L’ouvrage original a été publié aux États-Unis par
Flatiron Books sous le titre Disrupt you.
Copyright © Jay Samit, 2020

Suivi éditorial : Chloé Schiltz et Yaël Bourcet
Fabrication : Anne Pachiaudi

Couverture : Nicolas Wiel

© Dunod, 2021, pour la traduction française

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-083538-6

Ce document numérique a été réalisé par PCA

À celles et ceux qui tentent de transformer l’existant par de grandes idées.

Puisse ce livre accélérer leur parcours.

Préface

« Disrupter », le mot ovni devenu familier : on « disrupte » quand, en clair, on change tout, et on surprend ! Et attention, cela peut arriver à tout le monde, on peut même se disrupter soi-même. C’est la double histoire de nos vies, apporter des changements dans notre environnement professionnel et évoluer personnellement en même temps. L’arroseur arrosé ! Mais comment ? Il suffit de le vouloir et de se mettre dans le bon état d’esprit, celui de l’écoute. L’idée de BlaBlaCar m’est venue d’un besoin personnel il y a quelques années, alors que je voulais rentrer en Vendée pour les fêtes de fin d’année : tous les trains affichaient complet et je me voyais donc coincé à Paris. J’ai alors demandé à ma sœur de passer me chercher avec sa voiture puisque Paris serait sur sa route. C’est au cours de ce trajet que j’ai réalisé que si les trains qui nous dépassaient étaient en effet bondés, il y avait en revanche beaucoup de places libres dans les voitures autour de nous. Pourquoi ne pas permettre aux gens seuls dans leur voiture de proposer leurs places via un grand service en ligne ? Pourquoi ne pas faire autrement, tout changer ?

Bien des étapes plus tard, BlaBlaCar rassemble plus de 100 millions d’utilisateurs et opère dans 22 pays : on remplit mieux les voitures donc on dépense moins, et on pollue moins. Cette idée et sa mise en œuvre ont un impact sur notre quotidien, quelque chose a bien changé. Mais qui change le plus ? Le monde ou bien nous ? Comment ce projet m’a-t-il fait grandir ? Il faut s’intéresser à la question, car lorsque l’on veut changer quelque chose dans le monde qui nous entoure, on y investit facilement, de manière quasi exclusive, ce que l’on a de plus précieux, à savoir son temps : il vaut donc mieux que cela nous change dans la bonne direction, sinon on ferait mieux d’utiliser son temps autrement.

Alors, par où commencer ? Je suis convaincu que pour disrupter le monde avec succès, on doit d’abord chercher à améliorer notre condition humaine, à court comme à long terme. Cela peut sembler idéaliste, mais le but de toute disruption est à mon sens d’aboutir à une amélioration de nos conditions de vie. Des services comme Doctolib pour l’accès à la santé, Olio, Too Good To Go ou Phenix pour l’anti-gaspi, ou encore OpenClassrooms pour la formation à distance, en sont de beaux exemples européens. Mais ce n’est pas tout : l’autre moteur d’une disruption réussie, c’est nous. En fait, la grande valeur ajoutée est de faire quelque chose qui n’a jamais été fait, et pour lequel on est fait de par ses affinités, son histoire personnelle et ses qualités. En ce qui me concerne, je déteste le gaspillage et j’aime la technologie : j’étais fait pour BlaBlaCar !

J’ai retrouvé une conviction similaire dans Disruptez-vous. Jay Samit nous explique que c’est en s’inspirant de son expérience personnelle, en se servant de « ce pour quoi on est fait », qu’on peut développer un projet à son image et motivant. Et c’est presque magique, car cela donne alors une énergie perpétuelle qui permet de dépasser tous les obstacles et de réussir ce qu’on entreprend. C’est magique mais pas sorcier : cette disruption de soi est d’abord un chemin méthodique, où il faut déployer un état d’esprit déterminé, une forte envie d’y arriver et du travail. Cela suppose une ouverture et une réceptivité à des projets qui nous correspondent, puis l’état d’esprit articulé qui va nous aider à mettre en œuvre le bon projet selon nos aptitudes et nos forces, à mobiliser toutes nos ressources et à fédérer les énergies qui nous entourent. Ainsi, si tout part d’une forme de créativité, de pensée transversale ou même de rêve, le reste est méthodique.

À travers ses analyses de succès entrepreneuriaux dont les recettes sont réutilisables, et derrière un titre d’ouvrage qui secoue, Jay Samit nous dévoile une belle manière de nous accorder avec le monde qui nous entoure : accorder ses convictions personnelles avec son activité professionnelle, accepter de travailler sur soi, son état d’esprit et ses dispositions propres, pour faire réussir son projet. De fait, nous avons toutes et tous de beaux projets qui nous ressemblent, qui ne demandent qu’à naître et à grandir où nous sommes.

L’occasion de confirmer la belle formule d’Oscar Wilde : « Soyez vous-même, tous les autres sont déjà pris. »

Frédéric Mazzella, Fondateur et Président de BlaBlaCar

Avant-propos

Presque tous les nouveaux venus sur LinkedIn comprennent intuitivement qu’il s’agit d’un outil dédié à la recherche d’emploi, et dont se servent également les entreprises pour recruter. Pourtant, aujourd’hui encore, nombre d’entre eux négligent les multiples possibilités offertes par ce réseau et ne l’exploitent pas au maximum.

La première fois que j’ai évoqué le sujet avec Jay Samit, en 2006, il a immédiatement saisi que LinkedIn n’est pas qu’un simple outil de création de CV, ni même un outil de recrutement qui permet de diffuser des offres d’emploi de manière fiable. Jay a tout de suite compris que LinkedIn est une puissante plateforme de mise en réseau intelligente, un moyen de nouer des relations, de s’informer sur la concurrence, d’acquérir les meilleures pratiques, d’inventorier les dernières tendances du marché du travail et, finalement, d’identifier des opportunités.

Depuis que son livre m’a appris la stratégie qu’il a employée pour faire carrière dans l’industrie du divertissement au début des années 1980, à peine sorti de l’université de Californie à Los Angeles (UCLA), je comprends mieux pourquoi Jay a si rapidement décelé le potentiel de LinkedIn. Comme vous le découvrirez au fil des pages, il voyait déjà le monde par le prisme de l’intelligence des réseaux à une époque où la plupart des gens pensaient encore qu’ils ne servaient qu’à délivrer de nouveaux épisodes de Cheers ou de Dallas.

Être ouvert à l’innovation est une constante dans la carrière de Jay. Qu’il s’agisse de créer le marché des banques d’images libres de droits ou de convaincre les majors du disque de passer à la distribution numérique, Jay considère depuis toujours la disruption technologique comme une force positive.

Au lieu d’apprendre LA manière de mener ses affaires et de s’installer dans le confort de l’habitude, il a activement cherché à explorer de nouveaux marchés, à créer des produits, des services et des procédés originaux, ainsi qu’à diversifier sa clientèle. Au lieu de rester aveugle au changement ou de se contenter de l’accompagner ou d’y survivre, il a réagi aux mutations du marché avec perspicacité et s’est donné pour mission d’optimiser les nouvelles opportunités qu’engendre la disruption.

C’est à cet état d’esprit que les acteurs de l’entreprise devraient désormais aspirer. Dans cette ère du « tout connecté », les nouvelles technologies introduisent le changement à un rythme toujours plus rapide. Les plateformes des réseaux sociaux contribuent à accélérer et à amplifier ces mutations technologiques et économiques. La disruption est à l’ordre du jour – laquelle, par ses retombées, bouleverse des secteurs, des entreprises et le déroulement des carrières.

Quel que soit votre secteur d’activité, les technologies qui le sous-tendent vont évoluer. Vos clients exigeront de nouvelles solutions, vos concurrents changeront de stratégie. Pour rester compétitif, vous devez continuellement maintenir votre carrière en phase bêta, autrement dit, vous engager à apprendre et à croître professionnellement tout au long de votre vie, vous adapter en permanence.

Pour réussir dans le monde professionnel d’aujourd’hui, vous devez impérativement comprendre la dynamique de la disruption. Les changements sont désormais plus rapides et plus intenses. Si vous ne vous y préparez pas, ils vous engloutiront. Mais, comme le montre Jay dans ce livre, vous pouvez apprendre à les détecter en amont. Vous pouvez vous insérer dans le flot au lieu de nager à contre-courant. Si vous agissez ainsi, la disruption vous mènera à des opportunités, à des défis créatifs et à la prospérité.

Reid Hoffman, novembre 2014

Introduction

« Psstt… Que feriez-vous avec un million de dollars ? » susurrait aux passants une voix sexy désincarnée. Stoppé dans son élan, le piéton, surpris, regardait autour de lui et voyait tout à coup une myriade de yachts et de voitures de sport, de somptueuses maisons et de superbes femmes en robe du soir parader sur l’écran 20 pouces de la borne. La scène se déroulait en 1984, dans un État de Californie ravagé par la crise. Le pays sortait d’une récession et le taux de chômage en Californie atteignait un pic, à tel point qu’il fut décidé d’organiser une gigantesque loterie dont les recettes serviraient à financer les écoles de l’État. L’entreprise qui développerait le système le plus efficace pour vendre les billets de cette nouvelle loterie décrocherait un contrat de plusieurs millions de dollars. Mon prototype de kiosque équipé de détecteurs de mouvement serait mon passeport pour la gloire et la fortune.

Alors âgé de 24 ans, je possédais une petite entreprise de multimédia qui réalisait des effets spéciaux et produisait à la commande. Nous proposions en particulier des jeux vidéo et des programmes de formation interactive sur LaserDisc. Dès l’annonce de l’événement, une idée de génie m’est venue : je pourrais utiliser mon expertise dans le domaine du jeu vidéo d’arcade pour rendre cette loterie plus interactive et plus ludique. En partenariat avec Syntech, un fabricant d’appareils de loterie qui fournissait un système de billetterie, j’ai mis au point un terminal actionné par les joueurs : le PAT 2500. La machine parlait directement aux clients potentiels pour les encourager à acheter des tickets de loterie. Ces bornes informatiques de 2 mètres de haut étaient équipées de lecteurs de LaserDisc, de détecteurs de mouvement et de haut-parleurs. Elles attiraient l’attention de quiconque s’en approchait. Elles fonctionnaient avec des micro-processeurs Intel 8031, le nec plus ultra de la technologie à l’époque. Il est sans doute difficile de l’imaginer aujourd’hui, mais en 1985, ce dispositif plutôt rudimentaire constituait l’une des premières machines capables de traiter de l’audio et de la vidéo. Presque personne ne possédait son propre équipement informatique à la maison ou au bureau. Dans les entreprises, plusieurs utilisateurs se partageaient des ordinateurs dotés de petits écrans monochromes. Le PAT 2500 de 50 centimètres, en couleur, offrait un écran tactile à technologie capacitive. J’étais convaincu que ma machine et moi allions révolutionner la manière dont les tickets de loterie seraient vendus dans le monde entier. À 24 ans, je pensais avoir trouvé la recette pour devenir milliardaire.

Mon principal concurrent au sein de cette lucrative loterie de Californie était GTECH, qui proposait un dispositif sommaire sous forme de calculatrice affichant des chiffres verdâtres sur un tube cathodique noir. Aucune comparaison possible ! J’avais la certitude que mon grand moment était arrivé. J’étais le jeune prodige qui allait révolutionner la loterie. Dans ce domaine, j’apporterais l’équivalent de ce que le modèle T de Henry Ford avait représenté pour les fabricants de voitures à chevaux.

Je me trompais.

Nous n’avons pas décroché le contrat. GTECH l’a emporté et il m’a fallu ranger l’énorme borne dans mon garage1. Je n’étais rien d’autre qu’un mec avec de grandes idées, qui voulait changer le monde et faire fortune tout en exerçant une activité qui lui plaisait mais qui, après avoir perdu son affaire de loterie, se retrouvait sans le sou et découragé.

Après cet échec, j’ai passé la nuit précédant mon vol de retour – de Sacramento à Los Angeles – à me retourner dans mon lit. Et là, c’est en réfléchissant sur moi-même et en ressassant le rêve d’imprimer ma marque dans le monde du business que j’entrepris ce que j’appellerai plus tard mon « auto-disruption ». J’ai passé en revue tous les éléments qui composaient mon identité. J’ai tenté de définir ce qui me différenciait des autres en termes d’expérience et de savoir. J’ai analysé ma manière de prendre des décisions, de traiter l’information et d’y répondre, d’aborder les problèmes. J’ai pensé à ma façon de me présenter, de faire valoir mes capacités auprès de partenaires et clients potentiels. J’ai aussi analysé comment j’utilisais mon temps et mon énergie. Si je voulais vraiment me faire un nom, il me faudrait changer certains aspects dans mon approche. Dans la foulée, j’ai décortiqué mon malencontreux projet : quelle valeur réelle apportait la borne que j’avais créée pour la loterie ? Où se situait cette valeur ? Pourrais-je l’exploiter dans un autre contexte ?

Lorsque j’ai atterri à Los Angeles dans la matinée, un changement subtil était intervenu en moi. À l’aéroport, en cherchant le mode de transport le plus économique pour rentrer chez moi, je me suis arrêté au guichet d’information pour me renseigner sur les navettes et leurs horaires. Par malchance, il n’y avait personne dans l’aéroport pour m’indiquer où trouver une navette ou un bus. J’ai alors réalisé, probablement suite à mes heures d’insomnie passées à réfléchir, que ce problème recelait une opportunité. J’ai envisagé la question sous différents angles : parmi les 50 millions de personnes qui fréquentent chaque année l’aéroport international de LA (LAX), combien se trouvent dans mon cas ? Combien d’heures par jour trouve-t-on au guichet un employé susceptible de fournir des renseignements, et à quel coût ? Dans combien de langues différentes s’expriment les voyageurs et les visiteurs de l’aéroport ? Instinctivement, je me suis mis à évaluer l’ampleur et la portée de l’opportunité qui se présentait, tout en récapitulant les atouts que je pouvais apporter pour résoudre le problème. Qui d’autre que moi avait dans son garage le prototype ultra-perfectionné d’une borne interactive ? 24 heures plus tôt, je croyais avoir une idée géniale de système interactif pour une loterie, je savais maintenant que j’avais tort. J’ai pivoté et ce faisant, j’ai compris que ma prochaine aventure entrepreneuriale serait de fournir des bornes de renseignements interactives aux aéroports.

Après l’avoir adapté, j’ai transformé le PAT 2500 en borne de renseignements sur les taxis, les bus et les navettes d’aéroport, configurée en huit langues. J’ai même ajouté un téléphone à numérotation automatique (les téléphones portables n’existaient pas encore) qui permettait aux voyageurs de communiquer avec les prestataires de transport. Il suffisait d’effleurer l’écran et une charmante voix féminine indiquait dans votre langue comment atteindre à peu de frais 500 destinations locales. En quelques années, ma petite entreprise de travail sur commande est devenue l’unique fournisseur de service d’information de LAX, grâce à un système auquel des milliards de voyageurs font encore confiance aujourd’hui. Souvenez-vous, la dernière fois que vous vous êtes rendu dans cet aéroport, vous avez à coup sûr interagi avec une borne pour imprimer votre carte d’embarquement, enregistrer vos bagages, ou changer de siège. Le dispositif qui a disrupté la délivrance des billets fut d’abord un terminal de loterie raté !

À 24 ans, tel le Phénix qui renaît de ses cendres, je me suis engagé après mon échec dans un parcours de serial entrepreneur – une activité à laquelle je demeure fidèle depuis plus de trente ans, et qui ne m’a jamais déçu.

Ce premier succès n’était pas fortuit. Il s’inscrivait dans la suite logique du processus d’introspection initié la nuit où j’ai perdu le contrat pour la loterie. J’avais foi en ma créativité, je savais que je voulais faire la différence dans le monde des affaires et plus particulièrement dans l’univers du divertissement. Les idées se bousculaient dans ma tête mais je ne parvenais pas à les rassembler pour concrétiser mes rêves. À l’instar de nombre de personnes, j’avais du mal à canaliser mon inspiration et mon énergie et à les transformer en actions positives. Frustré de ne pas progresser, j’ai révisé mes a priori sur moi-même et sur mes compétences. Ce processus intense d’introspection et de remise en cause de mes certitudes et de mes objectifs – qui a souvent été à l’origine de mes réussites les plus éclatantes –, je l’appelle « l’auto-disruption ». J’ai constaté que l’auto-disruption me permet d’atteindre des buts qui me semblaient hors de portée auparavant. J’ai découvert que si je parviens à exprimer un problème sous la forme d’une série de défis, je peux bâtir une équipe capable de relever ces mêmes défis. J’ai compris que les entreprises – qu’elles soient spécialisées dans l’alimentation canine ou dans les logiciels – ne vendent pas des produits, elles vendent des solutions. Tout au long de ma carrière, en pratiquant l’auto-disruption, j’ai pu intervenir plus rapidement et plus aisément dans des secteurs aussi divers que l’automobile, les télécommunications, les produits conditionnés ou la restauration rapide, et les transformer radicalement. Je suis passé de la direction d’une start-up de 20 personnes au poste de responsable monde dans un groupe de plus de 160 000 salariés. J’ai collaboré avec des entreprises du Fortune 500, des gouvernements étrangers et même le Vatican. En une seule année, j’ai pris des participations dans plus d’une vingtaine d’entreprises du monde entier (sans débourser un seul cent) et généré plus de 100 millions de dollars de profit. Et ce qui est encore plus appréciable, je n’ai jamais eu peur de perdre mon emploi ni de manquer de créativité. Je sais que je peux toujours revenir aux techniques d’auto-disruption qui m’ont aidé à me remettre en question personnellement et à évoluer professionnellement.

Les entreprises – qu’elles soient spécialisées dans l’alimentation canine ou les logiciels – ne vendent pas de produits, mais des solutions.

Je sais que je n’ai pas l’exclusivité de cette stratégie de remise en question des certitudes et de recherche des opportunités. L’histoire est riche de pionniers qui ont adopté cette démarche. L’avènement de la Renaissance et d’une possible démocratisation du savoir ne tient pas à l’invention des caractères mobiles mais plutôt à la manière dont Gutenberg a déconstruit la chaîne de valeur des pressoirs à vin allemands : c’est cela qui lui a permis d’inventer la presse à imprimer. Harry Houdini a commencé sa carrière en donnant plusieurs spectacles par jour dans des cabarets miteux avant de devenir le prestidigitateur le plus célèbre du monde – non parce qu’il excellait dans son art, mais parce qu’il a bouleversé le divertissement de masse tel qu’il était conçu à l’époque. Un siècle plus tard, Guy Laliberté, un artiste de rue canadien, allait de la même manière déconstruire la chaîne de valeur du cirque. Il a disrupté la profession avec le Cirque du Soleil jusqu’à dominer Las Vegas et devenir multimilliardaire.

Tout disrupteur utilise une ou plusieurs techniques pour évoluer personnellement, transformer son entreprise et le monde. Il pratique l’introspection, remet en question ses certitudes sur lui-même et réévalue les talents qui font son unicité. Il se met en condition pour réussir même s’il n’est pas certain de ce qui l’attend au bout de l’aventure. Il sait aussi qu’il doit se garder d’idolâtrer ses propres idées, qu’il lui faudra parfois les abandonner et pivoter avant que le marché ne rende son activité obsolète.

La disruption commence par l’introspection. La manière dont nous identifions notre chaîne de valeur interne – comment nous nous voyons nous-mêmes et interprétons nos points forts – conditionne notre réussite. J’ai appliqué cette philosophie quand j’ai levé plus de 800 millions de dollars pour des start-up et chaque fois que j’ai fondé une entreprise dans des secteurs pesant des milliards de dollars, tels que les télécommunications, la musique et l’e-commerce. Je n’avais pas fréquenté les bonnes écoles et je n’avais pas les relations adéquates, mais j’ai appris à remettre en cause mon système de croyances et à me repositionner, afin de saisir les opportunités et réussir. J’ai appliqué cette méthode encore et encore, jusqu’à accéder à la résilience et à la sécurité dans un monde des affaires par nature instable.

La disruption commence par l’introspection.

Le milliardaire d’une vingtaine d’années parti de rien était une figure quasiment impensable il y a dix ou quinze ans, mais est devenu aujourd’hui un phénomène de plus en plus fréquent. Des start-up avec peu de financement au départ et une équipe réduite supplantent des entreprises centenaires et enregistrent presque du jour au lendemain un chiffre d’affaires de plusieurs milliards. Un consultant sans connaissances technologiques ni expérience de l’entreprise gagne des millions de dollars en développant des cours en ligne. Le Printemps arabe, qui a renversé des gouvernements sans faire couler de sang à Bahreïn, en Tunisie et au Yémen, chasse le pouvoir en place sans armes, ni soutien international. Le monde étroitement interconnecté du xxie siècle multiplie les possibilités d’autonomisation personnelle et d’indépendance financière. Quelles similitudes présentent toutes ces disruptions ? Elles sont le fait de personnes qui, après avoir analysé leur propre chaîne de valeur pour identifier leurs capacités et leurs talents singuliers, ont déconstruit les chaînes de valeur de leur secteur et trouvé des opportunités de disruption.

Richard Branson, à l’origine, avait conçu Virgin comme un magasin de disques. Puis il a découvert que la valeur réelle résidait davantage dans la production que dans la vente de disques microsillons. Le plus grand serial disrupteur de l’histoire règne aujourd’hui sur des entreprises totalisant plusieurs milliards de dollars dans huit secteurs différents.

Lowell « Bud » Paxson a analysé la chaîne de valeur de sa station de radio de Floride qui parvenait à peine à survivre. Faute d’annonceurs, il a eu l’idée d’acheter des surplus de marchandises et de les vendre lui-même sur les ondes au lieu de diffuser des publicités pour le compte de clients. Il a rencontré un tel succès que sa modeste station locale est devenue un empire de plusieurs milliards de dollars, connu sous le nom de Home Shopping Network.

Au début du xxe siècle, Joyce Clyde Hall joignait difficilement les deux bouts en vendant des cartes postales. Un jour, il a compris qu’il ne ferait jamais fortune, puisque les gens écrivaient rarement à leurs proches. De fait, à l’époque, une bonne partie de la population ne maîtrisait pas l’écriture, il fallait donc fournir des cartes prérédigées. D’un coup de plume, il a créé Hallmark, pionnier de la carte de vœux.

Il y a quelques années, Chad Hurley, Steve Chen et Jawed Karim ont voulu disrupter les sites de rencontres en ligne en créant Tune In Hook Up. Les sites concurrents affichaient des photos de partenaires potentiels, mais les trois anciens salariés de PayPal pensaient qu’il serait plus attractif de diffuser des vidéos de rencontres. Leur projet n’a pas rencontré le succès escompté mais, entre-temps, ils ont constaté que les utilisateurs aimaient regarder les vidéos téléchargées. Le trio a abandonné le concept d’origine pour pivoter et rebaptiser le site, YouTube.

Le processus de disruption n’est pas enseigné dans les écoles de commerce. L’histoire des entrepreneurs qui ont réussi et des décennies de recherche quantitative confirment cependant la validité des techniques décrites dans ce livre. Leur pertinence est prouvée, que l’objectif soit de gagner des millions de dollars, de résoudre le problème du réchauffement climatique, d’ouvrir un restaurant ou de déclencher une révolution.

Pendant plusieurs années, j’ai accompagné des entrepreneurs et de futurs acteurs de la disruption. J’ai pu constater que ces techniques sont applicables à tout secteur et quasiment à toute entreprise. Je suis sincèrement convaincu que chacun de nous a le potentiel pour réussir. Ce livre a pour but d’initier les lecteurs à l’auto-disruption et de leur fournir les outils pour appliquer au monde du business comme aux secteurs non marchands les leçons qu’ils en tirent. Il s’adresse à toutes les personnes prêtes à se remettre en question pour mieux se réinventer. C’est un guide à l’usage de celles et ceux qui veulent optimiser leur travail, leur carrière, leur vie. Il a aussi valeur d’exemple pour le monde dans son ensemble, puisque les disrupteurs sont seuls capables de s’attaquer aux enjeux fondamentaux qui concernent la société au sens large et plus généralement notre planète. À travers plusieurs exemples de disrupteurs accomplis, il esquisse un nouveau paradigme pour rompre avec les schémas qui entravent la réussite et la croissance personnelle.

Selon Machiavel, philosophe de la Renaissance, deviennent des entrepreneurs « simplement ceux qui comprennent qu’il y a peu de différence entre obstacle et opportunité et qui sont capables de tirer parti des deux ». Dans notre monde actuel, ce raisonnement demeure la clé de la réussite.

Vous avez donc le choix : poursuivre vos rêves ou être recruté par quelqu’un pour l’aider à réaliser les siens. Les disrupteurs dignes de ce nom se remettent en question et réinventent leur carrière en permanence. Ils ne craignent pas de perdre leur poste, parce qu’ils créent eux-mêmes de nouveaux emplois. Ils maîtrisent leur destin. Ce livre a été écrit pour répondre à deux questions fondamentales : comment sont-ils parvenus à leurs fins ? Comment dois-je procéder pour réussir comme eux ? La troisième question dépend essentiellement de vous : êtes-vous prêt·e ?

Vous avez le choix : poursuivre vos rêves ou être recruté par quelqu’un pour l’aider à réaliser les siens.

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Défense et illustration de la disruption

Le monde que nous avons créé est un produit de notre pensée. Nous ne pouvons pas le changer sans changer notre façon de penser.

Albert Einstein

Dans la Rome du ier siècle, un verrier novateur fabriqua un vitrum flexile (un verre flexible). Fier de son invention, il demanda audience à l’empereur Tibère. Ce dernier jeta l’objet sur le sol, mais à sa grande surprise, il ne se brisa pas. À l’époque, tous les récipients qui servaient à boire étaient en or et en argent, donnant au vin un goût métallique. En voyant la création du verrier, Tibère comprit que ce nouveau matériau allait complètement disrupter l’économie romaine. Si l’on cessait d’utiliser l’or et l’argent pour fabriquer des gobelets, la valeur de ces métaux précieux s’effondrerait. Tibère demanda au verrier si quelqu’un d’autre connaissait sa formule secrète. Ce dernier ayant juré solennellement qu’il était le seul à savoir créer le fameux vitrum flexile, l’empereur le fit décapiter.

De nos jours, il n’est plus aussi facile d’étouffer la disruption.

Les gros titres de la presse économique nous informent que le monde est devenu effrayant. Les progrès de l’impression 3D, qui permet de gérer les stocks en flux tendus, menacent l’emploi de 320 millions d’ouvriers d’usine dans le monde1. Les voitures, les camions autonomes et les drones vont bouleverser le sort de dizaines de millions d’autres travailleurs. Les énergies renouvelables, telles que les cellules photovoltaïques, dont le coût a baissé de plus de 85 % depuis l’année 2000, vont révolutionner l’avenir géopolitique des nations dont l’économie repose encore sur les combustibles fossiles2. Selon une étude récente du McKinsey Global Institute, l’automatisation du travail dans l’économie de la connaissance aura un impact de l’ordre de 5 000 à 7 000 milliards de dollars sur l’emploi des cols blancs3. On prévoit que l’e-commerce et les gains de productivité dans la livraison de produits de détail vont continuer à réduire le nombre de magasins de détail de 15 %4. Quelle est la réelle valeur foncière d’un centre commercial, d’une usine ou d’un immeuble de bureaux dès lors qu’il est dédié à une activité devenue obsolète ? Aux États-Unis, la population active se rend compte que la fin de la récession n’a pas pour autant signifié une reprise de l’emploi. L’ère de l’innovation sans limites a conduit les multinationales à supprimer plus de 2,9 millions de postes sur le territoire depuis la récession, et le rythme du changement ne fait qu’accélérer5. Lorsqu’ils évoquent cette évolution fulgurante, journalistes, commentateurs de télévision, experts et économistes jettent à tout-va le mot disruption – recourant le plus souvent au vocabulaire de la guerre et parlant de destruction et de désordre. En voyant que des entreprises établies depuis des générations, des marques connues et des secteurs autrefois valorisés sont supplantés par de nouveaux venus agiles et efficaces, nous en venons à penser que dans notre monde sans pitié, les technologies de disruption se sont déchaînées telle une meute de chiens enragés.

La disruption qui caractérise le paysage entrepreneurial actuel va au-delà de l’innovation – et il existe de fait une différence entre ces deux réalités. Prenons l’exemple de l’épée, une arme redoutable. Depuis plus de cinq mille ans, les hommes l’utilisent pour combattre. Les premières épées en bronze étaient acérées et fatales à l’adversaire mais, compte tenu de leur faible résistance à la tension, elles ne pouvaient pas dépasser une certaine longueur. L’invention de l’acier et d’autres alliages a permis à l’épée de croître en longueur, en largeur et en portée sociétale : ceux qui la maniaient avec habileté ont été promus défenseurs des rois et des royaumes ; l’épée est ainsi devenue le symbole de la liberté et de la force dans le monde entier. L’innovation consistait donc pour chaque culture et chaque génération à lui apporter des améliorations, tant dans l’art de la forger que de l’utiliser au combat. L’un des films d’aventures les plus célèbres d’Hollywood, Les Aventuriers de l’arche perdue, offre à cet égard une illustration parfaite de ce qu’est la disruption. Lorsqu’Indiana Jones est défié en duel par un guerrier arabe qui fait tournoyer son cimeterre d’un air menaçant, il porte nonchalamment la main à son holster, en tire son revolver et tue l’adversaire d’un coup de feu. Le pistolet a rendu l’épée obsolète. La disruption est aux entreprises et aux modèles économiques existants ce que le Smith & Wesson d’Indy représente face à l’épée : elle change instantanément la manière dont le monde fonctionne et le cours de l’histoire.

La disruption est presque toujours induite par un bouleversement technologique. Toutefois son impact s’étend bien au-delà du secteur de la technologie. L’invention du « cotton gin » – la machine égreneuse pour séparer la graine de coton de sa fibre – en 1793 par l’américain Whitney, n’a pas seulement accru la rentabilité de la culture du coton, elle a multiplié par cinq le nombre d’esclaves dans le Sud et engendré la révolution industrielle dans le Nord. Elle a favorisé l’essor de l’économie de la jeune nation et hâté le déclenchement de la guerre de Sécession. La vie de chaque Américain en a été affectée. Cette percée technologique a révolutionné le cours de l’histoire. Une technologie ou une production s’avère disruptive quand elle crée un nouveau marché, une nouvelle base de clients ou d’utilisateurs, détruisant ou se substituant au marché d’une technologie ou d’une production devenue obsolète. L’e-mail a par exemple disrupté le courrier postal et Wikipédia a disrupté l’encyclopédie en plusieurs volumes.

Au début de ma carrière, j’ai eu l’occasion de voir de près la différence entre ce qui est disruptif et ce qui relève simplement de l’innovation. Lorsque j’ai fondé Jasmine Productions, ma première entreprise, notre petite équipe de douze personnes réalisait des travaux de graphisme et de production d’effets spéciaux sur commande. Je brûlais de faire mon entrée dans le monde d’Hollywood. Au même moment, le fabricant japonais d’électronique Pioneer, qui cherchait lui aussi à percer, avait acquis les droits d’un nouveau format de home cinéma – le vidéodisque laser – de Philips et de MCA (Universal Studios). Le LaserDisc, de la taille d’un disque vinyle de 30 cm, offrait une qualité audio et vidéo nettement supérieure à celle des vidéocassettes VHS et Betamax que les amateurs de home cinéma s’arrachaient. Le lecteur de LaserDisc était positionné comme « l’appareil qui produit le son et les images les plus réussis » sur un téléviseur. Étant lu par un laser, le LaserDisc ne comportait pas de pièces mobiles contrairement aux fragiles cassettes vidéo, de sorte que la qualité du son et de l’image ne se détériorait pas au fil du temps. Il ne présentait pas non plus l’inconvénient de se bloquer ou de se déchirer comme les bandes vidéo. En outre, tandis qu’il fallait faire défiler linéairement la bande vidéo pour arriver à l’endroit recherché, le laser pouvait immédiatement aller d’un point de la vidéo à un autre, créant ainsi la possibilité d’une « vidéo interactive ». Les histoires pouvaient avoir une fin différente, selon le choix du spectateur. Contrairement à la narration linéaire du film et de la télévision, le LaserDisc pouvait combiner l’interactivité d’un jeu vidéo et l’attractivité d’un film. J’étais convaincu que ce système révolutionnerait toutes les formes de divertissement et je voulais me trouver à l’avant-garde du mouvement.

Pioneer Eletronics avait besoin de développeurs pour créer des titres grand public dans ce secteur émergent. La technologie était tellement supérieure à celle de la bande vidéo que je ne voyais pas comment cela pouvait échouer. J’ai travaillé avec des cinéastes à la réalisation de Time Frame, le premier titre de LaserDisc interactif produit pour le home cinéma, que Pioneer allait distribuer sous son tout nouveau label DiscoVision. J’avais l’impression d’être une rock star sur le point de signer avec une major du disque. Nous avions des dizaines d’idées de LaserDisc interactif pour divertir enfants et adultes. Nous étions certains de produire une série de succès. IBM et les fabricants japonais d’électronique avaient dépensé des centaines de millions de dollars pour ce nouveau médium et j’avais la chance d’être admis à participer à l’aventure. J’allais devenir le roi du LaserDisc et transformer définitivement l’audiovisuel domestique. J’étais certain que cette technologie remplacerait les cassettes vidéo, de la même manière que la télévision a succédé à la radio au lendemain de la Seconde Guerre mondiale.

Malheureusement, après les fêtes de Noël, il fallut se rendre à l’évidence : les consommateurs, ne pouvant pas enregistrer leurs émissions de télévision préférées comme ils le faisaient sur les cassettes vidéo, estimèrent que le LaserDisc offrait un intérêt limité. Notre première saison de vente se solda par un échec. Nous nous trouvions clairement dans une impasse. A posteriori, la seule compensation offerte par le LaserDisc est que sa technologie allait devenir la base d’autres formats de disques qui connaîtraient le succès ultérieurement : le CD et le DVD. La réussite commerciale n’étant pas au rendez-vous, Pioneer abandonna ; mes espoirs que le marché décolle et m’apporte la fortune s’écroulèrent rapidement. Comment avions-nous pu nous tromper à ce point ?

J’ai appris à cette occasion qu’il existe une différence entre l’erreur et l’échec. Commettre une erreur, c’est tenter une chose et constater qu’elle ne marche pas. Échouer, c’est jeter l’éponge et renoncer définitivement. Je refusais l’échec. Winston Churchill a dit un jour : « Le succès, c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme. »

J’ai compris que le LaserDisc n’avait pas transformé l’audiovisuel domestique parce qu’il n’offrait aux consommateurs rien de plus qu’une expérience améliorée. Il s’engageait sur un terrain déjà occupé par le magnétoscope, qu’il tentait de concurrencer. Or, le magnétoscope avait disrupté l’usage de la télévision pour toute une génération ; le LaserDisc n’apportait qu’une amélioration de la qualité visuelle. De plus, il était vendu via les mêmes canaux de distribution, par les mêmes commerciaux et au même consommateur que les cassettes vidéo.

J’ai appris à cette occasion qu’il existe une différence entre l’erreur et l’échec. Commettre une erreur, c’est tenter une chose et constater qu’elle ne marche pas.

Un produit ou un processus n’est vraiment disruptif que s’il crée un nouveau marché et transforme un modèle économique existant. Ce constat m’a incité à faire de la disruption mon sujet d’étude pendant trente ans. La véritable disruption transforme à jamais un marché ou un système. L’enregistrement vidéo numérique, par exemple, n’a pas seulement modifié notre manière de regarder la télévision ; il a mis fin au modèle économique de la télévision financée par la publicité qui a prévalu pendant cinquante ans.

La véritable disruption bouleverse à jamais un marché ou un système.

De même que les premiers hommes sont passés de l’âge de pierre à l’âge du bronze puis à l’âge du fer, chaque technologie de disruption est vouée à être elle-même un jour disruptée. Il y a cent cinquante ans, l’invention du gramophone était disruptive. Cet appareil a transformé l’amour de la musique en industrie de médias de masse (un marché s’est créé) et pour la première fois dans l’histoire, des artistes et des musiciens ont pu s’enrichir en pratiquant leur art (un nouveau modèle économique a émergé). Le gramophone permettait au plus grand nombre de jouir du talent musical d’Enrico Caruso, le plus grand ténor de son temps, un privilège auparavant réservé à une élite qui avait les moyens de fréquenter l’opéra. Les citoyens ordinaires ont développé une passion pour la musique et ont soudain pu s’offrir des enregistrements d’airs ou de morceaux de musique à la mode. Les disques étaient si populaires auprès du grand public que, dans les années 1920, la chanteuse de blues Bessie Smith est même devenue millionnaire. Une succession d’améliorations en matière d’enregistrement et de lecture a abouti à la création du disque compact (CD). Le CD a représenté l’innovation technologique phare de l’industrie musicale, sans pour autant exercer un impact significatif sur le modèle économique d’un secteur qui brassait des milliards de dollars. Les artistes continuaient à signer avec les labels, les labels continuaient à produire et à diffuser des albums, et les consommateurs achetaient le tout sur un CD, exactement comme ils achetaient un disque auparavant.

L’industrie musicale, et les 40 milliards de dollars qu’elle représente, est issue d’une invention – le gramophone – et pendant plus d’un siècle, elle a engrangé des profits en se reposant sur un modèle économique unique. Puis la disruption est venue d’une autre technologie : Internet. Des services basés sur le numérique tels que Napster, iTunes et Spotify ont tué l’album en créant un marché pour le téléchargement de singles. Ils ont vidé de sa substance le modèle de revenus des labels de musique et laminé le secteur. Si la valeur intrinsèque de chaque innovation incrémentale peut prêter à débat, la disruption, elle, a un impact manifeste et ne laisse aucun doute. La disruption numérique a entraîné, entre autres, la disparition d’EMI – la maison de disques centenaire qui a créé le gramophone et inventé l’enregistrement électrique, édité Caruso, les Beatles et des milliers d’autres artistes.

Au xxie siècle, des activités économiques pesant des milliards de dollars peuvent être disruptées et mises sur la touche pratiquement du jour au lendemain – aucun secteur du commerce ou de l’administration n’est à l’abri.

Pour les maisons de disques et les artistes-interprètes disruptés par les téléchargements numériques et les MP3, pour les postiers et les professionnels du publipostage menacés par l’e-mail, pour les dirigeants de presse et les éditeurs ringardisés par de nouveaux modèles publicitaires tels que Craigslist et par des plateformes de prestation de services comme l’autopublication (notamment avec les e-books), la disruption a apporté dans son sillage tristesse et désolation. Nous pensons bien sûr à ces activités en tension et aux emplois qui disparaissent. Mais en vérité, chaque fois qu’un secteur est disrupté, cela génère un appel d’air : une gigantesque opportunité apparaît et des bouleversements majeurs en termes de richesse économique suivent. La disruption crée l’opportunité. Les réseaux ferroviaires ont donné naissance aux barons du chemin de fer. L’automobile a engendré les magnats du pétrole. La Silicon Valley a produit les millionnaires d’Internet. La plupart des gens seraient surpris d’apprendre que l’homme le plus riche de Los Angeles n’est pas une célébrité hollywoodienne, mais un médecin qui a amassé plus de 7 milliards de dollars en développant des médicaments révolutionnaires6. Identifiez la bonne tendance ou créez la start-up incontournable et vous deviendrez milliardaire. Chacun a le pouvoir de devenir disrupteur et la disruption peut bénéficier à chacun. À nulle autre période de l’histoire l’ascension sociale n’a été si équitablement distribuée.

À nulle autre période de l’histoire l’ascension sociale n’a été si équitablement distribuée.

Le rythme de la disruption s’est effectivement accéléré, grâce à la convergence de technologies radicales qui changent nos manières de travailler, de communiquer, de voyager, d’apprendre et de vieillir. Il y a un siècle, vendre son produit à quelques milliers de clients vous faisait connaître des 76 millions d’Américains. Aujourd’hui, d’un seul clic, plus de 6 milliards de consommateurs deviennent potentiellement vos clients. Le cloud, la technologie portable (wearable), l’impression 3D et l’Internet des objets ne sont peut-être que des concepts abstraits pour vous, mais l’impact qu’ils auront sur votre carrière et votre situation financière est inévitable. Ceux qui sauront identifier et exploiter même les plus infimes de ces bouleversements radicaux en matière de technologie et d’organisation des entreprises amasseront des fortunes. Les dirigeants de Gulf Oil n’avaient pas besoin de savoir créer ou de construire une voiture pour tirer profit de la demande croissante de carburant en 1913 ; il suffisait de satisfaire les besoins des automobilistes. Ils ont créé pour ce faire la première station-service. Aujourd’hui, 2 500 milliards de dollars sont dépensés dans le monde pour se fournir en essence7 et sur les dix premières entreprises du monde en termes de chiffre d’affaires, on compte cinq groupes pétroliers8. Pour bénéficier financièrement des changements technologiques, il n’est pas indispensable de posséder un diplôme d’ingénieur ou un MBA. Il suffit de penser comme un disrupteur si vous voulez survivre et prospérer à l’ère de l’innovation sans limites.

Oubliez les théories sur la disruption

Depuis que Clayton Christensen a forgé le terme « innovation disruptive » dans son livre The Innovator’s Dilemma, paru en 1997, une myriade d’universitaires et de consultants en management ont étudié nombre de secteurs et d’entreprises afin d’identifier et de répertorier les diverses formes de disruption. Christensen émet une distinction claire entre les technologies de continuité et les technologies de rupture. L’amélioration de la consommation des voitures au cours des trente dernières années entre dans la première catégorie, mais la voiture électrique qui roule donc sans essence : voilà un exemple de technologie disruptive. À leurs débuts, les technologies de rupture ne menacent pas la technologie existante parce qu’elles ne prouvent pas encore leur efficacité. Dans le cas des voitures électriques de première génération, si la consommation diminue, la batterie ne permet pas d’effectuer en totalité le trajet de Los Angeles à Las Vegas. En revanche, le jour où Tesla proposera une voiture à 35 000 dollars disposant d’une autonomie de 1 500 kilomètres, ce sera la fin du moteur à combustion.

Dans la foulée de Christensen, tout un cénacle d’experts de l’innovation a développé son propre jargon pour identifier et caractériser les disruptions. Il existe actuellement plus de théories de la disruption que nous ne pouvons en dénombrer. Certaines se focalisent sur le haut de gamme le plus rentable tandis que d’autres étudient comment la disruption envahit le segment inférieur du marché9. Selon une théorie, la disruption attaque les marchés existants à la marge en ciblant des besoins non satisfaits des clients nouveaux10. Une autre affirme qu’elle porte sur le prix en tant que force de marché11. Dans tout le charabia du management moderne, je dois dire que ma préférence va à ce que l’on nomme la technologie de la courbe en S : ce modèle illustre par un graphique que les inventions émergentes progressent lentement sur le marché, puis connaissent un pic avant de retomber graduellement une fois parvenues à maturité12. Dit de manière prosaïque, les choses commencent modestement, prennent de l’ampleur puis meurent lentement. Il me semble qu’on pourrait utiliser la courbe en S pour décrire à peu près tout et n’importe quoi, du cycle de vie de l’industrie du disque dur à celui d’un chêne. Tous les êtres vivants se développent et finissent par mourir. Tous. Le fait de connaître la courbe en S des dinosaures ne nous aide pas à comprendre pourquoi ils ont disparu, ni comment l’humanité pourra éviter elle aussi de s’éteindre. De même, il ne suffit pas de tracer la courbe en S de votre produit ou de votre entreprise pour être bien préparé à l’inévitable. S’agissant de la disruption, la science du management a elle aussi atteint son stade de maturité ; en témoigne le fait que l’université de Californie du Sud, où je suis professeur associé, décerne maintenant un diplôme de premier cycle en disruption ! Le problème de toutes ces approches théoriques, c’est qu’elles ressemblent à la science de l’analyse des traces de sang telle que pratiquée par Dexter, le héros de la série télévisée : elle est imparable pour déterminer la cause de la mort, mais impuissante à prédire qui sera la prochaine victime.

Je préfère laisser le passé aux historiens, aux anthropologues et aux archéologues. Il me semble que la majorité des gens ont surtout envie de savoir comment leur entreprise et eux-mêmes vont survivre. Les plus motivés et les plus audacieux veulent réussir et devenir eux-mêmes des agents du changement. Les méthodes détaillées ici à leur intention sont efficaces parce que prédictives, et parce qu’elles fournissent les outils pour devenir réellement disrupteur.

J’ai eu la chance et le privilège de me trouver au cœur des tendances les plus révolutionnaires des trente dernières années : de la création du PC et du lancement d’Internet à visée commerciale jusqu’à l’émergence de l’e-commerce, des réseaux sociaux et du smartphone. J’ai participé de près à ces événements en collaborant étroitement avec des David stupéfiants qui ont mis à terre des Goliath pesant plusieurs milliards de dollars. À plusieurs reprises, mes collègues et moi-même avons conclu un partenariat avec les entreprises mêmes que nos disruptions allaient détruire. La disruption a pour effet de déplacer des sommes d’argent considérables, des activités et des modèles économiques traditionnels, vers de nouveaux entrants. Le livre que vous tenez entre les mains constitue une invitation à vous lancer dans la bataille.

La disruption a pour effet de déplacer des sommes d’argent considérables, des activités et des modèles économiques traditionnels vers de nouveaux entrants.

Lorsque j’avais une vingtaine d’années, le PC (ordinateur personnel) en était à ses balbutiements et les esprits les plus affûtés que je connaissais rivalisaient pour inventer de nouveaux usages à cet outil. Sur un PC, on pourrait bientôt établir son budget, utiliser un traitement de texte, rédiger des lettres d’information, s’adonner à des jeux vidéo, créer un scénario de film, sans compter les autres applications qui reléguaient la machine à écrire aux oubliettes. Tout le monde reconnaissait un potentiel illimité au PC, mais personne n’en avait encore retiré le moindre bénéfice financier. À l’instar de n’importe quel ingénieur d’aujourd’hui qui a l’idée d’une nouvelle application pour smartphone, des dizaines d’entreprises de logiciel sortaient du néant et voulaient investir ce marché disrupteur avec ses milliards de dollars à la clé. Ces jeunes pousses ont mis au point des logiciels, des circuits de microprocesseur, des cartes mères et une myriade de composants. Chacune s’efforçait de repousser les limites techniques du PC. Chaque jour voyait des innovations et de nouvelles entreprises fleurir comme le pissenlit en été.

Si la technologie permet la disruption, nul besoin d’être spécialiste pour en tirer profit. Les jeunes entrepreneurs des années 1990 cherchaient si désespérément à faire fortune en améliorant la dernière technologie en date – ou en tentant de la compléter à l’aide de gadgets – qu’ils investissaient dans des systèmes informatiques plus onéreux que leur voiture. Voici une devinette : quelle petite start-up de l’époque a réussi à se faire racheter plus de 100 millions de dollars ? Il ne s’agissait pas d’un fabricant de logiciels. Ce n’était pas non plus un constructeur informatique. En fait, mon ami Billy Myers ne savait même pas utiliser un ordinateur. En revanche, entrepreneur né, il savait reconnaître une opportunité créée par la disruption. Tandis que d’autres investissaient dans des équipements informatiques sophistiqués pour être à l’origine de la dernière percée technologique, Billy a pris du recul et analysé ce qui se passait autour de lui. Il a ainsi remarqué que les consommateurs dépensaient 2 000 dollars pour s’équiper en informatique, ce qui l’a mené à cette conclusion toute simple : un objet aussi coûteux et précieux qu’un ordinateur a nécessairement besoin d’une housse de protection. Qui refuserait de débourser 10 dollars pour protéger un investissement de 2 000 dollars ? Billy a commencé à fabriquer des protections en plastique pour moniteurs et unités centrales ; puis pour claviers et disques durs externes. Lorsqu’il a remarqué que les utilisateurs stockaient leurs logiciels sur des disquettes, il a fabriqué des boîtes de rangement et des classeurs de fichiers en plastique. Les consommateurs se servent d’une souris ? Ils doivent par conséquent disposer d’un tapis en plastique pour leur souris. Billy a été le premier à identifier et à créer un marché pour les accessoires d’ordinateur. Il a finalement cédé son entreprise, Micro Computer Accessories, à Rubbermaid pour une petite fortune.

Billy ne doit pas sa réussite à une invention nouvelle ; il a simplement entrevu une opportunité créée par une technologie de rupture et a su la saisir. Tandis que Kaypro, Eagle, Franklin, Magnuson, Osborne et d’autres entreprises encore dépensaient des millions pour capter une part du marché du PC en plein essor, un type qui n’appartenait pas au milieu a su identifier là où se situait la création de valeur maximale dans le minimum de temps au sein de cette industrie naissante. Des décennies plus tard, quand Apple a dévoilé l’iPhone et qu’une deuxième génération de développeurs d’applications s’est lancée à l’assaut du marché, j’ai observé en souriant les consommateurs patienter devant l’Apple Store pour acquérir le nouveau et coûteux appareil, mais aussi une coque en plastique à 30 dollars. La plupart des concepteurs d’applications se battent à coups de millions de dollars ou d’euros pour obtenir le maximum de téléchargements et le meilleur classement possible sur l’App Store et finissent généralement par perdre de l’argent et par échouer. Dans le même temps, le marché des accessoires pour l’iPhone est devenu rapidement un business de 16 milliards de dollars.

L’exemple de Billy qui a misé sur la production et la commercialisation de housses de protection, de rangements de disquettes et de tapis de souris au début de l’ère du PC illustre parfaitement le principe K.I.S.S. cher à la marine américaine et aux codeurs – keep it simple, stupid (ne complique pas les choses, imbécile !). Précisément à l’époque où Billy vendait des accessoires informatiques, j’ai compris que je ne disposais ni de l’équipe, ni des fonds pour me mesurer aux meilleurs ingénieurs. J’ai donc imité Billy et réfléchi à une opportunité que les autres auraient négligée. Mon but était de capturer le maximum de valeur en un minimum de temps. Je voulais générer des profits susceptibles d’alimenter ma montée en puissance dans des produits plus coûteux. Bref, je souhaitais entrer dans le « game », gagner de l’argent grâce à un produit simple et réinvestir ensuite les profits dans des produits haut de gamme et plus complexes. L’idée était de me concentrer sur une niche à forte marge et peu concurrentielle. J’étais alors âgé de 28 ans, et à la tête d’une petite entreprise de production sur commande depuis presque sept ans. La nouvelle technologie du CD-ROM me paraissait offrir l’opportunité recherchée. J’ai conclu un partenariat avec IBM – alors numéro 1 du pays dans la vente d’ordinateurs – qui commercialiserait mon produit sous licence dans le monde entier. Ma toute première création, le 6Pack-Jasmine, livré avec des PC IBM ActionMedia II, était vendue 1 500 dollars. Son coût de fabrication s’élevait à 12 dollars. Comment ai-je trouvé l’opportunité de réaliser une marge de profit de 12 500 % sans que personne n’en ait eu l’idée avant moi ? En m’intéressant tout simplement aux banques d’images.

Capturer le maximum de valeur en un minimum de temps.

Dès que les ordinateurs sont passés de l’écran monochrome à texte vert à des écrans en pleine couleur, semblables à ceux des téléviseurs, j’ai su que les consommateurs auraient, à terme, envie d’y voir et d’y projeter des photos. J’ai compris que les brochures, les newsletters, les logiciels de formation pour adultes et les logiciels éducatifs auraient besoin de photographies de personnes, de lieux et d’objets susceptibles d’être incorporées dans les produits. Pendant mes études, j’avais travaillé dans une agence de publicité. À la différence des ingénieurs, j’étais donc capable d’identifier un besoin. Comme nous le verrons dans le chapitre suivant, les disrupteurs qui réussissent sont ceux qui s’appuient sur leur expérience et sur leur vision.

Mon produit concernait moins la technologie révolutionnaire des ordinateurs que leurs effets disruptifs sur des modèles économiques existants. À l’époque, un particulier ou une entreprise qui avait besoin d’une photo pour une publication disposait seulement de deux options : engager un photographe ou prendre contact avec une banque d’images. S’il vous fallait par exemple l’image d’un éléphant, vous pouviez soit envoyer sur place un photographe de la nature et attendre plusieurs semaines avant de disposer du cliché, soit solliciter une agence spécialisée. Aussi étonnant que cela paraisse aujourd’hui, vous téléphoniez à l’agence et passiez commande d’un portrait d’éléphant au bord du fleuve. L’agence vous expédiait sous 24 heures plusieurs dizaines de diapositives parmi lesquelles effectuer votre choix. Le droit d’usage exclusif de la photo coûtait de quelques centaines à plusieurs milliers de dollars. Le processus était lent, manuel, inefficace et extrêmement coûteux. Ma solution était simple.

J’ai pris contact avec des banques d’images sans lien avec le secteur des PC. J’ai conclu rapidement un accord avec PhotoBank sur les droits de numérisation de 750 000 clichés provenant du monde entier. Outre une collection fantastique de photos de nature et de voyage, PhotoBank détenait un stock impressionnant de portraits de personnes occupées aux travaux ou aux activités sociales les plus divers. Après avoir acquis la licence, j’ai enregistré 300 photos sur chaque CD-ROM, organisées par thème ou par sujet, en échange d’une redevance versée à PhotoBank pour chaque CD-ROM vendu. Mon modèle économique présentait deux caractéristiques. D’une part, tout acheteur de mon logiciel pouvait utiliser un cliché du CD-ROM, voire les 300, sans payer de droits. Les entreprises qui acquerraient mes CD-ROM économiseraient des dizaines de milliers de dollars par an et détiendraient le droit légal d’utiliser les photos sans limites. D’autre part, sachant qu’il était impossible d’installer les 300 clichés sur un seul disque en offrant la très haute résolution (celle qui correspond à l’impression sur magazine), mon produit ne risquait pas de cannibaliser l’activité de la banque d’images. Les éditeurs et les autres entreprises d’impression professionnelle seraient toujours obligés de faire appel à elle pour obtenir des photos en haute résolution. Mes clients étaient des particuliers et des petites structures qui voulaient insérer des clichés dans leurs brochures, dans des publications scolaires, ou des prospectus créés sur leur propre traitement de texte.

Dans le cadre du partenariat avec IBM, notre produit était présenté sur les stands d’exposition et les brochures, ce qui nous donnait accès aux milliers de clients du groupe. IBM nous a ouvert des portes et mon entreprise a vu sa croissance exploser. Grâce à ce flux de revenus régulier, nous avons ensuite développé une gamme de logiciels de jeux et d’éducation. Lorsque la technologie a évolué et que les ordinateurs ont commencé à lire le son et la vidéo, j’ai pris des licences sur l’utilisation de musiques et de vidéothèques pour étendre mon activité sans avoir à modifier radicalement mon modèle économique. Ma start-up est devenue une entreprise reconnue, leader dans son domaine. Nous disposions d’un large réseau de distribution et étions très présents dans le commerce de détail. À partir de sa réussite initiale et en profitant de sa position de pionnière, Jasmine Multimedia Publishing a produit plus de 300 CD-ROM, allant des jeux vidéo aux outils de productivité bureautique. Quand j’ai compris que l’avènement du web signait la mort des progiciels, j’ai vendu avant d’être disrupté – puis j’ai réfléchi à la manière d’utiliser Internet pour disrupter d’autres secteurs.

La voie de la réussite

Je n’ai pas réussi parce que j’ai inventé une nouvelle technologie. J’ai au contraire exploité une technologie existante pour disrupter une autre activité. À l’ère de la transformation technologique permanente, tel est le secret pour prospérer en tant que disrupteur.

Une entreprise ou un produit peut se définir comme la somme de ses maillons à valeur ajoutée. Traditionnellement, on distingue la recherche & développement, la conception/le design, la production, le marketing et les ventes, et la distribution. Chaque maillon apporte une valeur spécifique à l’ensemble. Tous les produits débutent par la phase de R&D. La R&D définit le besoin que comblera le produit et les fonctions qu’il doit posséder. Le produit doit ensuite être conçu et fabriqué selon les contraintes financières et matérielles propres à l’entreprise. Le marketing et les ventes ont pour objet de créer une demande pour le produit et de satisfaire cette demande. La distribution, enfin, concerne les aspects logistiques pour que le produit parvienne aux consommateurs. Chaque maillon doit être solide et durable pour que le produit réussisse, et chacun peut être disrupté par de nouveaux entrants capables de remplir les mêmes fonctions plus efficacement. Une entreprise est menacée de disruption quand un ou plusieurs de ses maillons peuvent être remplacés par une technologie ou un produit qui fournit un service de meilleure qualité ou apporte une valeur supplémentaire à un nouveau marché avec plus d’efficience. Prenons l’exemple évident du courrier. L’e-mail a pu disrupter le maillon « distribution » de la chaîne de valeur du courrier postal, en permettant aux utilisateurs d’échanger des messages instantanément et directement, rendant de ce fait le service postal superflu dans presque tous les domaines de la communication quotidienne.

Mais il n’est pas indispensable d’innover pour prospérer à l’ère de la disruption. Il n’est pas utile d’inventer de l’inédit. Vous pouvez au contraire faire fortune simplement en capturant la valeur libérée par les innovations de rupture entreprises par d’autres. Lorsque l’e-mail a disrupté le maillon « distribution » dans la chaîne de valeur du courrier postal, nombre d’entreprises ont bénéficié d’une croissance et de revenus considérables en l’utilisant pour introduire sur le marché, vendre, concevoir et même fabriquer d’autres produits. Autrement dit, la disruption d’un maillon de la chaîne de valeur crée des opportunités sur d’autres maillons.

Vous pouvez faire fortune simplement en capturant la valeur libérée par les innovations de rupture entreprises par d’autres.

Ceux qui exploitent les opportunités créées par la disruption, ceux qui refusent de se laisser intimider par l’innovation technologique, ceux qui trouvent les moyens de se réinventer en permanence pour que leurs compétences ne deviennent pas obsolètes : ceux-là peuvent être considérés comme des disrupteurs.

Pour un disrupteur, réussir, c’est capturer la valeur libérée par la disruption. Chaque entreprise sera tôt ou tard disruptée par la technologie. Du restaurant familial incapable d’interagir avec OpenTable, Yelp ou Groupon, au courtier rendu redondant par les émetteurs de prêts hypothécaires en ligne tels que Quicken, chacun a le choix entre s’engager dans la voie de la disruption ou accepter d’être laminé. Dans le monde des affaires actuel, qui n’avance pas recule.

Le changement s’accélère, ce qui multiplie d’autant les nouvelles opportunités. Des nouveaux venus remplacent des entreprises établies qui ont survécu en exploitant jusqu’à la corde leurs produits au lieu d’admettre le caractère inéluctable de la cannibalisation, et de choisir la disruption. En témoigne cette déclaration de Larry Matteson, un dirigeant de Kodak, avant la faillite du groupe centenaire : « Certains esprits avisés ont compris qu’il vaut mieux ne pas renoncer trop vite à gagner 70 cents sur un film pour tenter de gagner au maximum 5 cents dans le numérique. »

J’ai connu mon premier succès entrepreneurial en éditant des CD-ROM. Il aurait été tentant de me définir moi-même comme éditeur de CD-ROM, mais si je l’avais fait, ma carrière se serait arrêtée lorsque cette activité a disparu. Je me vois au contraire comme un serial disrupteur. Je cherche en permanence à appliquer les dernières avancées technologiques pour révolutionner nos façons de travailler, d’apprendre et de jouer. J’ai dirigé des entreprises dans des secteurs aussi divers que l’e-commerce, les médias numériques, la distribution, la publicité en ligne, les applications pour mobiles et le financement participatif. J’ai bâti ma carrière en exploitant des opportunités générées par les technologies de rupture. Je me félicite de savoir m’adapter quand les règles du jeu changent. Je refuse d’être un simple pion que l’on déplace sur l’échiquier.

Bien que l’essentiel de ma carrière se soit déroulé comme entrepreneur ou fondateur de start-up, dans les trois postes salariés que j’ai occupés (j’ai fait partie de l’équipe dirigeante d’Universal Studios, d’EMI et de Sony) j’ai été recruté en tant qu’intrapreneur. Un intrapreneur disrupte l’entreprise de l’intérieur au lieu d’attendre qu’elle soit attaquée par des forces extérieures. Chez Universal Studios, au milieu des années 1990, j’étais chargé de tirer parti du web nouvellement créé, et de déterminer s’il pouvait nous aider à vendre des films, de la musique ou des séjours en parcs à thèmes et à générer de nouveaux flux de revenus. J’ai d’abord été président de la division « musique enregistrée » d’EMI, où j’avais la double mission de combattre la vague de piratage sur Internet initiée par Napster et ses émules et de faire migrer notre flux de revenus vers le téléchargement numérique et les services de streaming. Puis Sony m’a recruté – le groupe était depuis des décennies leader de l’innovation – pour créer un écosystème numérique dans toutes les divisions de l’entreprise : musique, film, vidéo, livre, électronique grand public, PlayStation, télévision et ordinateur.

Quand on dispose d’une totale autonomie, l’intrapreneuriat est le plus beau métier du monde. On possède la rapidité et l’agilité d’une start-up, tout en bénéficiant du soutien financier et marketing d’un groupe mondial. On peut aussi sélectionner soi-même son équipe (un aspect critique du succès de l’entreprise) et on peut s’offrir les talents les plus pointus. Dans chacun de mes postes, j’ai bâti de nouvelles divisions pour exploiter les opportunités liées aux marchés émergents. Parfois, nous avons réussi à influencer toute la culture de l’entreprise ; mais on nous a aussi fréquemment traités comme des pestiférés.

[…]

Notes

Introduction

1. Je devais apprendre plus tard que le sénateur de l’État de Californie, Alan Robbins, avait accepté plus de 13 500 dollars de pots-de-vin de GTECH en échange de l’attribution du lucratif contrat sur la loterie, un délit pour lequel il a été condamné à cinq ans de prison. Pour plus d’informations, voir Paul Jacobs et Mark Gladstone, “Robbins Quits Senate, Admits to Corruption: Probe: The San Fernando Valley Democrat Will Be Sentenced to 5 Years in Prison”, Los Angeles Times, novembre 1991.

Chapitre 1 : Défense et illustration de la disruption

1. McKinsey Global Institute, Disruptive Technologies: Advances That Will Transform Life, Business, and the Global Economy, mai 2013, p. 5.

2. Ibid.

3. Ibid., p. 9.

4. Hayley Peterson, “America’s Shopping Malls Are Dying a Slow, Ugly Death”, Business Insider, janvier 2014.

5. James C. Cooper, “3 Million High Paying Jobs (or More) Lost Forever”, The Fiscal Times, mai 2011.

6. Ronald Grover, “L.A.’s Richest Man Ups the Ante for City, Cancer Fight”, Reuters, octobre 2012, consulté le 9 octobre 2014.

7. Jeff Rubin, The End of Growth, Canada, Random House, 2012,

8. « Fortune 500 2014 », Fortune, janvier 2014, consulté le 9 octobre 2014, http://fortune.com/fortune500.

9. Christian G. Sandström, “A Revised Perspective on Disruptive Innovation – Exploring Value, Networks and Business Models”, thèse de doctorat, Chalmers University of Technology, Göteborg, Suède, 2010.

10. Ibid.

11. Ibid.

12. Richard Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage, New York, Summit Books, 1986. [Richard Foster, L’Innovation, Avantage à l’attaquant, InterÉditions, 1986, pour la traduction française]