ROGER L. MARTIN

UN
NOUVEAU
SYSTÈME
DE PENSÉE

PETITES LEÇONS
DE STRATÉGIE ET DE MANAGEMENT

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Marina Viyra

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Harvard Business Review Press sous le titre : A New Way to Think. Your Guide to Superior Management Effectiveness.

© 2022, Roger L. Martin

Publié en accord avec Harvard Business Review Press

Tous droits réservés.

Édition : Léa Kerviche

Traduction/Relecture : Marina Viyra

Mise en pages : Straive

Couverture : Pete Garceau (adaptée par Carl Brand pour la version française ;

© MeSamong/Shutterstock)

© 2022, Pearson France pour l’édition française.

Publié par Pearson France

2, rue Jean Lantier

75001 Paris

ISBN : 978-2-3260-6096-8

Dépôt légal : novembre 2022

Achevé d’imprimer en octobre 2022 par GraphyCems, Espagne.

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

À Marie-Louise, l’amour de ma vie.

Introduction

Changez de perspective sur les pratiques managériales

On dit souvent que la folie, c’est de répéter toujours la même action et de s’attendre à des résultats différents. J’ai fréquemment rencontré ce genre de folie au cours de mes 40 années d’expérience en tant que consultant en stratégie.

Lorsque les cadres et les dirigeants constatent qu’un schéma, une pratique répandue, une théorie ou une façon de penser – ce que j’appellerai un « modèle » pour faire court – ne mène pas au résultat souhaité, ils en déduisent de manière quasi automatique que le modèle en question n’a pas été appliqué avec suﬃsamment de rigueur. Le remède consisterait donc à appliquer ce modèle de nouveau, en y mettant plus d’énergie. Et lorsque cela aboutit une nouvelle fois à un résultat insatisfaisant, la solution consisterait à insister encore en faisant plus d’efforts. Vous cherchez à maximiser la valeur pour l’actionnaire sans y parvenir ? Concentrez-vous davantage sur la valeur actionnariale ! Vous cherchez à faire de la performance une priorité, mais cela ne l’améliore point ? Faites-la passer avant tout le reste ! Votre culture n’évolue pas dans la direction souhaitée ? Alors, imposez un changement de culture encore plus brutal !

Face à un manque d’eﬃcacité, les modèles existants sont extrêmement tenaces, car nous les adoptons machinalement pour organiser notre pensée et notre action. Comme l’indique John Sterman, professeur en dynamique des systèmes à la MIT Sloan School, il ne s’agit pas pour les êtres humains d’opter délibérément pour une modélisation, mais « seulement de décider quel modèle choisir ». Quant à ce « choix » de modèle pour aborder une problématique donnée, nous privilégions une façon de penser familière et conventionnelle, car réfléchir sur la base de premiers éléments, comme il nous arrive de le faire dans une situation nouvelle pour laquelle nous n’avons pas de modèle est pénible, chronophage, voire absolument effrayant. Dès lors, à la suite d’une situation inédite, nous appliquerons de façon quasi certaine un modèle comparable à celui que nous avions alors fini par utiliser. Nous préférons recourir à des modèles existants parce que c’est à la fois plus simple et plus rapide. Cette prédisposition se trouve systématiquement renforcée lors de nos études. Dès le départ, le système éducatif nous enseigne des modèles – de multiplication, d’organisation de paragraphes, de catégorisation des espèces – et nous les fait répéter en pratique jusqu’à ce que cela devienne un réflexe.

Les écoles de commerce ne font pas exception. On y enseigne tout un éventail de modèles : les cinq forces de Porter, le MEDAF, les 4P, la QEC, le modèle de Black-Scholes, les PCGR, le CMPC, pour n’en citer que quelques-uns. Des modèles concurrents se disputent la vedette au fil du temps, puis, à l’instar de la sélection naturelle des espèces, une convergence se dessine généralement sur une méthode prédominante dans chaque domaine du management. Les vainqueurs ont tendance à devenir des préjugés dans le monde des affaires. Utilisés à l’infini, ces champions dictent des normes applicables par défaut dans les contextes pour lesquels ils ont été conçus. Il n’est donc pas surprenant que, lorsque l’un de ces modèles ne semble pas fonctionner, le manager ne le rejette pas, mais assume, au contraire, sa responsabilité personnelle du fait de ne pas l’avoir appliqué correctement. Il est extrêmement diﬃcile – et socialement risqué – de remettre en question un modèle établi et communément admis pour commencer à en construire un autre en partant de zéro.

Cette remise en cause et cette construction font désormais partie des tâches qui m’incombent, bien qu’il m’ait fallu un certain temps pour comprendre, en travaillant avec mes clients, que cela relevait effectivement de mes fonctions. Des cadres, surtout des PDG, me sollicitent pour les aider à améliorer les performances de leur entreprise. Cela signifie généralement qu’ils ressentent une certaine frustration ou inquiétude : quelque chose ne fonctionne pas aussi bien qu’ils le souhaiteraient, sinon ils n’auraient tout simplement pas fait appel à moi. Afin de les aider, je dois établir un diagnostic des causes expliquant pourquoi leurs résultats ne correspondent pas à leurs attentes. Au fil des ans, il m’est apparu clairement que, dans presque tous les cas, les résultats décevants s’expliquaient non pas par un manque de diligence dans la poursuite des objectifs, mais par l’inadéquation du modèle utilisé.

Un exemple classique : un client m’a sollicité pour comprendre pourquoi son programme de R&D générait des gains de plus en plus faibles, alors que l’entreprise investissait toujours plus de temps et d’énergie pour éliminer soigneusement les projets les moins prometteurs. Malgré toute cette rigueur, l’entreprise n’avait pas réussi à présenter un produit réellement révolutionnaire depuis plusieurs années. J’ai rapidement compris que le modèle guidant implicitement la démarche de ce client reposait sur l’idée qu’une présélection fondée sur l’analyse systématique des données de marché disponibles était susceptible d’augmenter la productivité de la R&D en disqualifiant les projets peu réalistes, et donc en libérant du temps et des ressources pour les plus prometteurs.

En apparence, c’était logique. Cependant, en examinant ce processus de plus près, je me suis rendu compte que la méthode du client impliquait de prévoir les ventes futures sur la base des données qui existaient au moment de la sélection. De ce fait, si les innovations ne s’éloignaient pas de l’état des connaissances et des technologies du moment, les données semblaient indiquer des projets qui, parce qu’ils répondaient aux critères de sélection, seraient prometteurs. Inversement, pour des initiatives plus novatrices, par manque de données correctes (car les idées étaient nouvelles), les projections de ventes conséquentes étaient jugées spéculatives et avaient tendance à être rejetées. En d’autres termes, le modèle en apparence cohérent présentait une faille dans sa logique : il reposait sur la disponibilité de données de marché qui étaient fiables, mais non pertinentes pour de véritables innovations révolutionnaires.

L’entreprise pouvait-elle recourir à un autre modèle ? Selon Charles Sanders Peirce, le philosophe pragmatiste américain, aucune idée nouvelle dans l’histoire du monde n’a été prouvée par voie d’analyse a priori : si vous voulez absolument démontrer les mérites d’une idée au cours de son élaboration et si l’idée est vraiment révolutionnaire, vous allez la tuer dans l’œuf parce qu’aucune preuve de son caractère novateur n’existe au préalable. Par conséquent, le meilleur modèle de sélection des projets innovants est celui qui vous permet de les évaluer en fonction de leur cohérence – en expliquant pourquoi cette idée est bonne – et non sur la base de données existantes. Ensuite, lors de l’avancement de chaque projet ayant franchi l’épreuve de la cohérence, il convient de chercher des moyens de créer des données qui vous permettent de tester cette idée au fil du cheminement, de l’ajuster et, éventuellement, d’y renoncer.

Dans le cas de mon client, ainsi que de milliers d’autres comme lui, poursuivre l’application du même modèle avec plus de persévérance ne résoudrait pas le problème. La solution nécessitait d’adopter un nouveau système de pensée. Il fallait trouver un modèle différent. C’est désormais le cœur de mon métier. Plutôt que d’accepter le modèle du client, je prends du recul pour comprendre ce qui, dans ce modèle, a empêché de trouver des solutions à la problématique qu’il était censé résoudre. Et, plus important encore, s’il n’y a pas une manière différente, plus eﬃcace, de réfléchir à cette problématique.

En portant un regard rétrospectif sur ma carrière, je me rends compte que j’ai toujours éprouvé de la fascination pour les modèles en raison de leur influence sur chacune de nos actions. Dès l’école élémentaire et tout au long de mes études, j’ai mis les modèles enseignés par mes professeurs à l’épreuve. Comment savaient-ils que le monde fonctionnait de cette façon ? En étaient-ils sûrs ? Cela a-t-il fonctionné dans tous les cas ? C’est en posant ces questions que je me suis formé et que j’ai obtenu ce que je pensais être les réponses les plus adaptées. Même si mes questionnements incessants ont dû être pénibles pour beaucoup de mes enseignants, patrons et clients, bon nombre d’entre eux les ont également considérés comme dignes d’intérêt et ont agi en fonction des réponses découvertes ensemble. C’est ce qui m’a amené à écrire ce livre.

Les modèles, la Harvard Business Review et un livre

Chaque fois que l’un de mes modèles alternatifs s’avère utile à de nombreux clients et leur permet de résoudre un problème spécifique, j’écris un article à ce sujet afin de faire profiter de mes conseils un public plus large. La revue Harvard Business Review (HBR) est mon terrain de prédilection et c’est avec son rédacteur en chef, David Champion, mon partenaire éditorial préféré, que j’ai rédigé vingt articles depuis notre premier billet coécrit en 2010.

Ces articles n’ont pas tous pour objet de critiquer un modèle dominant qui échoue à produire les résultats escomptés et de proposer une meilleure alternative. Cependant, David a remarqué un jour qu’un nombre conséquent de nos textes traitaient effectivement de cette problématique et a lancé l’idée d’y consacrer un livre entier. L’ouvrage que vous lisez maintenant est le fruit de cette discussion. Dans chacun des quatorze chapitres, indépendants les uns des autres, je compare un modèle dominant mais défaillant avec une alternative qui, selon moi, est meilleure.

Je n’ai toutefois pas la prétention de croire que mon alternative serait un bon modèle ou un modèle parfait. J’appartiens à l’école de falsificationnisme¹ de Karl Popper et d’Imre Lakatos. Tout comme eux, je ne crois pas qu’il y ait de bonnes ou de mauvaises réponses, mais des solutions plus ou moins pertinentes. Il convient toujours de recourir au meilleur modèle disponible, tout en veillant à ce qu’il produise les résultats qu’il prédit. Si c’est le cas, continuez à l’utiliser. Dans le cas contraire, élaborez un modèle plus adapté qui donne des résultats plus en phase avec vos objectifs. Mais sachez qu’à un moment donné, votre nouveau modèle sera lui aussi dépassé et devra être remplacé par un modèle plus performant.

Je sais que de nombreux managers et cadres supérieurs ont une formation scientifique qui les amène à croire à l’existence réelle d’une bonne solution ou d’un bon modèle à appliquer dans une situation donnée. Si vous le pensez également, je me dois alors de vous rappeler que les lois de la physique d’Isaac Newton ont été largement enseignées comme étant scientifiquement prouvées pendant plus d’un siècle, jusqu’à ce que le monde découvre, grâce à Albert Einstein, qu’elles n’étaient pas parfaitement exactes. Dans ce livre, je ne promets pas de décrire les quatorze modèles qui sont bons à suivre. Je pense plutôt que ces modèles, qui sont nouveaux ou différents des autres, présentent une plus grande chance d’obtenir un résultat voulu que ceux auxquels ils se substituent. Je serai vraiment reconnaissant au prochain concepteur qui améliorera chacun de mes modèles.

Enfin, je tiens à reconnaître que, dans ce livre, j’utilise de manière excessive l’exemple de l’entreprise Procter & Gamble (P&G) et mentionne fréquemment son ancien PDG, Alan G. Lafley. Cela s’explique par ma relation professionnelle exceptionnellement durable et fructueuse avec P&G, car j’ai travaillé comme consultant pour cette entreprise pratiquement sans interruption depuis 1986.

J’ai donc eu le plaisir de conseiller un certain nombre de ses PDG, de feu John Smale à la fin des années 1980 à David Taylor qui vient de prendre sa retraite, mais c’est avec A. G. Lafley, qui a occupé le poste de PDG à deux reprises sur une période de treize ans, que j’ai tissé la relation la plus singulière, la plus longue et la plus étroite. Nous étions partenaires de pensée dans la mesure où deux des quatorze chapitres se fondent sur les articles de la HBR que nous avons écrits ensemble. Nous avons également rédigé à quatre mains le livre Playing to win.

Grâce à la nature unique de ma relation avec P&G, j’ai pu observer de près de nombreuses situations sur lesquelles j’ai travaillé et qui illustrent parfaitement les concepts présentés dans ce livre. Je préfère donc produire ici ces exemples dont je maîtrise le contexte, plutôt que de recourir à des récits de seconde ou de troisième main. En outre, l’entreprise P&G présente également l’avantage d’être largement connue pour ses produits de consommation grand public : il est sûrement plus facile pour les dirigeants de s’identifier à P&G qu’à une société de services aux entreprises dont ils n’ont probablement jamais entendu parler. Néanmoins, je suis tout à fait conscient que de nombreuses autres entreprises illustrent tout aussi bien des qualités louables dans le monde des affaires.

Pour rappel, ces quatorze chapitres ont été rédigés, à dessein, indépendamment les uns des autres pour une lecture linéaire ou aléatoire. Vous pouvez commencer par les chapitres qui vous intéressent le plus et en garder d’autres en réserve pour les consulter lorsque la situation décrite se présente. Cet ouvrage peut ainsi être considéré comme un manuel de management. Cela étant, je suis à la fois universitaire et consultant, et ces deux métiers se caractérisent par un intérêt marqué pour la systématisation des idées : afin de structurer cet ouvrage, j’ai méthodiquement classé les chapitres dans quatre catégories, ce qui m’a permis de proposer un cheminement optimal. Il vous revient désormais de vous approprier ce livre.

L’environnement concurrentiel

La première catégorie concerne l’environnement ou plutôt le cadre dans lequel fonctionnent la plupart des entreprises. Trois concepts présentés dans la première partie relèvent, selon moi, de cette catégorie :

1.La concurrence. Le modèle classique repose sur l’idée que les entreprises se trouvent en concurrence, avec comme principal objectif au niveau du groupe l’organisation et le contrôle des entités des niveaux hiérarchiques inférieurs. Selon un modèle plus eﬃcace, la concurrence s’exerce au contact direct avec la clientèle, au niveau du service commercial. Par conséquent, celui-ci doit bénéficier du soutien de chaque niveau hiérarchique supérieur afin de mieux satisfaire la clientèle.

2.Les parties prenantes. Même s’il est remis en cause aujourd’hui, le modèle dominant reste dans la pratique celui où la société existe pour servir en premier lieu les intérêts des actionnaires. Selon un modèle plus eﬃcace, faire passer les actionnaires avant tout n’est pas le bon moyen pour les rendre plus riches. En revanche, donner la priorité à la clientèle mènera au succès de l’entreprise et à l’accroissement de la richesse des actionnaires.

3.La clientèle. Le modèle dominant suppose que l’entreprise doit se concentrer sur la fidélisation de la clientèle, facteur clé de succès. Selon un modèle plus eﬃcace, les habitudes inconscientes dans le comportement du consommateur représentent un moteur beaucoup plus puissant auquel il convient de s’intéresser, contrairement à la fidélité tant convoitée par les entreprises.

Le processus décisionnel

La catégorie suivante concerne la manière dont les décisions sont prises à tous les niveaux d’une entreprise. Cette question est abordée dans la deuxième partie de l’ouvrage à travers deux concepts :

4.La stratégie. Le modèle traditionnel en matière de stratégie incite à se concentrer sur l’interrogation : qu’est-ce qui est vrai ? Un modèle plus eﬃcace pour orienter et effectuer des choix stratégiques se focalise sur la logique qui sous-tend ces choix, en se demandant : qu’est-ce qui devrait être vrai ?

5.L’analyse de données. Le modèle traditionnel suppose que pour être rigoureux, il faut se tenir à la prise de décision fondée sur des données. Un modèle plus eﬃcace fait apparaître que ce qui est vrai dans un domaine peut conduire à des choix gravement erronés dans un autre. À ce moment-là, l’imagination devient un atout majeur.

L’organisation du travail

Une fois les décisions stratégiques prises, les managers doivent trouver la manière de les appliquer. La troisième partie aborde la question de la structuration du travail. Trois concepts semblent avoir leur place ici :

6.La culture d’entreprise. Le modèle dominant part du principe que la culture revêt une importance cruciale, à tel point que si elle n’est pas propice au fonctionnement de l’entreprise, les responsables doivent agir en imposant des modifications et/ou une réorganisation pour aboutir au changement souhaité. Selon un modèle plus eﬃcace, la culture ne peut pas être changée de manière prescriptive ou formelle, en réorganisant les rôles et les responsabilités. En revanche, elle peut être modifiée indirectement, en influant sur la façon dont les individus travaillent les uns avec les autres.

7.Le travail intellectuel. Le modèle dominant propose d’organiser le travail intellectuel à l’instar du travail physique, c’est-à-dire sur la base d’emplois à temps plein qui supposent une exécution d’un même ensemble d’activités de manière itérative. Selon un modèle plus eﬃcace, le travail intellectuel devrait être organisé autour de projets limités dans le temps.

8.Les services internes. Le modèle dominant suppose que le rôle des services internes consiste à appliquer à la lettre les stratégies des unités opérationnelles, ces dernières étant les seules à devoir en disposer. Selon un modèle plus eﬃcace, les services internes ont tout autant besoin de stratégies pour être performants que les unités opérationnelles.

Les activités clés de l’entreprise

Après avoir structuré le travail des équipes, il convient d’approfondir un certain nombre d’activités clés dans lesquelles s’engagent la plupart des unités d’une entreprise. Cette catégorie comporte les six derniers chapitres regroupés dans la quatrième partie :

9.La planification. Le modèle dominant place au même niveau la planification d’activités et l’élaboration de stratégies. Or, la planification consiste surtout à gérer les risques et à s’en accommoder plutôt que de les assumer. Un modèle plus eﬃcace considère l’élaboration de stratégies comme un processus visant à choisir des objectifs et des risques, plutôt que de chercher à contrôler les risques en cheminant vers un objectif mal analysé.

10.La mise en œuvre de la stratégie. Le modèle dominant implique qu’il convient d’abord de formuler ou de choisir sa stratégie, puis de la déployer ou de la mettre en œuvre. Un modèle plus eﬃcace ne distingue pas la « stratégie » de son « déploiement ». Au contraire, les deux concepts reposent sur la nécessité d’opérer des arbitrages dans un contexte d’incertitude, de contraintes et de concurrence.

11.La gestion des talents. Selon le modèle dominant, la rémunération, notamment sa part incitative versée en fonction de la performance, reste l’élément le plus important pour attirer et retenir les talents hautement qualifiés. Selon un modèle plus eﬃcace, la clé pour attirer et retenir ces talents consiste à traiter chaque employé talentueux comme un individu ayant des besoins et des souhaits spécifiques.

12.L’innovation. Le modèle dominant repose sur l’idée qui voudrait que l’effort et l’investissement doivent se concentrer sur la création d’un produit innovant, qu’il s’agisse d’un objet, d’un service, d’un modèle commercial, etc. Selon un modèle plus eﬃcace, la conception de l’action permettant à l’innovation d’être approuvée et lancée avec succès est tout aussi importante que la conception du produit en soi.

13.L’investissement en capital. Le modèle dominant pour comptabiliser un investissement en capital consiste à inscrire sa valeur et son coût au bilan (en déduisant l’amortissement cumulé), à calculer la rentabilité sur cette base et à prendre des décisions en conséquence. Un modèle plus eﬃcace traite cet investissement selon sa valeur résultant de la conversion de cet actif disponible en un actif immobilisé et en calculant les rendements sur la base de cette valeur immobilisée.

14.Les fusions et acquisitions. Selon le modèle dominant en matière de fusions et acquisitions, une entreprise effectue une acquisition principalement pour tirer profit d’un actif ou des installations de l’entité acquise, qui présentent un intérêt particulier. Selon un modèle plus eﬃcace, toute acquisition doit principalement chercher à apporter une plus grande valeur à l’entité acquise que celle générée par l’entité au profit de l’entreprise.

Loin d’être ineptes, les quatorze modèles actuellement dominants sont, au contraire, tout à fait judicieux. Je ne me fais donc pas d’illusions : la description en une phrase des modèles alternatifs ne suﬃra pas à vous convaincre de vous débarrasser du modèle dominant et d’adopter l’alternative proposée. Cependant, j’espère avoir éveillé une curiosité qui vous incitera à lire chaque chapitre dans son intégralité et à expérimenter au moins un de mes modèles. Dans l’aﬃrmative, je suis certain que vous gagnerez réellement en eﬃcacité dans votre travail de manager, car, à l’instar de mon mentor, le théoricien du management Peter Drucker, ma motivation première pour écrire est d’accompagner les cadres dans l’optimisation de leurs performances.

1NdT : issu d’une théorie philosophique du méthodologiste autrichien Karl Popper formulée en 1934 dans son ouvrage The Logic of Scientific Research, le falsificationnisme soutient que, pour vérifier une idée, il faut essayer de la réfuter au moyen d’un contre-exemple.

Partie 1

L’environnement concurrentiel

Chapitre 1

La concurrence

Les entreprises s’affrontent au niveau du service commercial, pas du siège social.

L’image généralement véhiculée de la concurrence commerciale des entreprises renvoie à une vision selon laquelle Boeing rivalise avec Airbus ; General Motors défie Toyota, concurrente de Volkswagen ; Microsoft se mesure à Amazon, un rival de Google ; Procter & Gamble s’oppose à L’Oréal, concurrent direct de Unilever, lui-même en compétition avec Johnson & Johnson ; et Coca-Cola rivalise avec PepsiCo. Il est tentant de voir ces grandes entreprises comme des nations colonisatrices engagées dans une immense bataille, luttant pour des territoires et défendant leur position sur de multiples fronts. De nombreux PDG se reconnaissent vraisemblablement dans cette image, à en juger par l’importance accordée dans les médias à la part de marché des entreprises.

Or, ce ne sont pas les entreprises qui sont en compétition, mais les produits et services qu’elles fournissent. La clientèle des avions commerciaux à fuselage étroit pense que le Boeing 737 est un concurrent direct de l’Airbus A320. Les acheteurs de berlines de taille moyenne s’imaginent que la Chevrolet Malibu est en compétition avec la Toyota Camry, qui rivalise à son tour avec la Volkswagen Passat. Les utilisateurs de services en nuage considèrent qu’Azure est l’adversaire commercial d’AWS qui, à son tour, se livre à une concurrence avec Google Cloud. Les consommateurs de shampoings voient de même la compétition de Pantene avec Fructis, puis Dove, puis Neutrogena. Qu’en est-il des boissons ? Naturellement, pour les sodas allégés en sucre, c’est Coca light contre Pepsi light. Pour les jus d’orange, c’est Minute Maid contre Tropicana. Pour les boissons énergétiques, c’est Powerade contre Gatorade. Et pour l’eau en bouteille, c’est Évian contre Vittel.

Ces exemples nous amènent à envisager le phénomène de compétition commerciale de manière plus adéquate : la concurrence se produit au niveau du service commercial plutôt qu’au siège social des entreprises. Chaque client fait un choix parmi les produits ou services pouvant répondre à ses besoins. Et cette clientèle n’a que peu de visibilité et un intérêt limité quant aux équipes responsables de la présence du produit chez le détaillant, sans parler des intermédiaires qui interviennent aux étapes de la fabrication, du transport et de la mise en rayon. L’appartenance à une marque spécifique ne sauvera pas, dans un point de vente, un produit ou un service aux yeux de la clientèle, même si l’entreprise en question propose des produits similaires qui connaissent un certain succès. Prenons l’exemple du système d’exploitation Microsoft Windows. Même si la suite Oﬃce de Microsoft est appréciée par de nombreux utilisateurs de Mac, ils ne se convertissent pas à Windows pour autant.

Considérer la concurrence comme un phénomène qui se produit en première ligne, là où se trouvent les consommateurs, plutôt que comme une rivalité entre entreprises bouscule la plupart des représentations, conscientes ou inconscientes, des managers en matière de mission, de stratégie, de culture, d’organisation et de prise de décision. Comme je l’expliquerai un peu plus loin, ce n’est pas tant la gestion de la complexité organisationnelle qui devrait être vue comme le principal défi de la direction d’une entreprise, mais plutôt le besoin de s’assurer de la maximisation de la valeur au niveau du service commercial. Cela exige une approche moins fondée sur la hiérarchie et plus respectueuse des idées des personnes en contact direct avec la clientèle. Une telle approche, au lieu de chercher à optimiser l’utilisation des ressources et des capacités existantes, serait plutôt structurée autour de la compréhension des facteurs permettant d’apporter directement de la valeur à la clientèle et serait motivée par cet objectif. Dans ce contexte, les dirigeants doivent en premier lieu s’attacher à déterminer la manière dont l’entreprise peut mobiliser ses ressources et ses capacités en vue d’obtenir le meilleur résultat possible au niveau du service commercial.

Remettez en question la structure hiérarchique

Bien qu’un produit rivalise avec d’autres dans un point de vente, ce n’est pas là que l’on trouve ce qui contribue à le rendre compétitif ; afin de créer de nouveaux produits, les entreprises doivent réunir nombre de ressources et de capacités. Par conséquent, leur structure organisationnelle devient complexe.

La réponse classique aux défis entraînés par une telle organisation consiste à créer une hiérarchie, un modèle de structure dans lequel des dirigeants expérimentés et avisés s’enquièrent des réalités du terrain, réfléchissent et s’informent, puis donnent des ordres à leurs subalternes, qui, à leur tour, transmettent ces ordres à un niveau inférieur, et ainsi de suite. C’est pourquoi chaque grand groupe dispose d’un certain nombre de niveaux hiérarchiques situés au-dessus du service commercial. Prenons l’exemple du shampoing Pantene. Au-dessus de cette marque se trouve l’activité des Soins capillaires, ensuite, à un niveau encore supérieur, l’unité opérationnelle du secteur Beauté, puis, au sommet, Procter & Gamble.

Naturellement, le fonctionnement d’une hiérarchie varie considérablement en fonction des différences culturelles mais, quoi qu’il en soit, dans la plupart des pays, on considère que le succès d’un système hiérarchique dépend généralement de la qualité des décisions descendant en cascade des personnes au sommet, qui, en toute logique, ont la meilleure vision du déroulement global de la bataille, de l’endroit où il faut envoyer leurs troupes et de la manière de les armer.

Cependant, si la concurrence se joue entre produits plutôt qu’entre entreprises, la corrélation entre les décisions d’un PDG et le fait qu’un client achète un produit à un moment donné est beaucoup moins évidente. Pour les cadres éloignés de la ligne de front, les résultats individuels des décisions de la clientèle sont loin d’être faciles à anticiper et à contrôler. Cela modifie la dynamique du pouvoir interne : qui détermine ce qui a de la valeur et ce qui n’en a pas ? Quelle est la relation des autres entités du groupe avec les unités directement engagées dans des activités liées aux produits et services ?

Optez pour une organisation au service de la valeur

Si celui qui juge de la valeur d’un produit ou service n’est pas le fournisseur, mais le consommateur au moment de l’achat, c’est alors le service commercial de ce fournisseur qui se trouve en première ligne et qui est donc le plus à même de déterminer ce qui a de la valeur aux yeux de la clientèle. Afin de satisfaire les besoins de cette dernière, les autres services de l’entreprise se doivent d’aider le service commercial, celui qui encaisse les recettes. Pour ce faire, le niveau inférieur doit être vu comme un client par le service qui l’encadre. À ce titre, ce niveau peut s’attendre à obtenir des services d’une valeur supérieure à leur coût. Plus concrètement, l’activité des Soins capillaires chez P&G doit apporter une nette valeur compétitive à Pantene, grâce aux économies d’échelle réalisées sur les activités de R&D menées dans ce domaine pour les six principales marques du groupe au niveau mondial, ou par tout autre moyen.

Le même principe s’applique à toutes les entités qui se succèdent dans la structure hiérarchique du groupe. Ainsi, à l’instar de l’activité des Soins capillaires, qui doit créer une valeur supérieure au coût supporté au niveau des équipes clients Pantene, l’échelon encore supérieur correspondant à l’unité opérationnelle du secteur Beauté doit soutenir l’activité des Soins capillaires avec le même objectif. Cette valeur peut être apportée en développant une connaissance plus approfondie des consommateurs de produits de beauté à travers les multiples marques de son portefeuille, qui cumulent 13 milliards de dollars de chiffre d’affaires dans ce secteur. Pour l’activité des Soins capillaires seule une telle masse de données est diﬃcile à obtenir. Enfin, P&G doit soutenir l’unité Beauté, qui doit soutenir l’activité des Soins capillaires, qui soutient la marque Pantene. P&G peut y parvenir grâce à son important rayonnement publicitaire, en permettant à son unité Beauté d’acheter de la publicité pour le compte des Soins capillaires en général et de Pantene en particulier, à un coût moins élevé.

Dans tous les cas, un niveau qui ne génère pas de valeur nette aidant en définitive le produit à conquérir le client dans les points de vente est au mieux superflu et, au pire, rend le produit moins compétitif. Si l’unité Beauté de P&G est incapable de surcompenser les coûts que l’activité des Soins capillaires a engagés pour soutenir Pantene, alors P&G devrait envisager soit d’éliminer l’unité Beauté en tant que maillon de la chaîne (ce qui dépendra de la valeur ajoutée qu’elle apporte éventuellement aux autres activités des niveaux inférieurs), soit de transférer l’activité des Soins capillaires dans une autre unité, voire de la céder à un autre propriétaire. Par ailleurs, si l’appartenance de l’unité Beauté à P&G n’apporte pas suﬃsamment de valeur ajoutée pour justifier les coûts de son aﬃliation au groupe, ce dernier ne devrait pas détenir et contrôler cette unité. Aucune entreprise ne peut être compétitive au niveau du service commercial, si celui-ci se trouve paralysé par une hiérarchie qui ne lui procure pas suﬃsamment de valeur pour contrebalancer ses dépenses.

Placez la barre haut

La valeur que les strates supérieures doivent fournir s’avère considérable, car l’existence d’un niveau situé au-dessus du service commercial génère obligatoirement un coût qui va grever sa compétitivité à double titre. Tout d’abord, en matière de coordination : les équipes clients ne seront pas en mesure de prendre des décisions importantes seules, sans consulter le niveau supérieur, ce qui est susceptible d’entraîner des retards, voire l’impossibilité de prendre une décision optimale pour leur activité spécifique, indépendamment des décisions prises pour l’ensemble du groupe diversifié. Deuxièmement, ce niveau supplémentaire dans la structure générera des coûts directs relatifs aux managers et aux cadres, à leurs assistants, aux notes de frais, aux espaces de bureau et au matériel informatique nécessaires, ainsi qu’une multitude de frais annexes, qui sont pris en charge en totalité grâce aux bénéfices nets des ventes des équipes clients.

Alors, que peuvent faire les niveaux supérieurs pour mériter leur place dans la chaîne ? Au sein de grands groupes, ils fournissent de nombreux services, dont la plupart concernent des économies d’échelle et de gamme sur le plan opérationnel, ainsi qu’un investissement cumulé dans les savoir-faire reconnus de l’entreprise.

Échelle des opérations. Les exemples les plus parlants se présentent plutôt dans le domaine de la fabrication et de la distribution. Dans la distribution, par exemple, l’entreprise agroalimentaire mexicaine Frito-Lay peut réaliser des économies d’échelle en livrant son pop-corn Smartfood et ses biscuits Grandma’s Cookies directement chez le détaillant, car elle livre déjà ses chips de pomme de terre, Lay’s, et de maïs, Doritos, à une multitude de magasins. Il convient de noter au passage que Lay’s détient quatre des cinq plus grandes marques de chips américaines, tandis que Pringles est la seule autre entreprise qui a réussi à percer dans ce top cinq grâce à la conception ingénieuse de son produit empilable et suﬃsamment robuste pour une distribution en...