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© Dunod, 2019

ISBN : 978-2-10-079926-8

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

Avant-propos

Ce livre est issu de la rencontre de deux enseignantes-chercheuses de l’Université de Nantes et d’une responsable supply chain d’une entreprise de renommée internationale. De cette rencontre est née la volonté de mettre à profit leurs différentes expertises associant apports théoriques et connaissance pratique des processus mis en place dans de grandes entreprises.

Alors qu’il y a 20 ans, les salles d’enseignement en supply chain étaient volontiers délaissées au profit des cours de marketing, finance ou communication, les choses ont aujourd’hui changé et le supply chain Management s’est imposé comme une discipline incontournable au sein des universités, des écoles de commerces et d’ingénieurs.

Assurer une bonne performance en termes de délais et de qualité de service et améliorer les résultats financiers d’une entreprise grâce à la maîtrise de la supply chain sont aujourd’hui des évidences. Au cours de ces dernières années, le domaine du supply chain management s’est transformé : d’un ensemble de réflexes de bon sens promus par des amateurs éclairés, le supply chain management est devenu une profession reconnue. Des techniques, des méthodes, des outils sont venus soutenir les professionnels dans leur recherche d’amélioration de la gestion des flux. La taille et la complexité des entreprises et des organisations industrielles actuelles, la mondialisation, les nouveaux modes de consommation se sont révélés être de puissants aiguillons poussant les entreprises à adapter leur supply chain afin d’atteindre de meilleures performances. Des entreprises en ont même fait leur cœur de métier : la valeur ajoutée d’une entreprise comme Amazon, réside aussi dans sa capacité à gérer ses flux, ses approvisionnements, ses stocks et sa distribution.

Face aux accélérations technologiques, aux contraintes environnementales, sociales et sociétales, le supply chain management aura, dans les années à venir, de nouveaux défis à relever. Le monde VUCA (terme anglais pour Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity qui désigne l’environnement actuel de plus en plus complexe, volatile, incertain et ambigu) encourage les pratiques et les outils à évoluer constamment et rapidement. Dans cet environnement, l’adaptation rapide et agile des flux, la résilience des supply chains est un enjeu vital pour les entreprises.

Ce livre souhaite procurer aux étudiants, professionnels et managers, les fondements du supply chain management, par une juste association d’une approche théorique et d’une approche plus expérimentale, reflet de l’expérience des trois auteurs. Cet ouvrage s’adresse à ceux qui souhaitent maîtriser les maillons d’une chaîne logistique globale : découvrir la naissance des concepts, acquérir des connaissances sur l’organisation actuelle d’une supply chain et aborder les notions principales à l’aide de nombreux exemples d’application.

Chapitre
1

Évolution de la logistique : vers le supply chain management

OBJECTIFS

■ Appréhender l’ensemble des enjeux et la genèse de la logistique.

■ Découvrir comment l’évolution de l’environnement économique, technologique, organisationnel et les changements dans le comportement du consommateur ont conduit à l’apparition de la notion de supply chain management.

■ Comprendre les termes et grands principes associés à la logistique et au supply chain management.

SOMMAIRE

Section 1 La logistique : du champ de bataille à l’entreprise

Section 2 Place de la logistique en entreprise

Section 3 La performance logistique

Section 4 Le supply chain management (SCM) : enjeux, définitions et principes généraux

Section 1

La logistique : du champ de bataille à l’entreprise

Le terme logistique recouvre plusieurs réalités :

• un secteur d’activité, celui du transport et des prestataires de services logistiques. Le chiffre d’affaires du secteur des transports de marchandises et de l’entreposage pour compte d’autrui était, en France, de 149 milliards d’euros en 20141 ;

• une fonction qui perçoit l’entreprise et les relations inter-organisationnelles sous l’angle des flux (physique, d’information et financiers) qui les traversent et qu’il s’agit de coordonner pour optimiser les processus ;

• un ensemble d’activités opérationnelles à réaliser : transporter, manutentionner, emballer, entreposer qui participent à la création de valeur dont les missions peuvent s’exprimer assez clairement : il s’agit de faire en sorte que le bon produit soit au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité, dans la bonne qualité, au bon coût (cf. Figure 1.1),

Figure 1.1 – Missions élémentaires des activités logistiques

La logistique est souvent mentionnée lorsqu’elle est déficiente : nous ne trouvons pas dans le rayon de notre magasin la référence souhaitée, nous ne recevons pas dans les temps prévus la commande passée, la bonne pièce n’est pas en magasin pour entrer en ligne de production… Et lorsque la presse mentionne la logistique c’est souvent par référence à une guerre ou à une catastrophe naturelle.

1 Origine du mot « logistique » et définition

Le dictionnaire de l’Académie française donne au terme « logistique », la définition suivante :

• la science du calcul ;

• la partie de l’art militaire dont l’objet est de fournir aux forces armées ce qui leur est nécessaire pour subsister, faire mouvement et combattre ;

• un ensemble de techniques et de moyens matériels mis en œuvre pour l’organisation d’une entreprise.

Que l’exemple soit les conquêtes d’Alexandre ou les guerres napoléoniennes, la nécessité d’une organisation sans faille pour la réussite des campagnes militaires est maintes fois mentionnée et formalisée par le Général Antoine Henri Jomini dans son traité sur l’Art de la guerre. Il consacre, dans cet ouvrage, un chapitre à la logistique ou l’art de mouvoir les armées. Il y explique que sa vision de la logistique a évolué au fil des années (cf. Figure 1.2). La logistique relevait d’un « détail d’exécution au service de l’état-major » assurée par le maréchal des logis qui avait la charge comme le rappelle Jomini « de loger les troupes, de diriger les colonnes et les placer sur le terrain ». Face à la complexité croissante des mouvements des armées, Jomini assure que la logistique devient « une science nouvelle qui ne sera pas seulement celle des états-majors, mais encore celles des généraux en chef ». Il liste une série de 18 tâches essentielles à assurer : préparer, concerter, ordonner, etc. Il souligne en conclusion que la bonne réalisation de ces tâches doit permettre la réussite de la stratégie militaire. Il rejoint en cela Vauban qui en 1690 avait affirmé que « l’art de la guerre c’est l’art de subsister ».

Figure 1.2 – Schématisation de l’évolution de la logistique ou l’art de mouvoir les armées selon le Général Antoine Henri Jomini2

En 1917, le lieutenant-colonel américain Cyrus Thorpe, du Corps des Marines des États-Unis, publie un livre intitulé, Pure Logistics : the science of war preparation. Selon Eccles (1954), le livre ne connut pas un succès retentissant et tomba dans l’oubli jusqu’à ce qu’il soit redécouvert par des étudiants, dans la bibliothèque de l’Ecole navale de guerre, et qu’on s’interroge sur les milliards de dollars qui auraient pu être économisés, si les idées du lieutenant-colonel Thorpe avaient été appliquées, durant la seconde guerre mondiale. L’amiral Eccles s’interroge sur ce qu’est la logistique. Il écrit que c’est : « une chose vivante, changeante (…) Pour bien comprendre le sujet, il faut le voir dans son ensemble, réfléchir à ses nombreux éléments et fonctions et mettre en pratique ». La grande opération logistique militaire du XXe siècle, souvent citée comme inspiratrice de la logistique dans le monde de l’entreprise est l’organisation du débarquement en juin 1944 (cf. Encadré 1.1).

L’économiste Oskar Morgenstern, connu pour ses travaux sur la théorie des jeux, publie, en 1955, dans Naval Research Logistics Quarterly, un article présenté en 1950 dans une conférence, dont le titre est : Note on the formulation of logistics theory. Il y affirme qu’il y a des similitudes entre la logistique militaire et son application en entreprise, notamment dans la production à la chaîne. La différence notable se situe, pour Morgenstern, dans la dimension des problèmes logistiques qui est bien plus importante dans le domaine militaire que dans le domaine de l’entreprise.

Plus récemment, ce sont les guerres du golfe, en janvier 1991 et mars 2003, qui ont fait entrer le terme « logistique » dans le vocabulaire courant, largement utilisé depuis, dans la presse pour toutes les actions militaires ou humanitaires (cf. Encadré 1.2).

ENCADRÉ 1.1 – La logistique du D-Day

Depuis la déclaration du président Franklin Delano Roosevelt, annonçant que les États-Unis mettraient tous les efforts en œuvre pour libérer l’Europe du joug nazi, la machine productive américaine s’était mise en route afin d’approvisionner l’Europe en cargos, dont les fameux liberty-ships. Ce sont 3 500 cargos qui furent construits, en grande série, en utilisant des modules préfabriqués, appliquant ainsi à la construction navale les méthodes issues de la construction automobile et notamment du fordisme. La Grande-Bretagne abritait hommes, armes et marchandises qui furent débarqués dans le cadre de la bataille de Normandie dont le nom de code était Overlord. Il fallait une tête de pont des alliés en France pour soulager le front Est.

Le débarquement des troupes le Jour J, l’opération Neptune, a été une organisation logistique exceptionnelle : « 4300 navires de toutes tailles et de toutes nationalités sont mobilisés. Arrivés au large des côtes normandes, ils mettent à l’eau 2.600 péniches de débarquement qui permettront aux troupes d’assaut de rejoindre le rivage. Au soir du 6 juin 1944, 150.000 marins ont été mobilisés pour acheminer les 130.000 hommes et les 20.000 véhicules qui permettront d’ouvrir une brèche dans le mur de l’Atlantique ». Mais il ne s’agissait pas uniquement d’assurer le débarquement des troupes encore fallait-il, ensuite, garantir le ravitaillement pour faire face aux contre-attaques allemandes.

Les alliés ne disposaient d’aucun port en Normandie. Il fallait donc là encore mettre en œuvre des méthodes industrielles : les différents éléments constituant les ports artificiels de Mulberry furent fabriqués en Angleterre puis acheminés en Normandie pour être assemblés aux portes des côtes normandes. 300 entreprises, 40 000 personnes furent occupées à la construction des différentes parties des ponts. Au lendemain du débarquement, les ingénieurs britanniques s’attelèrent à l’assemblage de ces Lego géants. Deux ports furent opérationnels mi-juin, l’un en face d’Arromanches et l’autre en face de Saint-Laurent-sur-mer. Après la tempête de mi-juin, ce dernier fut détruit. Le port artificiel de Mulberry, face à Arromanches, a été un « maillon essentiel de la chaîne logistique du front Ouest. Sans cet art de la prévoyance qu’est la logistique, le débarquement en Normandie aurait certainement été voué à l’échec ».

Source : http://www.musee-arromanches.fr

ENCADRÉ 1.2 – La logistique, le nerf de la guerre

Eau, Carburant et rations alimentaires : la logistique, le nerf de la guerre

L’opération Iraqi Freedom est lancée le 17 mars 2003. Le général Franks, responsable en chef des armées, souhaitait se rendre rapidement sur les territoires à libérer et devait donc résoudre tout aussi rapidement les difficultés pour approvisionner « en munitions, en eau, en carburant, en rations alimentaires, en pièces détachées » les militaires. À titre d’exemple, chaque combattant avait besoin de 10 litres d’eau à boire, par jour. Il fallait 1 000 litres de carburant pour qu’un char Abrams parcoure 160 kilomètres, environ 300 litres par heure de combat de ce même char et 200 litres par heure de vol d’un hélicoptère. La population locale avait aussi besoin d’une aide humanitaire (eau et produits de première nécessité). L’état-major déploya une « une logistique de projection » qui se coordonnait avec les actions des hommes au sol, mais 45-50 kilomètres en arrière. Les logisticiens de l’armée positionnaient des relais, des « plots de ravitaillement intermédiaires, bacs souples de carburant de 10 000 litres pour les véhicules terrestres et les hélicoptères, vivres sous forme de rations, munitions, qui formaient une chaîne d’approvisionnement pour la troupe à venir ». À partir de ces points, tout un arsenal de camions, citernes et hélicoptères ravitaillèrent les combattants. Il ne faut pas oublier le support technique qui devait permettre la remise en marche des matériels ainsi que les équipes médicales pour soigner les troupes lorsque cela ne nécessitait pas un repli. Comme le mentionnait le ministre britannique de la défense, Geoff Hoon, une « énorme logistique » était requise, qu’il ne fallait pas sous-estimer pour gagner la guerre.

Source : Le Monde, 25 mars 2003

2 Le développement de la fonction logistique en entreprise

2.1 Une prise de conscience de l’importance de la distribution physique

Bowersox (1969) rappelle que pendant de nombreuses années, les activités situées en aval de la production (ce que nous appelons, aujourd’hui la distribution physique) furent largement négligées au profit des activités de production ou des activités commerciales. Il cite Paul D. Converse (1954) qui, lors d’une conférence à Boston, souligne que les problèmes de distribution physique ont été peu souvent pris en compte par les entreprises.

La récession aux États-Unis à la fin des années cinquante oblige les responsables d’entreprise à chercher des moyens de réduire les coûts. La partie aval de ce que nous appelons aujourd’hui la chaîne logistique contient ce gisement potentiel de réduction des coûts. C’est dans ce contexte qu’est fondé le National Council of Physical Distribution Management en 1963.

La fonction logistique apparaît dans les entreprises européennes un peu plus tardivement, dans les années soixante-dix. Face à l’augmentation des prix du pétrole (cf. Graphique 1.1) et des matières premières, les entreprises doivent apprendre à maîtriser leurs coûts et notamment ceux de la distribution physique pour maintenir leur marge.

Source : www.2000watts.org

Graphique 1.1 – Évolution du cours du baril de pétrole à New York en valeur nominale

C’est à cette même époque que sont fondées deux associations de logisticiens d’entreprise : ASLOG (Association française pour la logistique) en France et BVL (Bundesvereinigung Logistik) en Allemagne.

2.2 Le processus logistique : dimensions et rôle

Heskett (1978) donne ses lettres de noblesse à la logistique dans un article paru initialement dans Harvard Business Review. Il y affirme que la logistique est essentielle à la stratégie de l’entreprise. À partir de ce moment, la logistique sera perçue comme chargée de coordonner et de gérer les flux qui traversent l’entreprise. Cette coordination, selon Heskett (1978), doit s’effectuer en partant du marché et en remontant la chaîne jusqu’aux approvisionnements. Cette vision est radicalement différente de l’approche organisationnelle classique où il s’agit d’arriver à écouler vers le marché ce que l’entreprise a conçu et fabriqué. La Figure 1.3  représente le processus logistique tel que Heskett (1978) le définit, c’est-à-dire « englobant les activités qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés en réalisant un niveau de service donné au moindre coût ».

Source : Heskett (1978)

Figure 1.3 – Le processus logistique

Mathe (1986) propose un élargissement de l’approche faite par Heskett (1978). Le processus logistique présente alors trois dimensions :

• la planification (prévision de la demande, ordonnancement de la production, programmation des approvisionnements…) ;

• la gestion administrative (traitement des commandes clients, tenue des stocks, suivi du service rendu…) ;

• la gestion physique du flux (préparation des commandes, emballage, livraison…).

Cette « trilogie logistique » permet, par ailleurs, de mettre l’accent sur « les natures distinctes des métiers logistiques dans l’entreprise ». Chaque groupe d’activités nécessite des compétences propres et particulières au sein de l’entreprise. Cette distinction met en évidence la dissociation entre le flux d’information et le flux physique. Leur réalisation peut donc avoir lieu dans des endroits différents, voire être faite par des entités juridiquement différentes (notamment des prestataires).

Non sans malice, Le Goff (2017) rappelle que Heskett et Porter furent voisins de bureau et que Porter s’inspira certainement des articles de James Heskett pour élaborer sa célèbre chaîne de valeur (cf. Section 3.)

Sweeney (2013) fait un parallèle entre le rôle du chef d’orchestre dans un orchestre symphonique et celui du logisticien dans une entreprise. Il y affirme que si chaque section de l’orchestre joue indépendamment des autres, quelle que soit la virtuosité de chaque musicien, le résultat risque d’être assez désastreux. Au contraire, si chaque musicien suit une partition, sous la conduite du chef d’orchestre, la production sera plus harmonieuse3. On peut comparer la partition au plan (d’approvisionnement, de production, de distribution) et le chef d’orchestre au directeur ou responsable logistique.

Source : Sweeney (2013)

Figure 1.4 – Le logisticien : chef d’orchestre

Le rôle de la logistique est donc de coordonner les flux pour répondre à une demande (interne ou externe). Cette coordination s’est d’abord exercée localement en respectant les grands sous-systèmes qui composaient l’entreprise (Approvisionnement – Production – Distribution). Les activités à réaliser au sein de chacun de ces sous-systèmes ont, elles, toujours existé. Qu’une fonction logistique soit ou non présente dans l’entreprise, il faut stocker, manutentionner, préparer des commandes, approvisionner, transporter… La coordination des flux s’est au fil du temps développée comme le montre la figure 1.5.

Source : Fabbe-Costes et Colin (1999)

Figure 1.5 – Les niveaux d’intégrations logistiques et leurs processus opérationnels

2.3 Contexte d’apparition et d’évolution de la fonction logistique en entreprise

Si le champ d’action de la logistique a largement évolué entre son apparition dans les entreprises et la fin des années 90, les défis qu’elle avait à relever ont évolué tout autant. La fonction logistique apparaît dans les entreprises avec comme mission initiale et principale la maîtrise des coûts comme nous l’avons souligné précédemment, en raison de l’augmentation des coûts des matières premières et de la main-d’œuvre.

Cependant, le contexte économique mondial a également favorisé le développement de la fonction logistique. Au cours des trente dernières années, les flux commerciaux internationaux ont connu une croissance particulièrement forte. La valeur des exportations mondiales est passée de 1 838 à 15 464 milliards de dollars américains entre 1983 et 2016 (cf. Graphique 1.2).

Source : statistiques de l’OMC

Graphique 1.2 – Évolution de la valeur des exportations dans le monde (1948-2016)

Cette croissance a coïncidé avec une diminution des obstacles au développement du commerce international (traités commerciaux internationaux, fin de la guerre froide, construction de l’Union Européenne…). À ce propos, la question de la sortie prochaine possible de la Grande-Bretagne de l’Union Européenne interroge aussi par son impact sur les organisations logistiques (cf. Encadré 1.3).

Depuis les années 80, l’offre du marché devenant plus importante, l’exigence des consommateurs s’est accrue, en termes de prix, de qualité du produit mais aussi en termes de qualité du service (réduction et fiabilisation des délais, personnalisation des produits…) et sur ce dernier point l’organisation logistique a un rôle majeur à jouer. L’Usine Nouvelle4 titrait, au milieu des années quatre-vingt-dix, « la logistique bouleverse la relation usine-client » et voyait dans cette fonction « une nouvelle arme marketing ». Le lien fort entre ces deux fonctions est d’ailleurs toujours d’actualité. En septembre 2018, Levi Strauss, le célèbre fabricant de jeans, annonçait la création d’une nouvelle fonction en charge du produit, de l’innovation et de l’organisation de la supply chain. Cette fonction a la charge du produit tout au long de son cycle de vie depuis son développement, sa conception jusqu’à sa commercialisation. De plus, elle est responsable de toutes les opérations de la chaîne logistique : approvisionnement, planification, distribution et durabilité.

ENCADRÉ 1.3 – Impact du Brexit sur la supply chain

À l’heure où il et question que le Royaume-Uni quitte l’Union européenne, s’interroger sur les conséquences du Brexit sur l’organisation des chaînes logistiques est légitime car les relations entre l’économie britannique et l’économie continentale sont importantes : « les usines des secteurs aéronautiques et automobiles du royaume dépendent d’un flux constant de pièces qui traversent la Manche, faisant parfois plusieurs aller-retours avant d’être intégrées au produit final. Elles fonctionnent avec la méthode du juste-à-temps où la pièce arrive dans l’usine de montage final au moment d’être employée. Cela a permis des gains de productivité substantiels en éliminant les stocks intermédiaires, synonymes d’immobilisation d’actifs et d’entrepôts coûteux ».

Ce ne sont pas uniquement les flux industriels qui sont concernés mais également les flux commerciaux. Le commerce en ligne, avec un niveau de développement en Europe qui doit atteindre 600 milliards d’euros en 2018, a aussi besoin de chaînes logistiques performantes : « les acteurs britanniques du retail en ligne ont besoin d’entreprises de transport qui assurent le flux entre les usines de production - parfois situées en Europe, et les entrepôts d’où sont ensuite envoyés les produits vendus sur leurs sites ».

La sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne va avoir des conséquences importantes sur l’organisation des flux car la réintroduction de contrôles aux frontières engendrera indubitablement des allongements des délais de passage en douane sauf si des moyens humains et techniques supplémentaires sont mis en place. Sans cela, la phase de transition risque d’occasionner des dysfonctionnements lourds dans des chaînes logistiques au timing toujours plus fin.

Source : Les Echos, 4 décembre 2018, Tribune de Lucien Besse

L’observation plus fine, par zone géographique, de la part de la valeur des exportations montre sur la période 1948/2016, un déplacement des exportations de la zone Amérique (Nord et Sud) vers la zone Asie (cf. Graphique 1.3).

Source : statistiques de l’OMC

Graphique 1.3 – Évolution de la part des exportations dans le monde (1948-2016) par zone géographique

Par ailleurs, une augmentation très nette du trafic de conteneurs dans le monde a pu être observée (cf. Graphique 1.4).

Source : données de la Banque mondiale

Graphique 1.4 – Évolution du trafic de conteneurs équivalent 20 pieds (EVP) dans le monde

Un changement notable dans la nature des échanges des trente dernières années est lié à la fragmentation du processus de production (cf. Figure 1.6). Quel que soit le produit manufacturé considéré (un avion de ligne, une pâte à tartiner, un téléphone mobile ou une paire de chaussures de sport…), le nombre d’acteurs intervenant dans le processus de production est croissant et ces acteurs se situent potentiellement partout dans le monde. Le développement de ces chaînes d’approvisionnement mondiales et la fragmentation des processus de production (liée au développement de l’externalisation et au recentrage des organisations sur les activités au cœur de leur métier) induisent un besoin croissant en coordination et un besoin de réactivité des systèmes logistiques toujours plus fort.

Source : www.dfat.gov.au

Figure 1.6 – Exemple de fragmentation du processus de production

Si jusqu’au milieu des années 2000, les préoccupations logistiques se résumaient en un triptyque : maîtrise des coûts, maîtrise de la qualité de service, renforcement de la réactivité des systèmes logistiques. Depuis quelques années, de nouveaux défis logistiques apparaissent. En septembre 2018, le ministère de l’écologie et de la transition énergétique dévoile le référentiel sociétal des entreprises (RSE) en logistique qui peut laisser entrevoir un nouveau défi à relever par la fonction logistique. Il va lui falloir dans les années à venir intégrer dans son triptyque les considérations environnementales, sociales et sociétales.

Figure 1.7 – Les défis logistiques

Section 2

Place de la logistique en entreprise

1 Sa place dans l’organigramme

La question de l’organisation de l’entreprise est posée depuis le développement des grandes entreprises modernes dès la fin du XIXe siècle et il est nécessaire que le rôle de chacun soit précisé ainsi que le lien hiérarchique qui le lie aux autres acteurs de l’entreprise. Cette structure est représentée sous la forme d’un organigramme qui peut être simple (structure fonctionnelle ou divisionnelle) mais aussi plus complexe (structure matricielle).

Regarder la place qu’occupe la fonction logistique dans un organigramme permet de comprendre la place qui lui est accordée dans l’entreprise.

Ainsi, si nous comparons ces trois structures fonctionnelles, nous voyons clairement que dans la première organisation (cf. Figure 1.8) aucune fonction logistique n’apparaît. Les activités logistiques sont réparties entre les fonctions Achats, Production, Qualité et Commerciale. Elles ne sont donc pas réalisées de façon coordonnée mais indépendamment les unes des autres. Dans la seconde structure (cf. Figure 1.9), si une fonction logistique apparaît néanmoins son domaine d’action reste limité aux activités de distribution physique. Le dernier organigramme (cf. Figure 1.10) montre une réelle vision globale et transversale du flux au travers de la fonction logistique.

Figure 1.8 – Organigramme 1

Figure 1.9 – Organigramme 2

Figure 1.10 – Organigramme 3

2 Des activités largement externalisées

La fonction logistique peut être intégrée à l’organisation mais elle peut aussi être filialisée, sous-traitée ou externalisée. Le choix de la filialisation fut pris en 2000 par le groupe Casino qui créa sa filiale, Easydis, dédiée aux activités de préparation des commandes et de livraison aux magasins. Biocoop, leader de la distribution alimentaire biologique en France, filialise son transport en 2006 en créant la filiale STB (Société de Transport Biocoop). Ce fut également le choix effectué par le groupe industriel Senoble qui créa en 2010 sa filiale logistique Iris Logistique. Ce choix, d’autres entreprises, notamment du secteur automobile, l’avait effectué. Ainsi Renault avait filialisé le transport de ses véhicules et créé la Compagnie d’Affrètement et de Transport (CAT) dont il se sépara en 2001.

Les activités logistiques peuvent aussi être sous-traitées ou externalisées. La sous-traitance est définie par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) comme « l’opération par laquelle un entrepreneur confie (…) sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant, tout ou partie de l’exécution du contrat d’entreprise ». Il y a en matière de sous-traitance une obligation de moyens. Il existe différentes formes de sous-traitance :

• de spécialité lorsqu’un savoir-faire ou une technique sont recherchés ;

• de capacité qui permet de couvrir une surcharge structurelle ou conjoncturelle.

L’externalisation (ou outsourcing) consiste à confier tout ou partie d’une activité ou d’une fonction à un prestataire spécialisé pour une durée déterminée et un niveau de service fixé. Le prestataire a dans ce cas une obligation de résultats. L’externalisation repose sur un cahier des charges qui comporte trois grandes parties :

• la présentation de l’entreprise tels que son (ses) activités, son (ses) marché(s), sa place actuelle dans son environnement, ses perspectives, son organisation actuelle ;

• la description du projet d’externalisation avec les attentes à l’égard du prestataire en termes de niveau de service, d’organisation à mettre en place, de moyens matériels et humains, d’indicateurs de performance… Le donneur d’ordre doit rassembler des données chiffrées sur les flux concernés pour permettre au prestataire d’apporter une réponse ;

• Les modalités de réponse à l’appel d’offres tels que la description du projet proposé par le prestataire, la structure de la réponse notamment tarifaire, des références, les modalités de facturation, de paiement, de révision des prix et la durée de validité de l’offre, un contact pour des informations complémentaires, la date limite de réponse…

Selon l’enquête de l’Association Française des Transporteurs (AFT) de 2015, 90 % des près de 600 entreprises interrogées affirmaient externaliser des opérations logistiques, soit parce qu’elles n’ont ni les moyens humains ni les moyens techniques pour réaliser certaines opérations soit pour faire face à des variations de leur activité. Ce chiffre est relativement stable depuis 2012. Ce sont les activités de transport qui sont le plus largement externalisées. Plus de 80 % des entreprises déclarent avoir sous-traité des activités transports, contre seulement 30 % pour les activités d’entreposage. Ce chiffre tombe d’ailleurs à moins de 20 % dans les établissements de 50 à 99 salariés. L’étude annuelle réalisée depuis plus de vingt ans par CapGemini5 auprès de chargeurs et de prestataires dans le monde entier donne des tendances similaires : 81 % du transport domestique est externalisé, 71 % du transport international et 69 % de l’entreposage. Nous constatons cependant une tendance plus forte à l’externalisation de l’activité d’entreposage que sur le seul territoire français.

De nombreuses études ont démontré les aspects positifs de l’externalisation sur la performance, notamment sur la réduction des coûts, sur l’accroissement de la flexibilité et donc de la réactivité du chargeur ainsi que sur l’amélioration de la qualité de service. Néanmoins, les exemples de « réinternalisation » des activités logistiques ne sont pas rares. Ainsi, récemment Velux France a annoncé cette volonté (cf. Encadré 1.4). Petit Bateau a également choisi de relocaliser, à Buchères près de Troyes, et réinternaliser la logistique pour la distribution vers ses clients GMS de France, du Bénélux et d’Italie alors qu’elle était sous-traitée à un prestataire au Maroc.

ENCADRÉ 1.4 – Réinternalisation de la logistique : le cas Velux France

Quatre millions d’euros ont été investis par la filiale française du groupe danois Velux, spécialisé dans les fenêtres de toit, pour agrandir son entrepôt de Feuquières-en-Vimeu, en Picardie. Cet entrepôt localisé sur le site de production VKR France doit multiplier sa surface par plus de 1,5 et passer de 9 000 à 15 000 m² avant la fin du premier semestre 2019. Velux France profite de l’extension du site logistique pour mener une étude sur les flux aval (rationalisation, massification des flux en stockage et expédition vers la France). « Nous nous devons d’optimiser en permanence nos coûts logistiques afin de maintenir des produits de qualité à des tarifs accessibles, explique Benoît Fabre, président de Velux France. La ré-internalisation de prestations logistiques jusqu’ici externalisées et la localisation de l’ensemble des prestations logistiques à proximité immédiate de notre principal site de production français répond à ces deux objectifs ». Jusqu’alors l’entreprise avait aussi recours au service de Rhenus Logistics à partir de son site de Bretigny-sur-orge. « La qualité de service de notre prestataire depuis dix ans n’est absolument pas en cause, il s’agit d’une décision de rationalisation de nos activités » selon Velux France.

Source : www.supplychainmagazine.fr

3 Les prestataires de services logistiques

La sous-traitance et l’externalisation logistiques ne peuvent se développer que parce qu’un acteur nouveau joue un rôle de plus en plus important dans la chaîne logistique : le prestataire de services logistiques. Dès le milieu des années 80, les entreprises industrielles et commerciales se désengagent de la réalisation opérationnelle des activités logistiques qui ne forment pas le cœur de leur métier. Ainsi émerge ce nouvel intervenant sur la chaîne logistique, le prestataire de services logistiques. Ces opérateurs mettent à la disposition des chargeurs des moyens spécifiques de transport et d’entreposage avant d’élargir leur offre de services vers d’autres activités comme le co-packing6 ou le suivi des colis… (Paché, 1994 ; Fulconis et Paché, 2005). Les prestations proposées par les prestataires sont de plus en plus étendues, voire sortent dans certains cas des prestations purement « logistiques ». Il existe différentes façons de classer les prestataires. Ils peuvent l’être en fonction du degré d’externalisation. Apparaissent ainsi les notions de 1PL (First party logistics), 2PL (Second party logistics), 3PL (Third party logistics) et 4PL (Fourth party logistics) détaillées dans le tableau 1.1.

Tableau 1.1 – Typologie des prestataires logistiques

Roques et Michrafy (2003) proposent de classer les prestations de services logistiques en trois grandes catégories : les services traditionnels (cœur de métier), les services additionnels aux clients et les nouveaux métiers. Mais les nouveaux métiers peuvent parfois rapidement basculer dans l’une ou l’autre des deux autres catégories. Ainsi le prestataire FM Logistic a fait du co-packing une activité au cœur de son métier.

Source : Adapté de Roques et Michrafy (2003)

Figure 1.11 – Trois dimensions à l’offre de services logistiques

La typologie proposée par Erhel et Calvi (2018) classe également les prestations logistiques en trois grandes catégories : Entreposage, Transport et Intermédiation logistique (Tableau 1.2).

Tableau 1.2 – Typologie des prestations logistiques orientée chargeur

Source : adapté de Erhel et Calvi (2018)

Leur objectif est d’offrir une présentation synthétique des offres de prestations pour aider les services achats des chargeurs dans leur activité. Notamment parce que comme le soulignent les auteurs, bien acheter ces services permet aux chargeurs « de garder le pouvoir dans la relation ». Une enquête menée en 2007 par CSC pour Logistiques Magazine sur les stratégies d’externalisation posait la question suivante : comment qualifier le mouvement de concentration des prestataires ? 41 % des chargeurs ayant répondu à l’enquête y voyaient « une menace du fait de la réduction du choix et de la perte de pouvoir à la négociation ».

Le marché de la prestation de services logistiques s’est largement concentré au cours des vingt dernières années. Que ce soit en France ou en Europe, la constitution de réseaux par le biais de croissance externe a été importante. Ainsi en 2004, Exel achète Tibett & Britten puis est racheté par DHL en 2005. Norbert Dentressangle achète Christian Salvesen en 2007 puis l’américain Jacobson Co. en 2014 et est racheté par XPO, en 2015. Si nous comparons les prestataires faisant partie du Top 10 européen (selon le classement annuel du Logistiques Magazine) en 2002 et 2010, nous observons que huit ans plus tard, sept entreprises du Top 10 de 2002 ont disparu du classement.

Tableau 1.3 – Comparaison du Top 10 des prestataires de services logistiques en Europe

Source : classement annuel 2002 et 2010, Logistiques Magazine

Selon les chiffres fournis par Supply Chain magazine en juin 2018, un tiers du marché de la prestation logistique, en France est réalisé par les cinq premiers prestataires (cf. Graphique 1.5).

Source : Supply chain magazine, juin 2018

Graphique 1.5 – Marché de la prestation logistique en France

4 L’immobilier logistique

Une conséquence de l’externalisation massive est la constitution de grandes zones logistiques. Le ministère de l’environnement a publié en mars 2017, le premier atlas des entrepôts et des aires logistiques. Fin 2015, il y avait en France 4432 entrepôts ou plates-formes logistiques (EPL) de plus de 5 000 m² qui représentent plus de 78 millions de m² d’entreposage. La surface moyenne de ces EPL est de 17 600 m². Une part importante de ce parc est exploitée par des entreprises du secteur Transport/Entreposage et par la grande distribution (cf. Graphique 1.6).

Source : Service de l’Observation et des Statistiques (SOeS)

Graphique 1.6 – Part du nombre d’EPL de plus de 5 000 m² par secteur d’activité des entreprises exploitantes en 2015

La répartition de ces EPL sur le territoire est très concentrée. Plus de 50 % sont localisés dans le Nord de la France (Hauts-de-France, Île-de-France et Grand-Est) et en Auvergne-Rhône-Alpes. À titre d’illustration, la zone comprise entre Gennevilliers et Tremblay-en-France, au nord de Paris, compte, à elle seule, 120 EPL de plus de 5 000 m².

Tableau 1.4 – Nombre et surface d’entrepôts de plus de 5 000 m² par région en 2015

Source : Service de l’Observation et des Statistiques (SOeS)

Récemment, l’enseigne de distribution spécialisée dans l’ameublement, Conforama a choisi d’implanter, au sud de Paris, un entrepôt de 177 500 m2 soit l’équivalent de 26 terrains de football7. On pourra y stocker 270 000 palettes et 187 portes seront disponibles pour charger et décharger les camions. Ces dimensions en feront la plus grande plate-forme logistique en France, en attendant que cette « nouvelle cathédrale 8 » de la logistique soit détrônée par une autre d’une dimension supérieure. Si les entrepôts de plus de 30 000 m2 étaient rares il y a encore 10 ans, aujourd’hui les entrepôts de plus de 100 000 m2 apparaissent régulièrement. Ainsi Amazon construit au sud de Paris un entrepôt de 142 000 m2 sur 3 niveaux. Il dépassera largement en hauteur le standard qui se situe actuellement autour de 10 mètres.

Cette course vers des entrepôts de grande taille s’explique par plusieurs facteurs : le développement de la vente en ligne qui amène à repenser les schémas de distribution notamment dans le cadre d’une stratégie omnicanale. L’automatisation et la robotisation des entrepôts qui ne peut être rentable que pour des entrepôts de grande taille. Enfin, les rendements actuels de ces entrepôts les rendent attractifs pour les investisseurs, notamment internationaux.

Section 3

La performance logistique

1 Les coûts logistiques

S’intéresser aux coûts logistiques nécessite de définir le niveau d’analyse : microéconomique (celui de l’entreprise) ou le niveau macroéconomique (celui du pays).

Selon les données du ministère de la transition écologique et solidaire9, le coût logistique, en France, en 2017, est en moyenne supérieur à 10 % du chiffre d’affaires des entreprises. Rantasila et Ojala (2012) rappellent qu’aucun consensus n’existe ni dans la littérature académique ni dans la pratique des entreprises sur la définition des coûts logistiques Cependant classiquement, les postes pris en compte dans l’estimation des coûts logistiques sont les suivants :

• le coût de transport, que ce soit en approvisionnement, en distribution ou intersites ;

• le coût d’entreposage incorpore la location ou l’amortissement des bâtiments, les manutentions et la préparation des commandes ;

• le coût d’immobilisation financière du stock ;

• le coût administratif lié au traitement des commandes ainsi qu’à la planification de la production. Parfois ce dernier coût fait l’objet d’un traitement à part sous l’appellation « logistique interne ».

Le graphique 1.7 montre l’évolution des coûts logistiques (en % du CA) entre 1987 et 2013, selon une estimation du cabinet AT Kearney. Après avoir baissé jusqu’au début des années 2000, notamment sous l’effet d’une part de la chute des prix du transport et d’une rationalisation des stocks immobilisés, les coûts logistiques ont, depuis lors, tendance à augmenter. Ce phénomène s’observe quel que soit le pays. Par exemple aux USA, on observe une augmentation de la valeur des coûts logistiques sur la période 2007/2017 (cf. Graphique 1.8). AT Kearney avait souligné qu’en parallèle de la diminution des coûts entre 1987 et 2003, on avait noté une amélioration nette de la qualité du service délivré.

Source : AT Kearney

Graphique 1.7 – Évolution des coûts logistiques entre 1987 et 2013 ( % du CA)

Source : AT Kearney

Graphique 1.8 – Évolution des coûts logistiques aux USA (2007-2017)

L’étude AT Kearney présente l’évolution des coûts logistiques aux Etats-Unis, entre 2007 et 2017, en pourcentage du produit intérieur brut (PIB). On note une relative stabilisation autour de 8 % du PIB (cf. Graphique 1.9). En France, on estime que les coûts logistiques représentent 10 % du PIB. Ils seraient de 16 % du PIB en Chine. En effet, au-delà de ces moyennes, les études montrent des différences de coûts logistiques tant géographiques que sectorielles.

Source : AT Kearney

Graphique 1.9 – Évolution des coûts logistiques aux USA entre 2007 et 2017 (en % du PIB)

2 Classement des pays selon leur performance logistique

La Banque mondiale a publié en juillet 2018 son 6e rapport, depuis 2007, sur la performance logistique de 160 pays. Son Indice de Performance Logistique (LPI) est calculé sur la base d’informations recueillies auprès des opérateurs de transport dans six grands domaines : les douanes, les infrastructures, la facilité à organiser des expéditions, la qualité des services logistique, la ponctualité et la traçabilité. Dans ce classement mondial, les pays européens arrivent largement en tête puisque 8 pays européens sont classés dans le top 10 (cf. Tableau 1.5). Le Japon et Singapour sont les deux pays non-européens du classement. L’Allemagne, depuis plusieurs années, arrive en tête du classement avec un score de 4,2 (sur 5) alors que la France occupe la seizième place avec un score de 3,84 (la France a perdu 3 places depuis le classement de 2014).

Tableau 1.5  – Les dix premiers pays selon leur performance logistique (indicateur de la banque mondiale)

Source : lpi.worldbank.org

La position de l’Allemagne s’explique par plusieurs facteurs. L’action des pouvoirs publics a été plus tôt plus volontariste. Alors qu’en France le premier plan de promotion du secteur, France Logistique 2025, n’a été présenté qu’en mars 2016, en Allemagne, un plan d’actions pour le fret et la logistique a vu le jour dès 2010 (Aktionsplan Güterverkehr und Logistik). Jean-Michel Guarneri, Président de l’ASLOG (Association Française pour la logistique) voit d’ailleurs dans la présence régulière de la chancelière allemande au Deutscher Logistik-Kongress, congrès allemand de la logistique, un signe de l’importance accordée en Allemagne à cette fonction. La structure des économies diffère entre les deux pays. L’Allemagne dispose d’un tissu industriel fort, avec une présence de nombreuses PME, davantage tournées vers l’export que les entreprises françaises et ayant traditionnellement tendance à vendre « rendu » ce qui nécessite une organisation logistique efficace et efficiente pour satisfaire le client. Les infrastructures ferroviaires et portuaires sont certainement une faiblesse de la France. L’Allemagne a aussi une longueur d’avance sur la logistique du futur : automatisation plus importante qu’en France, notamment dans les entrepôts, réflexion plus avancée sur l’intégration de l’Intelligence Artificielle. Outre-Rhin, le programme Industrie 4.0 est présenté à la foire de Hanovre en 2011 et une plate-forme lui est dédiée en 2013 réunissant industriels, fédérations professionnelles, syndicats, organismes de recherche et organismes de formation. L’objectif est de conserver sa place sur le marché mondial et concurrentiel des machines de production mais aussi de faire face au déficit de main-d’œuvre attendu à l’horizon 2020-2025.

Le dernier rapport de la Banque mondiale révèle que la fiabilité des chaînes logistiques, l’empreinte environnementale et les besoins en main-d’œuvre sont des préoccupations croissantes.

Ces études tant microéconomiques que macroéconomiques sur les coûts et la performance logistique montrent l’importance de cette fonction pour les entreprises et de ce secteur pour les collectivités et les pays.

3 La place de l’humain dans la chaîne logistique

Sweeney (2013) le formule clairement : « les chaînes logistiques sont composées de personnes : les clients sont des personnes, les fournisseurs sont des personnes ; ceux qui pensent, gèrent, réalisent les opérations logistiques sont des personnes ». Ces personnes sont parfois oubliées dans les représentations de la logistique où l’on parle majoritairement de flux physique, d’informations et financiers oubliant trop souvent cette dimension humaine (cf. Figure 12).

Figure 1.12 – Chaîne logistique

Wieland et al. (2016) affirment que la dimension humaine est largement sous-exploitée dans les recherches en logistique. Ils invitent les chercheurs à consacrer davantage d’efforts à l’intégration du rôle des acteurs, des groupes, à mener des recherches incluant les biais comportementaux, notamment dans les modèles mathématiques. Dans les sciences de l’ingénieur le constat est similaire et les approches multidisciplinaires liant, à la résolution de problèmes d’optimisation, les sciences de gestion, les sciences sociales et humaines sont aujourd’hui largement plébiscitées. À l’aube de l’industrie 4.0, le facteur humain est devenu une composante décisionnelle indispensable dans les systèmes de gestion de flux. Gattorna (2006) affirmait déjà que la performance de la chaîne logistique est formée d’une combinaison constituée de comportements humains (45 %), de technologies (45 %) et d’infrastructures matérielles (10 %).

En France, la logistique (transports inclus) représente près de 1,8 million d’emplois, avec des niveaux de qualifications variés. Selon le rapport France Logistique 2025, 40 % des emplois sont non qualifiés. Des emplois encore peu féminisés puisqu’il y a seulement 17 % de conductrices dans les entreprises de transport routier de marchandises et la part de l’emploi féminin dans l’emploi total, dans le secteur du transport et de la logistique, atteint à peine 19 %.

Dans son enquête de 2015 sur les besoins en emplois et en formations dans les fonctions logistiques, l’AFT (Association pour le développement de la Formation professionnelle dans les Transports) notait une augmentation des effectifs des opérateurs logistiques. La difficulté à recruter dans ce secteur a conduit les organisations professionnelles (FNTR, Union TLF, FNTV, UNOSTRA…) à lancer récemment une plateforme électronique nationale TREMPLIN 2018 (pour Transport Routier EMPloi Innovation) visant à mettre en relation les recruteurs et les chercheurs d’emploi. Les besoins dans le secteur se concentrent effectivement sur le métier de conducteur et notamment en transport routier de marchandises et sur ceux d’opérateurs logistiques (préparateurs de commandes principalement). Une des difficultés majeures au recrutement dans le secteur est liée à la motivation des candidats pour des métiers avec des contraintes fortes (horaires décalés, conditions de travail difficiles…). Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à réfléchir à l’amélioration des conditions de travail pour limiter le développement des troubles musculosquelettiques (TMS), troubles auxquels le personnel travaillant en entrepôt est particulièrement exposé (cf. Encadré 1.5).

ENCADRÉ 1.5 – La lutte contre les TMS est engagée

En France, contrairement à d’autres pays européens comme l’Allemagne ou l’Autriche, l’automatisation des activités en entrepôt est peu développée et le recours à des opérateurs pour les effectuer est donc plus important. Selon la CARSAT (Caisse d’Assurance Retraite et de la Santé au Travail), au niveau national, ces métiers engendrent deux fois plus d’accidents que la moyenne nationale. Ils en occasionnent donc autant que le secteur du bâtiment.

La prévention des TMS (Troubles Musculo-Squelettiques) devient, en conséquence, une préoccupation de nombreuses entreprises. À titre d’exemple, la grande distribution (Auchan, Casino…) étudie les moyens de diminuer ces troubles qui engendrent des pertes en productivité et immobilise un personnel dont le recrutement est sous tension. Auchan développe un label Sécurité sous la forme d’un concours entre sites logistiques. Un référentiel d’une quarantaine d’actions (port de gants, uniformisation des matériels, implantation de filmeuses automatiques, suppression des doubles niveaux…) a été proposé et chaque site calcule son taux de conformité par rapport à ce référentiel. Chez Casino et sa filiale Easydis c’est l’initiative CAP TMS qui est mise en place avec un volet formation et un volet ergonomie du matériel.

Source : Stratégies Logistique, no 134, mai 2012

Les exemples d’implantations réussies de nouvelles technologies dans le champ logistique fleurissent dans la presse mais on oublie parfois de mentionner les contre-exemples. Les systèmes auxquels les opérateurs n’adhèrent pas parce que la conduite du changement n’a pas été menée correctement ou qui rendent leurs tâches plus pénibles. Les travaux de David Gaborieau et notamment sa thèse de doctorat en sociologie, « Des usines à colis : trajectoires ouvrières des entrepôts de la grande distribution » pourront apporter un complément à la compréhension de la place de l’homme face aux défis de la technologie. Dans un article du journal Le Monde, le sociologue n’hésitait pas à dire : « dans les entrepôts, le préparateur de commandes, c’est le mineur d’il y a trente ans »10. L’étude du Docteur Philippe Davezies11, en 2008, avait déjà alerté sur le sujet. Les risques sur la santé des salariés sont en augmentation face aux exigences de productivité et aux innovations technologiques dans les plates-formes logistiques. Dans une tribune publiée sur Voxlog12 en juin 2018, Philippe-Pierre Dornier parle des « soutiers de la logistique » au sujet des livreurs et préparateurs de commandes. Il y fait aussi remarquer que face au développement de l’omnicanal pour de nombreuses entreprises « le livreur commence à être perçu comme un possible agent commercial ».

4 La segmentation logistique

Le lien entre marketing et logistique est fort et la coopération entre ces deux fonctions est nécessaire, notamment par le biais du service client. Inutile de prévoir une promotion sur un produit si celui-ci n’est pas disponible en magasin et il est peu efficace d’avoir un produit en promotion en linéaire si aucune communication n’a été faite aux consommateurs.

La logistique peut aussi participer à l’offre d’une réponse adaptée aux attentes des clients. Heskett (1971) souligne que les attentes des clients, en termes de services associés au produit, varient en fonction des produits commandés. Une offre standardisée va amener des coûts trop élevés sans satisfaire pleinement l’ensemble de la clientèle. L’idée est de remplacer la logistique standard (indifférenciée) par une logistique différenciée, répondant aux attentes spécifiques des différents segments de la clientèle. L’idée d’appliquer à la logistique la démarche de segmentation du marketing n’est donc pas nouvelle. Pour Alicke et Forsting (2017), les approches peuvent être classées en trois grandes catégories : la segmentation par le produit, la segmentation par le client et une segmentation hybride.

Fisher (1997) s’interroge : « What is the right supply chain for your product? ». Fisher classe les produits en deux grandes catégories : les produits basiques (leur demande est stable, leur durée de vie longue, la gamme est réduite et la marge est faible) et les produits innovants (demande difficilement prévisible, durée de vie courte, gamme large et marge élevée). Pour les premiers, il conseille une chaîne logistique qui cherche à diminuer les coûts, pour les seconds une supply chain réactive.

Dans une acception proche, Tixier, Mathe et Colin (1983) proposent de retenir le terme « famille logistique de produits ». Ils l’appliquent à la segmentation du marché du transport. Pour ces auteurs, chaque famille présente des modalités et des normes homogènes de circulation, qui exigent des moyens d’exploitation spécifiques.

Christopher et Wills (1974) proposent de segmenter la clientèle d’une entreprise afin d’en faire ressortir des groupes ayant des attentes homogènes en matière de services.

Fuller, O’Conor et Rawlinson (1993) détaillent une démarche de segmentation en quatre étapes :

• Définir l’élément fondamental de l’analyse (le client ou le produit).

• Déterminer l’ensemble des critères logistiques qui mettent en évidence des différences significatives liées aux attentes des clients ou aux produits.

• Regrouper les segments en Activités Logistiquement Distinctes (A. L. D.).

• Reconfigurer la distribution en fonction des A. L. D.

L’encadré 1.6 fournit un exemple d’application de la segmentation logistique chez Schneider Electric.

ENCADRÉ 1.6 – La segmentation logistique chez Schneider Electric

La société Schneider est fondée à la moitié du XIXe siècle par les frères Schneider au Creusot. Elle devient en fin 1999 Schneider Electric et se définit comme le « spécialiste mondial de la gestion de l’énergie et des automatismes » . Entre 2000 et 2014, ce sont plus de 130 acquisitions qui ont été réalisées afin d’asseoir sa place de leader mondial. En 2016, Schneider Electric représente un CA de 24,7 milliards d’euros. L’entreprise est présente dans plus de 100 pays et emploie 144 000 personnes. Son chiffre d’affaires se répartit géographiquement en : 28 % en Amérique du Nord, 27 % en Europe de l’Ouest, 27 % en Asie-Pacifique et 18 % dans le reste du monde. Elle travaille dans quatre grands secteurs :

• Bâtiments : basse tension et automatismes du bâtiment (43 % du CA).

• Industries : système de sécurité des processus et automatismes industriels (22 % du CA).

• Réseaux : moyenne tension et automatismes du réseau (20 % du CA).

• Centres de données : Alimentation électrique sécurisée et refroidissement (15 % du CA).

Différents chantiers ont été mis en place depuis 2004 pour rationnaliser la chaîne logistique :

• 2004-2008 : Programme New2 dont l’objectif est l’amélioration continue et l’introduction du Lean management.

• 2009-2011 : Programme One qui vise la simplification (réduction du nombre de marques, du nombre de références, du nombre de fournisseurs…).

La chaîne logistique de Schneider Electric doit faire face à une complexité croissante car près de 40 % du chiffre d’affaires est réalisé dans de nouvelles zones économiques, le nombre de marchés est passé de 2 à 5, le nombre d’usines a augmenté tout comme le nombre de centres de distribution. En 2011, le groupe recrute la directrice supply chain de DELL pour globaliser une supply chain encore très fragmentée.

• 2012-2015 : Programme Connect, un nouveau programme qui ajoute un objectif à la supply chain : répondre aux besoins des clients. Son nom : Tailored supply chain. L’objectif est de passer d’un schéma logistique unique quelles que soient les demandes des clients à une réponse ciblée en fonction de leurs attentes. Les clients de Schneider sont très variés : des distributeurs comme Rexel, des détaillants grand public comme Leroy Merlin ou Castorama, des artisans-installateurs, les producteurs d’électricité et les constructeurs de machines.

Cette démarche a nécessité la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie industrielle pour restructurer les pratiques de service à la clientèle : configuration des produits, modes de livraison et services offerts aux clients du Groupe. Parallèlement, Schneider Electric a dû simplifier ses méthodes de travail et se concentrer sur la création de valeur pour ses clients en rationalisant ses processus décisionnels et sa structure organisationnelle.

Source : schneider-electric.com

Section 4

Le supply chain management (SCM) : enjeux, définitions et principes généraux

Si dans les années 80, la mise en place de systèmes en juste-à-temps (JAT) a permis de rendre plus performant le lien entre l’entreprise et ses fournisseurs, les années 90 ont mis l’accent sur la nécessité d’une réponse appropriée au client. Le terme de « supply chain » apparaît au début des années 80, dans un article du Financial Times (Zaccharia et al., 2014). Pour Metz (1998) cité par Larson et al. (2007), le SCM est « la progression logique dans le développement de la logistique ».

Même si elle reste fondamentalement la même, « une technologie de la maîtrise de la circulation des flux » (Colin et Paché, 1988), la démarche logistique a profondément évolué (cf. Tableau 1.6). Elle fut successivement une fonction « techniciste » centrée sur l’optimisation de sous-systèmes. À partir du début des années 80, elle devient dans de nombreuses entreprises une fonction de coordination des flux entre les sous-systèmes d’exploitation. À partir du milieu des années 90, elle quitte sa dimension intra-organisationnelle pour devenir une démarche permettant la coordination interorganisationnelle des flux et place le client au centre de ses préoccupations. Elle prend alors le nom de Supply chain ou chaîne logistique globale. Grâce au développement des technologies de l’information et notamment d’Internet, le basculement vers une logistique collaborative où les partenaires échangent et partagent des données va se faire très rapidement… en théorie au moins.

Tableau 1.6 – Les trois étapes majeures de l’évolution de la logistique

Le terme « supply chain » communément admis et utilisé pose, à double titre, problème. D’abord parce que sa traduction peut laisser penser que seul l’approvisionnement est concerné alors qu’il s’agit bien de voir dans la demande, et notamment dans la demande du consommateur final, le déclencheur du processus logistique global. Ensuite parce que la notion de chaîne est trompeuse et réductrice. Il s’agit davantage d’un réseau de clients, de fournisseurs.

1 Définition

La supply chain est souvent définie comme composée de l’ensemble des participants à la chaîne logistique étendue d’une entreprise incorporant les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients des clients (cf. Figure 1.13) mais Li et al. (2006) rappellent qu’aucune définition consensuelle n’existe dans la littérature académique.

Figure 1.13 – Le champ du supply chain management

La chaîne logistique globale d’une pâte à tartiner va commencer par le prélèvement dans le linéaire d’un magasin de détail, d’un pot, par le consommateur final. Lorsque le client passera en caisse pour régler son achat, le stock du magasin de détail diminuera d’une unité et automatiquement un ordre d’approvisionnement d’un nouveau lot sera envoyé à la plate-forme de la grande distribution ou du grossiste. Le grossiste ou la plate-forme de la grande distribution s’approvisionneront auprès du fabricant qui devra lui aussi s’approvisionner auprès de ses différents fournisseurs pour lancer un lot en fabrication. La coordination des flux d’information et des flux physique permettra de satisfaire le consommateur (cf. Figure 1.14).

Figure 1.14 – Supply chain simplifiée d’un pot de pâte à tartiner

2 Interactions Logistique/SCM

Les travaux de Larson et al. (2007), Zacharia et al. (2014) ou plus récemment ceux de Swenney et al. (2018) mettent en évidence des divergences quant à la définition du SCM, quant à son champ d’application et à sa position notamment par rapport à la logistique Dans leur étude, Larson et al. (2007) décident, à partir d’une revue de la littérature, de retenir quatre visions possibles des relations qu’entretiennent logistique et SCM (voir Figure 1.15) :

• une vision traditionnaliste : le SCM est une partie de la logistique. Dans cette perspective, le supply chain manager s’occupe des problèmes logistiques en dehors de l’organisation (en lien avec les clients et les fournisseurs) ;

• une vision « réappellation » : SCM est tout simplement un nouveau nom pour logistique ;

• une vision unioniste : la logistique est une partie du SCM ;

• une vision intersectionniste : logistique et SCM se recouvrent partiellement.

Source : Larson et al. (2007)

Figure 1.15 – Relations possibles entre Logistique et SCM

L’étude a été conduite une première fois aux États-Unis (Larson et al. 2007), puis en Scandinavie (Halldorsson et al. 2008). Enfin, Sweeney et al. (2018) mènent l’étude en Irlande. Les résultats synthétiques de ces trois études sont présentés dans le tableau 1.7 est la plus communément acceptée. Les changements de nom de l’association professionnelle américaine en charge des questions logistiques sont, à ce sujet, emblématiques. L’association décide de ne plus retenir le terme « logistics » dans sa dénomination car pour cette association la logistique est partie intégrante de la supply chain. Créée en 1963, sous le nom de National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), elle change de nom en 1985 pour devenir le Council of Logistics Management (CLM). En 2004, un nouveau changement de nom la fait devenir le Council of Supply Chain Management Professionnals (CSCMP)13. Pour cette association, la logistique c’est la partie de la chaîne logistique globale qui planifie, met en œuvre et contrôle les flux (incluant les flux retour) et les stockages efficaces et efficients des marchandises, des services et des informations associées entre le point d’origine et le point de consommation afin de répondre aux besoins des clients.

Tableau 1.7 – Synthèse des études sur les relations entre logistique et SCM

Source : Sweeney et al. (2018)

Le lien entre logistique et supply chain évolue en permanence. Ainsi, Casino a fusionné ses directions supply chain et logistique au sein d’une seule, pour les enseignes Franprix, Leader Price et Casino, annonce début décembre 2018 le magazine LSA (Libre Service Actualités) sur son site Internet (cf. Encadré 1.7).

ENCADRÉ 1.7 – Fusion des directions Supply chain et Logistique dans le groupe Casino

Les directions Logistique et Supply chain du groupe Casino fusionnent afin de mieux répondre à la demande des clients et baisser les coûts grâce à une accélération des flux. Jusqu’à présent, la répartition des tâches était claire : la direction Supply chain avait la charge de l’activité amont (commande des produits aux fournisseurs, le paramétrage des flux aval) et la direction Logistique s’occupait du transport et de l’exploitation des entrepôts.

Un nouveau directeur prendra la tête de ce nouveau service avec l’ambition de mener une réflexion sur la fiabilité, la complétude des données produits, leur utilisation pour « créer de la valeur et répondre à la multiplicité des flux et aux attentes des clients ». Une optimisation des flux depuis la commande jusqu’à la mise à disposition du produit au client est nécessaire. Le double souhait de ce nouveau responsable : améliorer le taux de remplissage des camions et introduire de nouvelles technologies.

Source : www.lsa.fr

3 Bénéfices et barrières à la mise en place de la supply chain

Pour Cooper et Ellram (1993), trois raisons essentielles expliquent l’introduction d’une vision supply chain dans les entreprises à partir du milieu des années quatre-vingt-dix. La première est la réduction du montant des stocks sur la chaîne logistique étendue, tout en limitant les ruptures de stocks. Colla (1997) montrait, pour les biens de consommation courante, que les stocks présents dans les points de vente, les plates-formes des distributeurs et chez les industriels représentaient entre 30 et 50 jours de consommation, selon les pays. Industriels et distributeurs ont rapidement compris l’intérêt d’une gestion interentreprises des stocks. Grâce à un partage efficace de l’information et à une coordination améliorée, les acteurs de la supply chain peuvent notamment diminuer le niveau du stock, stock qu’ils constituent pour se protéger contre les fluctuations de la demande. Échange d’information et coordination entre les acteurs permettent de contrecarrer l’effet coup de fouet (cf. Encadré 1.8)

ENCADRÉ 1.8 – Effet « coup de fouet »

Que ce soit chez Procter et Gamble ou chez Hewlett Packard le constat fut le même : si la demande du consommateur final présente quelques variations, ces variations s’amplifient plus on remonte dans la chaîne logistique. Ainsi si nous prenons l’exemple d’une chaîne logistique composée de quatre acteurs : le consommateur, le détaillant, le grossiste et l’usine, nous remarquons dans les schémas ci-dessous que plus nous remontons dans la chaîne plus les variations des commandes passées sont importantes. Les perturbations au niveau du dernier maillon de la chaîne sont les plus préoccupantes et entraînent des difficultés d’organisation de la production.

Ce phénomène, appelé « effet coup de fouet », « Bullwhip effect » ou « effet Forrester » du nom du théoricien des systèmes, Jay Forrester, qui le mit évidence, est bien connu. L’effet « coup de fouet » apparaît pour plusieurs raisons :

– aucune information actualisée sur la demande du consommateur ;

– un manque de communication entre les acteurs : chaque acteur sans information sur la demande réelle du consommateur essaie de l’estimer et se prémunit contre les variations en constituant un stock de sécurité ;

– des délais de transmission de l’information et de livraison longs.

Le partage d’informations entre les acteurs de la supply chain, donc un décloisonnement des acteurs, est un moyen efficace de lutter contre l’effet Forrester.

La seconde raison est l’augmentation du niveau de service offert aux clients en réduisant notamment les délais des cycles de commandes, en assurant une meilleure disponibilité des produits. La troisième et dernière raison est la création d’un avantage concurrentiel. Le terme d’avantage concurrentiel fait directement référence aux travaux de Porter (1986). Il considère l’entreprise comme constituée par des activités principales (conception, fabrication, commercialisation, distribution…) et des activités de soutien (approvisionnements, gestion des ressources humaines…) qui sont créatrices de valeur. Elles sont la base de l’avantage concurrentiel. L’organisation de chaque activité créatrice de valeur détermine le niveau des coûts de l’entreprise, ainsi que sa contribution à la satisfaction des besoins des clients. Quel que soit le secteur d’activité, les activités principales sont au nombre de cinq. Porter (1986) définit quatre fonctions de soutien :

• Les approvisionnements  qui se rapportent aux achats des matières premières, fournitures et articles consommables.

• Le développement technologique qui peut être aussi bien un savoir-faire que des procédures ou des technologies intégrées dans les équipements de traitement ou de transformation.

• La gestion des ressources humaines qui inclut les activités de recrutement, formation, développement personnel et rémunération de l’ensemble du personnel de la firme.

• L’infrastructure de la firme : dans cette dernière activité, sont inclus la direction générale, la planification, les finances, la comptabilité, le service juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité.

Source : Porter (1986)

Figure 1.16 – La chaîne de valeur-type

Selon le secteur, l’une ou l’autre de ces activités peut avoir une importance vitale pour l’avantage concurrentiel mais quelle que soit la firme, toutes les catégories d’activités principales seront présentes et joueront un rôle dans l’avantage concurrentiel (Porter, 1986). L’avantage concurrentiel ne peut prendre que deux formes : la différenciation ou la baisse des coûts. Grâce au supply chain management, les entreprises peuvent agir tout à la fois sur la réduction de leurs coûts (par une meilleure utilisation de leurs ressources, par la synchronisation des flux entre les acteurs…) et sur la différenciation par rapport aux concurrents (segmentation des réponses, fiabilité des délais, réactivité…). L’encadré 1.9 fournit un exemple des bénéfices attendus par l’implémentation d’une vision supply chain.

Deux domaines sont fondamentaux dans l’implémentation du SCM :

• La relation partenariale avec les fournisseurs car l’idée de supply chain est indissociable de celle de coordination avec les autres participants de la chaîne logistique globale ; il s’agit donc bien ici d’une forme particulière de relation entre des partenaires commerciaux qui se situe entre le marché et la hiérarchie. Mais aussi avec les clients car elle permet à l’entreprise de se différencier de ses concurrents, de s’assurer de la fidélité de ses clients.

• L’échange d’information parce qu’il permet de mieux comprendre les attentes du consommateur et de répondre plus rapidement aux changements du marché, parce qu’il permet d’augmenter la réactivité du système de gestion des flux. C’est non seulement le niveau de l’échange qui est important mais aussi la qualité de l’information échangée qui peut être affectée par des comportements opportunistes des partenaires, des intérêts divergents ou encore par une asymétrie de l’information. Il y a souvent une réticence forte dans les organisations à fournir plus que l’information minimum car cela est perçu comme une perte de pouvoir (Li et al., 2006).

ENCADRÉ 1.9 – Le maroquinier Loewe peaufine sa supply chain

Filiale du groupe LVMH, le maroquinier Loewe a un réseau de 150 magasins dans 35 pays. Son projet « Excellence in operations » vise la mise en place d’une « solution globale de gestion et de pilotage de la conception du produit jusqu’à sa mise en rayon ». Son objectif est de simplifier sa distribution, investir dans des solutions de PLM (Product Lifecycle Management) et SCM afin d’obtenir un avantage compétitif grâce à une rationalisation de sa supply chain.

Fiabiliser les prévisions et le fonctionnement des sites pour réduire de 50 % les ruptures de stocks et diminuer les délais de mise sur le marché des produits a été possible grâce à une meilleure planification de la production et des réapprovisionnements des magasins. Selon le responsable du projet, « les prochaines étapes de déploiement concerneront la refonte du réseau logistique et la planification de la distribution des produits finis et des matières premières ». Des bénéfices en termes d’optimisation des ressources sont attendus.

Source : Stratégies Logistique, 10 novembre 2009

Sabath et Fontanella (2002) rappellent que la collaboration dans la supply chain ne tient pas toujours ses promesses. Ils citent notamment comme barrières la dépendance excessive à la technologie et le manque de confiance entre les partenaires.

EXERCICES

QCM

Cocher la ou les réponses correctes.

1. Le dictionnaire de l’Académie française donne au terme « Logistique », la définition suivante :

A. Une partie de l’art militaire dont l’objet est de fournir aux forces armées ce qui leur est nécessaire pour subsister, faire mouvement et combattre.

B. Une méthode scientifique pour ordonnancer les ressources (humaines et financières).

C. Un ensemble de techniques et de moyens matériels mis en œuvre pour l’organisation d’une entreprise.

2. Le concept de logistique intégrée repose sur l’intégration des processus opérationnels suivants :

A. Achats, production, distribution, SAV.

B. Conception, achats, production, distribution, SAV.

C. Achats, production, distribution.

D. Conception, achats, production, distribution, SAV, retrait.

3. Le degré d’externalisation 2PL (Second Party Logistics) correspond à :

A. Une externalisation des activités logistiques et une offre de services connexes tels que la gestion de l’information avec un objectif d’amélioration de la performance.

B. Une sous-traitance du transport et de l’entreposage.

C. Une sous-traitance du transport uniquement.

4. Le degré d’externalisation 3PL (Third Party Logistics) correspond à :

A. Une externalisation des activités logistiques et une offre de services connexes tels que la gestion de l’information avec un objectif d’amélioration de la performance.

B. Une sous-traitance du transport et de l’entreposage.

C. Une coordination et un pilotage de l’ensemble des flux de la supply chain, une veille à leur bonne exécution en ayant potentiellement recours à des infrastructures tierces.

5. Dans la chaîne de valeur de Porter les activités principales sont :

A. La logistique externe, la production, la logistique interne, la commercialisation/vente et les services.

B. La logistique externe, la logistique interne et la gestion des ressources humaines.

C. Les approvisionnements, la logistique interne, le développement technologique.

6. La supply chain est souvent définie comme composée de l’ensemble des participants à la chaîne logistique étendue d’une entreprise incorporant les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients des clients :

A. Vrai

B. Faux

Réponse : 1AC ; 2C ; 3B ; 4A ; 5A ; 6A

L’essentiel

Le dictionnaire de l’Académie française associe trois principales notions au terme « Logistique » : (1) la science du calcul, (2) la partie de l’art militaire dont l’objet est de fournir aux forces armées ce qui leur est nécessaire pour subsister, faire mouvement et combattre et (3) un ensemble de techniques et de moyens matériels mis en œuvre pour l’organisation d’une entreprise. Comprendre les termes et les définitions associées en logistique et supply chain management nécessite de connaître la genèse de la logistique et les grandes évolutions qu’elle a subies au fil des années.

À partir du début des années 80, la logistique devient dans de nombreuses entreprises une fonction de coordination des flux entre les sous-systèmes d’exploitation. La logistique se focalise principalement sur le triptyque : maîtrise des coûts, maîtrise de la qualité de service et renforcement de la réactivité des systèmes logistiques. À partir du milieu des années 90, elle quitte sa dimension intra-organisationnelle pour devenir une démarche permettant la coordination interorganisationnelle des flux et place le client au centre de ses préoccupations. Elle prend par la suite le nom de supply chain ou chaîne logistique globale. Grâce au développement des technologies de l’information et notamment d’Internet, on observe un basculement vers une logistique collaborative où les partenaires échangent et partagent des données.

Depuis quelques années, de nouveaux défis logistiques apparaissent. En septembre 2018, le ministère de l’écologie et de la transition énergétique dévoile le référentiel sociétal des entreprises (RSE) en logistique qui laisse entrevoir un nouveau défi à relever par la fonction logistique.

1. https://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/france-logistique-2025

2. Précis de l’art de la guerre, 1838, Antoine Henri de Jomini, général d’Empire.

3. Le jazz pourrait être un contre-exemple à cette comparaison !

4. L’Usine Nouvelle, no 2445, 24 février 1994.

5. http://www.3plstudy.com

6. L’activité de co-packing consiste à regrouper sous un même emballage plusieurs produits, distincts ou identiques, dans le cadre d’une offre promotionnelle.

7. Les Echos, no 22805, Jeudi 18 octobre 2018.

8. Le terme est celui proposé par Denis Fainsilber dans l’article paru dans Les Echos.

9. https://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/france-logistique-2025

10. Propos recueillis par Perrine Mouterde, publiés le 25 mai 2016 à 13h34 – Mis à jour le 07 juin 2016 à 15h01.

11. http://philippe.davezies.free.fr/download/down/2008_Voice_picking.jpg

12. https://www.voxlog.fr/etude/135/ombres-et-lumieres-dans-la-supply-chain-les-soutiers-de-la-logistique

13. https://www.mhlnews.com/archive/clm-changes-name