© Éditions Denoël, 1986, 1998
Maquette Josseline Rivière

© Librairie Arthème Fayard 2012

ISBN : 9782213666891

Du même auteur

Le Temps dans la dramaturgie wagnérienne (Peter Lang, 2001)

Wagner, mode d’emploi (Premières loges, 2002)

Richard Strauss, mode d’emploi (Premières loges, 2007)

Préface

par Riccardo Muti

Dans la Grèce antique, l’« orchestre » désignait l’espace situé entre la scène et les gradins, consacré aux danses et aux chants du Chœur ; à Rome, cet espace était réservé aux sénateurs et aux magistrats. Nos ancêtres n’auraient jamais pu imaginer la signification que ce mot recouvrirait quelques milliers d’années plus tard ni, surtout, ce que l’orchestre allait devenir.

Aujourd’hui il s’agit d’un ensemble d’instruments divers et de musiciens au nombre variable, qui produisent un univers sonore si complexe qu’il nécessite la présence d’un guide « rythmique et expressif » : le chef d’orchestre.

La relation humaine et artistique qui s’établit entre un chef et un orchestre est un des phénomènes les plus insondablement mystérieux, unissant un individu faisant office de guide, et ses collaborateurs, qui suivent et exécutent. De nombreux récits et anecdotes légendaires ont vu le jour à ce sujet, provenant surtout de l’époque où le chef était vu comme un despote.

Les musiciens de l’orchestre sont assis en demi-cercle sur la scène ; face à eux, le chef se dresse sur l’estrade, souvent perçue comme lieu de pouvoir, mais aussi ressentie comme un îlot de solitude. De l’estrade, le Maestro – ainsi désigne-t-on généralement le directeur – dicte aux musiciens rythme et expression par des gestes tantôt mesurés, tantôt excessifs, voire inutiles ; il recherche un résultat d’ensemble harmonieux et équilibré. Ses gestes ne sauraient être que le prolongement visuel de sa pensée et de son esprit, le but visé ne pouvant être atteint en donnant des ordres, comme le ferait un dictateur ou un tyran.

Pour impliquer tant de personnalités différentes et les convaincre de la justesse de sa conception musicale, il doit avoir une idée claire de l’interprétation et la transmettre, non par la contrainte, mais avec détermination, force de persuasion et sentiment de sécurité ; convaincus du bien-fondé de l’idée, les musiciens la mettent alors en œuvre avec passion, générosité, confiance et liberté. Alors seulement peut s’accomplir la symbiose entre le chef et l’orchestre, rendant possibles l’Harmonie et la Beauté par lesquelles le public est conquis.

Les Grecs prétendaient que ce qui est « beau » est aussi « juste » et « bon », et inversement. Voilà pourquoi l’Orchestre – le fait de jouer ensemble et aussi de chanter ensemble – reflète l’idéal d’organisation et d’interaction de toute société.

L’ensemble dans lequel se fond chaque ligne musicale n’est harmonieux que lorsque l’équilibre entre les différentes parties est respecté. Nul n’a le droit de s’imposer arbitrairement à l’autre : chaque musicien participe à la construction du Bien suprême qui est l’Harmonie, dans le respect de la liberté d’autrui.

Bien jouer ensemble signifie apprendre à bien vivre ensemble. Le chef n’atteint la plénitude de son idée musicale qu’en valorisant les capacités techniques et expressives de chaque instrumentiste, censé à son tour la transmettre à l’auditeur. Ce phénomène peut s’expliquer en partie, mais l’essentiel demeure de l’ordre du mystère.

Pour que la transmission du message demeure au cœur de toute exécution, le chef ne doit pas devenir le point de convergence de l’attention du public. « Ah ! si on pouvait diriger un orchestre, sans diriger… ! », m’a dit un jour mon très cher ami Carlos Kleiber, qui était un chef de génie. Autrement dit : s’abstenir de tout geste inutile, susceptible de distraire l’attention et d’altérer le flux de la musique, lequel doit aller tout naturellement du chef aux musiciens, puis de l’orchestre au public, comme un fleuve qui se jette dans la mer.

Dès la première rencontre, un orchestre perçoit la personnalité d’un chef, parfois même ses qualités, avant qu’il n’ait prononcé un mot ou esquissé un geste. Ce qui se passe par la suite, au cours des répétitions et des concerts, se nourrit de respect mutuel, d’estime, de talent, de charisme. À défaut d’un seul de ces éléments, aucun geste impérieux ne peut établir cette entente que crée une atmosphère empreinte d’affectueuse confiance et de complicité, véritables prémices de tout accomplissement artistique.

Un orchestre exprime l’âme, le caractère d’un peuple. En dépit de la mondialisation, on peut distinguer un orchestre français d’un orchestre allemand, russe ou italien… par des traits qui résultent de la nature spécifique et de la culture profonde d’un pays. Par son poids sonore, sa puissance, son impact, l’attaque de la si célèbre 5e Symphonie de Beethoven sonne différemment d’un orchestre à l’autre, y compris sous la baguette du même chef.

Pour tout Maestro, il est extrêmement passionnant et formateur de diriger la même œuvre avec des orchestres de diverses nationalités, autrement dit avec des musiciens à la personnalité et à la formation différentes. Cela peut l’amener à des découvertes inattendues, propres à élargir son horizon interprétatif.

Ainsi, le chef doit savoir « écouter » et, dans certains cas, s’enrichir des suggestions qui émanent tout naturellement des orchestres. Car même dans les moins prestigieux d’entre eux, des décennies d’expériences, de rencontres, de sacrifices, de malentendus, de passions et de haines se sont accumulées et décantées, formant ce réservoir unique de trésors interprétatifs que l’on appelle la tradition.

Tel qu’il s’est forgé à travers les siècles, l’orchestre représente une des grandes conquêtes du monde civilisé. Il doit être soutenu et développé pour le bien de l’humanité, car la Musique contribue à la communication et à la compréhension entre les peuples.

À la mémoire de François Dupin

Très tôt, l’orchestre nous a fasciné. Par son répertoire, bien sûr, par la figure du chef, aussi. Mais pas seulement. Ce qui nous intriguait, c’était le fonctionnement particulier que nous devinions à cette étrange communauté humaine et musicale. Nous sentions bien que cette ruche industrieuse obéissait à ses propres lois organiques. Très tôt, nous avons perçu que cette entité abstraite, cette masse indifférenciée que le public identifie sous le nom d’Orchestre de Paris ou d’Orchestre national de France se composait d’individus. Et pas n’importe lesquels : cette flûte qui nous laissait sans voix, ce hautbois qui nous ravissait, ce ne pouvait être de simples exécutants, c’étaient des maîtres. Ces anonymes, ces sans grades, ces prolétaires de la musique, nous n’avons pas tardé à voir en eux des aristocrates. Nous avons commencé par feuilleter le programme de salle pour consulter la liste des musiciens : nous pouvions dès lors mettre un nom sur ces seigneurs, Michel Debost à la flûte ou Michel Benet au hautbois. De ce jour, nous avons résolu de n’en ignorer aucun, nous amusant à les identifier, à faire des fiches nommant les titulaires des principaux orchestres mondiaux. Recherche compulsive, qui n’était pas simple en ces années 1980 où l’on ne disposait pas encore d’internet.

Nous ne perdions pas une occasion d’en savoir plus sur les mentalités et méthodes de travail de ce groupe où la communauté dépasse la somme des individualités, et sur ses hiérarchies très militaires. Un livre fit alors notre bonheur : L’Orchestre nu, de François Dupin, tout juste paru. À travers ses souvenirs, le percussionniste de l’Orchestre de Paris offrait une plongée passionnante, drôle et émouvante, dans le quotidien d’un orchestre. Nous fîmes la connaissance de l’auteur en 1987 : cet homme plein d’esprit et de générosité devint notre mentor et fut le premier à nous encourager à devenir critique musical. Notre correspondance, nos conversations, les répétitions auxquelles il nous permit d’assister, furent un apport inestimable pour pénétrer plus avant dans ce monde. Nous présentant à ses collègues, il précisait : « Ce jeune homme peut vous dire qui était deuxième trompette de la formation B de l’Orchestre de Buffalo il y a sept ans. » Il forçait un peu le trait, quoique…

Bien plus tard, devenu critique au Figaro, nous fûmes chargé pendant quatre ans d’une chronique hebdomadaire sur France Musique, dans l’émission matinale de Lionel Esparza. Ayant carte blanche pour le thème, nous décidâmes de la consacrer à des portraits de musiciens d’orchestre et à une exploration de cet univers. Est-ce par vocation ou par défaut qu’ils font ce métier ? Qui se soumet pendant ses études à l’excellence et à la compétition pour finalement fondre son talent dans un groupe ? Comment s’organise cette microsociété ? Quel rapport au chef d’orchestre : de pouvoir ou de confiance ? L’orchestre peut être le paradis ou l’enfer, il peut se comporter comme une classe de sixième ou s’élever jusqu’à la transcendance. Ses membres sont des êtres humains, avec leurs forces, leurs faiblesses, leur diversité, mais lorsqu’ils communient pour le même objectif, l’orchestre devient la plus magique des inventions. Le succès de cette chronique radiophonique nous a encouragé à envisager un livre, qui viendrait non pas remplacer, mais compléter et systématiser L’Orchestre nu de François Dupin trente ans après. Sophie Debouverie a bien voulu accueillir ce projet aux éditions Fayard : qu’elle en soit remerciée du fond du cœur.

Ce livre ne se veut pas complaisant. S’il lui arrive de brocarder certains travers de ces têtes de lard que peuvent être les musiciens d’orchestre, il reste toutefois une déclaration d’amour à un métier et à une corporation qui n’ont pas fini de nous remplir d’admiration.

Première partie

Le musicien d’orchestre

I

Un métier à part entière

Faire de la musique son métier ne va déjà pas de soi. « Qu’est-ce que vous faites dans la vie ? – Musicien. – Ah oui, mais à part ça ? » La rengaine est connue. Même si les mentalités ont beaucoup évolué, être artiste n’est encore pas considéré par beaucoup comme une véritable profession, et le fameux « passe ton bac d’abord » est encore d’actualité dans la bouche de nombreux parents, inquiets de ne pas voir leur rejeton s’engager dans un métier sérieux, un « vrai » métier. S’il est un grand soliste international, il semble appartenir à une planète lointaine, s’il est un galérien des cachets, on le regarde vite comme un marginal, voire un profiteur, comme cela éclata au moment du conflit des intermittents du spectacle en 2003. Dans un cas comme dans l’autre, le fait qu’il s’agisse d’une activité que l’on peut pratiquer chez soi en amateur, accentue le soupçon : c’est un hobby, pas un métier. Suspicion accentuée à notre époque où culture se confond de plus en plus avec divertissement.

Certains des plus grands représentants de cet art contribuent eux-mêmes en toute bonne foi à cette image, comme lorsque Daniel Barenboim déclare que la musique ne devrait pas être une profession. Quand cet immense artiste dirigea les dix grands opéras de Wagner à Berlin à raison d’un par soir, il n’hésita pas à ajouter des concerts aux moments de relâche, jouant par exemple le considérable 1er Concerto pour piano de Brahms le dimanche matin alors qu’il avait dirigé Tannhäuser la veille et s’apprêtait à donner Lohengrin le soir même. Comme on lui demandait si ce ne serait pas fatigant, il répondit : « Quelle manière plus agréable de passer sa matinée que de jouer du Brahms ? » Par cette réponse qui relève de la coquetterie tout en étant parfaitement sincère, il apportait de l’eau au moulin de ceux qui pensent qu’être musicien n’est pas un vrai métier, oubliant au passage les années de travail dignes de l’entraînement d’un sportif de haut niveau, et la rémunération pour le moins substantielle d’un artiste comme Barenboim, digne de celle d’un capitaine d’industrie.

Tout se complique avec le musicien d’orchestre. Celui qui, par vocation ou par défaut, devient membre d’une formation symphonique, est un paradoxe vivant. Artiste, il est aussi salarié. Aristocrate, il est aussi prolétaire. Interprète, il est aussi exécutant. Individualiste, il n’existe qu’en tant que partie d’un tout qui le dépasse. Contrairement au soliste maître de son emploi du temps, il est soumis à des obligations de service, à des horaires fixes, à des conventions collectives négociées avec les syndicats, à une culture d’entreprise. Dans son livre L’Orchestre nu, François Dupin a parfaitement défini cette espèce inclassable : « Ni cadres, ni employés, rémunérés comme de hauts fonctionnaires et salariés comme les ouvriers d’une usine, avec un règlement similaire et un chef du personnel, ni poètes ni métallos et les deux à la fois, ni cultivés ni incultes, exposés à discourir musicalement devant des milliers d’auditeurs, mais rarement capables de résumer clairement une idée devant cent vingt personnes, voués quotidiennement à s’exprimer ensemble et inaptes à s’unir. »

Une entreprise pas comme les autres

Un orchestre est une entreprise. Les musiciens en forment l’épine dorsale et l’essentiel de la masse salariale. À leur tête, le directeur musical qui est le chef principal de l’orchestre et fixe les grandes lignes de la politique artistique. Au sommet de l’entreprise se trouve une administration composée la plupart du temps d’un directeur général (manager dans les pays anglo-saxons, Intendant dans les pays de langue allemande), d’un directeur artistique qui est parfois le directeur musical lui-même, parfois un conseiller à la programmation, le plus souvent un tandem entre les deux, d’une direction des ressources humaines, d’un service de production et de diffusion, d’une direction de la communication, des relations publiques et du mécénat, d’un service de presse, et de plus en plus souvent d’une division éducative ou d’un service jeune public. Sans oublier les services techniques, avec les régisseurs et garçons d’orchestre chargés de la logistique : c’est grâce à eux que chaises, pupitres et instruments sont en place chaque soir pour le concert, et que les semi-remorques transportant les instruments les plus lourds (contrebasses, timbales…) arrivent à bon port en tournée. Auparavant, il aura fallu que le bibliothécaire réunisse les partitions nécessaires au concert, en les prenant parmi son stock, ou en les louant à des éditeurs : il constitue ainsi le « matériel », terme qui désigne non seulement la partition d’orchestre mais l’ensemble des parties séparées (premiers violons, seconds violons, première flûte, deuxième flûte, etc.). À titre d’exemple, l’Orchestre de Paris compte à ce jour 119 musiciens et une administration de 20 personnes.

Mais ce n’est pas une entreprise comme les autres. Il s’agit d’une entreprise artistique, composée d’artistes : on ne peut la gérer comme une fabrique de boîtes de conserves, à moins d’aller au devant de graves problèmes. Comme dans toute entreprise, le musicien salarié est soumis à des obligations. Il doit un certain nombre d’heures de travail dans l’année, assez variables d’une phalange à l’autre, mais toujours réparties en « services » : une répétition, comme un concert, compte pour un « service ». Le musicien est soumis à une obligation de ponctualité, comme l’employé de bureau : si le début de la répétition est prévu à 10 h, tous les musiciens doivent être installés, instrument accordé, prêts à commencer à l’heure dite. Ces horaires et durées sont fixés et contrôlés en accord avec les syndicats. Aux États-Unis, ces derniers sont particulièrement puissants : une horloge visible de tous est installée sur le plateau, et si la fin de la répétition est prévue à 12 h 30, tous les musiciens s’arrêteront de jouer à 12 h 30 pile, au besoin en plein milieu d’une phrase musicale, même si le chef d’orchestre avait encore des détails à régler avec eux. Qu’un chef s’avise de les faire rester une minute de plus, et c’est l’incident garanti ! Parfois, le chef a sa vengeance, comme celui qui tenta de s’adresser aux musiciens après l’heure de fin de la répétition du matin : « Mesdames, Messieurs, je voulais encore vous dire… », se faisant interrompre par un délégué : « Non, la répétition est finie. » « Mais je voulais seulement vous dire… », une fois de plus coupé dans son élan : « Pas question, c’est fini. » L’après-midi, il prit la parole en ces termes : « Ce que j’essayais de vous dire tout à l’heure, c’est que nous n’avions pas besoin de répéter cet après-midi, vous pouvez donc rentrer chez vous. »

Impossible de gérer les ressources humaines d’un orchestre comme celles d’une entreprise « normale ». Un administrateur qui voudrait par exemple rationaliser la gestion du personnel selon des critères purement économiques irait à l’échec. La masse salariale ? Qu’à cela ne tienne, il suffit de ne pas pourvoir les postes vacants de deuxième hautbois et de quatrième cor. Seulement voilà : un orchestre a besoin d’un deuxième hautbois et d’un quatrième cor, car les neuf dixièmes du répertoire symphonique l’exigent ! François Dupin cite l’exemple d’un audit effectué par un cabinet britannique lors d’un concert orchestral. Parmi les conclusions les plus savoureuses : « L’orchestre compte quatre hautboïstes. Leur nombre pourrait être réduit et leur travail mieux réparti tout au long du concert. Les douze violonistes jouent à l’unisson, un cas de prolifération de postes superflue. » Cette anecdote est trop belle pour être vraie, mais parfois la réalité rejoint la fiction, et Dupin raconte l’épisode, vécu, au cours duquel le directeur du Casino de Vichy, remarquant que certains instrumentistes avaient des mesures de silence dans leur partition, lança : « Vous me ferez relever les noms de ceux qui s’arrêtent de jouer. On les mettra à pied. »

Cela n’exclut pas une certaine rationalisation. L’Orchestre de Paris compta longtemps dans ses rangs un poste de première et un poste de deuxième harpe. Les œuvres nécessitant deux harpes étant fort rares, il ne fallait pas être énarque pour comprendre que la deuxième harpe était la personne la mieux payée de l’orchestre : elle touchait un salaire mensuel pour ne jouer que quatre fois par an ! À la faveur de son départ en retraite, son poste fut supprimé, ou plutôt redéployé vers un pupitre qui avait besoin d’être renforcé. Certaines décisions, artistiquement justifiées, sont suspendues à des critères financiers. Ainsi, l’Orchestre de Paris ne compta longtemps pour les bois qu’un seul soliste par pupitre, alors que les premiers pupitres de cordes et de cor étaient doublés, permettant une rotation des musiciens. Flûte, hautbois, clarinette et basson solo se plaignaient donc à juste titre de jouer sans cesse, quand leurs collègues pouvaient alterner. Ils finirent par être doublés dans les années 1990, à la faveur d’une décision budgétaire. En revanche, dans les orchestres britanniques et américains, de gestion purement privée, chaque pupitre ne compte qu’un seul titulaire.

La gestion des ressources humaines d’un orchestre est inextricablement liée aux décisions artistiques. Ainsi, si les grandes formations symphoniques ont de plus en plus tendance à négliger le répertoire classique, notamment Haydn et Mozart, au profit de l’époque postromantique et moderne (Bruckner, Mahler, Stravinsky, Chostakovitch…), ce n’est pas seulement pour correspondre aux goûts du public. C’est aussi parce que, lorsque l’on emploie 120 personnes à l’année, liées par une obligation de service, il faut bien faire travailler tout le monde… Or, une symphonie de Haydn mobilise quarante musiciens, contre une centaine pour une symphonie de Mahler. Si l’orchestre consacre une partie de sa saison à un cycle Mozart, les pupitres de trombones et percussions ou la troisième trompette seront inactifs pendant trois mois. Et aucun chef d’entreprise n’aime voir son personnel payé à ne rien faire. D’un autre côté, il est musicalement salutaire pour un orchestre de jouer régulièrement Mozart, qui « nettoie » la sonorité, pour reprendre une expression du chef Philippe Jordan, alors que trop de Mahler risque à terme d’alourdir le son et de nuire au soin des nuances. Dès lors, établir le planning d’un orchestre est un exercice extrêmement savant, où impératifs musicaux et critères économiques s’opposent ou se complètent en permanence.

Lorsque les musiciens d’orchestre luttent pour leurs conditions de travail, on a beau jeu de les renvoyer à leur mission artistique et de stigmatiser l’attitude corporatiste de syndicats frileux. Comme s’il était honteux pour des artistes de se mêler de droits sociaux. On touche au cœur de la contradiction de leur statut : leur activité n’est pas seulement une passion, c’est aussi un travail. La fondation de l’Orchestre philharmonique de Berlin en 1882 résulte d’une conquête sociale, lorsque les musiciens de la Bilsesche Kapelle se rebellèrent contre leur employeur, l’entrepreneur de spectacles Benjamin Bilse, qui les exploitait de manière éhontée. Horaires de travail, obligations de service font aujourd’hui, dans les orchestres, l’objet de négociations aussi âpres que dans n’importe quelle entreprise. Les délégués syndicaux et délégués du personnel élus par leurs pairs sont les interlocuteurs de l’administration. En France, le syndicat majoritaire dans les orchestres permanents est le SNAM-CGT (Syndicat national des artistes musiciens), mais on trouve aussi des délégués CFDT, FO et SUD. Les grèves sont rares mais peuvent être dures. L’une d’entre elles, en 2005, a conduit à la défection pure et simple de l’Orchestre philharmonique de Radio France pour les représentations des Bassarides de Henze au Châtelet, obligeant le chef Kazushi Ono à réaliser en un week-end une transcription de l’œuvre pour petit ensemble instrumental. Toujours à Radio France, c’est en menaçant d’une grève que le même Philharmonique avait obtenu la parité salariale avec l’autre orchestre de la maison ronde, l’Orchestre national de France. En 2010, l’Orchestre symphonique de Detroit s’est mis en grève pour protester contre la baisse des salaires de 22 % prévue par la direction, tout comme les orchestres des trois Opéras berlinois (Staatsoper, Deutsche Oper, Komische Oper), pour en appeler à un alignement de leur convention collective sur celle en vigueur sur le reste du territoire allemand. En 2011, l’Orchestre symphonique du Brésil a cessé le travail pour engager un bras de fer avec son chef Roberto Minczuk, qui avait l’intention de renvoyer la moitié des musiciens. Le phénomène n’est pas nouveau : le Boston Symphony dut recruter vingt nouveaux musiciens d’un seul coup durant la saison 1920/1921 pour remplacer ceux qui avaient été renvoyés lors d’une grève particulièrement âpre en 1920. Parmi les pierres d’achoppement, certaines sont communes à tous les métiers : l’Orchestre de l’Opéra de Paris a milité avec succès pour le maintien de la retraite à soixante ans, se voyant épargné par l’application de la réforme Fillon. D’autres sont spécifiques de ce métier de diffusion : certains orchestres sont très rigides sur la question des droits de diffusion, rendant difficile une politique audiovisuelle, à l’heure d’internet et des nouvelles technologies.

Comme dans toute entreprise, certaines revendications sont légitimes et font partie d’un dialogue social sain, et d’autres font sourire par leur mesquinerie. Ainsi de ce titulaire du poste de clarinette basse solo à l’Opéra de Paris, qui s’était fait établir un contrat bien spécifique. Dans la totalité des orchestres, la clarinette basse solo est aussi amenée à jouer la deuxième clarinette. Parfois même, le compositeur le précise dans la nomenclature de sa partition : la mention « deux clarinettes, la deuxième jouant aussi la clarinette basse » figure alors sur la page de garde. Or, notre soliste avait fait acter qu’il ne jouerait que la clarinette basse, à l’exception de tout autre instrument de la famille des clarinettes. Aussi, dans une œuvre requérant « deux clarinettes, la deuxième jouant aussi la clarinette basse », il fallait engager un troisième clarinettiste !

D’autres spécificités surprennent celui qui n’est pas familier du monde de l’orchestre, comme ces indemnités supplémentaires allant jusqu’à 75 % du prix du service, pour utiliser un instrument inhabituel. C’est le cas lorsque le chef demande aux trompettistes, pour certains répertoires germaniques, de jouer des trompettes allemandes à palettes, en lieu et place de leurs traditionnelles trompettes à piston. C’est le cas lorsque le tubiste, dans un opéra de Verdi, remplace son tuba par un cimbasso italien. Dès lors, sans voir le mal partout, on ne pourra s’empêcher de s’interroger en voyant le clarinettiste tenter de convaincre le chef que la clarinette en la sonnera beaucoup mieux dans cette œuvre que la clarinette en si bémol : est-ce uniquement parce qu’il en trouve la sonorité plus chaude et veloutée, ou parce qu’il touchera une prime en cas de changement d’instrument ?

Pour d’autres instruments, ce qui peut apparaître comme un avantage indu est en réalité justifié par des difficultés musicales spécifiques. Ainsi lorsqu’un cor solo exige une « doublure ». L’instrument est tellement délicat et épuisant que ce renfort est souvent bien utile pour doubler le premier cor dans des passages éprouvants, notamment pour le laisser se reposer dans un tutti fracassant s’il a un solo à jouer aussitôt après, par exemple à la fin d’Une vie de héros de Richard Strauss. Certains passages de relais sont décidés à l’avance par les deux instrumentistes, mais il s’agit aussi pour la doublure d’être en permanence aux aguets, prêt à suppléer le soliste s’il le sent sur le point de fléchir. Certains refusent ce système. C’est le cas de Johannes Ritzkowski, cor solo de l’Orchestre symphonique de la Radio bavaroise. Cet homme au caractère bien trempé et aux nerfs d’acier n’aime pas déléguer, et préfère s’acquitter seul de sa partie, même dans les plus longues symphonies de Bruckner et Mahler. Il s’insurge notamment contre la coutume consistant à confier le retour du thème initial, à la fin de la 4e de Bruckner, à une doublure, un peu comme on fait entrer le remplaçant d’une équipe de football en fin de match car il est frais physiquement : pour Ritzkowski, c’est un non-sens musical car il faut que le thème sonne « fatigué » lorsqu’il revient à la fin de la symphonie…

Le règlement intérieur d’un orchestre ne laisse rien au hasard. Dans quelle mesure le temps de travail de préparation à la maison est-il comptabilisé dans les services ? Car il va de soi que les musiciens sont censés être prêts lorsque commence la première répétition… Parfois, cela va sans dire mais encore mieux en le disant : si les orchestres londoniens ou américains sont parfaitement au point dès le premier jour, les orchestres français donnent parfois l’impression que les musiciens n’ont pas ouvert la partition avant de commencer à répéter, comptant sur leur rapidité de déchiffrage. Au point que le chef Yakov Kreizberg renvoya un jour chez eux les musiciens de l’Orchestre de Paris en leur disant : « Vous reviendrez quand vous serez prêts. » Le groupe ressemble alors à une classe de lycée tancée par son professeur. Le temps de travail est aussi réglementé lors du concert ou de la représentation d’opéra. On en arrive parfois à des extrémités surprenantes, comme lors de ce Boris Godounov de 1988 à l’Opéra de Paris, où l’on pratiqua des coupures dans la partition pour éviter de terminer après minuit, ce qui aurait obligé à payer les musiciens double tarif…

Qu’en est-il des indemnités de transport en cas de déplacement à l’extérieur ? Qu’en est-il du temps d’habillage et de déshabillage ? À l’Orchestre national du Capitole de Toulouse, il est compris dans le temps de travail au pupitre décompté pour le concert ou la représentation, tout comme les saluts. Qu’en est-il de la tenue ? Qu’il s’agisse du frac pour les concerts du soir, du smoking ou du costume noir pour les concerts en matinée ou les représentations dans la fosse, voire de la chemise pour les concerts populaires ou en cas de forte chaleur, sans parler des chaussures vernies, reste à savoir si la tenue est fournie par l’orchestre ou à la charge de l’instrumentiste, avec dans ce cas une indemnité pour son entretien ou son renouvellement. Quant aux femmes, le cas de figure le plus fréquent est la robe longue ou le pantalon noir, mais certains orchestres poussent encore plus loin le soin du détail : ainsi au Saint Louis Symphony Orchestra, où le chef Leonard Slatkin avait exigé que les musiciennes aient les bras couverts ! La vue de la peau blanche des bras nus le déconcentrait-elle ? Dans chaque orchestre en tout cas se pose la question de la diversité des tenues féminines, par contraste avec l’uniformité des costumes des hommes.

Individuel et collectif

Nous évoquions l’uniformité des costumes. De là à parler d’uniforme, il n’y a qu’un pas. Emmanuel Krivine ne comparait-il pas l’orchestre à une caserne ? On touche là encore au cœur de la contradiction de ce métier schizophrène qu’est celui de musicien d’orchestre. Étymologiquement, symphonie veut dire « sonner ensemble ». De fait, lorsque le public assiste à un concert symphonique, il perçoit l’orchestre comme une entité unique qui a pour nom « Orchestre philharmonique de Berlin », « Orchestre du Concertgebouw d’Amsterdam » ou « Orchestre symphonique de Chicago ». Il oublie, ce faisant, que ce corps sonore est fait de la réunion d’individualités. De ce point de vue, l’appellation allemande est beaucoup plus parlante. On ne dit pas « das Berliner Philharmonische Orchester » ou « das Wiener Philharmonische Orchester », mais « die Berliner Philharmoniker » et « die Wiener Philharmoniker » : préféré au singulier, ce pluriel que l’on pourrait traduire par le néologisme « les Philharmonistes » de Berlin ou de Vienne, désigne expressément les membres de la communauté musicale. Ceux-ci ont chacun une personnalité humaine et musicale, une technique instrumentale, un parcours de vie propres. Et pourtant, le tout dépasse la somme des individualités : chacun n’existe qu’en tant qu’il est le maillon d’une chaîne, la cellule qui participe à un organisme. Plus que de caserne, on pense plutôt à une ruche industrieuse ou à une fourmilière à l’organisation savante. Même le violon, hautbois ou cor qui brille le temps d’un solo de quelques secondes ou minutes, se retrouvant soudain en première ligne, réintègre aussitôt le tissu symphonique. Un exemple montre bien cette dimension organique : une fois que l’orchestre s’est accordé, il joue au même diapason, or celui-ci varie au cours du concert en fonction de la chaleur et de l’humidité. Il n’est pas rare alors que le son « monte ». Il faudra au besoin se réaccorder entre deux mouvements. Dans ces cas, c’est l’ensemble qui change de diapason, et non tel ou tel. Quant au « musicien du rang », encore une expression militaire pour désigner le « tuttiste », celui qui ne joue que dans les tutti, il reste en permanence fondu dans la masse. Or, chacun est un artiste à part entière, recruté selon des critères d’excellence technique et musicale. Ce que le chef Simon Rattle résume ainsi dans le film Trip to Asia : « Je ne connais pas un métier où il faille atteindre un tel degré d’accomplissement tout en se soumettant à un groupe. » Comment vivre cette contradiction ?

Certains ressentent comme une frustration cette activité exclusivement collective. Violoniste au Philharmonique de Berlin, Kotowa Machida raconte que son mari lui dit parfois : « Pourquoi te donnes-tu autant de mal puisque de toute façon on ne t’entend pas ? » Et pourtant, elle ne cache pas sa fierté d’appartenir à l’orchestre. Tout dépend donc déjà de l’état d’esprit dans lequel on aborde ce métier. L’a-t-on choisi par vocation ou par défaut ? Certains optent pour l’orchestre pour des raisons de sécurité matérielle, parce que la carrière de soliste est trop aléatoire, surtout s’ils ont charge de famille. Dans bien des familles réticentes à l’idée de voir la progéniture opter pour la musique, on est rassuré de la voir intégrer un orchestre permanent. D’autres le font parce qu’ils ne se sentaient pas les épaules assez solides pour le difficile parcours du concertiste, soumis à une pression permanente. Un jour, arrivant à la salle Pleyel en avance, François Dupin entendit le son d’un violoncelle venant d’une des loges. C’était le Concerto de Dvořák, joué avec une noblesse et une musicalité dignes de Yo Yo Ma. Il entrouvrit discrètement la porte pour voir quel grand soliste s’échauffait là : c’était simplement son collègue Pierre Devos, violoncelliste du rang à l’Orchestre de Paris. Dupin lui fit des compliments admiratifs, lui demandant pourquoi il n’avait pas fait une carrière de soliste, avec ce niveau. Devos lui répondit qu’il avait bien trop le trac pour cela. Hubert Varron, qui fit tout son parcours comme violoncelle solo de l’Opéra de Paris, avait obtenu à dix-sept ans un deuxième prix au Concours de Prague, juste derrière un certain… Mstislav Rostropovitch ! C’est dire à quel point la barre est placée haut pour pourvoir les postes dans les grands orchestres.

Il n’en reste pas moins que, si le musicien mène à bien ces études de haut niveau dans l’idée de devenir concertiste, il risque de vivre comme un échec le fait d’entrer dans un orchestre. À cet égard, les mentalités sont différentes d’un pays à l’autre. En Allemagne ou aux États-Unis, il existe une culture orchestrale très ancrée : être membre d’un grand orchestre est source de fierté, c’est un but pour l’étudiant. Si un élève du Curtis Institute entre à l’Orchestre de Philadelphie, si un étudiant de la Juilliard School intègre le New York Philharmonic, son professeur le prendra dans ses bras et le félicitera chaleureusement, fier de son disciple. Dans les pays latins, il y a encore du chemin à parcourir pour éduquer les esprits. Le Conservatoire national supérieur de musique de Paris a longtemps été conçu pour former des solistes, négligeant la carrière d’orchestre. Gérard Poulet, qui régna pendant un quart de siècle sur la classe de violon, ne prononçait même pas le mot « orchestre » devant ses élèves. Résultat : l’étudiant qui se voyait déjà en nouveau Yehudi Menuhin osera à peine annoncer à son professeur qu’il est entré à l’Orchestre de Paris ou à l’Orchestre national de France, comme si c’était honteux. Actuel directeur du CNSM de Paris, le compositeur Bruno Mantovani s’est fixé comme l’une de ses premières missions de convaincre les professeurs de « former de bons musiciens d’orchestre plutôt que de mauvais solistes »… Le phénomène est moindre pour les instruments n’ayant guère de débouchés hors de l’orchestre, comme la contrebasse, le basson ou le trombone, où les possibilités de faire une carrière de soliste, sont de toute façon limitées, et où l’orchestre est un horizon obligé.

À cela s’ajoute que la culture du collectif semble plus forte dans l’aire germanophone et dans les pays anglo-saxons que dans les pays latins. Sans vouloir tomber dans les stéréotypes, force est de constater que, dans bien des orchestres allemands ou anglais, les talents individuels sont moins brillants et virtuoses que dans certains orchestres français, en particulier parmi les instruments à vent, mais que leur cohésion est bien plus grande : ils mettent un point d’honneur à jouer véritablement ensemble, c’est-à-dire non seulement en même temps, mais selon une même respiration, une esthétique commune. Au point d’en faire un critère de recrutement : lorsque, en 1983, le Philharmonique de Berlin refusa la clarinettiste Sabine Meyer que Herbert von Karajan voulait engager, ce n’était pas, ou pas seulement, par misogynie. La justification donnée par les musiciens était d’ordre musical : la sonorité claire et typée de la musicienne serait, d’après eux, mal appariée avec celle, chaude et fondue, du pupitre de clarinettes du Philharmonique. Ce souci d’homogénéité n’est pas toujours celui des musiciens latins, qui rechignent parfois à se fondre dans un groupe. Dans les années 1970 et 1980, l’Orchestre de l’Opéra disposait d’un pupitre de trompettes composé de musiciens d’un niveau transcendant, avec par exemple Roger Delmotte, Robert Bouché, Pierre Thibaud, Thierry Caens, Eric Aubier ou Bernard Gabel. À ceci près qu’ils avaient tous un style différent et ne faisaient aucun effort pour unifier leurs sonorités.

Au Philharmonique de Vienne, tous les musiciens sont, sinon viennois, du moins formés à Vienne. Ils ont eu les mêmes professeurs, eux-mêmes membres ou anciens des Wiener Philharmoniker : jusqu’au début des années 2000, par exemple, les deux tiers des violons étaient des élèves de Franz Samohyl. Rien de tel pour unifier le son et le style. Sans parler de la fierté éprouvée à faire partie de cette communauté d’élite. Dans la communauté orchestrale, il n’est pas rare que l’élève devienne collègue, voire supérieur hiérarchique de son ancien maître. Cor solo de l’Orchestre de Paris, André Cazalet a formé la plupart de ses équipiers. Lorsque le pupitre joua le Konzertstück pour quatre cors de Schumann sous la direction de Paavo Järvi en 2011, Benoît de Barsony se retrouva ainsi dans la position de jouer la partie supérieure aux côtés de ses deux professeurs : André Cazalet qui jouait le deuxième cor, et Jean-Michel Vinit au troisième cor. Même si l’on est depuis devenu un soliste confirmé, comment ne pas se sentir encore jugé ?

La conjonction de ces paramètres, ajoutée à la personnalité du ou des chefs qui furent à la tête d’un orchestre, entraîne un phénomène étrange, que même les chefs trouvent mystérieux : la mémoire collective. Un orchestre possède une identité. Celle-ci se manifeste tant par la mentalité que par la sonorité et le style. Le Chicago Symphony ou l’Orchestre de Philadelphie firent appel à la fin du xixe siècle à de nombreux musiciens germanophones, venus d’Allemagne, d’Autriche ou des pays danubiens de l’Empire austro-hongrois. Le Boston Symphony, au contraire, accueillit à partir de la Première Guerre mondiale une très forte colonie française, en particulier dans les instruments à vent. Ces temps sont oubliés depuis longtemps, et ces orchestres sont aujourd’hui composés d’une majorité de musiciens nés américains, ou d’expatriés de diverses origines, notamment extrême-orientale. Pourtant, aujourd’hui encore, le Symphonique de Boston a tendance à cultiver une clarté française et celui de Chicago à rechercher une puissance germanique. La personnalité du chef, nous y reviendrons longuement dans la dernière partie de cet ouvrage, joue bien sûr un rôle essentiel : le fait que Seiji Ozawa, qui fut pendant trente ans directeur musical du Boston Symphony Orchestra, ait été un disciple de son prédécesseur Charles Munch, a pu expliquer une certaine permanence esthétique. De même, Fritz Reiner, Georg Solti ou Daniel Barenboim, malgré leurs grandes différences esthétiques, cultivèrent à Chicago le style mitteleuropéen.

Le même phénomène touche les orchestres londoniens. On a coutume de désigner le London Symphony comme le plus moderne et « américain », avec une sonorité internationale développée par des chefs comme André Prévin, Claudio Abbado ou Michael Tilson-Thomas. Le London Philharmonic, au contraire, marqué par Georg Solti, Bernard Haitink ou Klaus Tennstedt, est la plus romantique, la plus germanique des phalanges de la capitale britannique. La première fois que le jeune Simon Rattle dirigea le Philharmonia, il raconte s’être retourné pour vérifier si le fantôme d’Otto Klemperer n’était pas derrière lui, tant l’orchestre semblait encore conditionné par le style de jeu du grand chef allemand, mort depuis dix ans. Il n’en va pas autrement à Paris, où l’Orchestre de Paris, forgé par Karajan, Solti et Barenboim, est sans doute la plus germanique des formations du pays, tandis que l’Orchestre national de France a conservé une transparence et une fragilité bien françaises malgré le passage à sa tête du très allemand Kurt Masur.

Cela ne signifie pas que cette identité soit immuable et figée. Une tradition est un phénomène vivant et évolutif. Ce que l’on a longtemps appelé le « son Berlin » n’était autre que le « son Karajan », tant il avait été forgé par celui qui fut directeur musical du Philharmonique de Berlin de 1955 à 1989. Lorsque Claudio Abbado lui succéda, il infléchit la sonorité de l’orchestre vers plus de transparence et de fluidité, au détriment de la puissance compacte et fondue cultivée par son prédécesseur. Et le successeur d’Abbado, Simon Rattle, travaille aujourd’hui vers plus de versatilité. Mais c’est oublier que, lorsque Karajan prit lui-même la succession de Furtwängler, on l’accusa déjà de modifier la sonorité sombre et dense de son prédécesseur. Malgré tout, il n’en reste pas moins des constantes et des réflexes. Ainsi, le Philharmonique de Berlin se définit encore et toujours par la formidable assise de son pupitre de basses, qui faisait dire à Sergiu Celibidache qu’un concert du Philharmonique de Berlin « ressemble à un concerto pour contrebasses ». En 2010, lorsque les Berliner enregistrent les symphonies de Brahms avec Rattle, un quart de l’orchestre seulement a pu les jouer sous la direction de Karajan. Et pourtant, les réflexes reviennent : tel ralenti, tel phrasé, tel coup d’archet, telle sonorité ressort tout naturellement. Le premier violon Daniel Stabrawa ne le cache pas : « Je deviens moi-même tradition. J’ai joué avec Karajan, j’ai ce son dans la tête et je le recherche encore. »

Cette identité passe par la transmission des anciens aux jeunes, comme au Philharmonique de Vienne où les musiciens sont comme nulle part ailleurs conscients d’un style musical entretenu et perpétué comme un trésor de l’humanité. Elle passe aussi par un sens de l’histoire. Lorsqu’un corniste entre à la Staatskapelle de Dresde, il sait qu’il succède à celui qui joua Le Freischütz de Weber sous la direction du compositeur en 1822. Lorsqu’un violoniste intègre le Gewandhaus de Leipzig, il ne lui a pas échappé que son pupitre a été occupé par un homme qui a joué l’Italienne et l’Écossaise sous la direction de Mendelssohn voici cent quatre-vingts ans. Quant au hautboïste de l’Opéra de Munich qui joue Tristan et Isolde, il ne peut oublier qu’il fait partie de l’orchestre qui créa le chef-d’œuvre de Wagner en 1865. Cela ne signifie nullement que l’on joue aujourd’hui Tristan à Munich exactement de la même façon qu’en 1865, ni qu’un orchestre tchèque joue nécessairement mieux Dvořák qu’un orchestre américain, ou qu’un orchestre français jouera toujours mieux Ravel qu’un orchestre anglais. Mais, à défaut de patrimoine génétique, notion fort délicate à manier, il existe indubitablement un inconscient collectif des orchestres, qui met très longtemps à s’effacer, et qui survit aux chefs d’orchestre. Comme le résume la violoniste Aline Champion : « Nous sommes le Philharmonique de Berlin. Les chefs passent, le Philharmonique de Berlin reste. »

Pourquoi les cuivres de l’Orchestre symphonique de Chicago maintiennent-ils un son qui suscite une admiration unanime ? Parce que le cor solo Dale Clevenger, qui y entra dans les années 1960, fut initié par le trompettiste Adolph Herseth, le tromboniste Jay Friedman et le tubiste Arnold Jacobs, ce qui lui permet à son tour de transmettre ce qu’il a retenu d’eux au trompettiste Chris Martin ou au tubiste Gene Pokorny, ses cadets.

Pour que cette mémoire collective soit vivante, il est important que l’orchestre dispose d’une pyramide des âges étendue, afin que la transmission soit continue entre les générations. Cela ne signifie pas que les difficultés n’existent pas. Le fossé des générations existe bel et bien, comme dans toute société humaine. Les anciens trouvent que les nouveaux arrivants, auréolés de leur premier prix de conservatoire, sont peut-être des cracks de leur instrument, mais dépourvus d’expérience. Ils ressentent mal qu’ils s’arrogent le droit d’intervenir dans les affaires de l’orchestre, et au besoin de prendre des décisions : si l’on reprend l’image de la ruche, il est difficile pour la jeune abeille de faire sa place dans une communauté où chacun a ses habitudes et ses réflexes. Les nouveaux trouvent au contraire que les anciens ne sont plus assez performants sur le plan instrumental, et prennent un air excédé lorsque les aînés évoquent les grands chefs qu’ils ont connus : « Tu comprends, la Fantastique, je l’ai jouée avec Munch et Karajan, je peux te dire que c’était autre chose ! » Même si c’est tout à fait sincère (et souvent vrai…), tout parent d’adolescent sait qu’il n’y a rien de tel pour apparaître définitivement comme un ancien combattant, pour ne pas dire un vieux con. D’autant que, si l’expérience n’a pas de prix, l’habitude peut être sclérosante. Quand on demande à Claudio Abbado pourquoi il préfère diriger des orchestres de jeunes, il répond : « Parce qu’ils ne vous disent pas : on a toujours joué ça comme ça. »

Altiste à l’Orchestre de Paris depuis 1974, Marie-Christine Witterkoër avoue avoir éprouvé quelque difficulté au début des années 2000, trouvant les blancs-becs arrogants et incultes, et ne comprenant pas qu’ils admirent leur chef du moment alors qu’elle avait connu Bernstein et Ozawa. Tancée (à juste titre, comme elle l’admet aujourd’hui avec beaucoup d’honnêteté) par son chef de pupitre Ana Bela Chavès, elle se résolut à ne plus faire de remarques propres à semer la désunion dans le groupe. Comme toujours dans ces situations, tout le monde a tort : les jeunes de négliger l’expérience des anciens, dont ils ont tout à apprendre, les anciens de prendre de haut les jeunes, susceptibles d’apporter une fraîcheur nouvelle. Mais dans la plupart des cas, l’échange est fertile, et le Philharmonique de Vienne a assis sa réputation sur sa capacité à mettre en présence vieux routiers et jeunes loups, ceux-là prenant ceux-ci sous leur aile pour leur indiquer les trucs du métier, les pièges de telle ou telle partition, les bons réflexes pour se tirer d’un mauvais pas. Un musicien de soixante ans n’a pas toujours la dextérité d’un soliste de vingt, mais il a un métier, une culture, une musicalité absolument irremplaçables. L’Orchestre national de France, par exemple, a souffert d’une véritable cassure des générations lorsque, à la dissolution de l’ORTF, on poussa vers la sortie nombre de grands anciens qui avaient fait l’histoire de l’orchestre, sa pâte sonore, son style inimitable. De même, le Philharmonique de Vienne a connu quarante et un départs en retraite au cours de la seule décennie 2000-2010, conséquence d’une politique de recrutement massive mise en œuvre au début des années 1960 pour augmenter l’effectif ; c’est trop, en trop peu de temps, un orchestre risque d’y perdre une partie de son identité.

Cette identité collective se traduit encore par un autre phénomène révélateur. Le niveau d’un orchestre peut monter ou baisser selon les périodes. Combien de fois n’entend-on pas dans la bouche des connaisseurs ou des critiques : « L’Orchestre de Paris n’est pas très en forme en ce moment », « l’Orchestre national était en grande forme l’autre soir », « dans les années 1950 le Philharmonique de Vienne était loin de son meilleur niveau », « le Symphonique de Chicago a beaucoup baissé ces dernières années ». Ce phénomène apparaît mystérieux au profane : ce sont les mêmes musiciens, comment leurs prestations peuvent-elles être à ce point contrastées, selon les époques ou au cours de la même saison ? Cela tient à un ensemble de critères que ce livre s’attachera à analyser : musicaux, mais avant tout psychologiques. Il est essentiel qu’un orchestre ait moral et fierté pour être dans une dynamique positive qui est une dynamique de groupe. Les orchestres sont d’ailleurs plus ou moins sensibles à ces fluctuations du climat. Un orchestre français y est particulièrement réceptif. Pendant les années où Charles Dutoit était à sa tête, l’Orchestre national de France était démobilisé. L’arrivée de Kurt Masur lui a redonné sa fierté. Les formations anglo-saxonnes savent mieux s’en extraire. Entre George Szell et Christoph von Dohnanyi, l’Orchestre de Cleveland eut Lorin Maazel comme chef : période artistiquement beaucoup moins stimulante, mais pendant laquelle l’orchestre ne perdit pas sa place parmi les meilleurs du monde. Même phénomène pour la régularité d’un concert à l’autre : l’Orchestre de Paris aura tendance à maintenir un certain standard quel que soit le chef, alors que le jeu de l’Orchestre national est beaucoup plus dépendant de son affinité avec le maestro du moment.

Beauté de l’abnégation

Quels que soit le pays ou la culture concernée, il ne va pas de soi de faire des études longues et difficiles, d’être soumis à une compétition effrénée, d’abord pour obtenir son prix ou son diplôme, puis pour réussir un concours d’entrée extrêmement sélectif et exigeant, au prix d’innombrables heures de travail quotidien, tout cela pour se retrouver finalement au fond du pupitre d’un orchestre, anonyme et noyé. Et surtout : dirigé. Car la première expérience que fait le musicien d’orchestre, c’est celle de se soumettre à la baguette du chef. Il se croyait interprète, le voici exécutant. De cette tension permanente résulte un côté Dr Jekyll et Mr. Hyde. Surtout si le musicien est doté d’une forte personnalité musicale. On est sur le fil du rasoir. Si le musicien n’est pas convaincu par l’interprétation du chef, il doit s’y conformer avec le plus de professionnalisme possible. Difficile, surtout lorsque l’on a son idée sur la question : soit que l’on ait une autre conception, soit que l’on ait déjà joué cette œuvre sous la direction d’un grand chef dont on a trouvé l’interprétation inoubliable. Le risque ? Que l’interprète déresponsabilisé se contente d’un jeu mécanique et sans âme. Lorsqu’il était directeur musical de l’Orchestre de Paris, Georg Solti tenait aux musiciens un discours qui montrait que sa conception de l’orchestre était tout sauf démocratique : « Un professionnel, un vrai, ne se trompe jamais. Vous ne devez pas jouer “libéral-démocratique”. » Et lorsqu’un trait difficile se présentait pour les cordes, il les avertissait : « Maintenant, égalité. Pas fraternité, et surtout pas liberté ! »

Y a-t-il, dès lors, une fatalité pour que musique rime avec routine, pour que notre instrumentiste formé pour l’excellence devienne blasé et monte sur scène comme on pointe à l’usine ? Et devienne aigri ? Le risque existe, pourquoi le nier : la musique ne s’accommode pas toujours très bien d’horaires de bureau et de répétitivité à la chaîne. On raconte qu’Hervé Le Floch, violon solo de l’Opéra de Paris, mit fin à son activité le jour où, rentrant chez soi après une représentation, il fut incapable de dire à sa femme ce qu’il venait de jouer. Longtemps violoncelliste au London Symphony Orchestra, Jock Long concède, dans l’ouvrage Scenes from Orchestral Life, que les cinquante ans passés à gagner sa vie en jouant du violoncelle lui laissent un arrière-goût d’amertume. À soixante-douze ans, il déclare : « Je suis désolé de le dire alors que j’ai plus d’années derrière moi que devant, mais je profite mieux de mon mariage maintenant. Et j’ai plus de plaisir à la musique aussi, car elle n’est plus mon gagne-pain. »

Lorsqu’un musicien part à la retraite, il n’est pas rare qu’on l’honore d’une manière ou d’une autre. À l’Orchestre national de France, lors de son dernier concert, le chef d’orchestre lui remet un bouquet de fleurs pendant les applaudissements, le public ne comprenant pas toujours pourquoi cet anonyme est distingué plus qu’un autre. Parfois, le chef s’adresse à la salle, comme Emmanuel Krivine l’avait fait pour le corniste Georges Suc à l’Orchestre de Paris : « Nous faisons le plus beau métier du monde, mais les meilleures choses ont une fin, et aujourd’hui c’était le dernier concert de notre quatrième cor », déclenchant les applaudissements d’un public ému. Parfois, c’est l’instrumentiste lui-même qui prend la parole : s’adressant aux auditeurs du Théâtre des Champs-Élysées, son bouquet de fleurs à la main, le contrebassiste Gabin Lauridon, de l’Orchestre national, prononça à peu près ces mots : « Sans le public nous ne sommes rien, et je peux vous dire que pendant ces quarante-trois ans j’ai toujours eu un plaisir incroyable à jouer tous ces concerts. » C’est donc possible.