Crédits iconographiques : les pictogrammes suivants proviennent du Noun Project. p. 19 : © Austin Condiff. p. 22 : © Cris Dobbins, © Jeremy J Bristol, © Dirk Rowe, © Rémy Médard. p. 28 : © Dmitry Baranovskiy. p. 42 : © Christy Presler. p. 43 : © Arthur Shlain. p. 72 : © Jeremy J Bristol, © Ana María Lora Macias, © Ahmed Elzahra, © Claire Jones. p. 92 : © Jeremy J Bristol, © Ana María Lora Macias, © Rémy Médard, © Ahmed Elzahra. p. 104 : © Jeremy J Bristol, © Ana María Lora Macias, © Rémy Médard, © Ahmed Elzahra. p. 114 : © Rémy Médard. p. 116 : © Jeremy J Bristol, © Ana María Lora Macias, © Ahmed Elzahra, © Samuel Q. Green. p. 132-133 : © Takao Umehara. p. 137 : © Brad Cain, © Patrick Morrison, © Enzet, © Gabriele Malaspina, © Javi Ayala. p. 148 : © Dirk Rowe, © Dmitry Baranovskiy. p. 154 : © Gabriele Malaspina. p. 172 : © Rémy Médard.

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2022
11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-084215-5

Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils

La Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite

Méga Boîte à outils

Agilité – 100 outils

Coordonnée par N. Van Laethem

Manager leader – 100 outils

Coordonnée par P. Bélorgey,

N. Van Laethem

Digital en entreprise – 100 outils

Coordonnée par C. Lejealle

Petite Boîte à outils

Génération de Leads

P. Gastaud

Instagram

C. Pellerin

LinkedIn

J. Pibourret

Management à distance

S. Levillain

Podcast

V. Béjot

Télétravail

G. Epitalon, F. Gault, C. Rabineau

MÉTIERS

Acheteur, 3eéd.

S. Canonne, Ph. Petit

Auditeur financier, 3eéd.

S. Boccon-Gibod, É. Vilmint

Chef de projet, 3eéd.

J. Maes, F. Debois

Chief Digital Officer

E. Métais-Wiersch, D. Autissier

Chief Happiness Officer

A. Motte, S. Larabi, S. Boutet

Coaching, 3eéd.

B. Ammiar, O. Kohneh-Chahri

Commercial, 3eéd.

P. Bélorgey, S. Mercier

Communication, 4eéd.

B. Jézéquel, Ph. Gérard

Community Manager, 2eéd.

C. Pellerin

Comptabilité, 3eéd.

B. Bachy

Consultant, 2eéd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Contrôle de gestion

C. Selmer

Création d’entreprise, 2022

C. Léger-Jarniou, G. Kalousis

CSE, 2eéd.

A.-L. Smaguine

E-commerce, 2eéd.

C. Delabre

Expérience client 3eéd.

L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan

Formateurs, 4eéd.

F. Bouchut, F. Cuisiniez, I. Cauden

Freelance

S. Moran

Inbound marketing et growth hacking

S. Truphème, Ph. Gastaud

Libraire

C. Meneghetti, J.-C. Millois

Management, 2eéd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Manager de managers

A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa

Marketing, 4eéd.

N. Van Laethem, B. Durand-Mégret

Marketing digital, 2eéd.

S. Truphème, Ph. Gastaud

Négociation, 2eéd.

P. Stern, J. Mouton

Qualité, 4eéd.

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Responsable financier, 3eéd.

C. Selmer

Ressources Humaines, 3eéd.

A. Haegel

Speaker-conférencier, 2eéd.

C. Morlet, B. Deloupy

TPE

G. Ducret

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel

M.-L. Barthélémy, H. Le Pennec

Améliorer sa mémoire et sa concentration

X. Delengaigne, C. Maitre

Analyse des données

C. Coron

Animer vos réunions

F. Gillet-Goinard, L. Maimi

Conduite du changement et de la transformation, 2eéd.

D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. Métais

Créativité, 3eéd.

F. Debois, A. Groff, E. Chenevier

Design management

B. Szostak, F. Lenfant

Design thinking

E. Brunet

Développement durable et RSE

V. Maymo, G. Murat

Dialogue en entreprise

A. Stimec, A. Benitah

Écrire pour le Web, 2eéd.

M. Gani

Écrits professionnels

V. Le Broussois

Efficacité professionnelle, 2eéd.

P. Bélorgey

Facilitation

E. Brunet, A. Monot

Gamification

A. Duarté, S. Bru

Gestion des conflits, 2eéd.

J. Salzer, A. Stimec

Innovation, 2eéd.

G. Benoit-Cervantes

Innovation managériale

D. Autissier, É. Métais, J.-M. Peretti

Intelligence collective, 2eéd.

B. Arnaud, S. Cahn

Intelligence économique

C. Deschamps, N. Moinet

Lean, 2eéd.

R. Demetrescoux

Leadership, 2eéd.

J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet

Management à distance

S. Levillain

Management transversal, 2eéd.

J.-P. Testa, B. Déroulède

Marketing vidéo

T. Gasio

Micro-entrepreneur, 2eéd.

C. Selmer, J. Hellart

Mind mapping, 2eéd.

X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne

Mon parcours professionnel

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Organisation, 3eéd.

B. Pommeret

Orthographe

A. Ponsonnet

Pensée visuelle

C. Tsiang, B. Lhuillier

Prendre la parole en public

A. Leibovitz

Santé - Sécurité - Environnement, 4eéd.

F. Gillet-Goinard, C. Monar

Réseaux sociaux, 4eéd.

C. Bladier

Sécurité économique

N. Moinet

SEO

B. Thiers

Soft skills

N. Van Laethem, J-M Josset

Stratégie, 4eéd.

B. Giboin

Stratégie Big Data

R. Rissoan, R. Jouin

Stratégie digitale omnicanale

C. Headley, C. Lejealle

Supply chain, 2eéd.

A. Perrot, Ph. Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Améliorer sa mémoire

X. Delengaigne, C. Maitre, F. Masucci

Bien-être au travail, 2eéd.

C. Huet, G. Rohou, L. Thomas

Confiance en soi

A. Leibovitz

Développement personnel

L. Lagarde

Gestion du stress

G. du Penhoat

Gestion du temps, 2eéd.

P. Bélorgey

Intelligence émotionnelle, 2eéd.

C. Peres-Court, M.-E. Launet

Personal Branding

S. Moran, N. Van Laethem

Motivation

S. Micheau-Thomazeau, L. Thomas

Pleine conscience au travail

S. Labouesse, N. Van Laethem

Psychologie positive au travail

B. Arnaud, E. Mellet

Relaxation

L. Histel-Barontini

Santé au travail

C. Vasey

Remerciements

Nous dédions cet ouvrage à tous ceux qui nous ont accompagnés, tout au long de notre vie professionnelle, dans notre métier de manager, de dirigeant, de consultant ou de professeur.

Certains nous ont beaucoup appris. D’autres nous ont questionnés. D’autres encore nous ont écoutés. D’autres enfin nous ont supportés, dans les deux sens du terme, en particulier nos épouses, Claudine et Françoise.

En rédigeant ce livre, nous avons pensé à tous ceux qui allaient le lire et, nous l’espérons, l’utiliser : managers de la Supply Chain, directeurs, mais aussi opérationnels, étudiants (en particulier ceux de Montpellier Business School), consultants, enseignants. Nous les remercions, par avance, de tous les commentaires ou remarques qu’ils pourraient nous adresser.

Merci aux équipes de Dunod de nous avoir poussé à améliorer cette nouvelle édition, qu’il fut un plaisir de taper à quatre mains, entre vrais amis de plus de trente ans.

Avant-propos

Avec la pandémie de Covid-19, jamais on n’aura autant parlé de Supply Chain, de logistique, d’approvisionnement, de stocks, de ruptures, de flux. Même les médias « grand public » se sont passionnés pour ce qui semblait des domaines réservés aux professionnels. Désormais, la Supply Chain est devenue un sujet stratégique en économie, mais aussi un enjeu vital de notre société.

Gérer les flux de produits, de données et d’argent

La Supply Chain, ou chaîne d’approvisionnement, est l’un des maillons essentiels à la création de valeur, au même titre que le marketing ou la recherche & développement. Elle recouvre la gestion de l’ensemble des flux de produits, de données et d’argent, du premier fournisseur au client final. Son but, de manière très simplifiée, est de livrer le bon produit, à la bonne quantité, au bon endroit, au bon moment et à moindre coût.

Les fondamentaux sont obligatoires

Avec la digitalisation et la vogue des recettes miracles, les organisations en oublient souvent les fondamentaux de la Supply Chain. Or, avant d’adopter des méthodes hypersophistiquées, les responsables doivent revenir aux fondamentaux : gestion des stocks, éradication des ruptures, efficience de la logistique, fiabilité des prévisions de ventes, etc. Car ces « basiques » sont nécessaires au développement d’une Supply Chain performante.

Sélectionner les outils pratiques essentiels

La boîte à outils de la Supply Chain pourrait contenir mille et un outils, tant cette fonction est friande d’algorithmes, de formules de calcul et de méthodes. Il serait présomptueux de vouloir synthétiser, dans un seul ouvrage, tous ces outils si sophistiqués. Nous avons donc dû faire des choix selon les critères suivants :

•  Couvrir tous les métiers de la Supply Chain.

•  Présenter des outils applicables pour toute industrie.

•  Sélectionner les outils qui nous semblent incontournables.

•  Ne parler que des outils que nous avons éprouvés.

Créer de la valeur sans oublier le facteur humain

Cet ouvrage, à destination des opérationnels mais aussi des dirigeants, se concentre sur l’indispensable. Il s’ancre dans la réalité des entreprises modernes, en développant notamment la partie « humaine » de la Supply Chain. Il caresse l’ambition de donner à tous les acteurs directs ou indirects de la Supply Chain une vision holistique de celle-ci, afin qu’ils déterminent pour leur propre environnement le centrage parfait entre les hommes, les process et les outils, selon le schéma ci-contre.

Enfin, cette Boîte à outils entend faire partager aux lecteurs la passion d’une fonction que d’aucuns prétendent aride ou rébarbative — et donc réservée aux seuls spécialistes — alors que la Supply Chain, quand elle est dynamique et collective, est un formidable catalyseur des énergies.

Huit dossiers opérationnels

Huit dossiers développent les principaux outils et les méthodes. Chaque dossier correspond à un thème fondamental de la Supply Chain, permettant de prendre en compte ses principales dimensions, qu’elles soient opérationnelles, stratégiques, tactiques ou humaines.

Dossier
1

LES STRATÉGIES SUPPLY CHAIN

“

La lutte elle-même vers les sommets suffit à remplir un coeur d’homme.

Albert Camus

Une vraie stratégie se définit par sa capacité à faire des choix et par les moyens alloués pour les concrétiser. Beaucoup de prétendues stratégies Supply Chain se présentent comme des listes de choses à améliorer en termes de coûts, innovations et clients, avec un fort tropisme vers la baisse des coûts. Or l’enjeu stratégique de la Supply Chain est la concordance avec la stratégie de l’entreprise et l’allocation des ressources selon les lignes coût/produit/client et les axes passé/présent/futur. L’exercice stratégique de la Supply Chain montre comment obtenir un avantage concurrentiel, par opposition au simple Supply Chain management, ancré dans l’intendance des opérations et moins intéressant pour la direction générale.

Peut-on avoir le beurre et l’argent du beurre grâce à la Supply Chain ?

La Supply Chain est parfois présentée par ses prosélytes comme une arme fatale pour résoudre de façon magique tous les problèmes. C’est évidemment un mythe. En revanche, elle offre un large spectre de possibilités permettant des performances exceptionnelles, pour autant que les choix stratégiques soient clairs, cohérents et stables. Ainsi, la stratégie Lean permet d’avoir un excellent taux de service, avec des coûts et des stocks très bas ; mais elle requiert en même temps une demande assez stable et prévisible, favorisée par un portefeuille produits réduit. À l’opposé, le modèle Quick Response permet de gérer un portefeuille large à forte variabilité, tout en ayant un taux de service et des stocks bas.

Peut-on avoir en plus le sourire de la crémière ?

La réponse est « oui » si l’on prend les exemples précédents du Lean et du Quick Response. Mais passer d’un modèle de production de masse à un modèle Lean est d’abord un problème de changement de culture, donc de conduite du changement. L’analyse stratégique Supply Chain doit saisir la pertinence de chaque modèle par rapport au marché et à l’entreprise. C’est pourquoi nous parlons de stratégies au pluriel. D’où la question suivante : combien de modèles de Supply Chain l’entreprise peut-elle gérer ?

La série d’outils de ce dossier reprend, pour la Supply Chain, les questions philosophiques : « Qui sommes-nous ? D’où venons-nous ? Où allons-nous ? » En rajoutant néanmoins, à l’ère de l’avantage concurrentiel temporaire, la plus difficile des questions : à quelle vitesse y allons-nous ?

Les outils

1 Le positionnement Supply Chain

2 L’échelle de maturité Supply Chain

Outil
1

Le positionnement Supply Chain

“

Celui qui innove aura pour ennemis tous ceux qui sont bien placés sous l’ordre actuel des choses.

Machiavel

En quelques mots

Le positionnement Supply Chain est une décision majeure. Quarante ans après son « invention », la Supply Chain a acquis ses lettres de noblesse en étant au cœur de la stratégie de beaucoup d’entreprises et en procurant des performances exceptionnelles au-delà de son périmètre fonctionnel. Il est très probable que les années 2020 seront l’âge d’or de la Supply Chain : elle devra se positionner comme la colonne vertébrale des entreprises, quel que soit leur secteur et quel que soit son niveau de maturité.

Les 4 possibilités de positionnement pour une Supply Chain

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

Sortir du ghetto « intendance » accolé historiquement à la Supply Chain, pour impliquer toute l’entreprise vers un but qui lui procurera un avantage concurrentiel durable.

Contexte

La Supply Chain renvoie trop souvent à des problèmes de dysfonctionnement (mauvais taux de service ou stocks excessifs par exemple). Les directeurs Supply Chain adoptent alors au mieux des comportements de Super Héros sauvant le monde tous les jours, au pire des attitudes de victimes expiatoires portant sur eux tous les malheurs de l’entreprise. Pour échapper à cette fatalité, un Leader Supply Chain des années 2020 doit dès le départ proposer une ambition qui positionne la Supply Chain au cœur de l’entreprise.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Conduire un diagnostic qui change la donne : les diagnostics se focalisent surtout sur ce qui ne va pas, faisant des plans Supply Chain des « réparateurs ». En changeant de perspective (concentration sur le consommateur final plutôt que sur le client qui sert le consommateur), la Supply Chain ouvre une frontière plus prometteuse en matière de création de valeur.

2. Co-construire une vision partagée et supportée : le temps des leaders géniaux suivis par des équipes admiratives est révolu. Le leader des années 2020 dépend du contexte et propose aux équipes un point d’ancrage à la fois inspirant et crédible. L’écart entre la situation actuelle et le point d’ancrage doit être mesuré pour créer une bonne dynamique.

3. Définir la stratégie de changement : selon les résultats du diagnostic, il faudra choisir entre une stratégie séquentielle (franchir une à une les étapes de l’échelle de maturité Supply Chain) et une stratégie synchronique (choisir immédiatement un projet d’excellence qui incarne la nouvelle vision).

4. Organiser le plan marketing du projet : s’improviser expert marketing pour son projet Supply Chain est une grave erreur. Étant donné l’enjeu, il est impératif de faire appel à un marketeur professionnel pour établir le plan.

Méthodologie et conseils

La frontière est ténue entre un positionnement superficiel et un positionnement qui va droit au cœur de tous les acteurs de l’entreprise, notamment l’équipe de direction. Le changement génère des conflits et des résistances. Un nouveau positionnement Supply Chain se mesure aussi aux hostilités qu’il suscite à ses débuts. Faites de la Supply Chain la colonne vertébrale de l’entreprise !

Avant de vous lancer…

✓ Lorsque l’on prend une fonction de direction Supply Chain, il faut prendre son temps avant d’annoncer le nouveau positionnement afin d’éviter l’écueil du positionnement déconnecté de la réalité.

✓ Lorsque l’on est en poste depuis longtemps, il est préférable de s’appuyer sur un projet « transformateur » tel que le S&OP.

✓ Il faut s’inspirer des tendances managériales actuelles, telles que le storytelling (mise en récit) et l’esprit de conquête.

✓ Il faut prendre exemple sur des réussites Supply Chain éprouvées et notoires, comme Amazon, Apple ou McDonald’s.

Outil
2

L’échelle de maturité Supply Chain

“

L’accomplissement s’avèrera être un voyage, et non une destination.

Dwight Eisenhower

En quelques mots

Pour sortir de l’ombre où elle est souvent confinée, la Supply Chain doit apprendre à se vendre de façon responsable. Ainsi, au travers de l’échelle de maturité, la Supply Chain doit montrer toutes les possibilités qu’elle offre, avec en particulier les impacts business associés. Elle doit aussi mettre en évidence qu’il n’y a pas de Supply Chain magique, et que pour atteindre les niveaux supérieurs attractifs, il faut maîtriser d’abord les fondamentaux.

Les 4 niveaux de maturité d’une Supply Chain

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

Montrer concrètement le champ des possibles dans la mise en place d’une Supply Chain dynamique.

Contexte

Plus de quarante ans après son invention, la Supply Chain est encore en manque de reconnaissance. Soit par manque d’ambition : la Supply Chain est alors cantonnée au rôle d’intendance. Soit par manque de réalisme : la Supply Chain est magnifique dans les présentations PowerPoint, mais la réalité terrain est moins reluisante. Il faut donc adopter un référentiel montrant les perspectives offertes par une Supply Chain performante, mais aussi les étapes à franchir pour atteindre l’excellence.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Étapes

1. Comprendre l’échelle de maturité : étudier les 12 blocs de l’échelle de maturité, présentés dans ce livre sous la forme d’outils ou de dossier complet. Comprendre les tenants et les aboutissants de chaque bloc, leurs enjeux et leur niveau de difficulté.

2. Évaluer le niveau de maturité actuel : diagnostiquer le niveau de l’entreprise pour chaque bloc : inexistant, faible, sous contrôle, performant.

3. Dialoguer avec les parties prenantes : écouter les attentes de la direction générale et des autres fonctions ; les faire réagir pro-activement sur l’intérêt des différents blocs pour le business.

4. Co-construire une feuille de route à la fois ambitieuse et crédible : en collaboration avec les différentes parties prenantes, dont la DG, établir la mise en place des blocs selon une stratégie d’amélioration continue (du bloc le plus bas au bloc le plus haut) ou de rupture (démarrer directement par le niveau 3, voire le niveau 4).

Méthodologie et conseils

La mise en place d’une Supply Chain s’apparente plus à une quête remplie de chausse-trappes et de retours en arrière qu’à un long fleuve tranquille où l’on met en place un bloc après l’autre. En partant du niveau le plus bas, il est courant de mettre cinq ans pour atteindre le niveau « Best In Class » et dix ans pour atteindre le niveau « Excellence ». La vitesse de mise en place dépend avant tout du tempérament du leader Supply Chain et du besoin de changement de l’entreprise. Lorsque la feuille de route est établie, nous recommandons de démarrer par un seul bloc et d’en faire un exemple concret, en particulier dans les gains financiers. Ce projet exemplaire déclenchera une prise de conscience chez les parties prenantes, et tirera le projet Supply Chain dans son ensemble. Élargissez, pas à pas, les champs avantageux du possible !

Avant de vous lancer…

✓ Il s’agit de réaliser un diagnostic exigeant de maîtrise de chaque bloc.

✓ Il faut mettre en place des blocs dont a vraiment besoin le business, plutôt que des blocs « gadgets » souvent issus de la mode Supply Chain du moment.

✓ Il faut garder en tête qu’il s’agit d’une vision d’ensemble instantanée de la Supply Chain qui crée une accroche auprès de la direction générale à la fois par les enjeux qu’elle présente, mais aussi les concepts qu’elle met en avant.