ISBN 978-2-311-40774-7

Composition de la couverture : Nathalie Dudek
Composition de l’intérieur : Caroline Delavault

© Magnard-Vuibert – février 2021 – 5, allée de la 2e-DB, 75015 Paris

Site Internet : http://www.vuibert.fr

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

Préface

Dans notre imaginaire collectif, « faire le bien » et « faire du profit » ont toujours été deux expressions antinomiques, séparant presque les individus en deux clans : ceux qui contribuaient au bien commun et les autres, qui ne faisaient qu’alimenter un système économique cupide. Les entreprises étaient alors bien entendu classées dans la seconde catégorie, celle des organisations qui ne se préoccupaient ni de leur impact sur la société ni du vivre-ensemble. Étudiants, puis dirigeants, nous avons ainsi été formatés à concevoir l’entreprise à travers ce prisme, confortés par la pensée économique qui l’a toujours décrite comme une entité vouée exclusivement à la recherche de profits. La théorie n’était toutefois pas seule en cause. Une entreprise, au quotidien, se préoccupait, avant tout, de chercher des clients, de les conserver, d’adapter son offre aux attentes de ses derniers, d’embaucher ou de débaucher, d’atteindre un objectif de résultat et de distribuer des profits. Autant dire que l’entreprise se souciait rarement du monde extérieur pour autre chose que de ce qui relevait de son objet. Mais, depuis quelque temps, une autre vision vient bousculer ce schéma classique : l’entreprise aurait également une « raison d’être », un rôle au sein de la société, au-delà de son activité économique. D’une poignée d’entreprises à l’origine, nous sommes désormais toujours plus nombreux à être convaincus que l’entreprise du XXIe siècle peut non seulement participer à l’émergence d’un capitalisme plus respectueux, solidaire et responsable, mais qu’elle doit aussi réinventer son rôle et sa place dans la société. Jean-Noël Felli fait partie de ceux qui ont, très tôt, compris que ce changement était à l’œuvre et qu’il fallait désormais l’accompagner.

Car si les dirigeants ont pu longtemps se réfugier derrière l’ignorance de la portée de leurs actes ou de leurs décisions, aujourd’hui, il n’est plus possible de diriger une entreprise sans conscience des conséquences de son action. Ainsi, la représentation classique d’un système économique qui crée de la richesse et du progrès collectif et d’un système politique qui en régule le fonctionnement et en corrige les défauts est désormais dépassée. Elle ne décrit plus la réalité d’une économie qui cause autant de dégâts qu’elle apporte de bien-être, ni celle d’États impuissants à régler des problèmes globalisés comme à proposer de nouveaux horizons. La crise sanitaire et économique que nous traversons ne fait que nous en convaincre davantage, s’il le fallait encore. La conscience de plus en plus partagée de cette nouvelle donne incite un nombre croissant de personnes à attribuer à l’entreprise le rôle inédit pour elle consistant à contribuer au bien commun. Ce transfert est d’ailleurs logique, l’entreprise étant souvent identifiée comme à l’origine de certains des principaux problèmes et comme disposant d’une capacité réelle d’impact. Les individus, notamment les jeunes générations, prennent alors conscience du pouvoir de pression qu’ils peuvent exercer, même sur des entreprises de grande taille, en leur qualité de salariés, de consommateurs, d’épargnants, de citoyens, d’électeurs ou d’influenceurs sur les réseaux sociaux. L’entreprise de ce début de XXIe siècle est ainsi sollicitée de toute part : on attend d’elle qu’elle considère mieux les aspirations nouvelles de ses salariés dans un schéma managérial renouvelé dépassant les seuls jeux de la contrainte et de la récompense ; qu’elle satisfasse mieux les attentes de ses clients en faisant converger ses intérêts et les leurs dans une relation plus durable ; et même qu’elle contribue activement au bien commun et à la résolution des défis du monde actuel. Dans le même temps, elle doit être plus compétitive dans un contexte de concurrence accrue et face à une rupture digitale qui fait vaciller la vieille économie. Ces exigences, parfois contradictoires, remettent en cause son rôle et son fonctionnement traditionnels tournés exclusivement vers sa rentabilité et sa croissance, fût-ce au détriment de son environnement.

Le mouvement auquel nous assistons alors est celui d’une profonde mutation de l’entreprise. Mais pour autant, elle n’en devient pas une « œuvre de bienfaisance », qui rejette de son vocabulaire le terme de profit. Elle ne pourra ainsi répondre massivement aux attentes qui pèsent sur elle d’avoir un impact positif que si elle parvient à dépasser une simple logique malthusienne d’arbitrage entre sa contribution attendue et sa performance, pour arriver à nourrir l’une par l’autre. Peu importe les termes employés – entreprise à impact, entreprise à mission, entreprise contributive, entreprise d’intérêt général, entreprise inclusive, etc. –, tous traduisent une seule et même tendance : la création de valeur économique n’est plus un alpha ni un oméga pour l’entreprise, elle n’est plus la fin, mais devient le moyen d’une action collective dotée d’une ambition supérieure.

De la théorie à la pratique, je peux en faire la démonstration avec l’entreprise que je dirige depuis plus de dix ans : la MAIF. Longtemps tiraillée entre ces deux contraires, une exigence éthique et une contrainte économique, une volonté de contribuer positivement et une nécessité de compétitivité sur un marché très concurrentiel, la MAIF a finalement inventé un modèle d’entreprise qui résout cette équation. En cessant d’opposer l’une et l’autre, elle aboutit à un cercle particulièrement vertueux, dans lequel plus d’engagement pour ses parties prenantes et pour le monde crée plus de performance pour elle-même, permettant encore plus d’engagement, etc.

Je reconnais cependant que s’engager dans cette voie peut sembler parfois vertigineux. D’abord, cela demande au dirigeant de mettre en place un modèle qui s’éloigne de celui que l’on nous enseigne dans nos écoles, et de s’écarter des pratiques classiques que l’on connaît. Ensuite, il faut accepter qu’un tel changement puisse avoir, dans un premier temps, des répercussions négatives sur la rentabilité immédiate, avant de générer une performance à long terme. Mais je suis convaincu que, quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise, ce changement est non seulement possible mais indispensable.

Pour réussir, il faut toutefois respecter deux conditions : une profonde sincérité des motivations et une certaine radicalité dans la démarche. La sincérité des motivations, d’abord, est essentielle, c’est d’ailleurs pour cela que le titre de cet ouvrage porte sur l’entreprise « vraiment » responsable. La tentation est ainsi permanente pour chacun d’instrumentaliser la démarche, de privilégier la communication sur une véritable remise en question, de ne pas opérer ses choix en considération de leur portée, de leur impact sur le corps social, mais au regard de leur potentiel d’affichage. Cette nécessité d’une profonde sincérité n’est cependant pas principalement motivée par la volonté de se prémunir contre un risque de procès en « insincérité », c’est réellement une question de fond. On ne peut embarquer un collectif et engager une transformation si l’on n’est pas profondément convaincu qu’il s’agit de la meilleure voie possible. La seconde condition, toujours issue de mon expérience, est la radicalité dans sa mise en œuvre. Ce terme ne signifie évidemment pas que j’appelle à agir par des modalités d’action outrancières. Il exprime d’abord le fait qu’il faut être en permanence vigilant, pour s’assurer que la recherche de cette singularité est constante et systématique. Le modèle ne peut fonctionner pleinement que s’il est parfaitement cohérent et donc que tout, dans l’entreprise, est aligné. Mais radicalité signifie aussi qu’il faut être prêt, pour garantir cette cohérence, à prendre des décisions assez fortes, parfois en dépit d’importantes résistances internes. Pour certains dirigeants, cela peut aussi vouloir dire de devoir convaincre des actionnaires de la pertinence de ce type d’orientations. Il faut alors une conviction chevillée au corps pour savoir imposer ses choix, tandis que la dictature du court terme nous conduirait à en opérer d’autres. Le dirigeant doit ainsi, j’en conviens, faire preuve d’une certaine audace. Mais cette prise de risque lui sera rendue au centuple lorsqu’il en constatera les résultats positifs. A contrario, un dirigeant qui se risquerait à ignorer les attentes de la société et la raison d’être de son entreprise mettrait en péril la pérennité de celle-ci. S’il est aujourd’hui difficile pour une entreprise qui ne s’engage pas d’attirer des talents ou de les retenir, je suis convaincu qu’il deviendra compliqué demain de convaincre les consommateurs : l’engagement est devenu un critère de consommation déterminant.

L’entreprise « vraiment » responsable n’est donc plus une option, mais une nécessité.

Pascal Demurger, directeur général du groupe MAIF

Avant-propos

« Qu’on ne nous dise pas que le monde d’après-Covid sera plus

tendre : c’est l’inverse, il sera pire. »

Jean-Dominique Senard, P-DG de Renault, 2020

Pourquoi écrire ce livre sur « l’entreprise vraiment responsable » ? Quelle est la valeur ajoutée des regards croisés d’un dirigeant d’une entreprise de consultants et d’un économiste ? Et surtout, pourquoi écrire ce livre maintenant, alors que notre société vient d’être bousculée en profondeur par l’épidémie de Covid-19 et l’accélération des changements dans nos modes de vie, nos relations sociales et nos approches professionnelles ? Autant de questions auxquelles nous avons voulu répondre pour introduire cet ouvrage.

Depuis plus de 25 ans, Jean-Noël Felli accompagne des dirigeants d’entreprise dans leurs démarches de transformation et d’innovation. En les aidant à révéler leur raison d’être et à changer leurs façons d’agir, Jean-Noël a permis à ces entreprises et à leurs dirigeants de donner du sens à leur projet en s’appuyant sur leur écosystème et en répondant à des impératifs sociétaux. Certains chefs d’entreprise et managers peuvent voir dans cette question de la raison d’être, au mieux, un outil de communicants et, au pire, une divagation philosophique bien éloignée des considérations économiques de l’entreprise. Mais c’est le contraire : une démarche combinant responsabilité et rentabilité est indispensable aujourd’hui pour rendre l’entreprise compétitive et la préparer à affronter les défis qui ne manqueront pas d’apparaître dans le monde de l’après-Covid-19. En ralliant autour d’elle toutes ses parties prenantes, l’entreprise sera davantage prête à faire face à la concurrence internationale, aux fluctuations économiques, aux changements technologiques, aux mouvements d’opinion et aux conflits sociaux. La loi sur le plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (Pacte) fournit un cadre à la notion de raison d’être et de société à mission, visant à transformer l’entreprise et à l’adapter aux nombreux changements qui s’annoncent pour le monde de demain.

Depuis une trentaine d’années, Patrick Lenain se déplace autour du monde afin de conseiller des gouvernements désireux de mettre en place de meilleures politiques face aux défis économiques, sociétaux et environnementaux. Dans cette position, Patrick a pu observer les réussites du capitalisme contemporain : la construction de l’Europe économique et monétaire, le décollage spectaculaire de l’Asie, la modernisation de l’Amérique latine, l’intégration des anciens pays communistes à l’économie mondiale, et la constitution de formidables chaînes d’approvisionnement reliant les pays entre eux. Mais il a aussi pu constater que le capitalisme n’est pas tendre : la concurrence internationale est féroce, les crises économiques sont récurrentes, les dommages causés à la planète ne cessent de s’aggraver, les problèmes d’éthique et de corruption restent d’actualité, et de nombreuses personnes restent à l’écart des gains de richesse. Son travail de recherche publié en 2017, « Doing Well by Doing Good »1, a été le début d’une interrogation sur le rôle des entreprises pour résoudre ces problèmes. Au fil de ses voyages, Patrick a rencontré des dirigeants d’entreprise qui cherchent, à leur échelle, à améliorer la société dans laquelle ils vivent. Leurs efforts seront indispensables dans un monde cherchant à se relever de la grave crise sanitaire du Covid-19.

Nous exerçons des métiers différents, mais l’un comme l’autre, nous cherchons des solutions pour que notre système économique soit plus apte à relever les défis sociétaux et environnementaux. Nous avons également en commun la passion de l’enseignement, le management à l’Essec pour Jean-Noël, l’économie à Dauphine et à l’université Paris-Est pour Patrick. Nos échanges avec des générations d’étudiants nous ont inspirés pour l’écriture de cet ouvrage, que nous espérons utile dans les amphithéâtres des campus universitaires, dans les écoles de commerce, mais aussi pour la formation en entreprise, et pour celles et ceux qui souhaitent entrer dans le débat de la responsabilité sociétale de l’entreprise.

Nos différences de parcours sont un levier de réflexion, qui nous permet de chercher des complémentarités entre l’approche économique et l’approche managériale. Dans le livre, Patrick dresse un bilan du capitalisme – ses succès marquants mais aussi ses manquements – et il explique comment la vision purement financière de l’entreprise a aggravé les problèmes actuels. Jean-Noël explique quant à lui que la voie de sortie vers le haut consiste à considérer profitabilité et responsabilité de l’entreprise comme complémentaires. Pour nous, ces deux objectifs se renforcent mutuellement : une entreprise est d’autant plus profitable et pérenne qu’elle prend sa responsabilité sociétale – c’est-à-dire sociale et environnementale – au sérieux, en prenant soin non seulement de ses parties prenantes, mais également de la société tout entière.

Parce qu’elle est utile à son écosystème, l’entreprise du XXIe siècle sera protégée par ce même écosystème.

En 2019, la loi Pacte a invité les dirigeants d’entreprise à impulser la mutation vers un capitalisme plus responsable, tant attendu par les nouvelles générations. En pleine crise du Covid-19, en 2020, nous avons vu cette vision à l’œuvre : de nombreux dirigeants d’entreprise ont fait le geste de la solidarité envers leurs collaborateurs, les soignants, les patients et les communautés locales. Cette mutation est urgente et peut aider à traverser la grave crise économique qui, à l’heure où nous écrivons ces pages, menace de suivre la pandémie. Nous espérons que nos analyses et nos convictions vous aideront à la faire advenir.

Jean-Noël Felli
Patrick Lenain

Les auteurs

Jean-Noël Felli, diplômé de l’Essec, est consultant et enseignant. Cofondateur et dirigeant du groupe Balthazar, cabinet de conseil en stratégie et management, il accompagne depuis 25 ans les dirigeants de grandes entreprises sur leurs enjeux d’innovation et de transformation, en particulier sur les questions liées à la raison d’être et aux impacts sociétaux. Il est membre actif de la Communauté des entreprises à mission et cofondateur de l’Institut de la sociodynamique. Jean-Noël enseigne à l’Essec depuis 1995 et codirige le mastère spécialisé marketing management digital de l’Essec. Passionné par l’innovation, il a été le cofondateur d’un des premiers incubateurs de start-up à Paris en 2001 et investit dans des start-up à impact. Il a coécrit un premier ouvrage en 2001, intitulé Les Projets engagés, ainsi qu’un article en 2008, « La créativité, une question de survie ».

Patrick Lenain, diplômé d’un doctorat en sciences économiques à Dauphine, est professeur associé à l’université Paris-Est. Il a publié quatre livres destinés aux étudiants et professionnels souhaitant approfondir leurs connaissances sur le fonctionnement de l’économie mondiale, ainsi que de nombreux travaux de recherche parus dans des revues internationales. Il conseille les gouvernements de grands pays développés et émergents sur l’amélioration de leurs politiques économiques et sociales. Il a également travaillé avec de grandes firmes multinationales concernant leur stratégie sociétale.

Remerciements

Nous voudrions tout d’abord remercier nos amis et collègues – qui se reconnaîtront – pour nous avoir incités à partager nos convictions et nos débats au-delà d’un cercle privé, ainsi que nos familles qui nous ont gentiment supportés pendant ces quelques mois d’écriture.

Nous remercions particulièrement Christophe Lenne, éditeur et responsable du pôle Gestion chez Vuibert, pour nous avoir fait confiance dès le début de ce projet, pour nos échanges et ses encouragements.

Nous remercions chaleureusement Pascal Demurger pour sa préface, son action de dirigeant qui montre qu’une autre voie est possible, et surtout pour sa confiance depuis plusieurs années.

Nos remerciements vont avant tout à toutes les entreprises vraiment responsables, de France et d’ailleurs, qui ont été une source d’inspiration pour ce livre, et qui nous permettent de croire qu’un capitalisme plus soutenable peut exister. En particulier, nous remercions les dirigeants de ces entreprises qui ont contribué à l’écriture de ce livre en apportant un témoignage ou un éclairage : Isabelle Aprile, Patrice Carayon, Pierre Dubuc, Emery Jacquillat, Stéphane Milhet et Caroline Nummey.

Nous remercions aussi les experts et chercheurs pour leurs contributions et leur engagement dans cette voie de l’entreprise vraiment responsable, et notamment Anne-France Bonnet, Errol Cohen, Patrick Mathieu, Armand Hatchuel et Kevin Le Villain.

Nous remercions également nos étudiants, qui ne manquent jamais une occasion de nous défier sur le monde de demain et qui nous incitent à voir plus loin et à penser aux générations futures.

Pour finir, nous remercions ceux qui ont pris le temps de nous challenger dans ce travail d’écriture : Gérard Duchêne, Laura Manna, Clara Tomasini et Claire Vachez.

PARTIE 1

L’ENTREPRISE FACE À LA SOCIÉTÉ

« Je t’aime, moi non plus. »

Serge Gainsbourg, 1976

Le rôle des entreprises dans le fonctionnement de la société est aujourd’hui remis en question. Alors que Milton Friedman considérait il y a 50 ans que la seule obligation des entreprises était de maximiser le profit pour les actionnaires, c’est un comportement responsable à l’égard de l’ensemble des parties prenantes que l’on attend aujourd’hui de la part des entreprises. Les dirigeants d’entreprise savent pourtant que la concurrence internationale est acharnée et qu’ils doivent être les meilleurs en termes de compétitivité et d’innovation. Comment concilier alors ces deux impératifs de compétitivité et de responsabilité ? Cette première partie présente comment l’entreprise a évolué pour répondre aux défis sociétaux auxquels elle est confrontée aujourd’hui.

CHAPITRE 1

Le contrat social entre l’entreprise et la société

« La mondialisation est incroyablement efficace,

mais aussi incroyablement injuste. »

Pascal Lamy, 2015

Au cœur de toute société se trouve un contrat social, à savoir un accord implicite sur les rapports entre individus. Le contrat social joue un rôle essentiel : il permet de tisser des relations de confiance mutuelle, de distribuer les responsabilités, d’entreprendre des activités en commun et de partager les fruits de ces activités. S’il fonctionne correctement, ce contrat social génère de la confiance et de la cohésion. Le rôle des entreprises dans le contrat social fait aujourd’hui l’objet d’un débat : si l’apport des entreprises à la hausse du niveau de vie est indéniable, l’impact social et environnemental du capitalisme moderne engendre une montée des frustrations.

1. Une phase de hausse de niveau de vie

Le niveau de vie et de bien-être s’est considérablement amélioré à travers le monde depuis l’émergence de l’entreprise moderne au XVIIIe siècle. Ce développement, apparu en Europe, s’est ensuite propagé à l’Amérique du Nord, à l’Asie, puis aux pays émergents1. L’Angleterre a ainsi été le premier pays européen à décoller au XVIIIe siècle (voir Figure 1.1).

Figure 1.1 : Progression du PIB par habitant en Angleterre depuis le XIIIe siècle.

Source : « A millenium of economic history for the UK », Banque d’Angleterre.

Comme en Angleterre, le progrès économique et social s’est diffusé dans le monde depuis 1980 :

Le PIB par tête a doublé en moyenne dans le monde, avec les progrès les plus spectaculaires réalisés dans les économies émergentes.

Le nombre de personnes dans le monde vivant dans l’extrême pauvreté a chuté de 1,2 milliard, avec encore une fois des progrès réalisés surtout dans les économies émergentes.

L’espérance de vie moyenne a augmenté de 11 ans.

La population est mieux éduquée dans le monde, avec une chute de l’illettrisme.

La croissance interrompue par le coronavirus

Les épidémies ne sont pas nouvelles2 – l’homme est attaqué par les virus, bactéries et parasites depuis la préhistoire –, mais la pandémie déclenchée par le nouveau coronavirus en provenance de Chine au début de l’année 2020 a surpris par son ampleur. Selon l’OCDE, en raison du confinement très strict et l’arrêt des activités non essentielles, la France a vu son PIB baisser d’environ 10 % en 2020 – la pire contraction en un siècle. À l’automne 2020, le nombre de décès dépassait le million dans le monde. Les scientifiques savent que le risque d’épidémie est aggravé par les mutations de la société moderne – recul de l’environnement naturel, urbanisation et densification des villes, et essor du transport aérien. Pour réduire le risque de nouvelles contaminations, peut-être encore plus mortelles, une nouvelle approche de nos relations avec la biosphère doit être adoptée.

2. Un partage moins équitable de la valeur ajoutée depuis les années 1980

Si les apports de l’entreprise moderne sont considérables, comment expliquer la montée des mécontentements et des frustrations ?

Le contrat social est fondé sur un partage équitable de la valeur ajoutée produite par les entreprises. La valeur ajoutée est la différence entre le chiffre d’affaire de l’entreprise et le coût des intrants nécessaires à la production. Elle est répartie entre actionnaires et salariés, après paiement des charges fiscales et financières. Pour vérifier si le partage est équitable, les statisticiens et les économistes examinent comment la part de la valeur ajoutée affectée à la rémunération des salariés évolue, ainsi que ce qui revient aux actionnaires sous forme de dividendes. Si le contrat social est respecté, les gains de productivité sont répartis équitablement entre les apporteurs de travail et de capital, de façon à maintenir inchangée la part de chaque partie dans la valeur ajoutée. C’était le cas aux États-Unis de 1950 à 1980 : alors que la productivité du travail a doublé sur cette période, le salaire horaire en termes réels a presque augmenté dans les mêmes proportions (voir Figures 1.2 et 1.3) et la part du travail dans la valeur ajoutée est restée stable. Ce type de situation favorise naturellement un consensus social autour du rôle de l’entreprise dans la société.

Le partage devient toutefois moins équitable à partir de 1980, en raison de plusieurs mutations :

L’influence grandissante du monde de la finance (voir Chapitre 3) incite les dirigeants d’entreprise à allouer une plus grande partie de la valeur ajoutée aux dividendes, en comprimant les coûts de production, y compris les salaires. C’est l’ère de « l’austérité salariale »3.

Le progrès technique conduit à substituer du capital au travail, par exemple en remplaçant des ouvriers par des robots pour l’assemblage des automobiles, ce qui fait augmenter le ratio capital /travail (intensité capitalistique) et donc la rémunération du capital. C’est notamment le cas avec les technologies numériques, dont les prix ont baissé rapidement relativement au coût du travail, ce qui a incité les entreprises à s’équiper en ordinateurs, robots et autres automates.

Ces mêmes technologies deviennent obsolètes plus rapidement que les technologies traditionnelles, notamment les ordinateurs, applications et algorithmes, ce qui oblige à accroître le rendement du capital, de façon à pouvoir faire face à une dépréciation rapide de ces investissements.

La rapide désyndicalisation du secteur privé dans beaucoup de pays, y compris la France, a réduit le pouvoir de négociation des salariés.

La mondialisation a aussi affaibli ce pouvoir de négociation, car les salariés des pays avancés se trouvent en concurrence avec ceux des pays émergents, dont les salaires sont nettement inférieurs.

De fait, la part du travail dans la valeur ajoutée commence à baisser dans les années 1970, tout d’abord sous le coup des deux chocs pétroliers de 1973 et 1979 – qui accroissent les prix de l’énergie et réduisent le pouvoir d’achat des salariés –, puis à la suite des pressions sur les salaires exercées par les dirigeants d’entreprise. Ce découplage structurel entre salaires et productivité se traduit par une rupture du contrat social : il n’existe désormais plus de garantie que les gains de productivité seront partagés équitablement entre travail et capital.

Figure 1.2 : États-Unis : austérité salariale depuis les années 1980.

Source : Bureau of Economic Analysis.

Source : Bureau of Economic Analysis.

En France, la progression de la productivité du travail est encore plus spectaculaire qu’aux États-Unis pendant les Trente Glorieuses, en raison de la reconstruction des capacités de production, largement détruites lors des combats militaires, et grâce au progrès technique permis par le Plan Marshall et à l’entrée d’investissements directs étrangers. Comme aux États-Unis, les salaires augmentent en parallèle à la productivité entre 1950 et 1980, et le salaire moyen par tête bondit de 260 % en termes réels pendant cette période (voir Figure 1.3). On observe toutefois une rupture de tendance au début des années 1980, comme aux États-Unis : la part des salaires dans la valeur ajoutée subit une forte baisse par suite du « tournant de la rigueur » mis en œuvre successivement par Jacques Delors puis Pierre Bérégovoy, ministres de l’Économie et des Finances.

Les deux pays ne suivent pas pour autant des évolutions parallèles : l’austérité salariale est moins marquée en France. Contrairement à la baisse structurelle de la part du travail dans la valeur ajoutée aux États-Unis, celle-ci se stabilise en France dans les années 1990 et reste ensuite remarquablement stable. On peut vérifier ce partage équitable de la valeur ajoutée en observant l’évolution des salaires réels : après avoir décroché dans les années 1980, ceux-ci reprennent leur progression ensuite, certes à un niveau inférieur, mais en parallèle à la productivité.

Figure 1.3 : France : un partage stable de la valeur ajoutée, en dehors du « tournant de la rigueur ».

Source : Insee.

Source : université de Groningen.

Si le partage de la valeur ajoutée a été équitable en France, comment expliquer les mécontentements sociaux et les frustrations d’une grande partie des salariés ? En fait, au-delà des agrégats calculés en moyenne, on constate de grandes disparités entre groupes sociaux, avec des gagnants et des perdants (voir Tableau 1.1) :

Les entreprises innovatrices, numériques et technologiques – dites entreprises « cognitives » – sont très profitables, et donc en mesure de rémunérer généreusement leurs salariés. Ces derniers sont d’ailleurs souvent dotés de compétences élevées grâce à leurs diplômes universitaires, et sont donc recherchés pour leurs qualifications. Il s’agit des entreprises « superstar », qui dominent leur marché – comme nous le verrons au Chapitre 5 –, qui font souvent face à peu de concurrence, et qui sont donc en mesure d’offrir des rémunérations élevées pour attirer à elles les meilleurs talents.

À l’inverse, les salariés ayant de faibles qualifications sont peu recherchés sur le marché du travail, ont des emplois précaires (CDD, temps partiels, travail indépendant ou « ubérisé »), des salaires stagnants, ils font face à la hausse rapide des coûts du logement, de la santé et de l’éducation, et n’ont accès qu’à de faibles pensions de retraite.

Les populations des agglomérations urbaines bénéficient des infrastructures modernes (aéroports, transports publics, autoroutes), ont accès aux universités innovatrices, et se voient offrir des emplois par des entreprises profitables. Lorsqu’elles sont propriétaires de leur logement, elles ont vu leur patrimoine immobilier fortement gagner en valeur.

À l’inverse, les populations des régions en décrochage ou en milieu rural subissent le déclin économique local, la fermeture des services publics et des commerces, et peuvent voir la valeur de leur patrimoine immobilier perdre de sa valeur. Le mouvement des « gilets jaunes », qui a protesté sur les ronds-points et les artères des grandes métropoles françaises, est représentatif de ce dernier groupe.

Le contrat social n’est donc pas respecté universellement, et les groupes sociaux de perdants peuvent représenter une majorité de la population, qui subit un décrochage économique et social face au progrès technologique et à la mondialisation. Leur demande d’une refonte du contrat social est donc forte.

Tableau 1.1 : Gagnants et perdants du contrat social contemporain

Qualifications

Territoires

Appartenance à un groupe démographique ou social

Gagnants

Salariés qualifiés : emplois rémunérés, constitution d’une épargne, propriétaires du logement, accès à l’éducation

Agglomérations métropolitaines : industries innovantes, universités, centres de recherche, infrastructures routières, aéroports et accès à l’exportation et à la mondialisation

Hommes, baby-boomers, de la majorité ethnique bénéficiant de hausses de salaire, pensions de retraite élevées, propriétaires immobiliers

Perdants

Salariés peu qualifiés : revenus stagnants, locataires, peu d’épargne

Régions en décrochage : faillites d’entreprise, fermeture de services publics, exode vers les centres urbains

Jeunes, femmes, migrants, minorités ethniques, confrontés au coût du logement et difficulté d’accès aux emplois qualifiés

3. La montée des risques climatiques

Le contrat social requiert le respect des biens communs, comme l’environnement naturel mis à disposition de tous : il s’agit de l’air que nous respirons, de l’eau des nappes souterraines et des rivières que nous buvons, des paysages que nous admirons, ou encore de la biodiversité, source de richesses biologiques. Comme ces biens communs sont accessibles par tous, certains sont tentés d’accaparer une partie excessive de ce capital : c’est ce que l’on appelle la tragédie des biens communs. C’est le cas lorsque des entreprises rejettent dans l’atmosphère des quantités importantes de gaz à effet de serre, qui menacent la stabilité du climat mondial, sans compensation financière. On dit que l’entreprise n’internalise pas cette externalité négative.

De fait, le développement de l’économie mondiale depuis le XVIIIe siècle trouve son origine dans l’exploitation des énergies fossiles – le charbon utilisé par l’industrie et le transport depuis le XIXe siècle, et le pétrole et ses produits dérivés depuis le XXe siècle. Le système économique contemporain accorde toujours une place centrale aux énergies fossiles. L’extraction d’énergies fossiles a permis à des entreprises de prospérer rapidement, au prix d’investissements colossaux, et leur rentabilité s’est traduite par des niveaux records de capitalisation boursière.

Le poids économique des compagnies pétrolières

La compagnie américaine Standard Oil, créée par John D. Rockefeller en 1870, est devenue, après des transformations successives, la société ExxonMobil, l’une des plus grandes capitalisations mondiales. En France, l’entreprise Total était en 2015 la première entreprise du pays en termes de chiffre d’affaires et sa première capitalisation boursière. Aujourd’hui, les records en termes d’extraction d’énergies fossiles sont détenus par des sociétés de pays émergents : la Chine et l’Inde (charbon), le Moyen-Orient et la Russie (pétrole et gaz naturel), et l’Amérique latine (pétrole et gaz naturel).

L’économie moderne reste aujourd’hui largement fondée sur l’énergie fossile :

La filière automobile s’est construite autour du moteur à combustion, la principale source de consommation de produits pétroliers raffinés, et les constructeurs automobiles représentent encore les principaux pourvoyeurs d’emplois dans de nombreuses régions.

Le transport aérien et le transport maritime sont deux autres secteurs fortement dépendants de carburants dérivés du pétrole.

Une grande partie de l’industrie du tourisme dépend des billets à bas coûts proposés par les compagnies d’aviation.

Les secteurs ayant délocalisé leur production, comme la filière textile et habillement, dépendent de la logistique du transport maritime de conteneurs pour alimenter la distribution auprès de ses clients.

Le secteur de la technologie informatique requiert aussi une électricité à prix abordable pour faire fonctionner ses centres de données depuis le passage au cloud informatique.

Bonne pratique

Réduire l’impact environnemental est une préoccupation dans tous les secteurs d’activité. Les éditeurs de livre y travaillent aussi. En effet, l’impression et la distribution de livres émettent du carbone, et une démarche éco-responsable des éditeurs peut contribuer à la décarbonisation et donc ralentir le changement climatique. Sans aller vers le tout-numérique, beaucoup peut être fait en adoptant des bonnes pratiques. Comme le papier contribue fortement au bilan carbone de l’éditeur, l’utilisation du papier « certifié » (arbres issus de forêts gérées durablement) et du papier recyclé protège l’environnement. En 2018, 95 % du papier venait de ces sources selon le Syndicat national des éditeurs.

La plupart des entreprises ont ainsi un business model qui dépend des énergies fossiles, ce qui implique qu’elles ont une empreinte carbone significative. Certes, le passage aux véhicules à moteur hybride ou électrique permet des réductions marginales, mais encore faut-il que cette électricité ne soit pas produite avec du charbon, comme c’est le cas en Allemagne, en Pologne, aux États-Unis, en Chine ou en Inde.

Une accumulation excessive de gaz à effet de serre se traduit par une hausse de la température de la planète. Depuis l’ère préindustrielle, les activités humaines ont provoqué une hausse de la température planétaire d’environ 1 °C (voir Figure 1.4). En dépit des efforts mis en œuvre pour réduire la combustion d’énergies fossiles, le réchauffement de la planète s’accélère : le rythme d’augmentation de la température moyenne dans le monde était estimé à environ 0,2 °C tous les dix ans, mais, sur la période récente, la hausse de 0,2 °C a été atteinte en seulement cinq ans selon l’Organisation météorologique mondiale. Cette même organisation estime que 2019 a été la deuxième année la plus chaude dans le monde depuis l’ère préindustrielle.

Figure 1.4 : Évolution de la température mondiale moyenne (terre et océan) (en degrés centigrades, écart par rapport à moyenne du XXe siècle).

Source : National Centers for Environmental information (NOAA), « Climate at a Glance : Global Time Series », https://www.ncdc.noaa.gov/cag/.

Le climat change désormais rapidement, avec des répercussions sévères :

épisodes de canicule de plus en plus fréquents, avec de nombreux décès liés aux vagues de chaleur ;

sécheresse en Afrique de l’Est provoquant des pénuries alimentaires et des migrations de population ;

réchauffement des océans, recul des pêcheries en Atlantique du Nord et blanchiment des coraux en Australie ;

ouragans en Amérique du Nord, avec des dégâts immobiliers et des pertes pour les assureurs ;

inondations, glissements de terrain, fonte des glaciers.

Avec un tel réchauffement de la planète, la résilience de nos systèmes économiques et sociaux devient difficile à prédire, ce qui a fait dire en 2015 au P-DG de l’assureur français AXA, Henri de Castries : « Nous n’avons pas le choix : un monde à +2 °C pourrait encore être assurable, un monde à +4 °C ne le serait certainement plus. »

Les entreprises et les marchés financiers s’inquiètent désormais du risque de lourdes pertes liées au changement climatique. Un durcissement soudain de la législation environnementale rendrait obsolètes les investissements coûteux dans l’énergie fossile, tels que des plateformes pétrolières ou des centrales au charbon. Des innovations technologiques permettant de se passer d’énergies fossiles rendraient aussi obsolètes ces mêmes investissements. Certaines estimations sur le stock de tels actifs « échoués » (stranded assets) à l’horizon 2050 avancent un chiffre de l’ordre de 3 % du stock de capital actuel4, soit 12 000 milliards de dollars. En conséquence, les investisseurs se détournent des secteurs potentiellement exposés comme le pétrole, le gaz et le charbon, dont les performances en Bourse ont souffert.

Atteindre les objectifs de l’Accord de Paris nécessiterait de stopper la hausse des émissions de gaz à effet de serre, et de commencer à les réduire le plus rapidement possible – une trajectoire appelée décarbonisation. L’objectif de 2 °C nécessite de parvenir à ramener à zéro les émissions mondiales en 2100 en termes nets (c’est-à-dire après déduction de l’absorption de gaz de façon naturelle, notamment par les puits de carbone tels que les forêts). L’objectif de 1,5 °C nécessite de ramener les émissions nettes à zéro vers 2060-2070. De telles réductions requièrent des efforts considérables de la part des entreprises et des consommateurs : isolation des bâtiments, nouvelles mobilités, moindre consommation de viande de bœuf, nouvelle organisation des chaînes de valeur ajoutée, production décarbonée de l’électricité, etc. Comme nous le verrons au Chapitre 4, la décarbonisation est devenue un enjeu majeur pour beaucoup d’entreprises, et certaines en font un outil de transformation stratégique de leurs équipes et un moteur d’innovation technologique, comme BNP Paribas.

BNP Paribas et la décarbonisation

« BNP Paribas a décidé de réduire son soutien aux énergies fossiles. Le Groupe a cessé de financer les projets de mines de charbon, les centrales électriques au charbon (dans le monde entier), les” pure player” du domaine charbonnier et les entreprises du charbon qui n’ont pas défini de stratégie de diversification. En plus de cela, le Groupe a décidé en 2017 de cesser toute relation avec des acteurs économiques dont l’activité principale est la recherche, la production, la distribution, le marketing ou le commerce d’huile de schiste et/ou d’huile issue de sables bitumineux. Le Groupe a également exclu tout projet d’exploration et de production d’hydrocarbures en Arctique de ses investissements.5 »

Notes

1. Gabriel, M., P. Lenain, M. Mehrez, J. Reynaud et P. Soneja (2017), « Doing Well by Doing Good : The Role of Mexico’s Firms in Achieving Sustainable and Inclusive Growth », Documents de travail du Département des Affaires économiques de l’OCDE, no 1383, Paris : Éditions OCDE, https://doi.org/10.1787/7dd74eb4-en.

Notes

1. Voir aussi Kelly, C. et B. Sheppard (automne 2017), « Common Purpose : Realigning Business, Economies and Society », Strategy and Business, no 88.

2. Garret, L. (1994), The Coming Plague : Newly Emerging Diseases in a World Out of Balance, Penguin Books.

3. Artus, P. (2020), 40 ans d’austérité salariale : Comment en sortir ?, Paris : Éditions Odile Jacob.

4. IRENA (2019), « Global Energy Transformation : A Roadmap to 2050 ».

5. « Réchauffement climatique : la stratégie de BNP Paribas saluée par ShareAction », https://group. bnpparibas/actualite/rechauffement-climatique-strategie-bnp-paribas-saluee-shareaction.