Traduction française autorisée de The Asshole Survival Guide : how to deal with people who treat you like dirt, publié par Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company, New York, New York.

© 2017 Robert I. Sutton pour l’édition originale

Ouvrage publié sous la direction de Geoff Staines

Sommaire

Huit mille mails

Chapitre 1

Évaluer le sale con : c’est grave, docteur ?

Chapitre 2

Réussir sa sortie

Chapitre 3 

Esquiver et se protéger

Chapitre 4

Techniques mentales pour rester sain d’esprit

Chapitre 5

Contre-attaquer

Chapitre 6

Faites partie de la solution, pas du problème

Vos histoires et vos idées

Remerciements

Notes

À Eve, Claire et Tyler

Merci pour vos rires et votre amour

Huit mille mails

J’ai écrit ce livre pour répondre à une question qu’on m’a posée des milliers de fois. Elle prend des formes différentes, mais l’idée est la même : « Je suis confronté à un sale con (ou à un tas de sales cons). À l’aide ! Que dois-je faire ? » Voici un échantillon de ma dose quotidienne d’histoires consternantes :

De la part d’un médecin travaillant dans un hôpital « profondément dysfonctionnel » avec « le chef d’équipe le plus impitoyable qu’on puisse imaginer » :

Comment faire, quand on est un subalterne ? Je peux faire profil bas, prendre soin de mes patients du mieux que je peux, et essayer d’ignorer sa cruauté, mais ça me démoralise de travailler dans une ambiance pareille.

Un pasteur de l’Illinois m’écrit :

Dans ma paroisse, nous avons des bénévoles très actifs, mais il leur arrive de se manquer de respect. Est-ce que vous avez une idée de ce qu’on peut faire avec des bénévoles qui se montrent agressifs ?

Un cadre industriel allemand à la retraite me demande :

Dans ma carrière, j’ai été viré au moins trois fois à cause de sales cons, Assholes, Arschlöcher, Stronzi, et leurs copains. Quels conseils puis-je donner à mon fils pour qu’il ne subisse pas le même sort ?

Un P-DG de la Silicon Valley a une question :

Avec toutes ces start-up et tous ces investisseurs en capital-risque qu’on retrouve en conseil d’administration alors qu’ils n’ont aucune expérience opérationnelle, je me demandais si vous aviez déjà étudié le comportement de ces crétins ou celui de ces abrutis qu’on croise en conseil d’administration, ou même des conseils d’administration globalement problématiques.

Et ceci, d’un bibliothécaire de Washington :

Je patauge dans une mare aux connards, à l’aide !

Pas un jour ne passe sans qu’on me pose la question, d’une manière ou d’une autre. Elle arrive par mail, par Twitter, par LinkedIn, par Facebook. Des étudiants, des collègues, des amis, des ennemis, ma famille me la posent en cours, en réunion, aux mariages et aux enterrements. Des inconnus appellent à mon bureau à Stanford toutes les semaines. Des caissières de supermarché, des infirmières et des médecins, des hôtesses de l’air d’Air France et United Airlines, des ouvriers du bâtiment, des chauffeurs d’Uber à Dubai et à San Francisco, des passagers du métro, des soldats en Afghanistan, un gardien de prison du Texas, plusieurs prêtres catholiques, un chantre juif (et sa femme), une cinquantaine d’avocats, une bonne douzaine de P-DG : tous m’ont demandé des techniques de survie. Plus récemment, j’ai été contacté par un chirurgien new-yorkais, le doyen d’une petite université de sciences humaines et sociales, un psychologue de l’armée américaine, un groupe d’étudiants d’une université française (par Skype), un policier de Stanford, Woody mon barbier, et ma propre mère.

Il n’est pas très étonnant qu’on me pose tellement la question. Tout a commencé quand j’ai écrit Objectif Zéro-sale-con en 20071 (et un article exploratoire pour Harvard Business Review quelques années plus tôt). J’avais pensé que cette histoire de sales cons serait l’occasion d’un petit aparté et que je reprendrais mes travaux sur le leadership, l’innovation et la transformation des organisations l’année suivante. J’ai eu tort. Ce petit livre a touché un point sensible. J’ai mis plusieurs années à accepter que, quoi que j’écrive d’autre dans ma vie, et quel que soit l’impact de mes autres travaux, je serai connu avant toute chose comme « l’expert en sales cons ». Plus de 800 000 personnes ont acheté Objectif Zéro-sale-con dans le monde entier, beaucoup plus que pour mes autres livres. Pas un jour ne passe sans que je ne reçoive un flux régulier de mails, de contacts sur les réseaux sociaux, de demandes d’interviews, ou sans que j’aie des conversations perturbantes, bizarres et drôles sur tout ce qui touche de près ou de loin aux sales cons. Cela fait désormais partie de ma vie, je l’accepte, je m’en réjouis même (la plupart du temps) et je m’efforce de le gérer avec compassion et bonne humeur.

Beaucoup de lecteurs sont venus à Objectif Zéro-sale-con parce qu’ils étaient persécutés par des salopards qui les traînaient plus bas que terre, et qu’ils cherchaient de l’aide. Objectif Zéro-sale-con comporte bien un chapitre intitulé « Quand les sales cons sont au pouvoir : la trousse de survie », mais ce livre-là met surtout l’accent sur la mise en place de lieux de travail civilisés, pas sur la lutte contre les sales cons eux-mêmes. Le présent ouvrage est consacré aux stratégies et aux techniques qui permettent d’esquiver, de supporter, de combattre et d’éjecter les brutes, les traîtres et les connards.

J’ai mis au point ces stratégies et ces techniques au fil du temps. Au cours des dix dernières années, j’étais généralement censé travailler sur autre chose, mais j’ai malgré tout toujours passé une heure ou deux par jour à penser aux sales cons et aux remèdes existant contre ces individus, à lire, à donner des conférences, à écrire à leur sujet et même, parfois, à observer les personnes grossières et les brutes dans leur habitat naturel. Le résultat est ce Kit de survie, qui fournit les meilleurs conseils que j’aie pu rassembler pour gérer ces individus qui poussent les autres à se sentir méprisés, insultés, démotivés. Je me concentre sur le monde du travail. Mais les leçons exposées ici sont pertinentes pour tous ceux qui se retrouvent confrontés à des sales cons, que ce soit dans des associations, à l’école, dans un lieu de culte, dans le métro, à l’aéroport, au centre commercial ou au stade.

Les stratégies et les techniques présentées ici découlent de recherches scientifiques sur les personnes méprisantes et irrespectueuses ; ces études ont follement progressé au cours des dernières années. Une recherche en anglais sur Google Scholar, avec les expressions « violence managériale » entre 2008 et 2016, renvoie à 4 910 publications. « Clients agressifs » : 282. « Grossièreté » : 16 000. « Incivilités » : 15 500. « Maltraitances » : 140 000. « Maltraitances au travail » : 11 800. « Attaques au travail » : 2 900. « Violence routière » : 6 680. « Agressivité en avion » : 369. « Agressivité au téléphone » : 92. « Agression verbale » : 16 500. « Micro-agression » : 2 190. Mais mes conseils ne constituent pas un résumé exhaustif et objectif de toutes les recherches scientifiques sur les sales cons. Ces résultats sont instructifs, mais ils sont loin d’être complets et définitifs. La survie face aux sales cons relève plus de l’artisanat et du talent que de la science.

C’est pourquoi j’ai mêlé à ces études des histoires et des solutions tirées de sources moins académiques. Le Kit de survie tire ses inspirations des quatre coins du monde. J’ai également inséré des leçons tirées de mes observations ou d’entretiens au cours de mes activités de consultant et de conférencier dans de nombreuses entreprises (Amazon, Walmart, Gallup, Google, LVMH, McKinsey, Microsoft, l’hôpital de Cleveland, Pixar, les logiciels SAP, Twitter, un programme de formation de Stanford pour les cadres de la ligue de football américain) et d’une cinquantaine d’entretiens (et de conversations informelles) avec des assistantes sociales, des serveurs des cafés Philz, des infirmières de l’hôpital de Stanford, des cadres supérieurs de chez Disney, des DRH (notamment Patty McCord, qui a passé quatorze ans chez Netflix au début de sa carrière) et des universitaires comme la professeure Katy DeCelles de l’université de Toronto, qui étudie les causes de crises de rage en avion, les techniques des gardiens de prison avec les détenus, et les effets des engueulades des entraîneurs de basket sur leurs joueurs.

Ce livre s’est aussi inspiré de toutes les histoires de sales cons que les gens m’ont envoyées par mail. J’en ai gardé environ huit mille, dans un système pas très bien organisé, constitué de trois dossiers (« Objectif zéro », « Patrons » et « Kit de survie ») et d’une soixantaine de sous-dossiers (« Connards de chefs », « Connards de subalternes », « Clients », « Entreprises intenables », « Témoins », « Vie publique », « Dingue », « Trolls », « Contre-attaque », « Parti », « Mauvaise façon de faire », « Réussi », etc.). La plupart de mes correspondants me racontent également les méthodes de survie qu’ils ont testées, qu’elles aient marché ou non. Ce Kit de survie repose sur les 1 500 réponses que j’ai envoyées à ces mails, pour leur donner des encouragements et des conseils, et ensuite pour prendre de leurs nouvelles2.

Les dégâts

En 2010, j’ai rencontré un jeune P-DG qui s’inquiétait de ne pas ressembler assez à feu Steve Jobs : sa carrière et sa petite start-up risquaient de pâtir de son calme et de son attitude respectueuse. Quand des gens comme lui se font du souci, je pense que c’est de la faute d’auteurs et de chercheurs qui ont prétendu que les connards gagnaient la partie, comme le titre que le « sale con professionnel » (désormais à la retraite) Tucker Max a donné à son livre3 destiné « aux mecs, aux vrais ». Ou plus récemment, Jerry Useem dans The Atlantic, en 2015 : « Pourquoi ça vaut la peine d’être un sale con ».

Mon collègue de Stanford, Jeff Pfeffer, défend l’idée que traiter les gens comme des chiens peut mener à la réussite personnelle, parce que, comme il l’a expliqué à Jerry Useem, quand vous mettez un python et un poulet dans une cage, « c’est le python qui mange le poulet ». J’admets qu’il existe des cas de figure où le fait d’opprimer les autres, de les mépriser, de leur manquer de respect, de les démotiver peut aider quelques salopards talentueux à vaincre la concurrence et à attirer des alliés (qui leur lécheront les bottes en espérant que le salopard leur épargnera sa colère, ses coups de poignard dans le dos et ses regards assassins). Les mauvais traitements et l’égoïsme peuvent aussi permettre aux gens de triompher dans les cas de figure du type « je gagne, tu perds », où personne n’a intérêt à coopérer, ni maintenant ni jamais. Le chapitre 5 de ce livre explique quand riposter et comment faire pour renvoyer la balle à l’adversaire.

Cela dit, après avoir lu toutes ces études, ma conclusion est que les auteurs et les chercheurs qui vantent les louanges des brutes, des accapareurs et des narcissiques exagèrent les bénéfices et minimisent les dégâts que les sales cons s’infligent à eux-mêmes (notamment sur le long terme). Cette conclusion rejoint celles de nombreux autres universitaires comme Adam Grant de Wharton (qui a comparé le sort des altruistes à celui des accapareurs) ou Dacher Keltner de l’université de Californie (qui étudie les dynamiques des émotions et du pouvoir). Ces chercheurs, et beaucoup d’autres, nomment des gens qui ont réussi sans faire mordre la poussière aux autres, comme Tim Cook, P-DG d’Apple, Reed Hastings, P-DG de Netflix, Warren Buffett, P-DG de Berkshire Hathaway et pointure dans l’investissement, Jenji Kohan, productrice de télévision et créatrice d’Orange is the new black, Shonda Rhimes, productrice, scénariste et créatrice de Grey’s Anatomy et Scandal, etc. La liste est longue. En 2015, j’ai reparlé à ce P-DG qui s’était inquiété, cinq ans plus tôt, de ne pas être suffisamment tapageur, dominateur et égoïste. Ce n’est toujours pas un sale con, il emploie plus de mille salariés, et il est milliardaire.

Ma conversation avec Ed Catmull, fondateur et président de Pixar (qui a travaillé en étroite collaboration avec Steve Jobs pendant vingt-cinq ans), a été tout aussi révélatrice. Nous avons parlé de la croyance très répandue selon laquelle Jobs réussissait notamment parce qu’il était dominateur, caractériel et froid. Catmull a admis que Jobs avait bien mérité sa « mauvaise réputation au début de sa carrière ». Mais il m’a assuré que beaucoup d’auteurs, de biographes et de réalisateurs avaient éludé une partie essentielle de l’histoire : Jobs a beaucoup changé après avoir été viré de chez Apple et essuyé de multiples revers dans son entreprise d’informatique haut de gamme NeXT, puis à ses débuts chez Pixar. Catmull explique que Jobs a vécu une traversée du désert pendant dix ans. « Tandis qu’il essayait de comprendre et de surmonter ces échecs, et qu’il rencontrait le succès chez Pixar, Jobs a changé : il a fait preuve d’empathie, il s’est mis à écouter les autres, à mieux les manager et est devenu un meilleur associé ». Catmull explique que c’est le Steve Jobs « plus attentif et plus réfléchi » qui a créé « le succès incroyable d’Apple ». Jobs est resté un habile négociateur, un sévère argumentateur, et très perfectionniste ; mais Catmull a remarqué que les grands succès de Jobs n’étaient arrivés qu’une fois qu’il avait renoncé au comportement agressif qui avait marqué ses jeunes années.

De toute façon, même si les fans des salopards ont raison, et même si le fait d’être sans cesse un enfoiré (ou la plupart du temps) mène vraiment à la réussite personnelle, traîner les autres dans la boue fait tant de dégâts que, selon moi, si vous réussissez en vous comportant comme un sale con, alors, en tant qu’être humain, vous resterez un raté.

Je ne dis pas ça juste parce que je suis devenu expert en sales cons. Même si nos connaissances sur la meilleure façon de les gérer sont peut-être encore assez floues et incomplètes, l’impact des personnes méprisantes et irrespectueuses sur leurs victimes ne fait pas l’ombre d’un doute. Des milliers d’études dans des disciplines différentes confirment l’immense Coût total des sales cons (CTSC) pour les groupes, les entreprises, la société et, surtout, pour les individus concernés. Épluchons un peu cette pile de données accablantes.

Des centaines d’expériences prouvent que côtoyer des personnes grossières, agressives ou méprisantes fait baisser la performance de chacun, notamment en matière de prise de décision, de productivité, de créativité, mais également la motivation à travailler un peu plus et à rester un peu plus tard pour finir des projets et aider les collègues qui ont besoin de conseils, de compétences et de soutien. Par exemple, au cours d’une expérience pratiquée en Israël, des chercheurs ont mis des médecins et des infirmières d’une unité de soins intensifs en néonatologie en présence d’un expert médical américain insupportable4. Ce détestable médecin a insulté les compétences et l’intelligence des confrères israéliens ; il leur a dit qu’il « n’était pas très impressionné par la qualité des soins médicaux dans leur pays » et a déclaré que le personnel médical qu’il a vu travailler là-bas « n’aurait pas tenu une semaine » dans un hôpital américain. La qualité du travail des infirmières et des médecins humiliés s’en est ressentie par rapport au groupe témoin, au cours de tests et du diagnostic, d’une détérioration physique, d’une perforation intestinale ou de problèmes cardiaques effectués sur un mannequin médical.

En d’autres termes, ce sale con a tellement perturbé ces professionnels de santé qu’il a porté atteinte à leur capacité à soigner des enfants malades. Les patients grossiers ont le même effet sur les médecins : des études aux Pays-Bas ont montré que les médecins commettaient plus d’erreurs de diagnostic sur les patients exigeants et agressifs qui remettaient en cause leurs compétences que sur des patients plus courtois5.

En 2011, le célèbre auteur de science-fiction William Gibson a retweeté une phrase de « Notorious d.e.b. » (@debihope sur Twitter), qui a fait le buzz : « Avant de vous diagnostiquer tout seul un problème de dépression ou de confiance en vous, vérifiez d’abord que vous n’êtes pas entouré de sales cons. » Beaucoup de recherches étayent le conseil de @debihope. Des études sur la grossièreté et l’incivilité (sur les colères de passagers agités, odieux, insultants dans les avions, sur l’agressivité au téléphone, au volant, sur « le syndrome d’agressivité du piéton ») montrent que la méchanceté est contagieuse et qu’elle peut affecter la santé mentale et physique des victimes pendant des semaines ou des mois. Des milliers d’études montrent les dégâts psychologiques que peuvent causer les brutalités dans la cour de récréation6, entraînant notamment des résultats scolaires plus faibles et des problèmes de santé mentale ou physique. Les enfants maltraités par leurs camarades restent parfois hantés par ce souvenir jusqu’à la fin de leurs jours, et ont plus de risques de rencontrer des difficultés une fois adultes, notamment des taux d’arrestation plus élevés, des problèmes d’argent, des dépressions ou un tabagisme sévère.

Les recherches sur les sales cons au travail7 révèlent que les collègues, les subalternes, les clients, et surtout les supérieurs hiérarchiques méprisants affectent la performance et le bien-être des individus. Par exemple, les ouvriers qui travaillent à la chaîne réagissent à des agressions verbales par un détachement émotionnel et une productivité plus faible. Les jeunes infirmières attaquées par des infirmières plus expérimentées ou des médecins font moins d’efforts et font preuve de moins d’empathie envers les patients8. Les employés de service exposés aux agressions des clients (gestes grossiers, cris, insultes, regards menaçants) ont plus de problèmes de santé mentale et physique et sont moins impliqués dans leur travail9. De même, ceux qui voient les clients maltraiter leurs collègues (même si ce ne sont pas eux qui subissent ces comportements) souffrent de maux similaires10.

Les maltraitances sont contagieuses : si vous travaillez avec un salopard (ou pire, un tas de salopards), vous courez le risque d’en devenir un vous aussi. Une étude de 2012 montre bien comment les vacheries dégringolent d’étage en étage : les hauts dirigeants insupportables ont tendance à choisir et à encourager des chefs d’équipe détestables11 qui, à leur tour, déclenchent des conflits destructeurs dans leurs équipes, créant une atmosphère qui étouffe la créativité de chaque salarié.

La liste des dégâts que peuvent faire les sales cons au travail est longue comme le bras : manque de confiance, de motivation, d’innovation ; refus de faire des propositions ; augmentation du gaspillage, des vols, de l’absentéisme, du mauvais esprit. Le professeur Bennett Tepper et son équipe, de l’université de l’Ohio, ont estimé le coût total des maltraitances au travail pour les entreprises américaines à 23,8 milliards de dollars (en absentéisme, soins de santé et perte de productivité)12. C’était en 2006 ; l’estimation serait beaucoup plus élevée aujourd’hui. Les enfoirés au travail bousillent également la santé physique et mentale de leurs cibles, en provoquant chez elles anxiété, dépression, troubles du sommeil, tension artérielle, et une dégradation des relations au sein du couple et de la famille. Des études européennes au long cours montrent que travailler pour une ordure aggrave les risques de maladies cardiaques et de mort prématurée13. Par exemple, le suivi de six mille fonctionnaires britanniques sur vingt ans a démontré que ceux qui subissaient des critiques injustes, qui souffraient d’un manque d’écoute ou que l’on complimentait trop rarement étaient plus touchés par les angines de poitrine et les crises cardiaques.

Vous voyez le tableau. Il importe peu que les sales cons autour de vous réussissent ou (plutôt) foutent en l’air leur vie, leur carrière, leur entreprise. Ils mettent les gens en danger. J’ai écrit ce livre pour vous aider à vous protéger et à vous défendre, vous et les amis, collègues, clients, équipes et organisations auxquels vous tenez, contre ces sagouins, et à vous renforcer face à leurs paroles et leurs actions.

Ce qui vous attend

Les six chapitres qui suivent traitent de la façon d’évaluer, d’esquiver, de supporter, de combattre et d’expulser les brutes, les traîtres et les salopards. Le chapitre 1, « Évaluer le sale con : c’est grave, docteur ? », propose six questions pour diagnostiquer le degré de dangerosité et de nuisance d’un sale con donné, ainsi que le niveau de difficulté qu’il pose, histoire de savoir si des mesures de protection minimales, modestes ou d’envergure seront nécessaires. Les quatre chapitres suivants pèsent le pour et le contre, et examinent les nuances de différentes stratégies de survie. Le chapitre 2 montre quand et comment « Réussir sa sortie ». Le chapitre 3 propose des techniques d’esquive et de protection pour vous préserver tant que possible des sales cons auxquels vous ne pouvez pas échapper, en tout cas pour le moment. Le chapitre 4 présente des « Techniques mentales pour rester sain d’esprit », c’est-à-dire des façons d’aborder les salopards, et réagir face à eux pour limiter les dégâts. Le chapitre 5 approfondit les tactiques pour « Contre-attaquer ». Il détaille des moyens efficaces, et parfois malicieux, de corriger, repousser et éjecter les sales cons, pour les faire baisser d’un ton ou les rendre aussi inoffensifs que des tigres de papier.

Ce livre s’achève sur le chapitre 6 : « Faites partie de la solution, pas du problème ». Il présente ce qu’implique l’adhésion à l’« objectif zéro-sale-con » comme philosophie de vie, un thème qui imprègne et relie chaque partie de ce livre. La règle n’est pas uniquement valable pour les équipes et les organisations. C’est un engagement personnel, qui modèle la façon dont vous voyez les gens, les individus que vous fréquentez et avec qui vous travaillez, et votre détermination à détecter les gestes irrespectueux commis par vous ou par les autres, à les adoucir et à les prévenir.

Mantra anti-préjugés

Tardez à cataloguer les autres de sales cons, mais faites vite quand il s’agit de vous qualifier comme tel.

Gardez ce mantra à l’esprit pour vous prémunir contre les réactions instinctives – et ainsi ralentir, arrêter ou infirmer votre premier jugement contre ceux que vous soupçonnez d’être des salopards. Il vous permettra de mieux tirer profit de ce livre. Le dire, et s’en imprégner, peut vous aider – tout comme ceux que vous aidez ou que vous formez – à mieux comprendre à quel moment des brutes et des traîtres pointent leur sale nez (ou pas), pourquoi ils agissent comme ils le font, et comment les gérer. C’est l’une des leçons les plus essentielles que j’aie apprises ces dernières années, pour mieux affronter les éventuels sales cons et parer leurs attaques14.

En réévaluant votre jugement en ce sens, vous allez à l’encontre des préjugés dont sont pétris nos cerveaux à tous, même les plus merveilleux, attentifs et altruistes d’entre nous. Comme nous le verrons au chapitre 6, les recherches en psychologie montrent que nous n’avons souvent pas la moindre idée de nos faiblesses et de nos erreurs, ou en tout cas que nous en avons une image édulcorée, que nous surestimons nos compétences et nos capacités (notamment là où nous sommes les moins bons) et que nous avons tendance à rendre les autres responsables de nos problèmes (même quand c’est indéniablement de notre faute). Ces recherches établissent que si vous vous comportez comme un sale con, ou si vous couvrez ou encouragez les comportements méprisants et irrespectueux des autres, il est peu probable que vous reconnaissiez les faits, personnellement ou face à quelqu’un. Il n’est pas surprenant que des sondages aient montré que 50 % des gens déclarent avoir subi ou assisté à des situations de maltraitances, mais que moins de 1 % admettent avoir fait subir des mauvais traitements répétés aux autres15. L’une des raisons de cet écart immense est que certaines personnes sont extrêmement sensibles, voire complètement paranoïaques, et qu’elles surréagissent à des petites attaques répétées ou imaginaires, en prêtant de mauvaises intentions à des gens qui n’avaient pas pour but de leur faire du mal (ou qui essayaient peut-être même de les aider). La raison principale, cependant, est que les gens qui se comportent comme des sales cons n’ont pas conscience de leur comportement et de ce qu’ils font vivre aux autres.

Ce mantra n’est pas la panacée pour une prise de conscience de soi. Mais il peut faire barrage aux interprétations rapides, et souvent erronées, que nous avons tous tendance à faire. Tarder à traiter les autres de sales cons vous donne le temps d’envisager d’autres explications et de ressentir de l’empathie pour les salopards présumés, au lieu de réagir avec une émotion et une colère immédiates et parfois inutiles. Mais faire rapidement votre autocritique, ou au moins prendre le temps d’envisager la possibilité que vous fassiez partie du problème, peut contrer la prédilection tellement humaine au déni ou à la minimisation de nos imperfections et de nos défauts. Ce mantra vous aidera à éviter d’alimenter des cercles vicieux au cours desquels vous et votre tortionnaire présumé considérerez tous les deux que « le sale con, c’est l’autre ».

Chapitre 1. Évaluer le sale con : c’est grave, docteur ?

Les sales cons ont beaucoup de cordes à leur arc quand il s’agit de pourrir la vie de leurs victimes. Les exemples que j’ai reçus par mail sont effarants : les chiquenaudes derrière l’oreille ; les cris ; le sourire chaleureux, tandis qu’elle lui murmure à l’oreille : « Vous êtes un raté. Je vais vous détruire. » ; le sale con passif-agressif qui fait comme si les gens n’existaient pas et qui ignore leurs demandes ; celle qui n’invite que ses chouchous à la fête de fin d’année du bureau ; les interruptions « cinq fois en cinq minutes » ; la question « tu as bientôt fini, avec ta daube ? » ; les réunions d’équipe du dimanche, obligatoires ; les remarques désobligeantes à celle qui travaille trop ; les regards vengeurs ; les insultes ; la « sale tête du matin » ; les moqueries incessantes ; faire de chaque tâche une urgence et une montagne du moindre petit problème.

Les courbettes et le ton mielleux devant les collègues, avant d’aller répandre des rumeurs nauséabondes dans leur dos. L’évaluation défavorable parce qu’un employé arrive au travail avec un quart d’heure d’avance. La colère noire parce que la fontaine à eau n’a pas été remplie à temps. Un seul compliment en huit ans. Des phrases ponctuées de « P… ». Celle qui respire comme Dark Vador quand elle s’énerve, qui vire les salariés par téléphone, et qui dit que tout le monde devrait faire pareil. La collègue à qui on dit que les clients ont pitié d’elle, à cause de son « regard triste ». La cliente dont on dit derrière son dos qu’elle est un « gros laideron » ou qu’elle est « habillée comme un sac ». La cigarette allumée lancée en pleine figure. Les hématomes sur le bras parce qu’on lui a donné des coups.

Hélas, ces exemples ne vous choquent peut-être même plus, devant le déballage de comportements grossiers et avilissants auquel nous assistons sur les réseaux sociaux ou dont nous prenons connaissance dans les journaux ces temps-ci. Certains actes de folie pourraient sembler faux, ou follement exagérés, si l’on n’avait pas de preuve par l’image. Par exemple, une vidéo mise en ligne en 2016 par Channel News Asia montre un formateur de la Banque de commerce et d’agriculture de Changzhi Zhangze en train d’humilier huit salariés, devant des centaines de leurs collègues. Il inflige à chacun d’entre eux quatre coups de bâton sur les fesses « parce qu’ils n’ont pas assez travaillé ». L’un des salariés fessés dans le cadre de ce « stage de développement de la performance » pleure, trébuche et témoigne d’une douleur extrême. Vous pouvez aussi aller voir le compte @passengershame sur Twitter, où des gens publient des photos et des vidéos authentiques de passagers d’avion qui ont des attitudes consternantes, comme poser leurs pieds nus et sales au plafond ou sur les accoudoirs de leurs voisins. Une vidéo montre une femme qui perce les boutons de son voisin et lui arrache les poils du nez ; sur une autre, on voit un passager ignorer l’hôtesse qui lui demande d’éteindre sa cigarette, et finir par l’insulter.

Des chercheurs ont identifié, et catégorisé, des centaines de mauvais comportements différents. Kathryne Dupré, de l’université Carleton au Canada, et son équipe ont mesuré « l’agressivité sur le lieu de travail initiée par le client », en demandant à plus de 400 salariés s’ils avaient vécu, vu ou entendu parler de onze comportements déplorables chez leurs clients et, si oui, à quelle fréquence16. Cela allait d’« a dit quelque chose qui vous a fait de la peine » à « vous a regardé de travers ou de façon déplacée » ou « vous a accusé à tort ». Bennett Tepper, de l’université de l’Ohio, a mis au point une échelle de la maltraitance managériale17 à partir de quinze questions sur la fréquence à laquelle « mon chef me critique devant les autres », « parle de moi de façon négative » ou « empiète sur ma vie privée ». Philip Smith et son équipe, de l’université Yale, ont étudié « les inconnus du quotidien qui font preuve de grossièreté »18. Ils répertorient vingt-et-une formes de grossièreté (comme « m’a doublé dans la queue » ou « a pris trop de place ») dans vingt-sept lieux différents (« au supermarché », « sur l’autoroute », « à l’aéroport », etc.).

En somme, ces récits et ces études identifient tant d’enfoirés différents, qui sévissent dans des lieux tellement différents, et qui arrivent à leurs fins de tant de manières différentes, qu’aucune stratégie universelle ne fonctionnera pour toutes les enflures du monde. Si quelqu’un prétend détenir la solution parfaite, détaillée et imparable à tous vos problèmes de sales cons, il vous raconte des histoires et il s’en raconte à lui-même. Je ne peux pas vous promettre de recette miracle. Mais le Kit de survie peut vous aider à choisir les conseils et astuces les mieux adaptés pour garder la tête haute face à chaque coup bas, à trouver des solutions pour moins souffrir, et parfois même à sortir vainqueur du combat. Les chapitres qui suivent vous donneront des tactiques et des solutions à garder à l’esprit quand vous élaborerez votre propre stratégie de survie.

La première chose à faire est de déterminer le degré de gravité de la situation à laquelle vous, ou ceux que vous espérez aider, faites face. Méfiez-vous de votre première impression. Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie, recommande à quiconque se retrouve en « terrain miné cognitif »19...