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Résumé

Cet ouvrage propose de penser le management en images. Accessible et concret, il permet de s’approprier les grands classiques, depuis les patates de Mintzberg jusqu’au modèle océan bleu, mais aussi les modèles émergents, par exemple le design thinking ou l’intelligence de situation.

• Les 100 schémas incontournables, sous forme de fiches

• Une approche visuelle, qui permet un accès aisé et direct aux grandes théories du management

• 5 parties qui correspondent aux grands enjeux : stratégie, organisation, management, changement, développement personnel et organisationnel

• Une démarche très opérationnelle : pour chaque schéma sont exposés objectifs, modalités de mise en oeuvre, intérêts et limites

Un ouvrage à destination à la fois du professionnel, qui y trouvera des outils pour manager au quotidien, et de l’étudiant, pour qui ces synthèses graphiques constituent autant de points d’ancrage utiles à la mémorisation et à la compréhension.

Biographie auteur

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David Autissier

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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com...

Penser le management en images

Que reste-t-il aux étudiants des enseignements en management qu’ils ont reçus pendant leurs études ? C’est une question essentielle pour un enseignant dont l’objectif est de transmettre un savoir utile, utilisable et utilisé dont la valeur se bonifie avec le temps au travers des expériences qui le mettent à l’épreuve et l’enrichissent. Il nous arrive très souvent de croiser d’anciens étudiants que nous avons eu la chance d’avoir et il n’est pas rare de les entendre dire : « Je me souviens des patates de Mintzberg, j’ai aimé la pyramide de Maslow, la matrice du BCG » ou « Les 5 forces de Porter m’ont aidé dans mes réflexions stratégiques… » Très souvent, c’est un schéma qui a servi de point d’ancrage à la mémorisation et la compréhension des savoirs en management.

On attribue à Napoléon la phrase suivante qui résume l’esprit de cet ouvrage : « Un bon croquis vaut mieux qu’un long discours. » Très souvent, les théories, méthodes et outils sont représentés par des schémas qui sont parfois davantage mémorisés et connus que le contenu qu’elles représentent. Nous pouvons parler de schémas, de figures et même parfois de matrices pour désigner des représentations graphiques qui résument tout ou partie d’un concept.

Le schéma peut être défini comme un artefact dont la représentation graphique est facilement et directement accessible de par sa multi-dimensionnalité. Une flèche indique une causalité, un rond une circularité, les matrices construisent des typologies avec deux dimensions, etc. Le schéma se lit facilement, s’interprète et constitue un outil facile à utiliser. C’est un pense-bête qui rend utilisables les théories et concepts au quotidien. Avec les outils de type PowerPoint, le langage des entreprises s’est déplacé du format écrit au format graphique. Les lignes, flèches, carrés, rectangles et autres formes associées entre elles constituent un langage à part entière. D’ailleurs, ne parle-t-on pas de planche ou de diapositive pour désigner une page PowerPoint ?

Avec cet ouvrage, nous souhaitons rendre encore plus visibles et accessibles certains concepts de management. La clé de lecture est le schéma qui constitue une ressource pour expérimenter et ainsi rendre concret ce qui est par définition abstrait dans une logique de construction à l’infini de variantes en fonction des contextes.

Nous avons sélectionné les 100 schémas qui nous paraissent à la fois les plus usuels, et les plus importants. Mais comme dans tout travail de sélection parmi des possibilités quasi infinies, il est possible que nous en ayons omis certaines – omissions que ne manqueront pas de réparer les éditions suivantes. Les schémas ont été classés en cinq grands thèmes :

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Le modèle stratégique océan bleu

[ Objectif ]

L’objectif principal du schéma réside dans la mise en lumière de deux approches stratégiques possibles face à la compétition sur un marché, tout en mettant en avant l’importance de la stratégie océan bleu. Plutôt que d’affronter directement leurs compétiteurs, les entreprises performantes réussissent à créer un nouvel espace incontesté dans un marché. Les approches par la différenciation et par les prix bas sont mises en relation afin de guider le lecteur vers la création de valeur et de demande. Il demeure que la stratégie classique océan rouge est inévitable quoique insuffisante pour une performance compétitive à long terme. L’utilisation du terme océan bleu mise sur le caractère inexploré de vastes et profonds espaces de marché.

Origine

Le schéma provient de multiples travaux académiques et praticiens des deux auteurs, Chan W. Kim et Renée Mauborgne, professeurs à l’Insead. Le premier article portant la mention « Blue Ocean Strategy » est paru dans la Harvard Business Review en 2004. Il est rapidement suivi par la publication d’un livre de ces mêmes auteurs en 2005 intitulé Blue Ocean Strategy: How to Create Market Space and Make the Competition Irrelevant.

Quand et comment l’utiliser

La stratégie océan bleu demande une approche de différenciation et de réduction des coûts pour faire émerger de nouveaux marchés ou de nouvelles opportunités au sein d’un marché. L’intérêt est de répondre à ceux-ci pendant ou avant que les compétiteurs ne soient aptes à le faire. Un marché dit océan bleu est donc inconnu et inexploité avant qu’il ne soit créé. Pour cela, il faut innover par la création de valeur. Par exemple, il y est souvent question de réduire les coûts de certains éléments sous les standards du marché, tout en permettant un avantage par les prix. Cela permet de porter un produit, une innovation, sur un marché de moins grande...

La matrice BCG

[ Objectif ]

Ce schéma a comme objectif d’aider l’entreprise à faire l’analyse stratégique de son portefeuille d’unité et/ou de processus d’affaires. Il était nécessaire qu’il soit facile à utiliser et à communiquer. Il permet d’évaluer les stratégies de distribution de ressources entre les domaines d’activité stratégique ou processus.

Origine

La matrice BCG a été conçue par un consultant du Boston Consulting Group en 1970, une firme de conseil en management de niveau international.

Quand et comment l’utiliser

Au départ, ce schéma est conçu pour une utilisation lors des moments de prises de décision concernant l’allocation de ressources aux différents domaines d’activité ou processus tout en considérant leur potentiel et leur valeur relative pour l’entreprise.

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Les sept S de McKinsey

[ Objectif ]

Le schéma des sept S de McKinsey est élaboré afin de complexifier la perspective stratégique de l’organisation dans le but qu’elle corresponde plus à la réalité et ainsi offrir un outil de réflexion stratégique efficace. Pour cela, elle identifie sept facteurs clés de succès que sont la stratégie, la structure, les système, le staff (le personnel), le style (de management), les skills (les compétences) et les shared values (les valeurs partagées).

Origine

Le schéma des sept S est présenté et expliqué par trois ouvrages publiés quasi simultanément par Peters et Waterman (1982), Pascale et Athos (1981) et Waterman, Peters et Philips (1980) dans leurs travaux respectifs Structure is not Organization, The art of japanese management et In Search of Excellence. Ces auteurs travaillent comme conseillers et chercheurs dans le cabinet McKinsey, ce qui explique que le nom de la firme soit rattaché à cette méthode.

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Les 5 forces de Porter

D’après Porter (1980)

[ Objectif ]

Les 5 forces de Porter sont un outil de diagnostic stratégique externe¹. Le schéma propose une analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur. Demil et al. (2013, p. 66) rappellent qu’un « secteur (ou industrie) est défini comme l’ensemble des organisations qui proposent des produits étroitement substituables ». Ainsi plus un secteur est concurrentiel, moins il est rentable pour une entreprise. Le schéma permet de mesurer les 5 forces de concurrence à l’œuvre sur un secteur donné.

Le cercle central illustre le niveau de rivalité entre les concurrents d’un même secteur. Il s’agit de la source principale de réduction de la profitabilité pour une entreprise. En effet, une lutte acharnée sur un secteur provoquera une baisse des prix des produits et donc une baisse des marges. Les fournisseurs et les clients peuvent aussi affecter la rentabilité de l’entreprise à travers leur pouvoir de négociation. Plus ce dernier est élevé, moins l’entreprise a de marges de manœuvre et de profits.

Ensuite, les produits de substitution peuvent représenter une menace pour l’entreprise. Cette menace apparaît souvent lorsque le secteur représente un marché mature (voir la figure 6, « Le Cycle de vie des produits »).

Enfin, les nouveaux entrants potentiels sont les entreprises qui ne font pas actuellement partie du secteur, mais qui seraient susceptibles d’y entrer. Ces entreprises analyseront le taux de croissance du marché et les barrières à l’entrée avant de pénétrer un secteur donné.

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L’analyse SWOT

[ Objectif ]

L’analyse SWOT (pour strengths, weaknesses, opportunities and threats ou, en français, forces, faiblesses, opportunités et menaces) est un outil de diagnostic stratégique de l’entreprise, à la fois interne et externe. Helfer et al. (2013, p. 87) précisent que l’utilisation de cet outil « repose sur une conception de l’entreprise considérée comme un système ouvert sur son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et cet environnement ». Le diagnostic consiste à faire ressortir les aspects stratégiques positifs et négatifs de l’entreprise et de son environnement.

Le diagnostic interne est représenté par la première ligne de la figure, c’est-à-dire les forces et les faiblesses de l’entreprise. Il s’agit de « définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise » (Helfer et al., 2013, p. 87). Les forces correspondent aux atouts distinctifs de l’entreprise sur lesquels elle est meilleure que la concurrence (métier, compétences et savoir-faire). Quant aux faiblesses, elles concernent au contraire les points sur lesquels l’entreprise est moins bonne que la moyenne de son secteur.

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Le cycle de vie des produits

[ Objectif ]

Le cycle de vie illustre les étapes de la vie d’un produit. Ce cycle de vie est souvent lié à celui d’un secteur ou d’un segment de marché. Les quatre étapes du cycle de vie sont plus ou moins longues. Elles peuvent être repérées à travers le taux de croissance des ventes du produit. Helfer (2013, p. 177) précise que ce taux est de « moins de 10 % dans la phase de lancement ; supérieur à 10 % dans la phase de croissance ; à nouveau inférieur à 10 % en phase de maturité ; négatif en phase de déclin ».

Le cycle de vie des produits permet à l’entreprise d’orienter ses choix stratégiques en fonction du stade de développement du marché (Hofer, 1975).

Lors de la phase de lancement, l’activité (le produit ou la technologie) est nouvelle. Les entreprises ayant souvent un réseau de distribution limité, la sollicitation des consommateurs n’est pas toujours adéquate.

La phase de croissance est caractérisée par l’augmentation de la demande du marché et le développement de l’activité nouvelle. La maturité traduit ensuite la stabilisation des ventes sur un marché alors très concurrentiel. Enfin, le produit peut devenir obsolète et entrer en phase de déclin.

Origine

Cette approche organique qui considère que le produit a son propre cycle de vie remonte au début des années 1970 (Levitt, 1965). Avec l’accélération de l’innovation sur certains marchés, le cycle de vie des produits s’est raccourci. Si en Europe le marché de l’automobile est en étape de maturité...

Partie

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