Couverture

Titre

Jacques Laverty, Diplômé ESSEC, Maîtrise de droit, expert-comptable, a d’abord acquis une solide expérience de la gestion opérationnelle et financière d’entreprises industrielles et de services. Avant de créer sa propre société de conseil, Valutis, Jacques Laverty a été associé d’un cabinet de conseil anglo-saxon où il a développé de larges compétences dans les domaines du contrôle de gestion et de la gestion financière, de l’amélioration des performances et de la compétitivité, de l’évolution des organisations. Outre ses responsabilités opérationnelles, il a toujours préservé une activité de recherche et d’enseignement en gestion au sein de grandes écoles de commerce, et en qualité de responsable du troisième cycle de gestion à l’Université Léonard De Vinci. Il a également eu la responsabilité de concevoir et d’animer des programmes de formations spécifiques intra-entreprises pour l’encadrement et les dirigeants.

Jacques Laverty a publié « les nouvelles règles du contrôle de gestion industrielle » – Dunod Entreprise 1990.

Il peut être joint à l’adresse : jacques.laverty@maxima.fr

www.maxima.fr

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Tél : + 33 1 44 39 74 00 — Fax : + 33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2019.

ISBN : 978 2 8188 0874 0

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

TABLE DES MATIÈRES

Avant propos

Introduction

L’investissement : quels enjeux ?

Une problématique riche et diversifiée

• Sa nature

• Son type

• Sa taille

• Sa finalité

• Sa durée de vie

• Son risque

• Son degré de dépendance

• Sa flexibilité

• Ses conséquences

Une logique d’analyse multicritères pour hiérarchiser et arbitrer les projets d’investissement

Une planification intégrée

Une organisation en « mode projet » pour préparer et réaliser l’investissement

I. Étape n° 1 : L’opportunité stratégique du projet d’investissement

Stratégie d’ensemble et stratégie d’activité

• La stratégie d’ensemble (Corporate Strategy)

• La stratégie du domaine d’activité (Business Strategy)

L’opportunité stratégique de l’investissement

• Bien fondé de l’investissement : Illustrations

II. Étape n° 2 : Étude de la demande, de l’offre, de la concurrence

Le marché de référence

La demande

• Le marché potentiel de référence

L’offre

Les fournisseurs et sous-traitants

La concurrence

Synthèse : Demande – offre – concurrence

Les prévisions commerciales : estimation du chiffre d’affaires prévisionnel

III. Étape n° 3 : Analyse technique et choix de la solution

Objectifs et enjeux de l’étude technique

L’analyse fonctionnelle

L’étude et le choix de la solution : un processus d’analyse itératif

• La flexibilité

• Les risques

• La description détaillée de l’investissement proposé

Le chiffrage du montant de l’investissement

Les coûts de revient prévisionnels des produits et services

La structure, l’organisation et le planning prévisionnel de réalisation de l’investissement

IV. Étape n° 4 : Étude économique – Étude de rentabilité

Introduction

Les objectifs de l’étude de rentabilité

Les principes fondamentaux de l’analyse économique des investissements

La détermination des cash-flows futurs

Les flux prévisionnels d’exploitation

Éléments simplifiés de la théorie financière

Modalités de lecture et interprétation du bilan pour préparer l’analyse de rentabilité

Le coût des ressources financières

Les outils et méthodes d’analyse de la rentabilité « économique » d’un investissement

V. Étape n° 5 : Le financement de l’investissement

Politique financière et gestion financière

La décision de financement

La décision d’investissement (capital budgeting)

La décision de distribution des dividendes

VI. Étapes n° 6 : La mise en oeuvre de l’investissement : Réalisation, suivi et post évaluation

Contrôler les caractéristiques techniques de l’investissement

Suivre les délais de réalisation

Contrôler les coûts de réalisation du projet

• L’analyse des écarts d’exécution

• L’écart de performance

La construction et le suivi du programme pluriannuel d’investissements

Le contrôle a posteriori de l’investissement

• Évaluer la performance réelle de l’investissement

VII. Étapes n° 7 : Le pilotage du processus d’analyse, de choix et de réalisation de l’investissement

Principes généraux d’organisation et de pilotage du processus

• Rappel des étapes clés du processus d’analyse et de choix

Les acteurs du processus

• Les instances de décision

• Le maître d’ouvrage

• Le maître d’ouvrage délégué

• La Direction Financière

• Le Contrôle de Gestion

Glossaire

Table des Illustrations, planches, graphiques, tableaux

AVANT-PROPOS

Cet ouvrage entend avoir un caractère pratique, simple, facile d’accès, pour être utilisé comme un guide et un instrument de travail par tous ceux appelés à pratiquer ou à participer à l’analyse et à l’évaluation des projets d’investissements. Il propose une méthodologie d’ensemble simple, efficace, forgée par l’expérience, et destinée à pallier les nombreuses insuffisances des approches couramment pratiquées. Il a également pour vocation d’étendre les analyses traditionnellement centrées sur les éléments financiers aux autres critères (stratégiques, techniques, organisationnels, procéduraux…) tout aussi déterminants pour l’appréciation rationnelle d’un projet d’investissement. Cette méthode s’appuie sur les enseignements et pratiques portés par d’autres disciplines telles que la stratégie, la gestion de projet, la gestion financière et comptable, sans toutefois recourir aux concepts ou théories complexes que l’on rencontre dans certains livres consacrés à la gestion des investissements.

Cet ouvrage se donne comme principaux objectifs de :

•présenter une méthode rationnelle, éprouvée et simple, de préparation, d’analyse, d’évaluation et de réalisation des investissements, méthode construite à partir de nombreuses expériences et des meilleures pratiques relevées auprès de grandes et moyennes entreprises ;

•traiter les différentes dimensions du processus décisionnel (acteurs, règles de décision, organisation et responsabilités), l’explication de la décision ne se résumant pas à la seule justification de critères d’évaluation financière ;

•recenser, définir, ordonner les concepts indispensables et les critères conduisant au choix de l’investissement et à la décision d’investir, en limitant les risques ;

•exposer les techniques d’analyse économique et financière à utiliser en fonction des situations et des objectifs tout en replaçant ces techniques dans le contexte plus large d’une véritable analyse multi critères, qui seule permet de décider ;

•procéder à la comparaison des avantages – inconvénients respectifs de chacune de ces techniques et définir leurs conditions d’utilisation ;

•permettre de capitaliser sur l’expérience et d’évaluer a posteriori les avantages économiques générés par l’investissement réalisé.

Cet ouvrage est destiné aux responsables d’entreprises ou d’administrations – services public intervenants dans le processus d’identification, d’analyse, de prise de décision et de suivi de la réalisation des investissements. Il s’adresse ainsi aux Dirigeants d’entreprise à qui incombe la décision ultime du choix parmi plusieurs projets alternatifs comme aux Directeurs Financiers, aux Contrôleurs de Gestion, aux Directeurs des investissements, aux Directions opérationnelles, tous largement impliqués dans l’analyse préalable, la prise de décision et le suivi de la réalisation. Il s’adresse également aux étudiants en université, en école de commerce, et en école d’ingénieurs désireux de se former à la gestion des investissements.

INTRODUCTION

La vie d’une entreprise, d’un pays, d’une collectivité, d’un individu est rythmée par l’étude et le choix de projets d’investissements. Investir constitue pour chacun une décision fondamentale, lourde de conséquences, compte tenu des ressources en jeu, des risques, des difficultés de réalisation et des incertitudes qui entourent toujours une telle décision. Investir c’est faire un pari sur l’avenir, puis tout mettre en œuvre pour transformer ce pari en réussite, quelles que soient les circonstances qui adviendront par la suite.

• L’investissement : quels enjeux ?

Pour l’entreprise, l’investissement a pour finalité de créer de la valeur et d’assurer sa pérennité. Il constitue un volet majeur de sa stratégie. Le choix se portera sur le projet offrant les meilleures perspectives de rentabilité dans les activités les plus porteuses – en termes de croissance et de rentabilité – sélectionnées par l’analyse stratégique.

Judicieux, il garantit la croissance et l’avenir de l’entreprise. Erroné ou mal conduit, ses conséquences, toujours difficiles à corriger, peuvent se révéler dramatiques. Inversement, l’absence d’investissement signe l’affaiblissement de la position concurrentielle de l’entreprise qui perd alors en compétitivité, faute d’innovation, et compromet sa croissance.

La création de valeur se mesure. Elle autorise à la fois la levée de nouveaux capitaux auprès des actionnaires et du marché et génère une augmentation de l’autofinancement, ce qui permet par l’effet d’un cercle vertueux de financer de nouveaux investissements et par-là d’asseoir la pérennité de l’entreprise.

Chaque membre du personnel contribue à l’accroissement de valeur au travers de la bonne exécution des tâches confiées. L’encadrement identifie et dirige les projets créant le plus de valeur. La Direction alloue les ressources disponibles entre les différentes activités en fonction du potentiel de chaque projet présenté, de façon à maximiser la valeur de l’ensemble de l’entreprise.

Planche n° 1. Le cercle vertueux de l’investissement

Investir, c’est décider de mobiliser, en les risquant dans un univers de contraintes et d’incertitudes, des ressources rares et coûteuses qui pourraient être utilisées à d’autres fins :

•ressources financières : bénéfice, trésorerie, emprunts, capitaux propres. Il convient d’arbitrer entre utiliser des excédents de trésorerie pour verser un dividende aux actionnaires, racheter ses propres actions, effectuer un placement rémunéré sans risque et/ou financer l’investissement ;

•ressources humaines : effectif, compétences, savoir-faire, motivation ;

•ressources technologiques : brevets, recherche et développement.

Il s’agit là d’une allocation « rationnelle » de ressources limitées inscrite dans une démarche rigoureuse destinée à garantir le succès de la décision d’investissement.

Planche n° 2. L’allocation de ressources rares

Investir c’est répondre positivement à trois questions :

•faut-il investir et faut-il le faire maintenant ? L’investissement traduit la confiance des décideurs dans l’avenir et leur préférence pour le futur par rapport au statut quo. Cette confiance rejaillit sur les salariés et sur les actionnaires qui alors peuvent à leur tour croire en l’avenir. Il s’impose la plupart du temps comme condition de survie pour l’entreprise, comme condition de développement économique et social d’un pays. De nombreuses entreprises meurent chaque jour de ne pas avoir investi ou d’avoir investi de façon trop limitée. A contrario, si les agents économiques ont des perspectives trop optimistes, ils peuvent surinvestir, générant alors des capacités de production excédentaires entraînant, par un excès de l’offre sur la demande, des baisses de prix, un effondrement de la rentabilité et, à l’échelle d’un pays, une crise économique ;

•quel est le meilleur investissement parmi tous ceux qui se présentent ? La multiplicité des projets d’investissement, comme leurs dimensions et complexités croissantes, obligent à une sélection d’autant plus rigoureuse que les ressources financières, humaines et techniques sont rares et ne permettent pas de les réaliser tous. A cette contrainte de ressources s’ajoute le poids du risque, différent selon les projets, mais très présent, surtout dans l’environnement économique concurrentiel et changeant d’aujourd’hui ;

•comment s’assurer que l’investissement choisi tiendra toutes ses promesses ? Le meilleur des projets ne vaut que par la maîtrise complète de sa réalisation qui seule garantit les résultats escomptés lors de sa conception. Toute défaillance dans la mise en œuvre, en accroissant les délais, les risques, les coûts de réalisation, affaiblit le retour sur investissement. Toute imperfection dans la réalisation compromet le niveau des performances attendues et réduit les bénéfices futurs. En outre, une fois la décision d’investissement prise, le contexte dans lequel celui-ci s’opère – concurrence, marché, conditions macroéconomiques – a déjà changé, obligeant souvent à des ajustements qui ne peuvent être effectués de façon judicieuse que grâce à un pilotage rigoureux de la réalisation.

• Une problématique riche et diversifiée

Tout projet d’investissement projette l’analyste dans une problématique riche et diversifiée. D’où la nécessité d’une méthode de travail d’application universelle et rigoureuse. Comprendre les différentes caractéristiques du projet constitue le préalable indispensable pour structurer l’analyse puisque celles-ci déterminent la nature des flux de trésorerie, les risques et donc le retour sur investissement. Un projet d’investissement doit répondre à un besoin précisément identifié. Il est défini par son référentiel, c’est-à-dire par un objectif, un ensemble de définitions fonctionnelles, des coûts, un délai de réalisation. Il peut être mené par acquisition d’actifs ou par la réalisation d’un ou plusieurs ouvrages spécifiques.

Les caractéristiques d’un investissement sont regroupées comme ci-après :

Sa nature

L’investissement est matériel lorsqu’il porte sur l’acquisition ou la construction de biens corporels, tangibles : outils et machines de production, véhicules, bâtiments, terrains, infrastructure, stocks.

Il est immatériel lorsqu’il porte, à l’inverse, sur des éléments incorporels, intangibles : formation du personnel, innovation, recherche et développement, brevets et marques, développement ou acquisition de fonds de commerce, de technologies, de savoir- faire.

Il peut dans certains cas relever simultanément des deux catégories : l’acquisition d’une société englobe généralement des biens corporels et incorporels. Un projet de réduction de coûts (de structure ou de production) comprend des investissements matériels (robots, machines-outils, ordinateurs..) et immatériels (formation, nouvelle organisation, études, logiciels…)

L’investissement est financier lorsqu’il porte sur l’acquisition de titres de participation, de parts sociales, de produits de placement à long et moyen terme, sur l’octroi de prêts à long terme ou de prêts à court terme renouvelable à des sociétés tierces.

Son type

Un projet d’investissement est structurant lorsqu’il engage fortement l’entreprise d’un point de vue stratégique : augmentation de capacité existante, nouvelle offre de produits ou services contribuant au renforcement de la position concurrentielle, achat d’un concurrent ou d’une nouvelle technologie transformant la structure concurrentielle en faveur de l’entreprise.

Un projet d’investissement est non structurant lorsqu’il contribue au soutien – à l’amélioration qualitative et quantitative – d’une activité ou d’une fonction, sans avoir de dimension stratégique.

Un projet d’investissement est transverse lorsqu’il implique plusieurs directions différentes. Il peut être structurant ou non structurant. Ce type de projet est identifié puis porté par une Direction, fonctionnelle ou opérationnelle. Il a vocation à être découpé en plusieurs affaires, confiées chacune aux différentes unités ou directions concernées. Les projets informatiques constituent des projets transverses.

L’investissement peut être ponctuel et son exploitation étalée dans le temps. C’est le cas de l’achat d’une nouvelle machine, d’un fonds de commerce, d’un brevet, ou de la construction d’une infrastructure. Il donne lieu à des décaissements d’argent concentrés dans le temps puis à des encaissements générés par sa mise en fonctionnement et perçus sur plusieurs années.

L’investissement et son exploitation peuvent au contraire être étalés dans le temps, généralement sur plusieurs mois ou années : acquisition d’une société directement ou via une OPA/OPE, fusion, construction d’une usine. Les décaissements sont échelonnés dans le temps, les encaissements peuvent débuter pendant la phase de décaissements notamment lors d’une mise en production progressive. Les risques et les aléas croissent en fonction du temps de réalisation de l’investissement. Cette caractéristique influe largement sur l’évaluation des risques et sur la rentabilité de l’investissement au travers des échéanciers de flux de trésorerie.

Tout investissement doit être productif, c’est-à-dire générer une valeur cumulée de biens et services supérieure aux coûts engendrés. Certains investissements peuvent apparaître a priori improductifs, par exemple lorsqu’il s’agit de se mettre en conformité par rapport à des normes de fabrication, de sécurité, ou environnementales. Dans ce cas il conviendra, nous le verrons plus loin, d’identifier et de valoriser dans la mesure du possible les gains et avantages potentiels de façon à se replacer dans une situation d’analyse d’un investissement productif.

Sa taille

L’enveloppe financière du projet doit être appréhendée très tôt dans l’analyse, même de façon approximative. Elle commande le niveau d’engagement de l’entreprise, donc son niveau de risque et la faisabilité « financière » de l’investissement. Elle permet de tester et d’ébaucher les modalités et conditions de son financement.

Son importance en termes de capitaux immobilisés rapportés à la capacité d’autofinancement et d’endettement doit être évaluée le plus en amont possible dans le processus d’analyse pour anticiper les arbitrages à rendre entre les différents projets, identifier les éventuelles solutions alternatives, mobiliser les ressources financières.

Sa finalité

L’investissement de croissance contribue à se doter de moyens supplémentaires de production, de distribution, de vente, de recherche et développement. Il permet d’acquérir ou créer de nouvelles capacités ou d’accroître les capacités déjà installées d’un point de vue quantitatif par augmentation des volumes produits ou d’un point de vue qualitatif par l’introduction de nouvelles technologies et de nouveaux produits ou services.

L’investissement « de remplacement ou de renouvellement » maintient l’activité à son niveau actuel. L’investissement de modernisation ou de productivité permet d’améliorer la productivité en introduisant des équipements et une organisation plus performants ainsi que des innovations technologiques. L’investissement de diversification permet à l’entreprise d’entrer sur de nouveaux marchés. L’investissement obligatoire répond à des normes et aux réglementations sociales, environnementales et de sécurité.

Sa durée de vie

Le nombre d’années pendant lesquelles l’investissement produira ses effets, notamment en termes d’avantages procurés, de coûts et recettes d’exploitation, permet de quantifier et de positionner dans le temps les flux de trésorerie et de leur associer le risque lié au temps, comme le prix du temps, grâce à la notion d’actualisation.

Plus la durée est longue, plus il faut intégrer dans l’analyse les effets de l’obsolescence, les réactions des compétiteurs, les évolutions du marché, autant d’aléas qui pèsent sur la rentabilité et induisent des risques plus ou moins mesurables et plus ou moins acceptables par les managers et les actionnaires. De même, la durée de vie influe sur le mode et le coût de financement, le prix de l’argent dépendant de l’horizon sur lequel il est mobilisé. Enfin, le mode de financement optimum choisi et la rentabilité ont des conséquences en retour sur la structure financière de l’entreprise et sur sa capacité à investir dans de nouveaux projets.

Son risque

Investir c’est prendre un risque. Tous les investissements ne présentent pas le même degré d’exposition au risque. Ce dernier dépend d’une multitude de facteurs liés au type de l’investissement, à sa taille, à sa complexité, à sa durée, au secteur d’activité, à l’entreprise elle-même, à l’environnement concurrentiel, économique, institutionnel, réglementaire ou politique. Son indispensable maîtrise dépend de l’aptitude des hommes, en particulier des managers à prévoir, à affronter l’incertitude, à anticiper et à décider.

Son degré de dépendance

Un investissement indépendant ne modifie en rien les autres éléments de son contexte et n’induit pas d’autres investissements concomitants ou ultérieurs. Les montants et l’échéancier de ses flux financiers ne sont pas influencés par le fait que d’autres investissements sont réalisés ou pas : c’est le cas du remplacement d’une machine, d’une extension de capacité de production, de la construction d’un immeuble de bureaux ; un investissement dépendant induit d’autres investissements ou découle d’investissements préalables : une opération de fusion, une OPA, impliquent, outre l’investissement financier initial, des investissements ultérieurs en matière d’organisation, de restructuration, de rationalisation, de recherche de synergies. Le lien de dépendance s’établit entre différents sous-projets traités sur des horizons de temps différents. Ces dépendances doivent être identifiées très tôt lors de l’analyse et avant toute décision.

Sa flexibilité

La flexibilité caractérise un investissement que l’on peut faire évoluer, sans le dénaturer, en fonction des évènements et du degré croissant de maîtrise de l’information dans le temps. La flexibilité s’oppose aux choix irréversibles et immédiats pour laisser la porte ouverte à des choix futurs adaptés à la nouvelle situation de l’entreprise, à la conjoncture, à son nouvel environnement. Plus la taille de l’investissement est importante, plus sa durée de réalisation est longue, plus il est complexe, plus l’engagement de l’entreprise est élevé financièrement, plus les choix techniques et les modes de financement doivent être ajustables. La flexibilité réduit le niveau de risque. Elle évite à l’entreprise de s’engager par des décisions irrévocables la privant de toute possibilité d’adaptation ou de toute opportunité ultérieures.

Ses conséquences

Les conséquences directes et indirectes d’un projet d’investissement doivent être identifiées au plus tôt car elles sont sources de coûts et de risques. Autant les conséquences directes sont souvent bien identifiées et mises en avant par les promoteurs du projet autant les conséquences indirectes, diffuses, parfois invisibles sont souvent négligées alors qu’elles sont tout aussi porteuses de coûts et de risques.

En interne, l’investissement introduit des changements d’organisation et de processus, induit de nouvelles compétences avec les besoins en recrutement et formation associés, de nouvelles façons de faire, l’apprentissage de nouveaux métiers. Il modifie l’environnement externe, c’est-à-dire le marché, les rapports de force avec les compétiteurs existants ou nouveaux, la position concurrentielle de l’entreprise, les relations avec les partenaires, clients, fournisseurs et employés.

De même, les choix effectués en matière de financement (emprunts, fonds propres, appel au marché financier) modifient-ils la structure financière de l’entreprise, ses ratios financiers, son risque de crédit et influent-ils sur la capacité de financement future.

• Une logique d’analyse multicritères pour hiérarchiser et arbitrer les projets d’investissement

Les projets d’investissement naissent tout au long de l’année, dans des services ou fonctions différents, au sein des multiples entités de l’entreprise (usines, établissements, divisions, filiales, directions opérationnelles ou fonctionnelles, holding). Lorsqu’existe une Direction de la stratégie ou une Direction des investissements, celles-ci sont souvent à l’origine des projets les plus structurants. Dans les groupes décentralisés les responsables opérationnels portent la genèse des projets. L’arbitrage et la décision finale sont toujours centralisés (à partir d’un seuil minimum de délégation) puisqu’ils requièrent vision d’ensemble, connaissance de la stratégie, coordination et allocation de ressources. La Direction des investissements, la Direction Financière ou la Direction du Contrôle de Gestion organisent la « remontée » des projets préparés par les unités afin de les examiner avant de les soumettre à la décision de la Direction Générale.

Les dossiers d’investissement proposés par les différentes entités de l’entreprise seront préparés selon une méthodologie unique, en suivant une démarche commune normée permettant leur comparaison et la vérification des critères d’analyses. Cette démarche progressive s’articule autour d’un certain nombre de « passages obligés » constituant autant d’étapes indispensables à respecter.

Planche n° 3-1. Le processus optimum d’analyse et de choix des investissements

L’examen d’un projet d’investissement au vu d’un seul critère ne suffit pas pour évaluer sa pertinence. Adopter un projet au motif qu’il est perçu comme « stratégique », ou qu’il a le taux de rendement interne le plus élevé de tous les projets, constitue souvent un raccourci trompeur. La sélection du meilleur projet requiert d’abandonner la polarisation sur le seul retour sur investissement1 et d’effectuer une revue méthodique et ordonnée de tous les critères de choix, pour les hiérarchiser et mieux arbitrer.

Bien sûr, tous les investissements n’ont pas le même degré de complexité et l’importance comme la nature de leurs conséquences varie d’un projet à l’autre. Qu’y a-t-il de comparable entre le remplacement à l’identique d’une machine-outil, la construction d’une nouvelle chaîne de production ou d’une usine, l’acquisition d’un concurrent avec échange de titres ou levée de capitaux sur le marché, la création d’un réseau de distribution d’eau potable dans un pays en développement ? Pour chacun de ces investissements les différents critères de choix examinés ci-après s’appliquent et doivent tous être analysés, quantifiés, mesurés, même si les réponses sont plus faciles à apporter dans le cas de projets « simples ».

Le processus d’analyse multi critères [Planche n° 3-1] permet de s’assurer que l’investissement répond effectivement aux objectifs stratégiques poursuivis, qu’ils soient globaux ou par domaine d’activité, qu’il est réalisable sans risque – ou que les risques sont identifiés et quantifiés - dans le cadre des ressources internes disponibles et dans le respect des contraintes externes.

Les résultats de l’étude des différents critères de sélection sont formalisés dans une Demande d’Autorisation d’Investissement (DAI) structurée et normée permettant – une fois le choix effectué et le projet lancé – de mettre en œuvre a posteriori un dispositif de contrôle de la réalisation et d’évaluation de l’investissement. Lors de la phase de réalisation, chaque objectif retenu dans la phase d’analyse fera l’objet d’une mesure afin de contrôler son degré de réalisation et de garantir les résultats escomptés. De même, à l’issue de cette phase finale, on évaluera la pertinence des hypothèses initiales, on calculera la rentabilité effective de l’investissement afin de capitaliser sur l’expérience acquise.

• Une planification intégrée

Processus de planification de l’entreprise et processus de planification des investissements sont totalement imbriqués. Ils inter-réagissent et doivent être traités simultanément.

Les objectifs stratégiques formalisés dans le plan à moyen/long terme servent de cadre de référence à l’analyse et au choix des investissements. Ils tiennent compte en retour des conséquences prévisibles de ces derniers, notamment sur la position concurrentielle, sur les flux de trésorerie, sur les résultats, sur les types de financement et sur la structure du bilan. Les décisions d’allocation de ressources à long terme – l’investissement mobilise des ressources – s’effectuent dans le cadre de la démarche stratégique et sont traduites dans les plans stratégiques et opérationnels. L’élaboration de la planification tient compte des effets attendus – positionnés dans le temps- de chaque investissement en termes de chiffre d’affaires, de capacité de production, de parts de marché, de croissance, de ressources nécessaires, de cash-flow générés, de trésorerie, de résultats. Le montant et le mode de financement des investissements modifient la structure financière à moyen terme de l’entreprise, ses bilans prévisionnels et tableaux d’emplois ressources.

Les conséquences à court terme – l’horizon budgétaire – de chaque investissement sont intégrées dans la construction des plans d’actions puis des budgets : dépenses liées à l’investissement (achats, honoraires, personnel), amélioration de la productivité, introduction de nouveaux produits, accès à de nouveaux marchés, croissance du chiffre d’affaires, évolution du besoin en fonds de roulement, flux de trésorerie. Le budget de l’entreprise, en intégrant le volet annuel du plan d’investissements, permet d’allouer les ressources à court terme et d’arbitrer parmi les différents projets.

Enfin, le contrôle de la bonne réalisation du projet d’investissement s’insère dans le processus normal de contrôle des opérations. Il permet de vérifier que l’exécution est conforme aux attendus et que les objectifs initiaux sont totalement respectés.

Planche n° 4. Des cycles de programmation intégrés et homogènes

• Une organisation en « mode projet » pour préparer et réaliser l’investissement

L’analyse, le choix et la réalisation d’un investissement sont très rarement l’affaire d’un seul homme. Préparer puis réaliser l’investissement, quels que soient son type, structurant ou non, sa taille et ses objectifs, requièrent de multiples compétences et mettent en jeu des responsabilités différentes selon son degré d’avancement : la direction ou l’entité qui porte le projet en assume la responsabilité et agit en tant que maître d’ouvrage depuis l’instruction du dossier jusqu’à la mise en œuvre. En particulier elle s’assure que les autres directions (fonctionnelles ou opérationnelles) pertinentes sont sollicitées et que le niveau de performance comme les principales hypothèses retenues, pour chaque scénario, sont évalués conjointement avec ces directions. D’autres directions ou entités agissent avec leurs équipes en tant que maître d’œuvre.

La mise en œuvre d’une véritable gestion de projet s’impose pour identifier les meilleures compétences requises, coordonner les différentes parties prenantes, planifier les tâches et définir les responsabilités associées, contrôler l’avancement et la qualité des travaux à chaque étape. Une instance de pilotage et de décision oriente les travaux, les valide, effectue les arbitrages.

Le maîtrise des techniques et outils de gestion de projet est par conséquent indissociable de l’étude et de la réalisation de tout investissement.