.

Nous nous concentrons donc sur cinq officiers alliés à la longue carrière5. Alexander Patch est un des très rares généraux ayant combattu aussi bien contre les Japonais que contre les Allemands. Fort peu connu, il se révèle un des plus doués de sa génération. Jean de Lattre de Tassigny a eu la carrière la plus exceptionnelle au cours des deux guerres mondiales et entre les deux. À la tête de la 1re armée française, il a fait face à des enjeux d’importance nationale, et nous examinerons comment il a utilisé ou subi les conséquences de son caractère flamboyant. Harry Crerar est d’abord un homme de l’administration militaire et il donne sa forme à l’armée canadienne avant de prendre un commandement sur le terrain. Nous verrons de quels atouts il dispose pour s’adapter à ce changement de rôle. Eisenhower considère que Courtney Hodges est un des meilleurs officiers américains, nous interrogerons ce qui peut ou non justifier cette appréciation. Enfin, nous proposons une étude de George Patton qui, en se focalisant sur ses actions et ses décisions personnelles, revisite complètement la compréhension de ses qualités et de ses limites.

1

Alexander Patch

Le frugal

Le général Patch, cet officier méconnu à la tête de l’armée qui libère la moitié est de la France, surprend par un mélange de polyvalence et de modestie. L’étude de ses opérations révèle un style de commandement rare et efficace.

Alexander McCarell Patch naît en 1889, benjamin d’une fratrie de cinq enfants. Il grandit dans une petite ville de Pennsylvanie. Sa mère est la fille d’un membre du Congrès. Son père est un officier de cavalerie, diplômé de West Point en 1877, qui quitte l’armée après avoir perdu une jambe dans une poursuite à cheval et s’engage dans une société ferroviaire qu’il finit par diriger. Alors que sa famille, sans être riche, est représentative de la classe supérieure éduquée, Alexander a un côté gamin des rues. Ses frères et lui n’hésitent pas à provoquer des bagarres avec les enfants d’immigrés polonais – de préférence lorsque ceux-ci sont plus nombreux – et développent aussi bien les techniques de combat de rue que de course à pied. Patch devient le lanceur de l’équipe de base-ball locale et l’une de ses techniques favorites consiste à déstabiliser le batteur en visant sa tête, un geste fort dangereux si le batteur n’esquive pas, et bien sûr formellement interdit. Mais son caractère éruptif ne se retourne pas contre l’éducation familiale et, comme un de ses frères, il entre à West Point après avoir brièvement fréquenté une université traditionnelle1.

Patch ne brille pas par sa performance académique à West Point. Il ne s’accommode pas de la période de bizutage initiale et refuse, lors de la journée de réconciliation entre promotions, de serrer la main de ses aînés : un geste à forte valeur symbolique. Une autre année, ivre, il provoque une bagarre avec un cuisinier, si bien que l’administration envisage son exclusion définitive. Il doit sans doute à sa qualité de lanceur de l’équipe de base-ball de ne s’en sortir qu’avec une semaine aux arrêts accompagnée de la promesse de cesser de boire… Il obtient son diplôme en 1913, classé dans la moyenne de sa classe, si ce n’est en conduite où il est bon dernier. Son caractère direct et son honnêteté brutale en font une sorte de tête brûlée qui reste populaire grâce à son sens de l’humour et de l’autodérision. Comme il ne déborde pas d’ambition et n’est pas méprisant, il passe pour un camarade loyal à qui il ne faut pas marcher sur les pieds2.

Athlétique, les yeux bleu-gris et le regard perçant, perché à plus d’1,80 m, avec des cheveux roux qui lui valent le surnom de « Sandy », Patch fait partie en 1916 de l’expédition américaine contre Pancho Villa, le chef de bande qui mène de vastes opérations dans le nord du Mexique et parfois jusque sur le territoire des États-Unis. Lui et sa section assistent, aux premières loges, et soigneusement dissimulés, à certains combats entre les factions mexicaines, mais sans avoir à mener eux-mêmes le coup de feu. Patch se marie en 1916 avec Julia Adrienne, elle-même fille d’un général. Les époux se vouent une fidélité sans faille toute leur vie, et la présence de Julia apaise progressivement les aspects les plus colériques de la personnalité de Patch. Quand éclate la Première Guerre mondiale, il fait partie du premier contingent envoyé en France, mais il est immobilisé par une pneumonie début 1918 : il est affecté comme instructeur à l’école de mitrailleuses et reste loin des opérations jusqu’à la fin de l’été de cette année, contrairement à son frère, blessé au combat en juillet. Patch rejoint un bataillon de la 1re division d’infanterie lors de la dernière offensive américaine de la guerre, le long de la Meuse jusqu’aux abords de Sedan. L’unité combat avec succès en octobre 1918, et il acquiert une précieuse expérience de la réalité des situations de combat. Il remarque par exemple qu’une troupe trop dense de fantassins est à la fois une cible tentante et un ensemble trop complexe à commander par les officiers subalternes. « Le contrôle de l’intensité et de la direction du feu d’un groupe de soldats par des signaux des mains et des bras est une absurdité pendant la bataille, et n’existe que dans les livres », souligne-t-il. Mais on sait peu de chose de l’action de Patch lui-même. Il n’a probablement tenu que des rôles secondaires, sans démériter, mais sans occasion de se distinguer3.

Dans l’entre-deux-guerres, il reste dans l’armée et se retrouve en charge d’un lycée militaire, l’Académie militaire de Staunton. Le poste lui plaît suffisamment pour qu’il demande d’y être réaffecté ; en tout, il y passe près de dix ans. Il n’a visiblement aucune volonté carriériste. Il lui est indifférent que le poste soit sans prestige ni débouchés et perçu plus ou moins ouvertement comme un placard : la plupart des élèves ne font même pas carrière dans l’armée. Entre ces périodes à Staunton, Patch suit les formations destinées aux officiers supérieurs. Il est au Command and General Staff School de Fort Leavenworth en 1924. Cette formation est compétitive et il en sort avec les honneurs, au point d’être noté comme « officier éligible à l’état-major général », un label indispensable à la poursuite de la carrière militaire. En 1931, il est choisi pour assister à la formation la plus avancée de l’armée américaine, le War College4. Patton est dans la même promotion. Le mémoire final de Patch porte sur la taille optimale d’une division d’infanterie, un sujet d’actualité, mais moins polémique que la doctrine blindée ou le meilleur usage de l’aviation. Il fonde ses conclusions sur l’expérience concrète du combat d’infanterie, tout en montrant une fine compréhension des interactions entre les entités de combat et de support. Il explique ainsi que réduire la taille des pelotons de 57 à 36 hommes permet un authentique contrôle de l’action, sans nuire à la puissance de feu une fois que des armes automatiques sont ajoutées à l’équipement. Il comprend que les mitrailleuses lourdes ne peuvent être traitées comme des armes de poing et propose d’en regrouper les servants en un bloc homogène pour en permettre une utilisation rationnelle. En réduisant le nombre d’hommes du rang, et donc la taille des services qui leur sont nécessaires, et en éliminant certains échelons hiérarchiques au rôle essentiellement administratif, il parvient à une division plus légère, mais surtout plus maniable en conditions réelles. Son texte expose tout cela avec une concision et une simplicité remarquables, si bien que les conclusions coulent de source5. Quelques années plus tard, l’armée américaine met en place une réforme qui reprend l’essentiel des points abordés par Patch. En 1939, celui-ci est finalement placé à la tête d’un régiment d’infanterie. Fin 1940, un nouveau divisionnaire, Jacob Devers, devient son supérieur. Devers est un homme de confiance de Marshall, qui commande l’ensemble de l’armée américaine. Patch et Devers ont un style direct et pragmatique et ne s’embarrassent pas de paperasse pour atteindre leurs objectifs. Ils se font rapidement confiance.

Les États-Unis entrent en guerre avec l’attaque surprise de Pearl Harbor le 7 décembre 1941. Le Pacifique est d’abord la seule zone de conflit active. Les conquêtes japonaises menacent bien vite le sud de l’océan et les communications vitales entre l’Amérique et l’Australie. Les Américains décident d’y établir leurs défenses, l’un des principaux archipels à tenir étant celui de Nouvelle-Calédonie, rallié aux Français libres depuis septembre 1940, et peut-être le prochain secteur où les Japonais tenteront de débarquer. Rien ne distingue particulièrement Patch au sein du petit corps d’officiers de métier de l’armée américaine, mais c’est lui qui est personnellement choisi pour commander la force composite qui s’en va dans l’urgence armer la Nouvelle-Calédonie. Devers a peut-être suggéré son nom, et dans son nouveau poste Patch répond directement à Marshall.

Dès sa mission connue, Patch a le réflexe de contacter Paul Daly, avec lequel il a combattu pendant la Grande Guerre. Daly n’est pas resté dans l’armée, il est devenu juriste et Patch et lui se sont perdus de vue. Mais les deux hommes gardent le souvenir d’une amitié vivace et Patch, qui a besoin d’un second polyvalent et fidèle, le convainc de le suivre à l’autre bout du monde. Daly est l’ami proche avec lequel il peut se détendre en toute confiance, ce qui lui permet un équilibre bienvenu entre les périodes de stress du combat. Il restera auprès de Patch jusqu’en décembre 1944, quand il sera grièvement blessé au front. En attendant, le voyage vers la Nouvelle-Calédonie est épique : la route choisie traverse l’Atlantique puis l’Afrique et le Moyen-Orient. Patch subit une attaque de pneumonie alors qu’il n’est qu’à Trinidad. Il est rapatrié aux États-Unis, se remet en quelques jours, obtient l’accord des officiers médicaux pour reprendre du service, et prend cette fois une voie plus directe à partir de Los Angeles. Il atteint Nouméa début mars 1942, quelques jours avant les convois amenant les troupes américaines6.

La Nouvelle-Calédonie est alors sous la direction d’autorités concurrentes au sein de la France libre. Il y a d’une part le gouverneur Sautot, le tout premier dirigeant colonial à avoir rompu avec Vichy, et qui a joué un rôle d’importance dans le ralliement à de Gaulle de 1940. Sautot représente la petite élite bourgeoise qui contrôle et supervise l’industrie du nickel et le commerce. D’autre part, à l’automne 1941, de Gaulle nomme un haut-commissaire pour tous les territoires français du Pacifique, Georges Thierry d’Argenlieu, qui s’installe à Nouméa. Thierry d’Argenlieu et Sautot sont deux hommes aussi différents qu’il est possible de l’être. Le premier est affable, liant, accessible, prêt à faciliter la vie de ses alliés australiens ou américains. Le second, un marin devenu moine d’un ordre mendiant, est un personnage fier, formel, éloquent, austère, cassant. Il personnifie le colon méprisant les autochtones, voulant « rétablir » l’autorité de la métropole. Il réquisitionne les meilleurs bâtiments de Nouméa et fait comprendre aux Français de la colonie qu’ils ne sont que des descendants de communards, ces condamnés déportés sur l’île à partir de 1872 pour y purger des années de bagne. Surtout, Thierry d’Argenlieu se méfie instinctivement des « Anglo-Saxons », pour reprendre ce mot valise courant dans la communication gaulliste qui occulte les profondes différences entre Britanniques, Américains et Australiens. Comme de Gaulle le lui demande, il interprète chaque geste « anglo-saxon » comme la volonté de mettre la main sur les colonies françaises. Sautot et Thierry d’Argenlieu auraient pu être complémentaires ; ils deviennent vite incompatibles. À ces partis s’ajoutent de plus les broussards, les Français exploitant l’arrière-pays calédonien, et dont quelques représentants souhaitent davantage d’autonomie7.

L’arrivée de Patch et des troupes américaines amplifie les tensions locales. En mars 1942, les Américains débarquent plus de 15 000 hommes – soit un quart des quelque 60 000 habitants de la Nouvelle-Calédonie. Le volume du matériel empilé sur les quais de Nouméa semble dépasser les bâtiments les plus hauts de la ville. Les innombrables véhicules, les avions tractés à travers les rues, le ravitaillement des soldats impressionnent durablement la population. « C’est comme si les Martiens débarquaient », rapporte une habitante. Thierry d’Argenlieu, la mort dans l’âme, doit confier la défense de l’île à Patch, qui prend sous ses ordres les quelques centaines de membres de la milice locale8. Les Américains se rendent vite compte que Sautot les aide au quotidien, et ils prennent l’habitude de traiter des aspects pratiques avec lui. Privé d’autorité militaire, sans budget en propre après avoir ordonné le transfert à Londres des réserves de change de l’île et ayant totalement échoué à établir son autorité sur les affaires civiles, Thierry d’Argenlieu n’est plus consulté sur quoi que ce soit. Il s’en énerve considérablement. Les points les plus triviaux l’irritent, par exemple que certaines rues de Nouméa passent à sens unique, de plus avec des panneaux en anglais et non en français. Il alarme Londres et intrigue pour faire révoquer Sautot, ce qu’il obtient de De Gaulle en avril. Mais le départ de Sautot, embarqué de force sur un aviso, provoque une émeute de la population, qui s’attendait plutôt au départ de Thierry d’Argenlieu. Celui-ci doit se réfugier dans un poste loin de la ville, où il est brièvement enfermé9.

Patch est alors sollicité par les deux factions. Des représentants de la population pétitionnent pour avoir le soutien des troupes américaines pendant que Thierry d’Argenlieu lui demande une protection. L’Américain s’abstient de prendre part à ce conflit entre Français, sans doute la seule décision sage10. Il considère dans ses courriers à Marshall que Thierry d’Argenlieu est la principale source des problèmes sur l’île, mais son opinion ne se traduit pas par un parti pris tangible sur le terrain. Et s’il ne répond pas à sa demande d’aide, c’est aussi bien pour éviter la « grave faute militaire [qu’aurait été] l’emploi des forces américaines pour […] réprimer l’opinion prédominante dans la population » que parce que Thierry d’Argenlieu « disposait de conscrits Français libres » pour agir11. Patch supporte même que Thierry d’Argenlieu viole tous les usages du marin en interdisant au navire sur lequel s’éloigne Sautot de se porter au secours d’un transport torpillé – il pense que le SOS est un faux conçu pour faire revenir Sautot sur l’île12… Surtout, la crise tombe à un moment critique : début mai 1942, exactement quand la population se répand dans les rues, des porte-avions japonais croisent en mer de Corail à portée de la Nouvelle-Calédonie. Patch ne peut prendre le risque de désordres civils au moment où l’archipel pourrait être attaqué : il demande que chaque soldat français rejoigne son poste de combat et menace d’établir la loi martiale. Cela suffit pour que les Néo-Calédoniens se dispersent et que la crise s’apaise13.

Pris dans les conflits franco-français, Patch garde une distance raisonnable par rapport aux enjeux politiques et évite tout geste irréparable. Il se montre plus fin que ce que l’on pourrait attendre d’un pur militaire, d’autant que Thierry d’Argenlieu et les membres de sa mission se permettent souvent un comportement vexatoire14. Si Patch estime, avec la quasi-totalité de la population, que Thierry d’Argenlieu est la source des problèmes, il ordonne aux Français qu’il commande d’arrêter toute agitation politique. Washington reconnaît sa réussite au point de lui attribuer quelques mois plus tard une décoration soulignant son « tact et son esprit d’initiative dans les relations avec les autorités militaires, civiles et politiques » de Nouvelle-Calédonie. Mais pour faire oublier le comportement problématique de Thierry d’Argenlieu15 et pour justifier le soutien inconditionnel que lui accorde Londres, une partie de l’historiographie française, à la suite de quelques lignes des Mémoires de De Gaulle, préfère évoquer le « manque de jugement politique » de Patch – sans guère en donner un exemple concret16.

En même temps qu’il gère les tensions politiques, Patch organise la défense de l’île. Si le matériel que ses troupes débarquent est considérable par rapport à ce dont les Français disposent, il n’est qu’un pot-pourri de ce qui est immédiatement disponible aux États-Unis début 1942. Les unités sont des régiments devenus redondants lors de la réorganisation des divisions en des unités moins lourdes, et précipitamment embarqués pour le Pacifique. Leur capacité de combat est faible. En quelques semaines, Patch fait de cet ensemble disparate une division en bonne et due forme, qui prend le nom d’Americal Division (Americans in New-Caledonia). Il réclame le strict minimum d’éléments complémentaires, à commencer par une compagnie de transmission, mais se contente largement de ce qu’il a sur place. Il bricole une unité mobile avec 200 Jeep pour pouvoir intervenir sur la plupart des points de l’île. Le manque de sous-officiers devient vite un problème, et Patch, plutôt qu’en réclamer vainement à Washington, monte un centre de formation destiné aux plus prometteurs des soldats du rang. Des centaines sont promus pendant l’été 1942. L’approche de Patch est pragmatique et encourage l’esprit d’initiative des subordonnés17.