Reed Hastings

Erin Meyer

La règle ? Pas de règles

Netflix et la culture de la réinvention

Pour la première fois, Reed Hastings le co-fondateur et président de Netflix nous révèle comment il a bâti la plateforme vidéo dont les films et les séries sont plébiscités dans le monde entier.

Créé en 1997, Netflix a révolutionné l’industrie de la distribution et de la production audiovisuelle par sa créativité et sa technologie.

La règle de Netflix, c’est qu’il n’y a pas de règles : maximiser la densité des talents sans limite de rémunération, prôner la confiance, la franchise et la transparence, éliminer les contrôles – horaires, vacances, frais – sont parmi les recommandations qui permettent à chacun de prendre les meilleures décisions.

Avec Erin Meyer, professeur à l’INSEAD Business School, Reed Hastings nous raconte l’histoire d’une entreprise au succès fulgurant – fascinante pour certains, inquiétante pour d’autres – qui n’a pas hésité à remettre en question les codes classiques du management.

Reed Hastings a fondé sa première société, Pure Software, en 1991. Il co-crée Netflix en 1997. Il est membre de nombreuses institutions consacrées à l’éducation.

Erin Meyer enseigne à l’INSEAD. En 2019, elle figure parmi les cinquante « écrivains business » ayant le plus fort impact au monde. Ses travaux sont régulièrement publiés par le New York Times et par Forbes.

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ISBN : 978-2-283-03434-7

Introduction

IllustrationReed Hastings : « Blockbuster est mille fois plus gros que nous », ai-je murmuré à Marc Randolph. Nous venions de franchir les portes d’une immense salle de réunion située au 27e étage de la tour Renaissance, à Dallas, au début de l’année 2000. Nous nous trouvions au siège de Blockbuster Inc., un géant d’une valeur de six milliards de dollars à l’époque, qui régnait sur le secteur du divertissement à domicile et comptait près de 9 000 magasins de location de vidéos un peu partout dans le monde.

Le P.-D.G. de Blockbuster, John Antioco, qui avait une réputation de fin stratège, conscient qu’un internet omniprésent et super rapide bouleverserait bientôt l’industrie, nous a réservé un accueil amical. Barbichette poivre et sel, costume de marque, il nous est apparu tout à fait détendu.

Pour ma part, j’étais à bout de nerfs. Antioco nous recevait, Marc et moi, en tant que dirigeants de la start-up que nous avions cofondée deux années plus tôt permettant de commander par internet des DVD ensuite envoyés par la poste. Netflix, qui comptait alors 100 salariés et à peine 300 000 abonnés, connaissait des débuts difficiles. Cette seule année, nos pertes se chiffraient à 57 millions de dollars. Il avait fallu des mois d’assauts répétés de notre part pour qu’Antioco consente enfin à prendre nos appels.

Après quelques minutes d’échanges informels autour de l’imposante table en verre, Marc et moi avons présenté notre projet. Nous proposions à Blockbuster d’acheter Netflix et de nous laisser développer et gérer sa branche blockbuster.com, qui permettrait la location de vidéos par internet. Antioco nous a écoutés avec attention en hochant fréquemment la tête puis il a demandé : « Quelle somme Blockbuster devra-t-il débourser en échange de Netflix ? » Quand nous lui avons suggéré le montant de 50 millions de dollars, il nous a opposé un refus catégorique. Marc et moi avons quitté les lieux dépités.

Ce soir-là, dans mon lit en fermant les yeux, j’ai imaginé les 60 000 employés de Blockbuster en train d’exploser de rire au ridicule de notre proposition. Bien évidemment Antioco n’était pas intéressé. Pourquoi un groupe aussi puissant que Blockbuster, fort de plusieurs millions de clients, au chiffre d’affaires impressionnant, avec à sa tête un brillant P.-D.G., pourquoi cette marque devenue synonyme de cinéma à domicile se serait-elle intéressée à un challenger fébrile du genre de Netflix ? Qu’avions-nous concrètement à offrir qu’ils ne puissent réaliser plus efficacement eux-mêmes ?

Mais, petit à petit, le monde a changé et notre entreprise est restée solide, elle a grandi. En 2002, deux ans après cette rencontre, Netflix entrait en Bourse. Blockbuster demeurait cent fois plus gros que nous (il valait 5 milliards de dollars et nous 50 millions). Qui plus est, il appartenait à Viacom, alors la société de média la plus cotée au monde. En 2010 pourtant, Blockbuster se déclarait en faillite. Et en 2019, ne subsistait plus qu’un seul et unique vidéoclub de la marque, à Bend, dans l’Oregon. L’entreprise s’est révélée incapable de s’adapter, de passer de la location de DVD au streaming.

En 2019, notre film ROMA, nommé aux Oscars dans la catégorie « meilleur long-métrage », remportait trois statuettes, un beau succès pour le réalisateur Alfonso Cuarón qui actait au passage la transformation de Netflix en société de divertissement à part entière. Voilà des années que nous n’envoyons plus de DVD par courrier. Nous avons dépassé les 167 millions d’abonnés dans 190 pays et nous ne sommes plus un simple service de vidéo à la demande par internet, mais un producteur majeur de nos propres séries et films partout dans le monde. Nous avons le privilège de travailler avec certains des créateurs et créatrices les plus talentueux qui soient, parmi lesquels Shonda Rhimes, les frères Coen et Martin Scorsese. Nous avons inventé une nouvelle façon de regarder et d’apprécier des histoires formidables capables, dans leurs meilleurs moments, de faire tomber des barrières, d’enrichir des vies.

On me demande souvent comment c’est arrivé. A posteriori, pourquoi Netflix a-t-il réussi à continuellement s’adapter, contrairement à Blockbuster ? Le jour de ce rendez-vous à Dallas, Blockbuster avait tous les atouts en main. Ils avaient la marque, le pouvoir, les ressources et la vision. Blockbuster nous battait haut la main. Cela n’avait rien d’évident à l’époque, même à mes yeux, pourtant nous avions quelque chose qu’ils n’avaient pas : une culture qui valorise les gens plus que les process et l’innovation plus que l’efficacité ; et très peu de règles. Cette culture vise avant tout à obtenir les meilleures performances grâce à une haute densité de talent et à donner aux employés plus de contexte, moins de contraintes. C’est ce qui nous a permis de nous développer sans cesse, d’évoluer au rythme des changements que connaissait le monde et de nous adapter aux nouveaux besoins de nos abonnés. Netflix est à part. C’est une culture où la règle est : pas de règles.

La culture netflix est bizarre

IllustrationErin Meyer : La culture d’entreprise a parfois des airs de bouillie intellectuelle où se mêlent langage vague et définitions ambiguës ou incomplètes. Pire, les valeurs de certaines sociétés – telles qu’énoncées – sont rarement en rapport avec la manière dont se comportent leurs représentants dans la réalité. Les slogans lisses sur les affiches ou dans les rapports annuels se révèlent souvent des formules creuses.

Durant de nombreuses années, au siège de l’une des plus grosses entreprises américaines, les visiteurs étaient accueillis par cette devise qui s’étalait fièrement dans le hall d’entrée : « Intégrité. Communication. Respect. Excellence. » La firme en question ? Enron. Ces valeurs essentielles étaient encore brandies en son nom le jour où elle s’est trouvée au cœur de l’une des plus grosses affaires de fraude et de corruption d’entreprise jamais avérée aux États-Unis.

La culture Netflix, à l’inverse, est célèbre – ou tristement célèbre, selon votre point de vue – pour son franc-parler. Des millions de personnes du monde des affaires se sont plongées dans le culture deck de Netflix, une présentation de la culture d’entreprise en 127 slides à l’origine réservée à un usage interne, mais largement diffusée par Reed Hastings sur internet en 2009. Sheryl Sandberg, numéro deux de Facebook, aurait jugé qu’il s’agissait « peut-être du document le plus important qu’ait jamais produit la Silicon Valley ». J’ai adoré ce vade-mecum pour son honnêteté. Je l’ai détesté pour son contenu.

Voici un exemple, pour que vous puissiez mieux comprendre pourquoi :

En dehors de la question de savoir s’il est éthique ou non de renvoyer des salariés dynamiques uniquement parce qu’ils ne parviennent pas à produire un résultat extraordinaire, ces préceptes m’ont choquée, ils m’ont tout simplement paru être la marque d’un mauvais management. Ils enfreignent ce principe qu’Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, appelle « la sécurité psychologique ». Dans son ouvrage, publié en 2018, The Fearless Organization, elle explique que pour encourager l’innovation, il faut mettre en place un environnement où les gens se sentent libres de rêver, de s’exprimer et de prendre des risques. Plus l’ambiance de travail est apaisée, plus vous obtiendrez d’innovations.

Apparemment, personne n’a lu ce livre chez Netflix. Embaucher la crème de la crème puis susciter la peur en prévenant leurs talentueux employés qu’ils risquent le licenciement, quoique doté d’une « généreuse » indemnité, s’ils devaient ne pas exceller à leur poste ? Voilà qui ressemble fort au meilleur moyen de réduire à néant tout espoir d’innovation.

Voici une autre diapositive issue du culture deck :

Il paraît totalement irresponsable de n’allouer aucun jour de congé à ses employés. Formidable manière de créer des conditions de travail proches de celles des ateliers clandestins, personne n’osant poser de jours. Sans parler du fait que Netflix présente cela comme un avantage.

Les salariés qui partent en vacances sont plus heureux, ils aiment davantage leur travail, ils sont plus productifs. Pourtant, de nombreux employés hésitent à prendre ces jours qui leur sont dus. À en croire une étude menée par Glassdoor en 2017, les Américains profitent de 54 % seulement des jours de congé auxquels ils ont droit.

Les employés ne bénéficiant pas d’une durée de congé fixée au préalable ont tendance à moins s’octroyer de vacances. C’est la manifestation d’un comportement largement documenté, que les psychologues ont baptisé « l’aversion aux pertes ». Nous, les humains, détestons perdre ce qui nous est acquis. Nous ferons tout pour éviter que cela n’arrive. Nous profiterons donc des congés qui nous sont dus.

Si nous n’avons pas de nombre précis de jours de congé alloués, nous ne craignons pas de les perdre, nous sommes donc moins susceptibles d’en prendre. La règle « prenez-les ou perdez-les » qui prévaut dans beaucoup de systèmes traditionnels peut sembler une limite, mais en réalité, elle encourage les gens à faire des pauses.

Et voici un dernier exemple issu de la présentation :

Bien entendu, personne ne vanterait ouvertement les mérites d’un lieu de travail où régneraient secrets et mensonges. Mais parfois mieux vaut faire preuve de diplomatie que donner son opinion sans ménagement. Par exemple, quand un collègue traverse une mauvaise passe et a besoin de soutien moral ou d’encouragements pour booster sa confiance en lui. Personne ne verra d’inconvénient à prôner « l’honnêteté parfois ». Mais « l’honnêteté en permanence » érigée en règle générale semble le moyen idéal de briser des liens, d’écraser la motivation et de créer un environnement de travail hostile.

Somme toute, à travers cette présentation, la culture maison de Netflix m’est apparue hyper-masculine, excessivement conflictuelle, purement et simplement agressive – peut-être un reflet du genre d’entreprise que l’on peut attendre de la part d’un ingénieur doté d’une vision en quelque sorte mécanique, rationaliste de la nature humaine. Pourtant, malgré tout, il y a bien un fait indéniable…

Netflix connaît un succès remarquable

Au moment de son entrée en Bourse, l’action Netflix valait un dollar, dix-sept ans plus tard, en 2019, elle atteint désormais les 350 dollars. En comparaison, un dollar investi dans une des sociétés cotées dans le S&P 500 ou le NASDAQ au moment de l’introduction de Netflix sur le marché aurait gagné, sur la même période, entre 3 et 4 dollars.

La Bourse n’est pas la seule à adorer Netflix. Les consommateurs et les critiques aussi. Les programmes originaux produits par la plateforme comme Orange is the New Black et The Crown comptent désormais parmi les séries les plus appréciées de la décennie qui vient de s’écouler, quant à Stranger Things, il s’agit peut-être de la plus regardée au monde. Les séries en langue non anglaise telles que Elite en Espagne, Dark en Allemagne, The Protector en Turquie et Le Seigneur de Bombay en Inde ont toutes fait progresser le niveau d’exigence de leurs pays d’origine et donné naissance à une nouvelle génération de stars mondiales. Aux États-Unis, ces dernières années, Netflix a reçu plus de 300 nominations aux Emmy Awards, remporté de nombreux Oscars. Ses dix-sept Golden Globes, plus que n’importe quelle autre chaîne ou service de streaming, lui ont permis, en 2019, de décrocher la première place dans le classement national annuel du Reputation Institute, en tant qu’entreprise la plus estimée d’Amérique.

Les employés aussi adorent Netflix. En 2018, une étude menée par Hired (un site web de recrutement pour les talents de la tech) a montré que les salariés des nouvelles technologies citent Netflix au premier rang des entreprises pour lesquelles ils souhaiteraient travailler, elle coiffe au poteau Google (deuxième), la Tesla d’Elon Musk (troisième) et Apple (sixième). Dans un autre classement daté de 2018 de « l’employé le plus heureux », basé sur plus de cinq millions d’avis anonymes de la part d’employés de 45 000 grosses sociétés américaines, compilés par Comparably, un site évaluant les carrières et les rémunérations, Netflix arrivait deuxième parmi les milliers d’entreprises soumises au banc d’essai, s’agissant de la satisfaction de ses salariés. (Seulement dépassée par HubSpot, une société éditrice de logiciels établie à Cambridge.)

Plus intéressant encore, contrairement à la vaste majorité des sociétés, qui ont échoué au moment où leur secteur connaissait des bouleversements, Netflix a réagi avec succès aux quatre transitions massives qu’a traversées le milieu du divertissement en à peine quinze ans, passant :

De l’envoi de DVD par courrier au streaming via internet d’anciennes séries télévisées et de films.

Du streaming de contenu préexistant au lancement de nouvelles productions originales (comme House of Cards), réalisées par des studios extérieurs.

De la labellisation de contenu extérieur à la création de leur propre studio, à l’origine de séries et de téléfilms primés (parmi lesquels Stranger Things, La Casa de Papel et La Ballade de Buster Scruggs).

D’une activité exclusivement réservée aux États-Unis à une société mondiale de divertissement touchant un public sur 190 pays.

La réussite de Netflix est plus qu’inhabituelle. Elle est incroyable. De toute évidence, il se passe quelque chose de spécial, que n’a pas connu Blockbuster, du temps où l’entreprise se déclarait en faillite en 2010.

Un lieu de travail pas comme les autres

IllustrationL’histoire de Blockbuster est loin d’être une anomalie. La vaste majorité des entreprises ne parviennent pas à surmonter les grands bouleversements auxquels leur domaine se trouve confronté. Kodak n’a pas su tirer un trait sur la pellicule et s’adapter à la photographie numérique. Nokia n’a pas compris qu’il fallait oublier le téléphone à clapet pour passer au smartphone. AOL n’a pas réussi sa transition entre l’internet par modem et l’ADSL. Ma toute première société, Pure Software, a elle aussi échoué à prendre à bras-le-corps les changements que traversait son industrie : notre culture d’entreprise n’était optimisée ni pour l’innovation ni pour la flexibilité.

J’ai lancé Pure Software en 1991. Notre culture était géniale. Nous étions une douzaine, notre produit était innovant, on s’éclatait. Comme de nombreux projets entrepreneuriaux de petite envergure, nous avions peu de règles, peu de contraintes susceptibles d’inhiber nos actions. Lorsque notre responsable du marketing a décidé de travailler depuis son salon parce que cela « l’aidait à réfléchir » de pouvoir se servir un bol de céréales quand bon lui semblait, il n’a pas eu besoin de la permission de la hiérarchie. Lorsque notre responsable logistique a souhaité acheter quatorze chaises de bureau en imprimé léopard pour le personnel parce qu’elles étaient en promotion dans un magasin Office Depot en liquidation, elle n’a pas eu à remplir de bon de commande ou à obtenir le feu vert du DAF.

Puis Pure Software a grandi, nous avons embauché. Certains parmi les nouveaux ont commis des erreurs qui ont coûté de l’argent à la société. Dans ces cas-là, je mettais systématiquement en place un process pour que cela ne se reproduise plus. Par exemple, un jour Matthew, notre commercial chez Pure, s’est rendu à Washington D.C., pour rencontrer un client potentiel. Ce dernier logeait à l’hôtel Intercontinental Willard, un cinq-étoiles, Matthew a fait de même… à 700 dollars la nuit. Je n’ai pas apprécié. J’ai demandé à notre responsable des ressources humaines de rédiger un code sur les frais professionnels précisant jusqu’à quel tarif les employés pouvaient s’engager librement en matière de vols, repas, hébergements et imposant un accord de la direction au-delà d’une limite de dépenses spécifique.

Notre directrice financière, Sheila, avait un caniche noir qu’il lui arrivait d’amener au bureau. Un jour, j’ai découvert qu’il avait grignoté la moquette de la salle de conférences, y laissant un gros trou. Le remplacement de cette moquette coûtait une fortune. J’ai donc créé une nouvelle règle : pas de chien au travail sans une autorisation spéciale des ressources humaines.

Les règles et les process de contrôle sont devenus essentiels à notre travail au point que ceux qui étaient doués pour rester dans les clous étaient promus, quand nombre d’anticonformistes créatifs, se sentant étouffer, s’en allaient travailler ailleurs. J’étais désolé de les voir partir, mais j’étais persuadé que l’entreprise grandissant, ce genre de choses était inévitable.

Puis deux évolutions se sont produites. D’abord, nous n’avons pas su innover assez rapidement. Nous sommes devenus de plus en plus efficaces, mais de moins en moins créatifs. Afin de nous développer, nous avons dû acheter d’autres entreprises qui, elles, proposaient des produits innovants. En conséquence, nos affaires se sont encore complexifiées, ce qui a précipité l’arrivée de nouvelles règles, de nouveaux process.

Ensuite, le marché a abandonné C++ pour se tourner vers Java. Pour survivre, nous devions changer notre méthode. Mais nous avions sélectionné et conditionné nos employés pour qu’ils appliquent nos procédures, pas pour qu’ils aient des idées fraîches ou qu’ils s’adaptent vite. Nous n’avons pas su gérer et en 1997, nous avons finalement cédé notre entreprise à notre principal concurrent.

Avec ma nouvelle société, Netflix, j’espérais promouvoir la flexibilité, la liberté des employés et l’innovation, et non la prévention des erreurs et l’adhésion aux règles. En même temps, j’avais tout de même compris que le développement d’une entreprise s’accompagne irrémédiablement de processus de contrôle et de règles, sans quoi l’organisation risque fort de sombrer dans le chaos.

Petit à petit, après des années de tâtonnement, nous avons trouvé une approche qui permet un fonctionnement optimum. Si, au lieu d’instaurer des process qui empêchent les employés de faire preuve de discernement, on leur accorde plus de liberté, ils prendront de meilleures décisions et ils pourront plus facilement en être tenus responsables. La main-d’œuvre est plus motivée, plus heureuse, l’entreprise plus maniable. Mais pour obtenir ce niveau de liberté, il faut au préalable mettre l’accent sur deux autres éléments :

+ Plus de densité de talent

Dans la plupart des entreprises, les processus de contrôle et les règlements sont mis en place pour gérer les employés au comportement laxiste, peu professionnel ou irresponsable. Mais si l’on évite ou si l’on exclut ces personnes, ces règles deviennent superflues. Si l’on bâtit une organisation composée quasi entièrement de personnel à haute performance, les garde-fous peuvent être largement éliminés. Plus les talents sont nombreux, plus grande est la liberté que vous pouvez accorder.

+ Plus de franchise

Les employés talentueux ont énormément de choses à apprendre les uns des autres. Mais les protocoles humains classiques de la politesse empêchent souvent les collègues d’apporter les critiques nécessaires pour propulser la performance à un autre niveau. Lorsque des éléments brillants adoptent l’habitude d’échanger entre eux, tous s’améliorent dans leur domaine et en parallèle, ils deviennent implicitement responsables les uns des autres, ils ont donc moins besoin d’être encadrés.

Dès lors que ces deux éléments sont en place vous pouvez passer à l’étape suivante :

– Moins de contrôles

Commencez par déchirer le manuel de l’employé. Prise en charge des voyages d’affaires, des frais professionnels, congés – jetez tout. Ensuite, à mesure que les talents se multiplient, que les retours sont plus fréquents, plus francs, vous pouvez vous débarrasser des processus de validation à tous les niveaux de l’organisation, incitant vos managers à s’inspirer de principes tels que : « Le leadership par le contexte, pas le contrôle » et vos employés à suivre des directives comme « Ne cherchez pas à plaire à votre patron. »

Mieux, une fois que l’on commence à développer ce type de culture, un cercle vertueux se met en place. Supprimer les contrôles crée une culture de « liberté et responsabilité » (une expression qui revient si souvent dans la bouche des employés de Netflix qu’ils se contentent désormais de dire « L&R »), ce qui attire les meilleurs et permet de continuer à lâcher du lest sur les contrôles. Tout ceci vous emmène vers un niveau de rapidité et d’innovation que la plupart des sociétés ne peuvent atteindre. Mais cela ne s’obtient pas d’un seul coup.

Les neuf premiers chapitres de cet ouvrage couvrent cette mise en place en trois étapes à travers trois cycles, chacun composant une partie. Le dixième chapitre se concentre sur ce qui s’est passé lorsque nous avons commencé à exporter notre culture maison dans une variété de cultures nationales – une transition qui a donné lieu à de nouveaux défis, passionnants et essentiels.

Bien sûr, tout projet expérimental comporte généralement autant d’échecs que de réussites. La vie chez Netflix – comme la vie dans son ensemble – est un peu plus compliquée que ne le suggère ce schéma. Raison pour laquelle j’ai demandé à quelqu’un d’extérieur d’étudier notre cas et d’écrire ce livre avec moi. Je voulais un œil expert et impartial pour observer comment fonctionne notre culture au quotidien, au sein de notre entreprise.

J’ai pensé à Erin Meyer, dont j’avais lu l’ouvrage La Carte des différences culturelles, 8 clés pour travailler à l’international. Professeure à l’INSEAD, l’Institut européen d’administration des affaires, une école de commerce située en banlieue parisienne, Erin venait d’être récemment sélectionnée par Thinkers50 comme l’une des penseuses des affaires les plus novatrices au monde. Elle écrit régulièrement dans la Harvard Business Review à propos de ses recherches sur les différences culturelles au sein des lieux de travail et j’ai appris, à la lecture de son livre, qu’elle avait été professeure volontaire pour les Peace Corps dix ans après moi, en Afrique du Sud. Je l’ai contactée par e-mail.

IllustrationEn février 2015, j’ai lu un article dans le Huffington Post qui s’intitulait : « Une des raisons du succès de Netflix – on y traite les employés comme des adultes ». Voici ce qu’il y était expliqué :

Netflix part du principe que vous êtes doté d’un discernement sans faille […]. Et que c’est dans le discernement, non le process, que se trouve la solution à tout problème ambigu ou presque. […]

Le mauvais côté ? […] On attend des gens qu’ils travaillent à un niveau de performance extrême ou ils se verront rapidement mis à la porte (avec une généreuse indemnité).

J’étais de plus en plus curieuse de savoir comment une telle organisation pouvait réussir à fonctionner dans la réalité. L’absence de process, forcément, devait entraîner le désordre, en outre, le licenciement des employés les moins performants devait irrémédiablement faire régner la terreur parmi le personnel. C’était du moins ce que j’imaginais. Puis, quelques mois après, j’ai trouvé ce message au réveil dans ma boîte de réception :

De : Reed Hastings

Date : 31 mai 2015

Objet : Peace Corps et livre

Erin,

J’ai fait partie du Peace Corps au Swaziland (1983-1985). Je suis maintenant le P.-D.G. de Netflix. J’ai adoré votre livre, nous l’avons fait lire à tous nos cadres.

Je serais ravi de pouvoir prendre un café avec vous. Je passe souvent à Paris.

Le monde est petit !

Reed.

Reed et moi avons fait connaissance et il a finalement suggéré que j’interviewe ses employés pour recueillir des témoignages de première main sur la réalité de la culture Netflix, dans l’objectif de réunir assez de matière pour écrire un livre avec lui. C’était l’occasion rêvée de découvrir comment une entreprise dotée d’une culture en contradiction directe avec tout ce que nous savons sur la psychologie, les affaires et le comportement humain peut obtenir des résultats aussi remarquables.

J’ai mené plus de deux cents entretiens avec des employés de Netflix actuels et anciens dans la Silicon Valley, à Hollywood, São Paulo, Amsterdam, Singapour et Tokyo, j’ai discuté avec des travailleurs de tous niveaux, depuis les cadres jusqu’aux assistants administratifs.

De manière générale, Netflix ne croit pas à l’anonymat, mais j’ai insisté, durant mes interviews, pour que tous les membres de l’entreprise se le voient proposer. Ceux qui ont choisi cette option apparaissent dans ces pages sous leur seul prénom (fictif). Cependant, fidèles au mot d’ordre qui règne chez Netflix, « Honnêteté toujours », nombreux sont ceux qui ont accepté sans problème de partager, en étant ouvertement identifiés, toutes sortes d’opinions et anecdotes étonnantes et parfois même peu flatteuses les concernant eux et leur employeur.

Il faut relier les points différemment

Dans sa célèbre allocution précédant la remise des diplômes à l’université de Stanford, Steve Jobs avait dit ceci : « On ne peut pas prévoir l’incidence qu’auront certains événements dans le futur ; c’est après coup seulement que les liens apparaissent, que l’on peut relier les points entre eux. Vous devez faire le pari que ces points, d’une manière ou d’une autre, vont se connecter à l’avenir. Vous devez vous fier à quelque chose – votre instinct, le destin, le karma, ce que vous voulez. Cette façon d’envisager les choses ne m’a jamais déçu et c’est ce qui a fait toute la différence dans ma vie. »

Jobs n’est pas le seul dans ce cas. On dit que le mantra de Sir Richard Branson se résume par A-B-C-D (Always Be Connecting The Dots – Toujours relier les points). David Brier, de la Fast Company, a publié une vidéo fascinante qui avance l’idée selon laquelle notre manière de relier les points définit la façon dont on appréhende la réalité, donc notre prise de décisions et les conclusions que nous tirons.

Le but est d’encourager chacun à interroger la manière dont sont reliés les points. Dans la plupart des organisations, les gens relient tous les points de la même façon, depuis toujours. Cela préserve le statu quo. Mais un jour quelqu’un débarque qui décide de relier les points autrement, ce qui mène à une compréhension tout à fait différente du monde.

C’est ce qui s’est produit chez Netflix. Malgré son expérience chez Pure Software, Reed ne s’est pas lancé dans le but de construire une société dotée d’un écosystème unique en son genre. Il a avant tout recherché une flexibilité organisationnelle. Puis plusieurs événements l’ont amené à relier les points de la culture d’entreprise différemment. Peu à peu, tandis que ces éléments se réunissaient, il a été capable – a posteriori seulement – de comprendre ce qui, dans sa culture, a permis à Netflix de se propulser vers le succès.

IllustrationDans ce livre, nous relierons les points un chapitre après l’autre, dans l’ordre où nous les avons découverts chez Netflix. Nous observerons comment ils s’articulent dans notre environnement de travail actuel, ce que nous avons appris en nous y intéressant et ce que vous pourriez en tirer dans votre organisation, afin de créer votre propre version de la « liberté et responsabilité ».

Première partie

Premières étapes pour une culture de liberté et de responsabilité

D'abord : la densité de talent
Chapitre 1 Illustration Pour un lieu de travail idéal, il faut des collègues remarquables

Puis, la franchise
Chapitre 2 Illustration Exprimez le fond de votre pensée, dans une intention positive

Et maintenant, commencez à vous débarrasser des contrôles !
Chapitre 3a Illustration Finis, les congés prédéterminés
Chapitre 3b Illustration Terminée, l'approbation des frais professionnels et de déplacement

Cette partie tend à montrer comment une équipe ou une organisation peut progressivement mettre en place une culture de liberté et de responsabilité. Ce sont en effet des concepts interdépendants. Même s’il est possible d’instaurer séparément certains éléments de chaque chapitre, cette approche peut se révéler risquée. Une fois que vous avez réuni une belle densité de talent, vous pouvez tranquillement aborder la franchise. Et c’est seulement à ce moment-là que vous pourrez en toute confiance tirer un trait sur les règlements qui contrôlent votre personnel.

D’abord : la densité de talent

CHAPITRE 1

Pour un lieu de travail idéal, il faut des collègues remarquables

IllustrationDans les années 1990, j’aimais louer des VHS chez Blockbuster, le vidéoclub du bout de ma rue. J’en empruntais deux ou trois à la fois et je les rendais rapidement, pour ne pas payer de pénalités de retard. Puis, un jour, en déplaçant une pile de papiers posée sur la table de la salle à manger, j’ai remarqué une cassette regardée plusieurs semaines auparavant que j’avais oubliée. Lorsque je l’ai rapportée à la boutique et que l’employée m’a annoncé le montant de l’amende, 40 dollars, je me suis senti vraiment bête.

A posteriori, ça m’a fait réfléchir. Blockbuster faisait la plus grosse partie de sa marge sur les retards. Quand le business model de votre entreprise repose sur le sentiment de honte qu’elle suscite chez vos clients, il est difficile de compter sur leur loyauté. Existait-il un autre modèle permettant d’offrir le plaisir de regarder des films dans son salon, sans être forcé d’infliger une note douloureuse en cas d’oubli de restitution ? Début 1997, au moment où Pure Software se faisait racheter, Marc Randolph et moi avons commencé à réfléchir au lancement d’une société d’expédition de films par la poste. Les livres avaient fait le succès d’Amazon. Pourquoi ne pas nous tourner vers les films ? Les clients loueraient des cassettes à partir de notre site web et pourraient nous les renvoyer par courrier. Mais voilà, l’envoi d’une seule VHS revenait à 4 dollars dans un sens comme dans l’autre. Le marché ne serait pas bien gros. Les frais étaient trop élevés.

J’ai alors entendu parler, par un ami, d’une invention récente appelée DVD, dont la sortie était prévue pour l’automne. « Ce sont des CD, mais capables de contenir un film », m’a-t-il expliqué. J’ai foncé à la poste pour m’expédier plusieurs CD (n’ayant pas réussi à mettre la main sur de véritables DVD pour le test). Leur envoi coûtait 32 cents pièce. Puis je suis rentré chez moi à Santa Cruz, impatient de savoir quand et dans quel état ils arriveraient. Deux jours plus tard, ils étaient dans ma boîte, intacts.

En mai 1998, nous avons donc lancé Netflix, premier vidéoclub de location de DVD par internet. Nous avions 30 employés, 925 titres au catalogue, soit quasiment la totalité des films disponibles en DVD à l’époque. Marc en a été P.-D.G. jusqu’en 1999, date à laquelle j’ai pris le relais et lui est resté en tant que cadre. Début 2001, nous comptions 400 000 abonnés et 120 employés. Je faisais de mon mieux pour éviter les maladresses de leadership commises du temps de Pure Software. Nous nous étions abstenus d’instaurer des règles et des contrôles trop stricts, cependant je n’aurais pas pour autant décrit Netflix comme un lieu de travail particulièrement formidable. Mais nous étions en plein boom, les affaires marchaient et nos employés n’avaient pas à se plaindre de leurs conditions de travail.

Les leçons d’une crise

Soudain, au printemps 2001, la crise est arrivée. Suite à l’explosion de la première bulle internet, des dizaines de « .com » ont fait faillite et disparu. Les investissements en capital-risque se sont asséchés et, du jour au lendemain, nous ne parvenions plus à lever les fonds supplémentaires nécessaires pour faire tourner notre entreprise, qui était loin d’être rentable. Le moral était au plus bas au bureau, et il n’allait pas tarder à baisser d’un cran encore. Car nous allions être forcés de nous séparer d’un tiers de notre personnel.

J’ai réuni Marc et Patty McCord, notre responsable des ressources humaines, qui m’avait suivi après Pure Software, afin d’étudier la contribution de chaque employé. Parmi eux, aucun n’avait de mauvais résultats. Nous avons donc décidé de diviser la main-d’œuvre en deux piles : d’un côté, les quatre-vingts plus performants que nous allions garder et de l’autre, les quarante, moins éblouissants, que nous allions licencier. Les personnes dotées d’une créativité hors du commun, qui travaillaient bien, mais aussi collaboraient efficacement avec les autres, se sont aussitôt retrouvées sur la pile « à garder ». La difficulté résidait dans les nombreux cas limites. Certains étaient des collègues et amis formidables qui travaillaient de manière correcte, mais non exceptionnelle. D’autres se démenaient comme des fous, mais manquaient régulièrement de discernement et avaient besoin qu’on leur tienne la main. Quelques-uns particulièrement doués et ultra-performants avaient tendance à beaucoup se plaindre et à se montrer pessimistes. La plupart d’entre eux devraient partir. Cela n’allait pas être simple.

Durant les jours qui ont précédé les licenciements, ma femme m’a fait remarquer à quel point j’étais tendu, elle avait raison. Je craignais que la motivation au bureau ne s’effondre. J’étais convaincu qu’après le renvoi de leurs collègues et amis, les salariés restants jugeraient l’entreprise déloyale vis-à-vis de ses employés. Il y avait fort à parier que le sentiment de colère serait partagé par tous. Pire, les collaborateurs de la pile « à garder » devraient se charger du travail du personnel remercié, ce qui ne manquerait pas de susciter une certaine amertume. Nous étions déjà à court d’argent. Pourrions-nous encaisser un autre coup au moral ?

Le jour des licenciements est arrivé et comme prévu, ça a été affreux. Les personnes congédiées ont pleuré, claqué des portes, crié leur rage. À midi, tout était terminé, j’ai attendu la seconde partie de la tempête : le retour de bâton de la part des collègues restants… Mais, malgré quelques larmes et un chagrin perceptible, tout était calme. Puis, en quelques semaines, pour une raison que sur le coup je n’ai pas su expliquer, l’atmosphère s’est radicalement améliorée. Nous étions en mode réduction des coûts, nous venions de nous séparer d’un tiers de la main-d’œuvre, pourtant le bureau, tout à coup, vibrait de passion, d’énergie et d’idées.

Nous étions quelques mois avant les fêtes. À Noël cette année-là, les lecteurs DVD se sont vendus comme des petits pains et dès début 2002, notre entreprise d’envoi de DVD par courrier était à nouveau en pleine expansion. Et voilà que soudain, nous abattions une charge de travail bien plus importante – mais avec 30 % d’employés en moins. À mon très grand étonnement, ces 80 personnes parvenaient à tout faire, animées d’une passion qui semblait plus forte que jamais. Elles ne comptaient pas leurs heures, pourtant elles se montraient pleines d’entrain. Ce regain de bonne humeur ne concernait pas seulement nos employés. Chaque matin, j’étais heureux d’aller au bureau. À l’époque, je passais chercher Patty McCord en voiture tous les jours et à l’instant où je me garais devant sa porte, à Santa Cruz, elle émergeait gaiement de chez elle et s’installait à côté de moi, tout sourire : « Reed, qu’est-ce qui nous arrive ? On croirait qu’on est amoureux. C’est une histoire de produits chimiques bizarres et l’effet va bientôt s’estomper, c’est ça ? »

Patty venait de mettre le doigt dessus. Le bureau tout entier donnait l’impression d’être exclusivement composé de personnes amoureuses de leur travail.

Je ne prône pas les licenciements et fort heureusement nous n’avons plus été forcés de reproduire ce schéma chez Netflix depuis. Mais durant les jours et les mois qui ont suivi cette réduction de personnel de 2001, j’ai découvert quelque chose qui a complètement changé ma manière d’envisager la motivation des salariés et la responsabilité du leadership. Cela s’est révélé être mon chemin de Damas, un tournant dans ma compréhension du rôle de la densité de talent dans une organisation. Les leçons que nous en avons tirées sont devenues les bases sur lesquelles repose largement le succès de Netflix.

Mais avant de décrire en détail les leçons en question, je me dois de présenter Patty en bonne et due forme – son rôle dans le développement de Netflix depuis plus de dix ans a été essentiel. J’ai fait la connaissance de Patty McCord à l’époque de Pure Software. En 1994, elle avait tout simplement décroché son téléphone pour demander à parler au P.-D.G. – moi, en l’occurrence. Patty a passé son enfance au Texas, j’entendais un léger accent au bout du fil. Elle m’avait expliqué qu’elle travaillait pour Sun Microsystems, aux ressources humaines, mais qu’elle aimerait devenir responsable RH chez Pure Software. Je l’avais invitée à boire un café.

Durant la première moitié de notre entretien, je n’avais rien compris à ce qu’elle m’avait raconté. Comme je lui demandais de me présenter sa philosophie en matière de ressources humaines, elle m’avait répondu : « Je crois que chaque individu devrait être capable de tracer une limite entre ses contributions à l’entreprise et ses aspirations personnelles. En tant que responsable de la gestion du capital humain, je travaillerais avec vous, le P.-D.G., afin d’augmenter le quotient émotionnel de votre leadership et d’améliorer l’engagement de vos employés. » J’avais senti la tête me tourner. J’étais jeune, je manquais un peu de savoir-vivre, aussi dès la fin de son exposé j’avais répliqué : « C’est comme ça que parlent tous les gens des ressources humaines ? Je n’ai rien compris. Si nous devons travailler ensemble, il va falloir arrêter d’utiliser ce genre de phrases. »

Patty s’était sentie insultée, elle me l’avait dit en face. À son retour chez elle, le soir, lorsque son mari lui avait demandé comment s’était passé son entretien, elle lui avait répondu : « Mal. Je me suis disputée avec le P.-D.G. » Mais j’avais adoré sa façon de me dire mes quatre vérités. Je lui ai donc offert le poste et depuis ce jour, nous entretenons, elle et moi, une amitié durable basée sur la franchise, qui existe toujours même si elle ne travaille plus pour Netflix aujourd’hui. C’est peut-être en partie grâce à nos différences : je suis un matheux, ingénieur informatique, elle est experte en comportement humain et en storytelling. Lorsque je considère une équipe, je vois des nombres et des algorithmes qui relient les gens et leurs discussions. Patty, elle, perçoit des émotions et de subtiles réactions interpersonnelles, invisibles à mes yeux. Patty a travaillé pour moi à Pure Software jusqu’à la vente en 1997, elle a rejoint Netflix à ses débuts.

Après les licenciements de 2001, Patty et moi avons consacré une bonne partie de nos trajets en voiture à tenter de comprendre pourquoi notre environnement de travail avait connu une telle embellie et comment maintenir cette énergie positive. Nous avons fini par conclure que ce que Patty appelait notre augmentation spectaculaire de la « densité de talent » était à l’origine de ces améliorations.

La densité de talent : entre gens talentueux, on devient plus efficaces

Tous les employés ont du talent. Lorsque nous étions 120, certains d’entre nous étaient extrêmement talentueux, d’autres moins. De façon générale, une bonne dose de talent était répartie à travers le personnel. Après les licenciements, lorsqu’il ne restait plus que les 80 plus doués, la somme globale de talent était moins élevée, mais la quantité par employé était supérieure. Notre « densité » de talent avait augmenté.

Nous avons découvert qu’une entreprise de ce type est très attractive. Dans un environnement où la densité de talent globale est élevée, les plus performants s’épanouissent. Nos employés apprenaient plus les uns des autres, les équipes abattaient davantage de travail – et plus vite. Cela avait pour effet d’augmenter la motivation et la satisfaction individuelles, d’inciter la société tout entière à faire plus. Nous avons découvert qu’au contact des meilleurs, un travail déjà bon se trouvait projeté à un niveau encore supérieur.

Surtout, quoi de plus enthousiasmant, inspirant et même amusant que de côtoyer des collègues extrêmement doués ? Cela reste aussi vrai aujourd’hui, alors que l’entreprise compte 7 000 salariés, qu’à l’époque où nous n’étions que 80.

Avec le recul, j’ai compris qu’une équipe dont un ou deux membres sont simplement moyens fait baisser la performance de tout le groupe. Imaginez une équipe de cinq employés remarquables et deux acceptables. Les acceptables :

Sapent l’énergie des managers, qui ont moins de temps à accorder aux plus performants.

Limitent la qualité des discussions de groupe, réduisant le QI global de l’équipe.

Forcent les autres à développer des manières de les contourner, ce qui a un impact négatif sur l’efficacité.

Poussent les personnels en quête d’excellence à la démission.

Sont la preuve, aux yeux de l’équipe, que vous acceptez la médiocrité, multipliant ainsi le problème.

Pour les employés les plus performants, le lieu de travail idéal n’est pas celui qui propose un environnement luxueux, une belle salle de sport ou des sushis gratuits pour le déjeuner. Mais plutôt un environnement composé de personnes qui sont à la fois talentueuses et collaboratives. Quand chacun des membres excelle, la performance est tirée vers le haut, car les salariés apprennent les uns des autres et se motivent mutuellement.

La performance est contagieuse

IllustrationDes licenciements de 2001, Reed a retenu que la performance – pour le meilleur et pour le pire – est virale. Si vous avez des personnes convenables, nombre de ceux qui pourraient être excellents vont produire des résultats convenables. Mais si vous avez une équipe entièrement composée d’employés ultra-performants, chacun pousse l’autre à se dépasser.

Le professeur Will Felps, de l’université de la Nouvelle-Galles du Sud, en Australie, est à l’origine d’une étude fascinante démontrant la contagion du comportement sur un lieu de travail. Après avoir constitué plusieurs groupes de quatre étudiants, il a demandé à chacun d’entre eux de réaliser une tâche de gestion en 45 minutes. Les équipes qui s’en sortiraient le mieux recevraient 100 dollars en récompense.

À l’insu des étudiants, certaines équipes incluaient un acteur qui jouait l’un des rôles suivants : un « flemmard » qui ne participerait pas, se contentant d’envoyer des SMS, les pieds sur la table ; un « toxique », qui emploierait un ton ironique et des phrases telles que « Non, mais je rêve ? » et « On voit que tu n’as jamais suivi de formation en commerce » ; ou un « pessimiste dépressif » semblant porter le deuil de son chat, qui se plaindrait que la tâche est impossible, exprimerait des doutes sur la réussite de l’équipe et parfois baisserait purement et simplement les bras. L’acteur ne devait jamais laisser entendre à ses coéquipiers qu’il pouvait être autre chose qu’un étudiant lambda.

Felps a d’abord découvert que, même quand les autres coéquipiers étaient exceptionnellement doués et intelligents, le mauvais comportement d’un seul parvenait à faire chuter l’efficacité de l’équipe tout entière. Sur plusieurs dizaines d’expériences, des mois durant, les groupes auxquels participaient ces acteurs obtenaient des résultats de 30 à 40 % inférieurs aux autres.

Ces découvertes allaient à l’encontre de recherches qui, depuis des décennies, estimaient que les membres d’une équipe se conformaient aux valeurs et aux normes du groupe. Le comportement d’un individu se répandait rapidement aux autres, bien que ces groupes ne passent pas plus de 45 minutes ensemble. Ainsi que l’a expliqué Felps : « Il était très étrange et étonnant de voir les coéquipiers commencer à adopter ses caractéristiques. » Lorsque l’imposteur était un flemmard, le reste du groupe perdait tout intérêt pour le projet. Pour finir, quelqu’un décrétait que la tâche n’avait aucune importance. Si l’acteur incarnait une personne toxique, les autres se mettaient à l’imiter : ils s’insultaient, se parlaient mal. S’il jouait le dépressif pessimiste, les résultats étaient encore plus marqués. « Je me souviens de cette vidéo, raconte Felps. Au départ, tous les membres se tiennent bien droits sur leur chaise, ils sont pleins d’énergie, d’enthousiasme à l’idée de se charger de cette tâche potentiellement compliquée. À la fin, tous sont vautrés, la tête sur le bureau. »

IllustrationFelps a démontré ce que Patty et moi avons découvert d’expérience en 2001. Si dans un groupe se trouvent quelques individus aux performances moyennes, leur niveau va sûrement gagner le reste, infligeant une baisse de performance à l’organisation tout entière.

Il y a fort à parier que chacun d’entre nous se souvient de moments dans sa vie où il ou elle a été témoin de ce genre de situation, quand le comportement d’un seul déteint sur son entourage. Moi, c’était à l’âge de douze ans.

Je suis né en 1960, dans le Massachusetts. J’étais un enfant dans la moyenne, sans aucun talent particulier ni aucune capacité exceptionnelle. J’étais en CE2 quand nous avons déménagé à Washington D.C. Tout aurait pu bien se passer là-bas, j’avais beaucoup d’amis, mais en 6e et 5e dans la cour, un certain Calvin a commencé à organiser des combats aux poings. Il ne ciblait personne, ne harcelait personne. Mais ce garçon, qui n’avait rien de spécial, a créé un comportement récurrent qui a eu des conséquences sur la manière dont nous nous conduisions ou agissions les uns avec les autres. Je n’avais pas envie d’y participer, mais la honte d’avoir fui l’affrontement aurait été pire. De plus, toute la journée, l’issue du combat était sur toutes les lèvres. Sans Calvin, nos interactions, nos jeux se seraient beaucoup mieux déroulés. J’ai été ravi lorsque mon père m’a annoncé que nous repartions pour le Massachusetts.

Après les licenciements de 2001, nous nous sommes rendu compte que nous avions chez Netflix une poignée de salariés qui avaient instillé un climat indésirable. La plupart n’étaient pas géniaux dans leur travail, de tout un tas de manières, petites ou grandes, ce qui d’une part suggérait aux autres que les performances médiocres étaient acceptables, et d’autre part réduisait les performances de tous au bureau.

En 2002, forts de nos nouvelles connaissances sur ce qui permet d’améliorer les conditions de travail, Patty et moi avons pris un engagement. Notre but premier, à l’avenir, serait de faire tout ce qui serait en notre pouvoir pour maintenir cette densité de talent ayant suivi les licenciements avec toutes les conséquences positives que cela induisait. Nous allions embaucher les meilleurs et les payer mieux que tout le monde sur le marché. Nous allions former nos cadres pour qu’ils aient le courage et la discipline de se défaire de tout employé ayant un comportement indésirable ou n’obtenant pas des résultats exemplaires. Dès lors, je n’ai plus eu qu’une seule obsession : faire en sorte que, du personnel de l’accueil jusqu’à l’équipe de direction, Netflix soit doté des individus les plus performants et collaboratifs du marché.

Le premier point

Le point le plus essentiel pour la fondation de toute l’histoire de Netflix.

Un lieu de travail réactif et innovant se compose de ce que nous appelons des « collègues remarquables » – des gens de très grand talent, exceptionnellement créatifs, qui abattent une somme de travail considérable et collaborent de façon efficace. De plus, aucun des autres principes ne fonctionne à moins de s’être assuré que ce premier point soit bien en place.

   À retenir du chapitre 1 :

Votre objectif numéro un en tant que leader est de développer un environnement exclusivement constitué de collègues remarquables.

Ces collègues remarquables permettent d’accomplir des tâches excessivement importantes, et en quantité ; ils sont très créatifs et passionnés.

Les toxiques, les feignants, les gens adorables aux résultats non éblouissants ou les pessimistes encore présents dans une équipe affaiblissent la performance globale.

Vers une culture de liberté et de responsabilité

Dès lors que vous avez mis en place une haute densité de talent et que vous avez remercié ceux qui n’avaient rien d’extraordinaire, vous pouvez commencer à introduire la culture de la franchise.

Ce qui nous mène au chapitre 2.

Puis, la franchise

CHAPITRE 2

Exprimez le fond de votre pensée, dans une intention positive

IllustrationÀ l’époque où j’étais P.-D.G. de Pure, mon point fort était la gestion de la technologie. Je n’étais pas très doué pour les relations humaines. J’évitais le conflit. Si j’interpellais directement les gens à propos d’un problème, ceux-ci avaient tendance à se braquer, j’essayais donc de contourner les obstacles quand ils survenaient. Je fais remonter ce trait de personnalité à mon enfance. Quand j’étais petit, mes parents se montraient d’un grand soutien, cependant nous évoquions rarement nos émotions à la maison. Je ne les ai jamais vus gérer ouvertement leurs désaccords ou réagir de façon directe l’un avec l’autre. La franchise ne m’était pas donnée en exemple, il m’a fallu du temps pour comprendre par moi-même comment cela fonctionnait.

Sans bien y réfléchir, j’ai continué à avoir cette attitude dans mon travail. Chez Pure Software, par exemple, nous avions un cadre senior très sérieux, Aki, que je jugeais trop lent pour développer un produit. Je me suis agacé, fâché. Mais plutôt que d’en discuter avec lui, j’ai fait appel à une autre équipe d’ingénieurs, des sous-traitants, pour lancer le projet en question. Quand il l’a appris, Aki était furieux. Il est venu me trouver et m’a dit : « Tu es fâché contre moi, mais au lieu de m’en parler, tu préfères agir dans mon dos ? »

Aki avait tout à fait raison – j’avais géré ce problème de façon lamentable. Le fait est que je ne savais pas comment évoquer mes craintes à cœur ouvert.

Je connaissais le même problème dans ma vie personnelle. Lorsque Pure est entré en Bourse en 1995, ma femme et moi étions mariés depuis quatre ans, nous avions une petite fille. Professionnellement, j’étais au sommet, mais j’ignorais comment être un bon mari. L’année suivante, quand Pure a acheté une autre société à près de 5 000 kilomètres de là, les choses se sont encore compliquées. J’étais absent la moitié du temps et lorsque ma femme s’en plaignait, je me persuadais, pour me défendre, que je faisais tout cela pour le bien de la famille. Quand ses amis lui demandaient si elle était heureuse du succès de son mari, elle avait envie de pleurer. Elle se montrait distante, je lui en voulais.

Il nous a fallu une thérapie de couple pour résoudre ce problème. On nous a incités l’un et l’autre à parler de notre ressentiment. J’ai ainsi pu voir notre relation à travers ses yeux à elle. Elle se fichait bien de l’argent. Nous nous étions rencontrés en 1986 lors d’une soirée célébrant le retour des volontaires des Peace Corps, elle était tombée amoureuse du garçon professeur depuis deux ans au Swaziland. Et elle se retrouvait mariée à ce type obsédé par la réussite professionnelle. Quelles raisons aurait-elle eues de s’en réjouir ?

Le fait de proposer et d’entendre une critique transparente nous a énormément aidés. J’ai pris conscience que je lui mentais. J’avais beau dire « la famille, c’est ce qui compte le plus pour moi », je ratais les dîners à la maison, je passais mes soirées au bureau. Je vois aujourd’hui que ces mots étaient encore pires que des platitudes. C’étaient des mensonges. Nous avons tous les deux découvert que nous pouvions être de meilleurs partenaires et notre couple est revenu à la vie. (Nous sommes mariés depuis vingt-neuf ans et nous avons deux grands enfants !)

Après quoi, j’ai essayé de suivre ce même engagement à me montrer honnête au bureau. J’ai commencé à encourager les uns et les autres à dire exactement ce qu’ils pensaient, mais dans une intention positive – non pour attaquer ou blesser leurs collègues, mais pour mettre sur la table leurs sentiments, leurs opinions, leurs avis, afin de nous permettre de nous y confronter.

À mesure que se multipliaient les critiques, j’ai compris qu’elles recelaient un bénéfice caché. La franchise poussait la performance au bureau vers un niveau supérieur. Un des premiers exemples a concerné notre directeur administratif et financier, Barry McCarthy. Barry était le premier DAF de Netflix, en poste de 1999 à 2010. C’était un leader génial, visionnaire, intègre et doté d’un incroyable don de pédagogie, qui a permis à tous de mieux comprendre toutes les subtilités de nos finances. Mais il s’avérait aussi être un peu lunatique. Lorsque la directrice du marketing, Leslie Kilgore, m’a parlé des sautes d’humeur de Barry, je l’ai encouragée à lui en toucher un mot elle-même. « Répète-lui exactement ce que tu viens de me dire », ai-je suggéré, inspiré par mon expérience en thérapie de couple.

Leslie était, entre 2000 et 2012, à la tête du service marketing, elle siège aujourd’hui à notre conseil d’administration. De prime abord, elle paraît très terre à terre, mais elle fait preuve d’un sens de l’humour pince-sans-rire parfois étonnant. Elle s’est entretenue du problème avec Barry dès le lendemain, pour un résultat bien au-delà de mes espérances. Elle avait trouvé le moyen de calculer combien d’argent sa mauvaise humeur coûtait à l’entreprise. Elle s’est adressée à lui dans son jargon financier, y a ajouté une pointe d’humour et Barry en a été touché. Il a réuni son équipe, il a parlé du feedback qu’il venait de recevoir et leur a demandé de lui signaler quand ses humeurs influençaient leurs actions.

Les retombées se sont révélées remarquables. Durant les semaines et les mois qui ont suivi, de nombreux employés de l’équipe financière ont évoqué devant moi ou Patty les changements positifs dans l’attitude de Barry. Ce n’était pas le seul bienfait.

Après ce feedback constructif de la part de Leslie, Barry a lui-même adressé un autre retour constructif d’abord à Patty puis à moi. Voyant à quel point sa réaction au retour de Leslie avait été bénéfique, l’équipe de Barry a peu à peu osé lui signaler, avec humour, quand sa mauvaise humeur réapparaissait et ils ont pris l’habitude d’échanger entre eux leurs avis. Nous n’avions pas engagé de nouveaux talents, nous n’avions pas augmenté les salaires, mais la pratique du franc-parler au quotidien permettait d’accroître la densité de talent au bureau.

J’ai compris que donner son avis, parler de ses opinions ouvertement, au lieu de murmurer dans le dos les uns des autres, réduisait les manigances et les coups bas, nous permettait d’être plus rapides. Plus on entendait dire ce qu’on pouvait améliorer, mieux les gens travaillaient et plus les résultats de l’entreprise progressaient.

Nous avons donc décidé de suivre ce principe : « Quand vous parlez de quelqu’un, ne dites rien que vous ne pourriez pas lui répéter en face. » J’appliquais la méthode du mieux que je pouvais et lorsque quelqu’un venait me voir pour se plaindre d’un collègue, je demandais : « Et qu’a-t-il dit quand tu lui en as parlé directement ? » C’est assez radical. Dans la plupart des situations, sociales ou professionnelles, les gens qui disent invariablement ce qu’ils pensent vraiment sont rapidement isolés, bannis, même. Mais chez Netflix, nous les accueillons à bras ouverts. Nous nous démenons pour obtenir des feedbacks constructifs – à tous les niveaux de la hiérarchie et dans tous les sens – de façon continuelle.

Un employé de notre service juridique, Doug, a donné cet exemple de la franchise en action. Il a rejoint l’entreprise en 2016 et peu de temps après son arrivée, il s’est rendu en Inde en voyage d’affaires en compagnie d’un juriste senior nommé Jordan. Voici ce qu’il disait de lui : « Jordan est du genre à apporter des biscuits pour l’anniversaire de ses collègues, mais il est aussi ambitieux et impatient. » Bien que Jordan souligne régulièrement l’importance des relations humaines et la construction de liens personnels, à leur arrivée en Inde, son comportement n’était pas à la hauteur de ses recommandations.

Nous dînions avec Sapna, représentante d’un fournisseur de Netflix, dans un restaurant sur une colline surplombant Mumbai. Sapna a une personnalité formidable et un rire plus formidable encore. Nous passions un moment très agréable, mais chaque fois que nous nous éloignions du sujet « travail », Jordan paraissait agacé. Sapna et moi, hilares, comparions les mérites de mon neveu, sept mois, ayant développé une technique pour se déplacer sans utiliser ses jambes, et ceux de son fils, dix mois, qui marchait déjà. C’était un super moment de camaraderie, le genre de liens qui sans aucun doute permet d’améliorer les affaires. Jordan, pour sa part, était l’agacement incarné. Il a éloigné sa chaise de la table, regardait sans cesse son portable comme si cela pouvait accélérer l’arrivée des cafés. Je savais que son comportement nuisait à nos efforts.

Doug, s’il avait travaillé pour un de ses anciens employeurs, n’aurait rien dit, réduit au silence par le comportement imposé par le protocole, la hiérarchie et la politesse. Et il n’était pas encore suffisamment adapté à la culture Netflix pour risquer d’interpeller ouvertement son nouveau collègue concernant son attitude. Ce n’est qu’une semaine après leur retour aux États-Unis qu’il a réuni assez de courage pour se lancer. « Allez, joue-la comme Netflix » s’est-il motivé en ajoutant un point « feedback sur le voyage en Inde » au programme de l’entretien prévu avec Jordan.

Le matin en question, Doug avait mal au ventre en entrant dans la salle. Le feedback était le premier point à l’ordre du jour. Doug a demandé à Jordan s’il avait des remarques, il en avait. Ce qui lui a facilité les choses. Il s’est alors jeté à l’eau : « Jordan, je n’aime pas faire des critiques. Mais j’ai noté quelque chose en Inde qui pourrait t’être utile, je crois. » Jordan raconte la suite :

Soyons clairs. J’estime assurer en matière de relations personnelles. Chaque fois que je me rendais en Inde, je faisais un petit sermon à l’équipe à ce propos, sur l’importance du relationnel. Voilà pourquoi la critique de Doug m’a fait si mal. Parce que j’étais stressé, je me comportais en robot, je sabotais mes propres objectifs sans même avoir conscience de mon attitude. Je vais en Inde tous les mois. Je ne sermonne plus personne avant de partir. Au lieu de ça dès le début du voyage je préviens mes collègues : « Voilà, c’est mon point faible ! Si je jette un œil à ma montre pendant que Nitin nous fait visiter la ville, donnez-moi un coup de pied ! Je vous en remercierai plus tard. »

Comme le montre Jordan, quand le feedback devient la norme, les gens apprennent plus vite, ils gagnent en efficacité dans leur travail. Seul point négatif, Doug aurait pu faire part à Jordan de ses réflexions durant le dîner ce soir-là en Inde, de sorte qu’il lui aurait ainsi donné l’occasion, potentiellement, de sauver le repas.

Haute performance + franchise désintéressée = performance extrême

IllustrationImaginez-vous en pleine réunion à 9 heures un lundi matin avec les autres membres de votre équipe. Vous buvez un café en écoutant votre patron qui déroule ses projets pour un prochain séminaire quand la voix dans votre tête commence à exprimer un désaccord vigoureux avec ce qu’il est en train de dire. Le programme tel que présenté par votre patron vous paraît un échec assuré – vous seriez prêt à parier que celui que vous avez concocté la veille devant une rediffusion de Grey’s Anatomy serait plus efficace. Vous vous demandez : Dois-je faire une remarque ? Mais vous hésitez et bientôt, le moment a passé.

Dix minutes plus tard, une de vos collègues, souvent prolixe et répétitive – mais d’un optimisme contagieux (et, comme chacun sait, très sensible) –, se lance dans un point d’étape sur son dernier projet en cours. La voix dans votre tête soupire à l’inutilité de sa présentation et à l’inanité du projet en soi. À nouveau, vous vous interrogez : Faut-il que j’intervienne ? Mais à nouveau, vos lèvres restent scellées.

Vous avez sûrement connu de tels moments. Vous ne gardez peut-être pas toujours le silence. Mais souvent, oui – et dans ce cas, c’est probablement à cause de l’une ou l’autre de ces raisons :

Vous pensez que votre point de vue ne sera pas soutenu.

Vous ne voulez pas être étiqueté « difficile ».

Vous ne voulez pas risquer de contrarier ou mettre en colère vos collègues.

Vous craignez d’être accusé de « ne pas jouer collectif ».

Mais si vous travaillez pour Netflix, il y a de fortes chances pour que vous ayez pris la parole. Le matin, vous auriez dit à votre patron que ses plans pour le séminaire ne fonctionneraient pas et que vous aviez une meilleure idée. Après la réunion, vous auriez suggéré à votre collègue de revoir son projet, en développant les raisons. Et, pour faire bonne mesure, après vous être arrêté à la machine à café, vous seriez passé voir un autre collègue pour mentionner, au passage, qu’il avait semblé sur la défensive lorsqu’on lui avait demandé d’expliquer une de ses récentes décisions pendant la réunion de l’ensemble du personnel la semaine précédente.

Chez Netflix ne pas prendre la parole dans ces situations de désaccord avec un collègue ou dans le cas où l’on a une critique à formuler équivaut à une trahison. En effet, vos remarques pourraient être utiles à l’entreprise – mais vous choisissez de les garder pour vous, donc de ne pas aider l’entreprise.

La première fois que j’ai entendu parler de la franchise Netflix, j’ai été sceptique. Netflix promeut non seulement des critiques honnêtes, mais aussi fréquentes, ce qui, selon mon expérience, ne fait qu’accroître les risques d’entendre des propos vexants. La plupart des gens ont du mal à oublier les remarques désagréables, qui parfois se transforment en tourbillons de pensées négatives. Une politique qui encourage les gens à donner leur avis franchement et souvent me paraissait non seulement déplaisante, mais aussi risquée. Cependant, j’en ai découvert les avantages dès que j’ai commencé à collaborer avec les employés Netflix.

En 2016, Reed m’a demandé de faire une présentation en ouverture de la conférence trimestrielle des dirigeants de la société, à Cuba. C’était la première fois que je travaillais pour Netflix, mais l’ensemble des participants avait lu mon livre, La Carte des différences culturelles, 8 clés pour travailler à l’international, j’avais donc envie de leur proposer quelque chose de nouveau. J’ai énormément travaillé afin de préparer une présentation sur mesure, presque entièrement repensée. En temps normal, lorsque je m’adresse à un large public, mon contenu a été testé et approuvé au préalable. Cette fois, au moment de monter sur l’estrade, j’avais le cœur qui battait la chamade. Les quarante-cinq premières minutes se sont bien déroulées. Devant moi, je sentais les quelque quatre cents managers Netflix, venus du monde entier, impliqués et à chacune de mes questions, des dizaines de mains se levaient.

J’ai ensuite invité les participants à former des petits groupes pour cinq minutes de discussion. Tandis que je descendais de la scène pour déambuler parmi le public, saisissant au passage des bribes de conversation ici ou là, j’ai remarqué une femme à l’accent américain qui s’exprimait avec une certaine animation. Voyant que je l’observais, elle m’a fait signe d’approcher. « J’étais en train de dire à mes collègues, m’a-t-elle expliqué, que cette façon d’animer la discussion depuis la scène sape votre message sur la diversité culturelle. Quand vous demandez des commentaires et que vous donnez la parole à la première personne qui lève la main, vous mettez en place précisément le genre de pièges que votre livre conseille d’éviter – parce que seuls les Américains osent lever la main, donc seuls les Américains ont l’occasion de s’exprimer. »

Je suis restée stupéfaite. C’était la première fois que l’on me faisait une critique négative au beau milieu d’une présentation et, qui plus est, devant un groupe d’autres participants. Je me suis sentie mal d’un coup – surtout lorsque j’ai pris conscience que, bien sûr, elle avait raison. J’ai eu deux minutes pour rétablir la situation. À mon retour sur scène, j’ai suggéré que l’on entende les commentaires de chacun des pays présents parmi le public – d’abord les Pays-Bas, puis la France, le Brésil, les États-Unis, Singapour et le Japon. Cela a magnifiquement fonctionné et jamais je n’aurais appliqué cette technique à ce moment-là si l’on ne m’avait pas adressé cette critique.

Ce schéma s’est répété lors des interactions suivantes. À chaque entretien avec des employés de Netflix, ceux-ci me soumettaient leurs critiques, avant même parfois que j’aie pu leur poser la moindre question.

Par exemple, le jour où j’ai interrogé Danielle Crook-Davies, basée à Amsterdam, elle m’avait accueillie chaleureusement, disant avoir adoré mon livre La Carte des différences culturelles, 8 clés pour travailler à l’international, mais avant même que j’aie le temps de m’asseoir, elle me lançait : « Je peux vous faire quelques commentaires ? » Puis elle avait expliqué que la lectrice de la version audio de mon livre était franchement lamentable, que le ton de sa voix allait à l’encontre du message. « J’espère que vous trouverez le moyen de le faire réenregistrer. Le contenu est vraiment génial, mais la voix gâche tout. » J’étais étonnée, mais en y réfléchissant, j’ai été forcée de reconnaître qu’elle avait raison. Le soir même, j’ai demandé à ce qu’on procède à un nouvel enregistrement.

Lors d’une autre interview, à São Paulo, un manager brésilien a très gentiment commencé notre entretien par ces mots : « J’aimerais vous faire quelques remarques. » Nous venions à peine de nous saluer, mais j’ai essayé de faire comme si c’était normal. Il m’a alors expliqué que l’e-mail que j’avais envoyé afin de préparer cette rencontre était tellement structuré qu’il en paraissait autoritaire. « Dans votre livre, vous-même disiez que nous, les Brésiliens, préférons souvent rester implicites, flexibles. Mais vous n’avez pas suivi votre propre conseil. La semaine prochaine, vous devriez plutôt envoyer un message avec les thèmes, mais pas les questions spécifiques, vous obtiendrez sûrement une meilleure réaction. » Très gênée, j’ai écouté ce manager, mon e-mail sous les yeux, détailler toutes les phrases qu’il jugeait problématiques. Là encore, cette critique m’a été profitable. Lors des voyages suivants, avant d’envoyer mon message pré-interview, je le montrais à mon contact local, qui avait souvent des idées bien utiles pour convaincre les personnes ciblées de participer pleinement.

Au vu de tous les bienfaits de ces retours, vous vous étonnez peut-être qu’ils soient si peu pratiqués dans la plupart des entreprises. Il suffit d’observer rapidement le comportement humain pour comprendre pourquoi.

Nous détestons la franchise (Pourtant nous la souhaitons quand même)

Rares sont ceux qui apprécient d’être critiqués. Recevoir de mauvaises nouvelles concernant son travail fait aussitôt douter de soi, on se sent agacé, vulnérable. Confronté à un retour négatif, le cerveau a le même réflexe de lutte ou de fuite que face à une menace physique : des hormones sont relâchées dans le système sanguin, accélérant le temps de réaction, accentuant les émotions.

S’il y a une chose que l’humain déteste encore plus que les critiques négatives les yeux dans les yeux, c’est de les recevoir en public. La femme qui m’a dit les choses crûment en pleine présentation (et devant ses collègues) m’a beaucoup aidée. Son retour pouvait m’être utile sur-le-champ. Mais être la cible de remarques en public envoie au cerveau des signaux d’alerte au danger. Le cerveau humain est une machine de survie efficace, l’une de ses techniques les plus puissantes consiste à nous inciter à trouver la sécurité par le nombre. Notre cerveau est constamment à l’affût des signaux de rejet du groupe, qui en des temps plus primitifs, aurait mené à l’isolement puis, potentiellement, à la mort. Si quelqu’un, en présence de votre tribu, souligne une erreur que vous êtes en train de commettre, l’amygdale cérébrale, soit la partie la plus primitive du cerveau, qui guette en permanence le danger, déclenche une alarme : « Ce groupe est sur le point de vous exclure. » Face à cela, notre instinct animal naturel est de fuir.

En même temps, il existe pléthore d’études montrant que la réception de critiques positives stimule le cerveau, libérant de l’ocytocine, cette hormone bénéfique qui rend une mère heureuse d’allaiter son enfant. Pas étonnant que tant de gens préfèrent distribuer les compliments plutôt qu’offrir un retour honnête et constructif.

Pourtant les recherches montrent que pour beaucoup, nous comprenons instinctivement les apports positifs de la vérité. En 2014, la société de consulting Zenger Folkman a réalisé une étude auprès de mille personnes portant sur les critiques. Il en est sorti le résultat suivant : malgré les merveilleux bienfaits des louanges, les gens estimaient que, pour améliorer leur performance, un retour correctif vaut mieux qu’un feedback positif à hauteur de trois contre un. La majorité reconnaissait qu’un feedback positif n’avait aucun impact significatif sur leur réussite.

Voici quelques-unes des statistiques les plus parlantes de cette étude :

57 % des participants disent préférer recevoir un feedback correctif que positif.

72 % ont l’impression que leur performance s’améliorerait s’ils recevaient davantage de feedbacks correctifs.

92 % approuvent cette phrase : « Un feedback négatif, s’il est formulé de façon appropriée, améliore la performance. »

En d’autres termes, il est stressant et désagréable d’entendre dire que nous ne réussissons pas bien, mais passé le stress initial, cette critique est vraiment utile. La plupart des gens comprennent intuitivement qu’un simple retour peut les aider à travailler mieux.