Jeremy Stubbs

en collaboration avec Caroline Facy et Bruno Luirard

Manager au quotidien

Nouvelle édition

Manager au quotidien pour les Nuls

© Éditions First, un département d’Édi8, 2015, 2022 pour la présente édition.

Publié en accord avec John Wiley & Sons, Inc.

« Pour les Nuls » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.

« For Dummies » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.

ISBN : 9782412084212

Dépôt légal : septembre 2022

Correction : Isabelle Chave

Indexation : Servane Heudiard

Illustrations : Marty

Mise en page : Soft Office

Éditions First, un département d’Édi8

92, avenue de France

75013 Paris – France

Tél. : 01 44 16 09 00

Fax : 01 4416 09 01

E-mail : firstinfo@efirst.com

Site Internet : www.pourlesnuls.fr

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Ce livre numérique a été converti initialement au format EPUB par Isako www.isako.com à partir de l'édition papier du même ouvrage.

À propos des auteurs

D’origine anglaise, consultant, universitaire et écrivain, Jeremy Stubbs est intervenu à l’ESCE Internation Business School (Paris), au CELSA (La Sorbonne) et à l’University of London Institute in Paris, ainsi qu’en entreprise sur les thématiques du leadership et du management interculturel. Il est l’auteur d’un MOOC pour la Banque Publique d’Investissement et OpenClassrooms : Comment développer son leadership. Il est également l’auteur du Management pour les Nuls.

Bruno Luirard est entrepreneur social depuis plus de 30 ans. Après avoir créé un premier cabinet de formation, et rejoint CAP Gemini en tant que VP secteur santé, il fonde en 2003 la voie des Hommes, communauté d’indépendants. Il intervient en tant que conférencier, conseil et executive coach auprès des dirigeants et organisations sur les enjeux de mutation du travail, l’impact sur nos systèmes de solidarité et les modèles de gouvernance partagée.

Après 13 ans d’expérience de management dans un grand groupe audiovisuel (M6), Caroline Facy se forme au coaching à HEC. Elle monte sa structure AtoutGenre en rejoignant La voie des Hommes en 2012. Depuis, elle accompagne les managers, individus, équipes et organisations, plus particulièrement sur les sujets suivants : business development, stratégie de communication, accomplissement en travail des femmes, mutation des sciences de l’éducation et de l’information, sens donné à nos actions.

Contributions

Ont également contribué à cet ouvrage :

– Jérôme Bontemps

au chapitre 12 « Manager en mode projet »

– Alexandre Coudray

au chapitre 13 « Exploiter les mutations technologiques »

au chapitre 20 « Dix classiques de la littérature managériale »

– Carole Dolard

au chapitre 18 « Équilibrer la vie professionnelle et personnelle »

– Florence Despras

Au chapitre 10 « Manager la diversité »

– Samuel Hennequin

au chapitre 14 « Gérer les situations problématiques »

– Jean-Marc Lasserre

au chapitre 6 « Attirer les talents »

– Samuel Legrand

au chapitre 15 « Manager ses supérieurs »

au chapitre 16 « Manager ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs »

– Stéphane Mousset

au chapitre 14 « Gérer les situations problématiques »

– Alexandre Okupny

au chapitre 13 « Exploiter les mutations technologiques »

– Pierre Smilovici

au chapitre 7 « Motiver ses troupes »

au chapitre 11 « Conduire ou subir le changement ? »

Praticiens en management et stratégie de transformation

– Emmanuelle Butaud-Stubbs

au chapitre 17 « Manager dans le contexte de la société civile »

Déléguée général du Comité français de la Chambre de commerce international, ancien membre du Comité économique et social européen

Introduction

Ce livre a été conçu pour permettre à tous les managers – ceux qui sont très pressés et ceux qui le sont moins – de bien comprendre l’ensemble des aspects du management et d’adopter des approches simples et pratiques pour s’en sortir dans toutes les situations. Des méthodes à appliquer, exposées étape par étape, sont complétées par des cas, des récits et des témoignages. Le livre conduit le lecteur à travers un panorama des différentes facettes du management humain, mais le lecteur peut très bien le consulter ponctuellement pour chercher la réponse à une question précise.

Pourquoi lire un livre sur le management ?

Certains lecteurs potentiels diront : « Je n’ai pas besoin de lire un livre de management. Je suis déjà manager et je m’en sors assez bien ! » D’autres seront de l’avis que « la meilleure façon d’apprendre le management, c’est sur le tas. La théorie, c’est pour les étudiants ! » Les auteurs de ce livre partagent la conviction que le management est surtout une affaire pratique.

Pourtant, nous pouvons tous améliorer nos capacités en profitant à la fois des expériences des autres et des études scientifiques. Qu’il s’agisse d’acquérir les gestes essentiels du management ou de les perfectionner, le premier pas consiste à prendre conscience de nos limites actuelles et à nous entraîner pour les dépasser. Ce livre apporte les éléments d’un tel entraînement, de même qu’il apporte des solutions adaptées à des problèmes spécifiques que le lecteur rencontrera inévitablement au cours de sa carrière de manager.

Pourquoi lire ce livre sur le management ?

Une autre réaction possible de la part d’un lecteur consisterait à dire : « Je n’ai pas le temps de lire un livre sur le management ! » Ce livre sur le management a été fait pour être facile à feuilleter et à consulter. Mais en plus, il va vous permettre de faire des économies de temps appréciables. Comment ? D’abord, grâce à des chapitres qui traitent explicitement de la gestion du temps, que ce soit au bureau ou dans les interactions entre notre vie professionnelle et notre vie personnelle. Ensuite, parce que s’en sortir mieux et plus facilement dans nos tâches de manager implique à la longue des gains inévitables de temps et d’énergie.

Comment peut-on être si sûr du résultat ? Ce livre est le fruit des expériences réelles sur plusieurs décennies d’un groupe de consultants qui accompagnent toutes sortes de managers dans la plupart des situations imaginables, des plus routinières aux plus dramatiques. Il est alimenté aussi par la recherche la plus récente en termes de management, ce qui permet notamment d’aborder des questions relativement nouvelles comme le leadership, l’intelligence émotionnelle, la diversité et le contexte plus large de la société civile. Et comme les auteurs sont bien conscients que, face à une situation spécifique, on ne peut pas toujours appliquer directement une recette générale, l’accent est mis dans ce livre sur le pouvoir du questionnement. Le manager qui se pose les bonnes questions peut découvrir le moyen d’appliquer un principe général dans le contexte spécifique où il se trouve. Poser les bonnes questions constitue aussi le meilleur moyen de stimuler, d’inspirer et de guider les autres. On peut pratiquement dire que le management, c’est l’art du questionnement.

Comment ce livre est organisé

Le management et le monde de l’entreprise connaissent un changement de paradigme. Dans la vie professionnelle, le système de nos relations, influences et interactions est en train d’évoluer, donnant lieu à des problématiques nouvelles et à des opportunités inédites.

Ce livre aidera les managers, actuels comme futurs, à s’adapter à ces évolutions, grâce aux informations contenues dans les cinq parties suivantes.

Première partie : Manager la performance

Le manager est principalement concerné par la performance : sa propre performance, celle de ses équipes et celle de son entreprise. Ici, nous découvrons le rôle fondamental, à tous les niveaux de l’organisation, de la stratégie, comprise de la manière la plus simple possible et exprimée de façon inspirante. Car c’est seulement à la lumière des objectifs stratégiques à atteindre que le manager peut mesurer les progrès accomplis. Mais pour mener ses troupes vers un but qui peut parfois sembler lointain ou difficile, le manager a besoin des qualités d’un leader, c’est-à-dire de courage et d’intégrité, sans oublier la productivité personnelle ni l’art de la communication.

Deuxième partie : Manager ses troupes

Il est impossible d’oublier – du moins, on l’espère ! – que le management s’occupe des êtres humains aussi bien, sinon plus, que des systèmes et des processus. Cette partie montre comment le manager peut recruter et fidéliser ses équipes, les motiver, les faire travailler efficacement ensemble, pour finalement les évaluer de la manière la plus juste, la plus sensible et la plus constructive.

Troisième partie : Manager le changement

Si tout restait pareil, la tâche du manager serait, sinon évidente, du moins beaucoup plus facile. Aujourd’hui, les changements arrivent de tous les côtés et de manière continue, rendant nécessaires des transformations souvent très complexes. Cette partie aborde les différentes questions soulevées par ce monde en mutation. C’est bien sûr l’environnement externe qui évolue, mais les disruptions et les perturbations ont aussi des sources internes à l’entreprise, parmi lesquelles l’impact des nouvelles technologies sur nos façons de travailler, et les difficultés qui sont toujours à prévoir quand les êtres humains font face aux rivalités qui existent entre eux, et aux différents types de pression – psychologique et professionnelle – qui pèsent sur eux.

Quatrième partie : Manager son écosystème

Le périmètre du manager ne se limite pas à son service ou même à son entreprise. Au-delà de ses relations avec ses collaborateurs et ses collègues, le manager doit s’occuper aussi de ses chefs, ceux qui sont au-dessus de lui et qui lui transmettent leurs instructions. En dehors de l’entreprise même, il y a les fournisseurs, distributeurs et clients qui l’attendent, sans parler de la société civile qui l’observe, le critique, et souvent voudrait l’influencer… Cette partie guide le lecteur à travers ce paysage plus étendu, plus compliqué, plus délicat à maîtriser.

Cinquième partie : La partie des Dix

Pour qui voudrait réfléchir sur les grandes transformations qui ont lieu actuellement dans le management, cette partie propose des pistes simples et quelques lectures choisies pour stimuler la pensée du lecteur.

Les icônes utilisées dans ce livre

C’est une des marques de fabrique de la collection « pour les Nuls » : au fil de l’ouvrage, en marge du texte principal, vous trouverez de drôles de petites icônes. Ces balises ne sont pas là pour la décoration : elles visent à attirer votre attention sur certains passages.

Voici la signification de chacune de ces icônes :

Cette icône indique des informations à graver absolument dans votre mémoire. Si vous n’arrivez pas à mémoriser toutes les informations que vous lisez, retenez au moins celles-là.

La théorie, c’est bien. La pratique, c’est mieux ! Ces exemples vous aident à vous mettre en situation pour gérer au mieux toutes les situations.

Cette icône signale un témoignage ou une histoire illustrant une situation de management réelle, pour ancrer la théorie dans la réalité.

En fin de chapitre, vous trouverez un encadré pour tester vos connaissances des thématiques développées dans les pages précédentes.

Il s’agit ici de petites astuces pour vous aider dans votre rôle de manager, quelle que soit la situation.

Si vous voyez cette icône, c’est que l’information qui suit est essentielle : elle vous évitera de tomber dans un piège ou une situation délicate.

Cette icône vous donne les clés pour faire les bons choix.

Et maintenant, par où commencer ?

De même que le management peut prendre de multiples formes, vous pouvez lire ce livre dans l’ordre qui vous convient le mieux. Si vous souhaitez connaître ou reprendre les bases du management, nous vous conseillons de commencer par la première partie, puis de continuer votre lecture en suivant l’ordre des chapitres, afin d’approfondir différentes thématiques.

Si vous souhaitez en revanche trouver des informations à propos d’un sujet en particulier à un moment donné, vous pouvez vous servir du sommaire pour trouver le chapitre qui vous convient, ou picorer les informations qui vous sont utiles en recherchant un terme dans l’index.

N’attendez plus et plongez-vous dans ce livre !

Partie 1 Manager la performance

Dans cette partie…

Nous découvrirons les actions fondamentales du management et du leadership, de la stratégie à l’évaluation des performances. Nous développerons les compétences indispensables à la bonne exécution de ces actions, que ce soit le maniement des questions ouvertes, la pratique de l’intelligence émotionnelle ou l’art de la communication.

DANS CE CHAPITRE

Le management : un élément incontournable de la vie quotidienne

•

Le questionnement comme principe d’action et de motivation

•

Management et stratégie : un lien indéfectible

Chapitre 1 Comprendre le management

Si vous voulez être un bon manager, il est normal que vous cherchiez à mieux comprendre en quoi consiste exactement le management. Pourtant, le verbe « manager » ne désigne pas une activité réservée aux seuls « managers ». Nous sommes tous occupés à manager les autres.

Même si vous êtes situé plutôt en bas d’une hiérarchie, vous devez d’une certaine façon manager vos collègues, vos pairs. On peut aller jusqu’à dire que, dans vos relations avec vos supérieurs hiérarchiques, vous devez également les manager eux. Si vous êtes parent, vous managez vos enfants, ou du moins vous essayez de le faire. Et ce n’est pas encore fini ! Afin de réaliser ce que vous voulez faire dans la vie, quelquefois à l’encontre de vos propres caprices momentanés ou d’une certaine inclination pour la paresse, il vous faut apprendre à vous manager vous-même.

Déjà deux conclusions s’imposent. D’abord, le management est presque toujours présent à un degré variable dans les relations humaines, sans qu’il se confonde entièrement avec elles. Deuxièmement, le management n’est pas une simple affaire d’autorité et de subordination. Hâtons-nous donc de découvrir l’essence de ce phénomène aussi mystérieux que terre à terre.

Les composants essentiels du management

Au fond, le management n’est pas seulement une « théorie », bien que l’on puisse théoriser à son sujet. Le management est d’abord une activité. Cette activité consiste à :

• Étape 1 : définir des objectifs réalisables.

• Étape 2 : motiver les gens, afin qu’ils réalisent ces objectifs.

• Étape 3 : organiser et coordonner efficacement leurs activités pour qu’ils atteignent ces objectifs, en contrôlant les résultats.

• Étape 4 : gérer prudemment toutes les autres ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

• Étape 5 : réagir et s’adapter aux événements imprévus et aux changements significatifs dans son environnement.

Si vous cherchez à réaliser cette série d’actions, que ce soit en lançant une start-up dans le domaine du développement des applications mobiles, en creusant et exploitant un nouveau puits de pétrole pour une multinationale, ou en organisant un anniversaire pour vos enfants, vous êtes en train de manager.

Une science de l’imprévisible nature humaine

Le management est souvent enseigné dans les universités et les écoles comme étant une science. Il faut certes une compréhension d’ordre scientifique pour bien gérer les matières premières, la logistique, les environnements réglementaires et juridiques, la détermination et la coordination des différents rôles et gestes dans une usine d’automobiles ou dans un centre d’appels. Cependant, le management est aussi un art, dans la mesure où l’individu doit s’entraîner à sa pratique, se familiariser avec les nombreux types de situations que l’on peut rencontrer et constamment ajuster son action aux spécificités de chaque cas qui se présente. D’ailleurs, la variété et l’imprévisibilité des circonstances qui entourent le manager s’accroissent de manière exponentielle par le fait que nous sommes obligés de gérer, non seulement des ressources et des processus, mais aussi des êtres humains. Bref, à chaque étape, nous sommes confrontés à la nature humaine. Ah oui, la nature humaine, si imprévisible, si frustrante, si rationnelle à certains moments, si irrationnelle à d’autres, si docile un jour, si rebelle le lendemain…

À l’époque actuelle, les scientifiques qui se penchent le plus sur nos activités quotidiennes, les économistes, abandonnent leurs théories fondées sur la notion de l’« homme rationnel » (homo æconomicus), l’homme qui connaît et poursuit ses véritables intérêts en exploitant au mieux les ressources dont il dispose. Ces chercheurs, adeptes de l’« économie comportementale », préfèrent étudier la nature humaine en scrutant les comportements des groupes et des individus dans des situations authentiques. Comme eux, le manager moderne doit connaître ou mieux connaître la nature humaine pour parvenir à ses fins.

Origines et leçons du mot « management »

De nos jours, le mot très anglo-saxon de « management » a évincé dans un certain nombre de contextes les termes traditionnels en français de « direction » et de « gestion ». Et pourtant, le mot « management » a été emprunté à la langue française par les Anglais au XVIe siècle. Calqué sur un terme italien, lui-même dérivé du latin, manus, « main », le français mesnager signifiait « guider un cheval en tenant les rênes ». Cette idée perdure aujourd’hui dans le terme « manège ». Ensuite, le mot a désigné l’action de diriger une unité économique, comme un « ménage ». Aujourd’hui le verbe « ménager » réunit les sens d’« économiser », « gérer », « arranger » et « traiter quelqu’un avec égards ».

En cela, « ménager » et « manager » restent très proches. Le terme français révèle beaucoup sur le management, réunissant les deux perspectives scientifique et humaine. Il s’agit de mesurer, d’organiser, de diriger quelque chose, mais aussi de traiter quelqu’un avec tous les égards nécessaires. C’est pour cette raison qu’on peut manager non seulement ses subordonnés, mais aussi ses supérieurs : on s’occupe d’eux de la bonne manière pour arriver à ses fins.

Que ce soit en entreprise, dans une ONG ou dans l’administration publique, on peut avoir un plan formidable, des notions très exactes des ressources à mettre en œuvre, une connaissance précise des besoins et des enjeux de la situation, mais tout son projet peut échouer à cause du « facteur humain ».

Imaginons un technicien très galonné mais sans trop d’expérience de la responsabilité et du commandement. Quand il est promu chef de sa division, on peut dire que sa nouvelle situation est doublement préoccupante : il a perdu son meilleur technicien et il a acquis un mauvais chef. Il s’agit, bien sûr, dans les deux cas, de lui ! Pour être un bon manager, il faut savoir influencer les individus de sorte qu’ils fassent ce que vous voulez ou ce qui est nécessaire au projet.

Les qualités requises pour être un bon manager

Nous savons que ce que fait le manager est représenté par nos cinq étapes susmentionnées. Mais pour qu’il parvienne à ses fins, confronté à la nature humaine, quelles sont les capacités qu’il doit maîtriser ? Autrement dit, que doit posséder le bon manager ? Voici les six qualités humaines fondamentales qui s’appliquent dans toutes les situations :

❶ Vision du réel : il a une bonne idée de la manière dont les choses se passent et vont se passer.

➋ Autorité : quand il demande aux gens de faire quelque chose, ils le font.

❸ Charisme : il inspire de l’enthousiasme aux gens et leur donne l’envie d’agir.

❹ Empathie : il a suffisamment d’intelligence émotionnelle pour comprendre les autres et presque lire dans leurs pensées et leurs sentiments.

❺ Clarté : il exprime clairement et de manière persuasive ses idées, en bon communicant.

❻ Intégrité : il montre l’exemple et assume ses responsabilités, même quand les choses tournent mal.

Ces qualités, pour naturelles et innées qu’elles soient dans une certaine mesure pour la plupart d’entre nous, méritent toujours d’être cultivées et perfectionnées. Dans ce livre, vous apprendrez à le faire dans des situations quotidiennes. Pour l’instant, portons notre attention sur celle qui cristallise les autres et représente pour beaucoup de managers le levier central du management : l’autorité.

Après tout, il faut que les autres fassent ce que je leur dis de faire, n’est-ce pas ? Et qui est mieux qualifié que moi, leur supérieur hiérarchique, pour leur donner des ordres ? Pourtant, on peut se demander si la magie d’un titre est suffisante pour se faire obéir ?

Le manager entre autorité et motivation

Le cauchemar du manager, c’est l’impuissance : lorsque les autres refusent de faire ce qu’il leur demande de faire. Ils se révoltent ou font preuve d’une inertie infinie. Cela peut arriver parfois même aux managers les plus qualifiés, mais à notre époque, la situation devient critique.

De nos jours, beaucoup de cadres supérieurs se plaignent de leurs jeunes recrues, celles dites de la génération Y, c’est-à-dire les travailleurs nés entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990. Ces dernières n’écoutent pas leurs chefs avec toute la déférence requise. Pendant qu’on leur donne des consignes, elles se concentrent plutôt sur leur téléphone mobile en consultant leur compte Twitter ou leur page Facebook. Elles demandent à participer aux décisions plutôt que de les accepter passivement. Que faire ?

Portrait-robot de la génération Y

Aux yeux de leurs aînés, de leurs professeurs et de leurs managers, les adultes de la génération Y se montrent particulièrement rétifs à l’autorité traditionnelle.

Tandis que les jeunes cadres d’autrefois reconnaissaient implicitement le pouvoir de commandement du chef, ceux de la génération Y n’en ont cure.

Ils respectent, non celui ou celle qui tient telle ou telle position dans l’organigramme de l’entreprise, mais plutôt celui ou celle qui sait retenir leur attention en leur proposant des projets captivants.

Obéir les intéresse beaucoup moins que participer.

Habitués à zapper entre la tablette et le smartphone, la durée de leur capacité d’attention est généralement plus courte et plus imprévisible.

Ils s’attendent à dialoguer d’égal à égal avec tout le monde, exactement comme dans leurs échanges sur les réseaux sociaux.

Dans toutes leurs activités, ils font preuve de curiosité et cherchent du sens et de la nouveauté.

Malgré leur attitude apparemment nonchalante, ils sont prêts à s’impliquer dans de grands projets, voire de grandes causes humanitaires et planétaires*.

* Voir Olivier Rollot, La Génération Y, Presses universitaires de France, 2012.

Il arrive souvent que nous nous fassions obéir seulement en apparence. Nous évitons ainsi de perdre la face, mais au bout du compte, les résultats ne sont pas ceux espérés. Dans ces cas, les collaborateurs acquiescent devant nous, mais ne font pas ce qui était demandé. Ou ils obéissent consciemment, tout en désobéissant inconsciemment, tellement ils sont peu inspirés par nos instructions. Certains managers parlent des vertus du bon vieux système du bâton et de la carotte, l’univers du collaborateur se divisant entre punitions et récompenses. Cependant, là encore, les résultats de nos jours s’avèrent trop souvent médiocres, à peine plus que suffisants…

Déclin du système du bâton et de la carotte

| Action | Conséquence | Le résultat selon le manager | Le vrai résultat d’amortissement annuel
BÂTON | Le salarié ne fait pas ce que dit le manager – ou le fait mal | Le manager punit le salarié | Le salarié apprend sa leçon | Le salarié accumule du ressentiment, se démotive
CAROTTE | Le salarié fait ce que dit le manager – et le fait bien | Le manager récompense le salarié | Le salarié est plus motivé | Le salarié s’active pour avoir une carotte, quand il y en a une, mais pas plus

Pour en savoir plus sur la motivation humaine, voir Daniel Pink, La Vérité sur ce qui nous motive (Leduc.s, 2011).

Parfois c’est à se demander s’il est vraiment possible de motiver les êtres humains !

Nous aborderons la motivation sous d’autres angles au chapitre 6, mais l’art du management apporte déjà une réponse immédiate à ce double problème de l’autorité et de la motivation : c’est l’art du questionnement.

L’art du management, c’est l’art du questionnement

La capacité à poser les bonnes questions constitue l’arme la plus puissante, la plus simple et la plus fidèle du manager. Les bienfaits du questionnement sont concrets :

• Attirer l’attention des autres sur les sujets que vous croyez importants.

• Faire participer les gens en éveillant leur curiosité naturelle et en les challengeant.

• Valoriser les contributions des uns et des autres et rehausser leur estime de soi par l’intérêt que vous manifestez pour leurs réponses.

• Indiquer la direction que vous croyez bonne à prendre, grâce à un enchaînement habile de questions.

• Faire voir à tous l’intérêt commun qui réconcilie ou transcende les intérêts individuels.

• Donner à tous l’envie d’agir ensemble dans le bon sens et leur permettre finalement de se motiver eux-mêmes.

Les êtres humains sont naturellement curieux, naturellement stimulés par les énigmes et les défis, portés à exprimer leur opinion sur tous les sujets.

Faisons une expérience très simple. Demandez à quelqu’un de répondre à la question suivante en y donnant toute son attention :

« Quel est le plus long des deux, le fleuve Amazone en Amérique du Sud ou la Route 66 aux États-Unis ? »

Votre interlocuteur ne pourra pas résister à la tentation immédiate de chercher la « bonne » réponse, avant de comprendre que cette question est absurde et inutile. Imaginez maintenant combien vous capturerez son attention en lui posant une question qui porte sur ce qui l’intéresse profondément.

Questions ouvertes et questions fermées

Les questions se divisent en plusieurs catégories. Celles qui sont les plus aptes à susciter la curiosité et à challenger les individus sont les questions « ouvertes ». Les questions ouvertes contiennent des mots (pronoms, adverbes, adjectifs) interrogatifs : « qui », « que », « quoi », « qu’est-ce que », « pourquoi », « comment », « combien », « quand », « où », « quel ». Elles exigent des réponses plus développées qu’un simple « oui » ou « non ». Des questions telles que les suivantes focalisent l’attention et l’intelligence de tous sur l’avenir et les enjeux fondamentaux :

« Quel est notre véritable objectif ici ? »

« Comment l’atteindre ? »

« Pour quand faudrait-il l’atteindre ? »

Il suffit d’adapter ces formules à votre contexte précis pour galvaniser votre équipe.

À côté des questions ouvertes, il y a les questions « fermées ». Ce sont celles qui appellent une réponse négative ou positive, « oui » ou « non ». Elles servent à confirmer ou à infirmer une idée ou une proposition qui a déjà été développée dans la conversation.

« Ce projet est-il aussi important pour nous que nous le croyons ? »

« Voulons-nous vraiment prendre un tel risque dans les circonstances ? »

Les questions fermées peuvent mettre vos interlocuteurs face à un dilemme à une étape critique de votre dialogue ou les inciter à prendre explicitement une direction déjà suggérée dans les échanges antérieurs. De manière générale, les questions fermées ont tendance à intervenir dans une conversation après les questions ouvertes. Celles-ci ouvrent des perspectives, mettent la balle dans le camp de vos interlocuteurs et suscitent des réponses créatives. Les questions fermées viennent renforcer, préciser et pousser à la décision.

Une des erreurs les plus fréquemment commises par les managers dans leurs conversations avec les collaborateurs, c’est de poser une question fermée à la place d’une question ouverte.

Considérez le dialogue suivant :

— Pouvez-vous nous représenter à la Foire de Francfort le mois prochain ?

— Non, ce n’est pas commode pour moi.

La conversation arrive déjà à un point mort. Il faut de l’énergie supplémentaire de la part du manager pour la relancer. Essayons une autre approche :

— Qu’est-ce qui vous aiderait à nous représenter à la Foire de Francfort le mois prochain ?

— Oh, je ne sais pas. Réfléchissons… Je ne suis pas sûr de pouvoir y aller.

— Ce serait très dommage. Qu’est-ce qui vous faciliterait le déplacement ?

— Je pense que si j’avais…

À chaque fois, c’est à votre interlocuteur de réfléchir à la bonne réponse. Il est constamment mis en demeure de trouver une solution positive. S’il rétorque : « Est-ce vraiment nécessaire ? » (question fermée), relancez la conversation avec une question ouverte : « Qu’est-ce qui se passera si nous ne sommes pas représentés à un événement aussi important pour notre industrie ? » ou : « Dites-moi qui d’autre que vous est mieux qualifié pour nous représenter ? » Certains protesteront ici en disant que c’est de la manipulation du collaborateur. Que nenni ! Vous le convaincrez à la fin seulement si vous avez de bonnes raisons de croire que ce voyage est nécessaire et que c’est lui la meilleure personne. Vous faites triompher la logique, s’il y en a une, face à l’inertie occasionnelle, toute naturelle, des êtres humains.

Le management = une forme de manipulation ?

Le mot de « manipulation » a la même origine que le mot « management ». Les deux termes proviennent du latin manus, « main », et désignent le fait de guider ou de déplacer quelque chose avec les mains. Pourtant, la manipulation est souvent considérée comme la face obscure du management. Dans le langage courant, manipuler quelqu’un, c’est l’amener à faire quelque chose qu’il ne veut pas faire ou qui n’est pas dans son intérêt. Mais nous essayons presque tout le temps de nous influencer les uns les autres. Déterminer si cette influence va à l’encontre de la volonté ou de l’intérêt véritable de quelqu’un n’est pas chose aisée. Les frontières entre ce qui est dans notre intérêt et dans celui des autres restent souvent floues. À la fin, les limites entre le management légitime, éthique, d’un côté, et la manipulation immorale de l’autre, sont établies par les lois et par les cultures, tant nationales que d’entreprise.

En somme, les questions ouvertes et fermées permettent de focaliser l’attention de tous sur les véritables enjeux d’une situation et les véritables intérêts communs des personnes concernées.

Questions alternatives et questions rhétoriques

Deux autres types de questions méritent d’être mentionnés ici. Il y a les questions alternatives :

« Faut-il lancer le produit maintenant ou attendre pour voir les évolutions du marché ? »

Ces interrogations imposent un choix à vos interlocuteurs. Attention, si vous avez de sérieuses raisons de croire qu’une des alternatives est vraiment préférable, ne posez pas une telle question sans avoir préparé le terrain, pour que les autres puissent identifier clairement le chemin le plus logique.

Il y a aussi les questions rhétoriques – celles qui n’appellent pas de réponse de la part des autres parce que ces réponses sont évidentes ou impossibles. Souvent, elles exploitent le pouvoir des questions à stimuler le cerveau uniquement pour asséner une évidence que les gens semblent avoir oubliée :

« Voulons-nous vraiment sacrifier toutes ces années de recherche technique uniquement parce que la mode actuelle ne semble pas tout à fait favorable à une telle innovation ? »

La plus puissante de toutes les questions : « pourquoi ? »

Si l’essence du management des êtres humains, c’est l’art du questionnement qui fait ressortir l’intérêt commun et implique les collaborateurs dans un dialogue positif avec leur manager, les questions les plus puissantes sont celles qui commencent par « pourquoi ? ». Car, tandis que s’effrite l’empire du bâton et de la carotte sur les esprits, ces questions se révèlent être dotées d’une force motivante à nulle autre pareille.

Nous l’avons déjà vu, la motivation est à la base du management. Pourtant, il est terriblement difficile, face à des collaborateurs, d’ouvrir le robinet de la motivation collective, pour ainsi dire, quand on veut. La motivation n’est pas quelque chose qu’on apporterait à un individu qui en serait dépourvu. Un être humain est habité par une multiplicité de sources de motivation – d’ambitions, d’envies, de besoins. Pour le manager, il s’agit de lui donner l’opportunité d’exprimer sa tendance innée à l’action. Bref, il s’agit de lui donner une raison d’agir, de canaliser ses efforts. Et les questions qui commencent par « pourquoi ? » invoquent toujours des raisons.

Commencer par le pourquoi

Simon Sinek, dans sa célèbre conférence TEDx et son livre best-seller*, explique de manière lumineuse l’importance pour une organisation de poser la question primordiale du « pourquoi » de ce qu’elle fait. Le « pourquoi » stimule directement nos désirs et nos ambitions les plus profonds.

Cette question vous permet de galvaniser et de diriger vos propres troupes. Les frères Wright ont effectué le premier vol motorisé contrôlé, face à des concurrents mieux financés et mieux qualifiés scientifiquement, parce que leur passion pour la découverte plaçait le « pourquoi » de leur activité plus haut que le « quoi ».

Cette question vous permet aussi d’enthousiasmer vos clients et vos partenaires. Apple a largement dépassé la plupart de ses concurrents dans le domaine de l’informatique parce que, tandis que les autres se définissaient comme des fabricants d’ordinateurs – le « quoi » – la firme de Cupertino se définissait comme créatrice d’expériences nouvelles pour le public – le « pourquoi ».

Le succès d’une organisation, qu’il s’agisse des frères Wright, d’Apple, ou de toute autre entité cherchant à réaliser un projet commun, est toujours fondé sur sa capacité à trouver la bonne raison pour agir.

* Voir Simon Sinek, Commencer par le pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action, Performance, 2014.

Toutes les études récentes ont tendance à montrer que la plupart des salariés, à partir du moment où ils trouvent leur niveau de récompense pécuniaire à peu près satisfaisant, sont motivés par tout autre chose que l’argent. Ils sont prêts à investir leurs efforts, leur initiative, leur créativité, dans les projets de l’entreprise s’ils y trouvent un sens. (Voir Daniel Pink, La Vérité sur ce qui nous motive.)

Une raison collective d’agir qui ouvre une perspective enthousiasmante sur un avenir où chacun trouve un sens est ce qu’il y a de plus motivant. Dans l’art du questionnement, la première place revient donc aux interrogations qui commencent par « pourquoi ? ».

Les règles d’or du questionnement

Après des années passées à conseiller de nombreux dirigeants, nous avons formulé cette double règle fondamentale pour tous les managers :

Celui qui maîtrise les questions, maîtrise la conversation. Celui qui maîtrise la conversation, maîtrise l’action commune.

Pour bien manier l’art du questionnement, notez bien ces conseils supplémentaires :

• Écoutez attentivement, en essayant, à travers les réactions, de détecter les émotions et les mobiles intérieurs de vos interlocuteurs.

• Valorisez toutes les réponses de vos interlocuteurs, en donnant le plus de prix à celles qui vous semblent servir la cause commune du groupe ou de l’organisation.

Ne vous inquiétez pas ! Les capacités requises se développent avec l’expérience et l’entraînement. En tant que spécialistes, nous pouvons le certifier !

Notre règle, pour pratique qu’elle soit, provoque inévitablement une interrogation supplémentaire. Si la maîtrise des questions permet celle de la conversation et ensuite celle de l’action commune, qu’est-ce qui nous permet de maîtriser les questions ? Comment trouver toujours la bonne question ouverte à poser à ceux que nous manageons ? À la fin, qu’est-ce qui, à part peut-être notre titre et certaines compétences techniques, nous distinguent dans la conversation avec nos collaborateurs ? La réponse se trouve dans notre dernière règle d’or du questionnement :

Celui qui maîtrise les questions, c’est celui qui garde les yeux fixés sur les objectifs à atteindre.

Vous pouvez toujours garder la maîtrise des questions, et affirmer votre rôle de manager, en rappelant à vos collaborateurs les grands objectifs ou les principes de base déjà communément reconnus. Vous tirez vos interlocuteurs vers un peu plus de hauteur de vues.

Considérons l’exemple suivant :

— Comment introduire ce nouveau système informatique dans les meilleurs délais ?

— Ce système a été recommandé par Jean-Pierre. J’ai toujours trouvé qu’il sous-estime les difficultés. Regardez ce qui s’est passé l’année dernière à Lyon…

— Mais Jean-Pierre est très qualifié. Ce qui s’est passé à Lyon n’était pas de sa faute. Le sous-traitant…

La conversation a déjà été détournée de son vrai objectif. On s’empêtre dans des questions de personnes et dans de l’autojustification. On parle du passé et pas de l’avenir. Recommençons :

— Comment introduire ce nouveau système informatique dans les meilleurs délais ?

— Ce système a été recommandé par Jean-Pierre. J’ai toujours trouvé qu’il sous-estime les difficultés. Regardez ce qui s’est passé l’année dernière à Lyon…

— Quelles leçons pouvons-nous tirer de cette expérience ? Pour quelle(s) raison(s) avons-nous choisi ce nouveau système ? Pourquoi est-il nécessaire de l’introduire dans les meilleurs délais ? Qu’est-ce que ce nouveau système nous permettra de faire que nous ne pouvons pas faire maintenant ? Pourquoi est-ce important pour nos clients ? Sur quel principe stratégique étions-nous tous d’accord lors du séminaire du mois dernier ?

On n’est pas obligé de poser toutes ces questions à la fois ! Il suffit d’en poser une pour braquer l’attention de la salle sur le futur et les raisons plus profondes qui motivent le groupe.

Pour prendre de la hauteur, il vaut mieux que le manager comprenne les bases de la stratégie de son organisation. Il pourra en partager les aspects les plus saillants avec ses collaborateurs. D’où le lien indéfectible, mais trop souvent sous-estimé, voire ignoré, entre management et stratégie d’entreprise.

Management et stratégie d’entreprise

Dans toutes les situations de management, même les plus difficiles, c’est le « pourquoi » de toute l’organisation qui va nourrir le « pourquoi » de votre équipe et permettre au manager, quel que soit son rang dans l’organigramme, de guider les conversations et de mener l’action.

De la question du « pourquoi ? » à la stratégie d’entreprise

Si le questionnement provoque des visions enthousiasmantes de notre avenir et de celui de notre entreprise, s’il inspire des recherches de solutions créatives pour réaliser lesdites visions dans toutes les circonstances, que représentent ces éléments sinon des composants essentiels de la stratégie de notre organisation ? Une objection immédiate pourrait être : « La stratégie ? Mais c’est l’affaire des plus hauts dirigeants de l’entreprise, c’est la chasse gardée du codir ! Inutile d’imposer des concepts aussi ardus et abstraits à nos collaborateurs… » Ou dans une PME : « C’est le fondateur qui s’occupe de ça. » Certes, déterminer la stratégie est la responsabilité de ceux qui sont les mieux qualifiés pour analyser le marché et faire de la prospective. Néanmoins, à y regarder de près, une bonne, une vraie, stratégie possède des vertus médicamenteuses qui, bien dosées, tonifient et fortifient tout l’organisme, permettant aux salariés de se projeter dans le futur, d’accomplir leurs tâches de manière inventive et efficace et même… d’écouter leurs managers avec attention et intérêt.

Une contribution française à l’histoire du management

Après la Seconde Guerre mondiale, les grands pionniers du management aux États-Unis avaient réussi à distiller l’essence du management comme étant :

• la détermination par les managers des objectifs de l’organisation ;

• la communication de ces objectifs à leurs subordonnés qui étaient chargés de les exécuter ;

• le contrôle de leur exécution.

C’était clair mais autoritaire, pyramidal même. En 1968, tandis que la jeunesse manifestait dans les rues de Paris, un monsieur très distingué et diplômé, Octave Gélinier, alors directeur général de la Cegos, leader français de la formation professionnelle, publiait un livre intitulé – avec un vocabulaire typique des Trente Glorieuses – La Direction participative par objectifs. Nous dirions aujourd’hui « Le management participatif par objectifs ». Ici, il soutenait que la façon la plus efficace de motiver et de manager une organisation, c’était non seulement pour le manager de communiquer les objectifs à ses subordonnés, mais aussi de leur permettre de comprendre la raison d’être de ces objectifs et de collaborer avec eux dans la recherche des moyens de les mettre en œuvre. Pourquoi ? Parce que le collaborateur peut ainsi comprendre le sens ultime de ce qu’il fait et se sentir impliqué dans un partenariat avec ses chefs et son entreprise. Malheureusement, au cours des années, cette approche très positive a cédé la place à un mouvement contraire, selon lequel le manager dit à son collaborateur : « Je vous fixe vos objectifs, mais je vous laisse toute la responsabilité pour les réaliser – moi, je m’en lave les mains ! » Loin de se sentir impliqué dans le système et dans son travail, le collaborateur se sent abandonné par son manager. Et trop souvent ses résultats s’en ressentent. Maniant l’art du questionnement, revenons plutôt aux idées d’origine de cette initiative française, afin de galvaniser nos collaborateurs.

Le fond du problème, c’est que l’idée de stratégie est mal comprise, même parfois de ceux qui sont censés concevoir et réaliser des stratégies. Aujourd’hui, dans la bouche des managers, le mot « stratégie », comme le mot « priorité », est devenu trop souvent une étiquette que l’on colle à un choix pragmatique qui marche à court terme mais représente très peu à long terme pour la vie – ou la survie – de l’entreprise. Justement, dans un monde où l’incertitude et l’instabilité vont grandissantes, où l’accélération du changement est devenue si violente, les salariés et les dirigeants ont plus que jamais besoin d’une stratégie commune.

“Il faut autour de soi, pour exister, des réalités qui durent.”

(Antoine de Saint-Exupéry)

Car la stratégie a au moins deux fonctions importantes. La première consiste à identifier ce qui reste stable – et doit rester stable – dans un environnement où tout bouge sans cesse, c’est-à-dire la finalité ultime et les valeurs fondamentales de l’entreprise. La seconde consiste à anticiper l’avenir et à préparer des actions qui permettront de respecter les valeurs et de poursuivre la réalisation du but ultime au milieu de toutes les turbulences occasionnées par le changement. Nous verrons que dans la construction d’une stratégie, l’art du questionnement s’avère être là encore d’une très grande utilité.

À la recherche de la stratégie : récit d’un consultant en management

Voici le récit authentique de l’un des auteurs de ce livre :

« En arrivant dans une entreprise, et en interrogeant le personnel, depuis les cadres les plus humbles jusqu’aux dirigeants, nous posons souvent cette question aussi simple que fondamentale : “Quelle est la stratégie de votre entreprise ?” Les réponses sont à la fois variées, prévisibles et révélatrices d’un certain malaise de base.

Les cadres intermédiaires répondent normalement en désignant un certain enchaînement d’actions. Quand on leur fait savoir que la stratégie d’entreprise ne peut pas être réduite à la seule réunion de quelques gestes, ils disent : “Allez voir mon supérieur, il saura vous expliquer notre stratégie !”

Généralement, le supérieur apporte la logique derrière ces quelques actions. Trop souvent il ajoute que la stratégie se fonde dans quelque nouvelle organisation “matricielle”* adoptée par l’entreprise pour qu’elle puisse réagir plus vite que ses concurrents aux changements du marché.

Ainsi, en guise de réponse à notre question, les salariés décrivent ce qu’ils font. Leurs supérieurs immédiats expliquent comment ces tâches sont reliées entre elles pour permettre aux gens de coopérer au sein de l’organisation. Mais si tout cela a un léger parfum de stratégie, la plupart de ces acteurs admettent volontiers que celle-ci leur échappe. Nous sommes donc régulièrement repoussés vers les strates altières de l’entreprise.

Là au moins on répond à notre question avec confiance. Le directeur financier est convaincu que la stratégie de l’entreprise est contenue dans le plan d’affaires ou le modèle économique. Les directeurs commercial et marketing sont tout aussi convaincus que la stratégie réside entièrement dans le positionnement de la marque ou sa réaction aux nouveaux usages des consommateurs. Tous ces éléments sont bien entendu essentiels, mais apparaissent plutôt comme des tactiques permettant à une partie de l’entreprise de trouver une place au sein du marché.

Parfois les plus éclairés, tout en haut de la pyramide hiérarchique, affirment essayer d’identifier – souvent à partir de signaux faibles – le contexte économique et social dans lequel l’entreprise devra évoluer et peut-être survivre à l’horizon des 18, 24 ou même 36 mois à venir. Voilà une facette importante de la stratégie : le diagnostic prospectif permettant à l’entreprise de trouver sa place au milieu d’un environnement fluctuant.

Seuls quelques très rares individus nous répondent que, outre le besoin d’anticiper et de dominer le changement, la stratégie participe de manière centrale à la création de l’identité de l’entreprise. Qu’elle lui permet non seulement de rester à flot au milieu de cet océan agité, mais aussi de savoir où elle va et pourquoi. Autrement dit, d’avoir une finalité ultime qui justifie tous les efforts pour survivre et qui inspire tous ceux qui participent à son aventure. »

* Une forme d’organisation adaptée à la gestion de projets en entreprise.

L’art du questionnement appliqué à la stratégie d’entreprise

Quel est le bon questionnement conduisant à la construction cohérente d’une stratégie – une stratégie suffisamment claire et captivante pour que les membres de l’organisation en question puissent la partager, au moins dans ses aspects les plus généraux ? Quatre questions résument tout le processus :

❶ Quelle est la finalité ultime de notre entreprise ? Autrement dit, si notre projet réussissait complètement, que verrions-nous ?

➋ Quelles sont les valeurs fondamentales qui guident notre conduite et qui nous distinguent d’autres entreprises possédant une finalité ultime similaire à la nôtre ?

❸ Quelles sont les activités que nous pouvons sous-traiter et celles que nous devons toujours garder afin de rester nous-mêmes ?

❹ Quels sont les obstacles et menaces à 360o qui nous empêcheraient de conquérir notre finalité ultime ?

La finalité ultime d’une entreprise : trois exemples

Selon Henry Ford, le fondateur de la marque automobile qui porte toujours son nom, la mission globale de son entreprise était de faire en sorte que chaque citoyen américain devienne le propriétaire d’une voiture. À cette époque, entre les deux guerres mondiales, c’était loin d’être le cas.

Pour Sony, le géant de l’électronique, la mission ultime de l’entreprise était de transformer la perception très négative des produits manufacturiers japonais qu’avait le reste du monde après 1945.

Remarquez que, dans les deux cas, ces finalités sont simples et parfaitement compréhensibles pour tous les membres de l’organisation. Elles sont aussi tout à fait aptes à motiver tout le monde, depuis le dirigeant le plus haut placé jusqu’à l’ouvrier le plus modeste.

Apple se définit, nous l’avons vu ci-dessus, non pas par ce qu’il fabrique, mais par l’impact qu’il a sur ses clients. Les valeurs d’Apple – l’innovation constante, l’ergonomie simple, une esthétique épurée… – sont restées les mêmes à travers tous les avatars de cette entreprise. Beaucoup de ses activités sont sous-traitées à de nombreuses autres entreprises, mais l’identité et la mission d’Apple restent constantes.

La question 1 ci-dessus, en dépit de sa formulation, représente le grand « pourquoi ? » de l’entreprise. C’est une autre façon de demander : « Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? »

L’identité d’une entreprise est importante, non seulement pour ses clients qui reconnaissent et valorisent sa marque, mais aussi pour ses propres collaborateurs qui ont tous besoin de savoir pourquoi ils sont là.

Tout manager se doit de comprendre les grandes lignes de la stratégie afin de pouvoir motiver et guider les autres – et pour se motiver lui-même !

Place à la pratique !

Dans ce livre, nous ferons référence :

• aux cinq fonctions de base de l’activité de tout manager, quel que soit son secteur ;

• aux six capacités essentielles du manager ;

• à l’art du questionnement ;

• à la définition de la stratégie ;

• et aux quatre questions clés permettant de construire une stratégie cohérente.

Vous pouvez mettre en application les enseignements de ce chapitre tout de suite en réfléchissant aux questions suivantes. Les deux premières portent sur votre « pourquoi ? » personnel et sur celui de votre organisation :

• Quelle est ma motivation profonde dans mon travail ? En quoi sert-elle l’intérêt collectif de mon organisation ? Autrement dit, si je gagnais le gros lot à l’Euromillions et que je continuais néanmoins de venir au travail, ce serait pour satisfaire quel besoin fondamental ?

• Quelle est la finalité ultime de mon entreprise ? En suis-je conscient(e) ? Mes collègues et mes collaborateurs en sont-ils conscients ?

Les quatre suivantes portent sur le maniement de l’art du questionnement :

• Que puis-je faire pour répandre le plus efficacement autour de moi la compréhension de notre finalité ultime ?

• Lors de ma prochaine réunion avec mes collaborateurs, quelles sont les trois questions ouvertes les plus stimulantes que je puisse formuler afin de nous faire progresser tous dans la bonne direction ?

• Comment vais-je accueillir les réponses à ces questions et ensuite m’en servir dans l’intérêt de tous ?

• Comment puis-je mieux remplir ma mission de manager en parlant moins moi-même et en faisant plus parler les autres sur les thèmes les plus pertinents ?

Testons nos connaissances

❶ Le but fondamental de tout manager, c’est de :

❑ développer sa propre stratégie.

❑ définir des objectifs réalisables.

❑ savoir utiliser Twitter.

❑ être charismatique.

➋ Les questions « ouvertes » sont celles qui :

❑ représentent un dilemme.

❑ n’ont pas besoin de réponse.

❑ contiennent des mots interrogatifs.

❑ confirment l’opinion de votre interlocuteur.

❸ Du point de vue du management, une stratégie d’entreprise doit surtout :

❑ incarner un modèle économique.

❑ motiver tout le personnel de l’entreprise.

❑ réagir aux nouveaux usages des consommateurs.

❑ promouvoir la marque.

❹ Afin de préserver notre identité à travers toutes les mutations imposées par notre environnement changeant, notre entreprise doit surtout :

❑ trouver de nouveaux partenaires.

❑ faire plus de publicité autour de la marque.

❑ déterminer les activités que nous ne sous-traiterons pas.

❑ soigner son image.