Éditorial : Marie-Cécile de Vienne, Roxane Vincent
Fabrication : Bertrand Thévenot
Conception de couverture : Studio Dunod
Illustrations : Denis Pessin
Mise en page : Belle Page

© Dunod, Paris, 1992, 2006, 2013, 2023 pour la nouvelle présentation
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-085705-0

Introduction

L’intuition est le mode de connaissance le plus naturel de l’homme. Le rationalisme n’est apparu que tardivement dans l’histoire de la pensée, sous l’impulsion du cartésianisme il y a quelque trois cents ans, autant dire trois grains dans le sablier de l’humanité. Certes, il a permis d’accéder à la science et à la maîtrise de l’univers par le progrès technique. Mais l’avancée inquiétante dans notre civilisation de la démesure aux multiples visages – consommation, argent, pouvoir des forts, épuisement des ressources… – appelle aujourd’hui un retour à davantage d’équilibre. Dans notre course à la sophistication, nous avons négligé ce qui fait la solidité de l’homme : sa dimension intérieure. Comment prétendre changer le monde si au fond de nous-mêmes nous tremblons pour notre pouvoir en craignant les retournements de l’avenir, si nous doutons de notre aptitude à convaincre les autres du bien-fondé de nos choix ? Le vrai moteur du changement est intérieur ; seul un rééquilibrage de notre personnalité nous permettra d’atteindre une meilleure efficacité. Laisser de nouveau parler notre intuition et retrouver notre unité première pour redécouvrir notre capacité de créer un monde à la mesure de l’homme et élargir ainsi le champ de nos possibles – voilà qui ne manquerait pas de donner à notre époque un bel élan régénérateur.

L’entreprise, à l’évidence, privilégie depuis plus d’un siècle les qualités de type animus, telles que définies par Carl G. Jung : action, détermination, structuration, construction concrète, maîtrise des événements et des problèmes. Ces qualités relèvent selon Jung d’une polarité masculine, qui s’oppose à la polarité féminine de l’anima : flexibilité, intuition, réceptivité, communication profonde, aptitude à donner du sens à l’action… Chacun de nous, homme ou femme, possède pourtant ces deux sensibilités. Ainsi, les hommes ne sont pas moins intuitifs que les femmes, ni les femmes moins « entrepreneurs » ou « réalisatrices » que les hommes, mais l’éducation a peut-être entravé chez les uns et les autres le développement naturel de cette double polarité. Pour Jung, est équilibrée et forte la personne qui sait développer les deux pôles animus et anima à l’intérieur d’une personnalité harmonieuse d’homme ou de femme.

Quand insufflée par le manager intuitif, l’anima fera son entrée – autre que clandestine – dans l’entreprise, celle-ci aura toutes chances d’accéder rapidement à des registres de performance supérieurs. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : cet autre regard sur les choses pourrait bien rendre à l’homme sa vraie place pour faire évoluer la société vers une performance et une maturité plus élevées.

Pour le moment, nul ne distingue vraiment les managers intuitifs, comme on n’identifie pas une constellation tant qu’on n’en a pas repéré la forme dans le ciel. Et puis soudain, le réseau apparaît. On s’aperçoit que certaines étoiles brillent plus que d’autres et sont comme reliées entre elles, et l’image devient évidence. Rien n’a bougé, les étoiles étaient présentes, à leur place depuis longtemps, formant une constellation pas encore nommée ; c’est notre regard qui a changé. Gageons que l’entreprise verra de même émerger un management plus intuitif, qui marquera un retour aux valeurs et à l’humanisme.

Ce qui rapprochera de plus en plus le manager suédois du manager français, indien, brésilien ou chinois sera non pas l’alignement des méthodes de travail, mais un fond de sensibilité commun aux grandes civilisations, une âme de citoyen du monde. Non pas le mode de raisonnement ou les méthodes d’analyse des problèmes, mais une conscience forte que le futur naîtra de l’enrichissement mutuel suscité par la diversité des cultures et des tempéraments.

Vers une nouvelle Renaissance ?

Les esprits cultivés de la Renaissance se plaisaient ainsi à multiplier les explorations dans différentes disciplines, jetant des ponts entre la peinture, la sculpture, l’architecture, la littérature, les sciences… Tous les styles se sont trouvés renouvelés dans leur expression par cette prodigieuse fécondation transdisciplinaire. Dans un autre registre, il semble que nous soyons aujourd’hui entraînés dans un mouvement similaire par la complexité omniprésente : le management se ressource dans la théorie des systèmes, la communication avance grâce aux découvertes sur le cerveau et la psychologie familiale, les organisations renouvellent leurs approches structurelles en s’inspirant de la biologie et des découvertes récentes de la physique des particules élémentaires. Et s’estompent les frontières de l’entreprise, reliée à son écosystème en un vaste réseau d’échanges grâce aux technologies numériques.

La Renaissance affirmait aussi le besoin d’un retour aux sources et à l’harmonie des grands maîtres classiques, d’un renoncement à la démesure baroque au profit de l’équilibre et des mesures parfaites des temples et des sculptures de l’Antiquité. Marqué par l’obsession de renouer avec les grandes œuvres du passé, symboles d’un Paradis perdu de beauté et d’harmonie, ce mouvement a puisé dans le classicisme la dynamique d’un élan tourné vers l’avenir. De même, il s’agit pour nous aujourd’hui non de régresser vers un « bon vieux temps », mais de redécouvrir nos racines et notre essence pour nous propulser vers le futur.

La conscience de nos excès dans la consommation, le pouvoir, l’argent, comme notre désir de rompre avec les faux-semblants pour revenir à la simplicité, à l’authenticité et à une plus grande qualité de vie ne seraient-ils pas les signes précurseurs d’une nouvelle Renaissance ?

L’histoire dépeint à tort le mouvement de la Renaissance comme un foisonnement créatif idyllique – de même que les hommes de ce temps imaginaient la Grèce antique paradisiaque. Cette époque qui glorifia le génie créateur n’en fut pas moins riche de contradictions. Certains courants artistiques cohabitaient avec leurs opposés, les idées s’affrontaient parfois avec violence, tant étaient grands l’appétit de savoir et la soif de connaître. « En fin de compte, le miracle de la Renaissance », écrit Bertrand Jestaz¹, « est que l’art ait résisté à tant de science ». Reste que les plus belles créations naissent de tensions entre une aspiration à un idéal et des contraintes quotidiennes (que notre époque ne nous épargne pas), entre le poids du collectif et le désir d’expression individuelle.

Réflexion sur les grandes évolutions dans la vie des entreprises, ce livre s’est enrichi de l’observation attentive des comportements des personnes dans les organisations et de l’écoute de très nombreux responsables d’entreprise. Ses onze chapitres sont comme les mesures indissociables d’une nouvelle partition sur le thème majeur du Manager Intuitif. Ils ont été composés à l’intention d’un public d’hommes et de femmes disposés à vivre pleinement tout leur potentiel, pour développer la vitalité de leur organisation, s’épanouir et guider leurs équipes vers le succès à travers un apprentissage permanent.

N.D.A. : les travaux et publications des auteurs cités dans ce livre sont répertoriés dans la bibliographie par chapitre placée en fin d’ouvrage.

1. L’Art de la Renaissance, Éditions Mazenod.

CHAPITRE 1

Dix conseils pour le manager du xxie siècle

Il est urgent de renouveler notre modèle de société. Il a beau procurer un certain confort matériel aux plus chanceux, il touche sérieusement ses limites lorsqu’il s’agit de résoudre des problèmes collectifs. À l’heure de la mondialisation et des communications planétaires instantanées, peut-on encore raisonner seul sur son île, avec en principale ligne de mire son intérêt personnel ? Nous allons devoir apprendre à mieux « vivre ensemble ».

Notre économie capitaliste moderne, bastion d’un progrès dont nous sommes si fiers, est devenue trop spéculative pour servir l’homme de façon bénéfique : le village planétaire s’asphyxie. Pourtant, nous l’avions quasiment sacralisée, pensant qu’elle apporterait des solutions à toutes nos interrogations humaines ! Cette loi de la mythologie grecque semble se vérifier une nouvelle fois : lorsque les hommes ont l’arrogance de se prendre pour les dieux, leurs entreprises finissent mal. De nombreux aspects de nos sociétés sont à repenser en profondeur. Nous sommes à un tournant majeur de notre histoire, avec la chance inouïe de pouvoir influencer les choses.

L’homme du xxie siècle a besoin de retrouver sa créativité fondamentale et sa noblesse d’esprit pour inventer un monde réellement à sa dimension : fort d’idéal et de grands desseins, efficient, respectueux des différentes cultures et profondément humain. Le chantier est tellement vaste qu’il faut s’y attaquer nombreux.

L’entreprise – lieu de ressources variées, de pouvoir, de décisions et de réalisations concrètes – peut jouer un rôle déterminant dans ce mouvement de renouveau. Demain commence donc aujourd’hui, par l’action de tous ceux et celles qui souhaitent faire avancer les choses. Voici, en guise de repères d’action, dix conseils pour que chacun puisse participer à l’essor de cette « entreprise de demain », celle que l’on sent déjà émerger dans de nombreuses organisations et sur plusieurs continents. Dix conseils pour commencer, car chacun va trouver, à travers son expérience, de quoi prolonger la réflexion et baliser ainsi pour les autres le chemin qui mène au futur.

1. CHANGER SA CONCEPTION DU FUTUR

Nous avions l’habitude d’envisager l’avenir en fonction de notre expérience et des évolutions prévisibles : trouver un travail à la fin de ses études, se marier et avoir des enfants, progresser dans sa carrière, améliorer son niveau de vie, etc. L’entreprise de son côté faisait ses plans en fonction des résultats des années précédentes et extrapolait le présent pour se fixer des objectifs à moyen terme. Rien de tout cela n’est plus possible, personne ne peut plus dire avec sérieux de quoi sera fait demain.

Évidemment la tentation est grande de basculer dans la position inverse : puisque plus rien n’est prévisible, pourquoi se fatiguer à faire des plans ? L’essentiel est plutôt de réagir vite. Nous ressortons avec fierté cette célèbre citation de Darwin : « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements¹. »

Cependant, si la flexibilité est effectivement souhaitable dans tout système en transformation, ne pas avoir de représentation de l’avenir rend les personnes particulièrement vulnérables. C’est le moment de redécouvrir la puissance de l’inspiration et de la détermination. Le futur n’est pas ce qui nous arrive par hasard, il émerge de ce que nous choisissons de bâtir avec émotion, force et persévérance. Ce qui est vrai pour la personne l’est également pour l’entreprise. La planification classique est obsolète, parce qu’il se peut que la transformation soit « définitive ». Se plaindre de la disparition de nos repères est donc une perte d’énergie. Quand il pleut une fois par hasard dans un été ensoleillé, il est normal de ronchonner. Quand il pleut tous les jours, mieux vaut arrêter de se plaindre et s’organiser.

Le manager du xxie siècle a besoin d’horizon pour mieux décider et animer ses équipes. Il consacre donc du temps à élaborer une vision. Il imagine avec ses collaborateurs le type d’entreprise qu’ensemble ils veulent incarner dans trois ou cinq ans : « Quelle sera la caractéristique dominante de notre organisation ? Pour quelles qualités spécifiques sera-t-elle préférée des clients ? Avec qui travaillera-t-elle en relation étroite et efficace ? Quel sera son écosystème ?… » Ensemble, managers et collaborateurs affinent ainsi les contours du futur désiré.

La vision qu’ils développent n’est jamais complète. Ils la précisent au contact de la réalité : à travers les réactions des clients, les résultats obtenus, les évolutions perçues et les idées innovantes qui émergent. Ces observations et intuitions modifient la vision initiale et la rendent plus pertinente. Les plans d’actions sont donc souvent révisés ou transformés. Personne ne s’en offusque. La vision et les valeurs qui la sous-tendent servent de guide à tous pour agir au quotidien et prendre des initiatives. Outil autrement plus motivant et efficace que les plans classiques, découpés en objectifs et sous-objectifs où chacun reçoit son tableau de chiffres à réaliser.

Dans cette nouvelle conception du futur, le rêve collectif devient désir, puis volonté et enfin réalisation. La vision est créatrice du futur, mais sa puissance dépend du nombre de personnes qui la partagent. Imaginer chacun l’avenir est un premier pas vers la concrétisation de ses aspirations. Mais construire une vision à plusieurs dans le partage et la cohésion constitue un pas de géant.

2. ÉQUILIBRER SON STYLE DE MANAGEMENT

L’entreprise est réputée pour ses qualités d’action. On demande aux responsables d’être efficaces, entreprenants, audacieux ; on attend d’eux qu’ils décident, réalisent leurs objectifs et réussissent. Ce sont des qualités masculines, dynamiques. Mais le monde évolue rapidement. L’entreprise doit anticiper et s’adapter avec fluidité. Elle a besoin pour cela d’un tout autre registre de compétences : écoute, intuition, flexibilité, communication, créativité, collaboration, sens du service, lâcher-prise… Ce sont plutôt des qualités d’ouverture et de réceptivité, souvent qualifiées de féminines.

Au siècle dernier, le manager avait nettement privilégié le pôle « dynamique et efficace », en laissant davantage de côté l’aspect sensible, réceptif, à l’écoute des autres et des signaux faibles de son environnement. Les systèmes d’évaluation des personnes et de mesure des performances n’avaient fait que renforcer cette prédominance.

Aujourd’hui, il est temps de changer nos schémas mentaux. Les qualités de réceptivité et de flexibilité deviennent primordiales pour réussir. Elles permettent en effet de sentir les choses au-delà des faits, de mieux percevoir les événements, de comprendre les personnes et les phénomènes de groupe, de se couler avec confiance dans des dynamiques émergentes et par conséquent de mieux agir. Ces « compétences soft » présentent un autre avantage : elles procurent une vraie solidité à l’individu, car elles viennent de l’intérieur, de la richesse et du magnétisme de la personnalité profonde, de l’authenticité du cœur et non d’une technique apprise ou d’un rôle tenu face aux autres.

De même que le « manager dynamique » a tout intérêt à développer sa sensibilité et son ouverture, la personne réceptive et sensible peut renforcer en elle le pôle « action ». Elle gagnera beaucoup à s’engager, décider, agir, bref, à aller au bout de ses aspirations et de ses projets. Chacun a donc son équilibre à cultiver.

Le manager du xxie siècle rencontrera davantage de facilité et d’efficacité dans l’action s’il devient dès maintenant un être complet : actif et réceptif, dynamique et à l’écoute des autres, rationnel et créatif, en un mot, un manager intuitif. Autre avantage et non le moindre, le développement des qualités de réceptivité et de cœur, peu courantes dans notre monde d’action et d’argent, permet d’accéder à l’émotion profonde que chacun porte en soi, qu’il convient bien sûr de ne pas confondre avec l’émotion émotionnelle, tout comme les profondeurs de l’océan ne se comparent pas à l’écume de surface. Cette émotion profonde est le siège de la motivation intrinsèque, de la confiance, de la créativité et du sens.

Malheureusement les entreprises ont peur de s’aventurer en terre inconnue. La logique rationnelle, d’accord, mais l’émotion ? Dans ses ouvrages sur l’intelligence émotionnelle, Daniel Goleman² a pourtant démontré la contribution du QE (quotient émotionnel) dans l’efficacité du leader, mais la partie n’est pas encore gagnée ! Certaines évolutions devraient accélérer le mouvement : intégrer dans les organisations des jeunes habitués à fonctionner à la fois sur le rationnel et le sensible, améliorer la parité hommes-femmes dans les comités de direction, varier les profils dans la composition des équipes, s’ouvrir à la diversité… L’agilité tant recherchée par les entreprises n’en sera que facilitée.

3. REDÉFINIR LE POUVOIR

Par habitude chacun aime bien savoir qui est le chef et se situer dans l’organigramme. Mais aujourd’hui le pouvoir change profondément de nature. Il ne suffit plus d’en distribuer un peu à ses collaborateurs ni même d’inverser la pyramide.

Dans l’organisation moderne, le manager adopte une attitude et des comportements radicalement nouveaux. Pour lui, coopérer avec des personnes sur lesquelles il n’a aucun pouvoir hiérarchique est monnaie courante : managers ou collaborateurs d’autres services ou directions de l’entreprise, fournisseurs divers, prestataires d’activités externalisées, autres partenaires…

Le manager du xxie siècle a la responsabilité de faire aboutir des projets à géométrie variable, avec des contributeurs d’appartenances différentes, dont certains sont très experts et sur lesquels il n’a pas le poids des galons… Selon les projets à réaliser, il peut fort bien se retrouver chef de projet sur une opération A et contributeur sur une opération B, dont le leadership est assuré par une personne qui fait partie des équipes A ; sur le projet C, il fonctionne complètement en leadership partagé³. Quel défi pour l’identité ! Est-il assez souple d’esprit pour changer de casquette sans s’offusquer, pour privilégier les tâches à accomplir et les buts à atteindre plutôt que la fonction, le statut ou le titre ?

Dans ces configurations de travail, les qualités de souplesse, d’ouverture, de compréhension, de communication, de résolution de problèmes, de collaboration sont essentielles. Le manager ne peut rien « exiger », il ne peut que faire son possible pour obtenir le meilleur résultat du bon vouloir de ses coéquipiers. Certains de ses collaborateurs travaillent d’ailleurs à distance, il doit les animer avec finesse, en conjuguant responsabilité, autonomie, sens du but collectif et suivi des réalisations.

Le pouvoir du troisième millénaire s’émancipe des repères classiques, à l’image du web et des réseaux sociaux. Le jeu n’est plus de stocker l’information mais de la faire circuler, de la partager. On n’est plus dans le trésor bien gardé mais dans le flux. Le pouvoir ne se mesure pas à ce que l’on amasse ou protège, mais à ce que l’on diffuse ou échange, afin de nourrir une dynamique de co-construction et d’enrichissement mutuel qui propulse chacun vers l’avant. Le manager du xxie siècle est un leader collaboratif, qui intègre chaque jour davantage la posture et les pratiques qui donnent vie aux co-créations efficaces. Le nouveau pouvoir commence par le partage… et donc par l’audace du lâcher-prise.

Hier l’entreprise avait des chefs, des sous-chefs, des collaborateurs et des périmètres. Le manager savourait son pouvoir au nombre de personnes qu’il avait sous ses ordres. Demain, l’entreprise sera constituée d’une multitude de personnes co-responsables réunies autour de projets collaboratifs de configurations variées, sans privilèges ni territoires affectés. « Pour construire des entreprises qui réussissent », m’avait dit Peter Drucker⁴ lors d’un entretien à Paris, « il faudra impérativement remplacer le pouvoir par la responsabilité ».

4. MOTIVER CHAQUE PERSONNE AU SEIN D’UN PROJET COLLECTIF

La première qualité d’un manager est de donner à ses équipes envie d’aller de l’avant. La deuxième est de les sécuriser. Personne n’a envie d’avancer dans le flou ni de s’attaquer à des défis ambitieux sans un minimum de confiance dans le projet et son leader. Le désir de réussir ensemble doit s’avérer plus fort que la peur de l’inconnu. En cela, la vision partagée est un outil puissant : par sa capacité d’inspiration individuelle et collective, elle donne envie de se lancer dans l’aventure en y investissant le meilleur de soi-même.

Le manager du xxie siècle ne dirige plus du « personnel » ni même des « salariés », il anime des personnes, et chacune d’elles veut être considérée pour ses qualités propres et sa contribution particulière. De même que chaque client est unique, chaque collaborateur est différent. Le management s’individualise ; la motivation des équipes devient la motivation particulière de chaque personne et non celle d’un groupe ou d’un service. Le défi est de taille, car les personnes exigent d’être considérées et traitées avec respect. Elles perçoivent ce qui se joue dans leur environnement, sont largement connectées, sentent ce que les dirigeants cherchent à obtenir d’elles. Malheur au manager qui ne respecte pas ses engagements ou qui ne pratique pas la transparence !

Cet éveil des personnes conduit directement à une nouvelle conception du contrat de travail. Ce n’est plus « travail contre salaire », dans lequel chacun considère l’autre comme un moyen d’atteindre ses objectifs, mais « travail responsabilisant et porteur de progrès contre salaire individualisé et reconnaissance de la contribution particulière de chacun ». Le mot « réussir » d’ailleurs change de sens. Ce n’est plus « progresser et gagner toujours plus d’argent », cela devient « réaliser ses aspirations profondes et s’épanouir ».

Le manager du xxie siècle repère donc comment les uns et les autres produisent leurs meilleurs résultats et ce dont chacun a besoin pour progresser. En écho à cet effort d’individualisation de son management, il cultive chez ses collaborateurs le sens de l’intérêt collectif. Il garde sans cesse en ligne de mire les règles du jeu communes, qu’il lui appartient de faire vivre et respecter par ces équipes composées d’individualités. Comme un coach de sport, il motive autour d’un projet, d’une ambition partagée ; mais il valorise aussi avec force l’autodiscipline et les comportements qui aident chacun à dépasser son ego pour servir le succès collectif.

Dans la pratique, le manager devient spécialiste de l’art d’expliquer et ré-expliquer cent fois, toujours avec la même passion, ce que l’équipe vise et pourquoi. Il accompagne chacun dans ses moments difficiles, lorsque le collaborateur doute ou au contraire lorsqu’il cherche à s’octroyer le devant de la scène. Il ne « motive » pas ses collaborateurs. Il « libère » leur motivation personnelle par son attention de tous les jours, la qualité des échanges qu’il entretient avec eux, sa passion communicative pour le projet commun, son coaching circonstancié, et enfin les progrès qu’il permet à chacun d’accomplir en responsabilité, maîtrise de son métier, autonomie et dépassement de soi.

5. PENSER DE FAÇON GLOBALE ET SYSTÉMIQUE

La réalité ne pouvant plus être saisie par la seule logique rationnelle et les analyses quantitatives classiques, le manager avisé s’y prend autrement. Sachant que chacun porte sur les événements un regard forcément limité, il s’arrange pour écouter des avis différents, varier ses angles de vue, explorer les problèmes sous toutes leurs coutures. Il se méfie des conclusions rapides, des personnes qui croient détenir la vérité ou qui avancent qu’il n’existe qu’une seule solution (la leur) ou qu’une bonne méthode (celle qu’ils proposent). Il sait que la réalité ne s’approche pas d’une manière aussi binaire, simpliste.

Le manager du xxie siècle prend le temps d’analyser les situations d’une manière à la fois globale et nuancée. Il recherche les liens éventuels entre différentes observations, confronte les opinions antagonistes, prend du recul, laisse mûrir les choses s’il ne sent pas quelle décision prendre. Il s’entoure de tempéraments complémentaires du sien, échange volontiers avec des personnes d’horizons divers, justement pour augmenter ses chances d’appréhender la réalité d’une manière plus complète. Il accepte le fait qu’aujourd’hui un manager ne contrôle plus grand-chose. Il peut tout au plus « piloter » les situations, sachant qu’il décide sans avoir tous les éléments en main et qu’il existe probablement autant de facteurs manquants que de données identifiées et connues.

Ouvert, nuancé, souple d’esprit et tolérant de caractère, le manager du xxie siècle n’en est pas moins solide sur ses valeurs et hautement responsable. Il évalue toujours la portée d’une décision avant d’agir. Sans se laisser influencer par ses impulsions, ses tentations ou les préférences de son entourage, il raisonne « système » : il a très présent en tête qu’un acte a toujours des centaines de mini-répercussions et qu’une bonne décision est celle qui crée des effets positifs. Par exemple, celle qui simplifie un problème pour le plus grand nombre et non celle qui atténue son inconfort personnel ; celle qui fait avancer les résultats sans mettre en péril le futur ; celle qui présente les choses clairement et renforce la compréhension mutuelle sans blesser les partenaires concernés ; celle qui est bénéfique pour l’environnement au lieu de nourrir les seuls profits de l’entreprise.

S’il veut agir d’une manière puissante, le manager du xxie siècle devient forcément participatif, réceptif et accessible. Il a de la considération pour les avis différents du sien et respecte les apports de chacun. Il soutient également la prise d’initiative et le sens des responsabilités, deux qualités qui viennent nourrir la dynamique de co-création.

Bien sûr, il sait arbitrer quand il le faut, mais il ne cherche pas à avoir raison. Il préfère se mettre dans une posture de « leader-facilitateur⁵ », contribuant ainsi à faire émerger de l’équipe des innovations et des solutions grâce à des méthodes collaboratives appropriées et un pilotage efficace des productions collectives.

Fondamentalement, il inscrit son action dans un vaste système vivant : l’entreprise n’est qu’un élément au sein d’un réseau d’acteurs et de partenaires tous reliés entre eux : clients, non-clients, prospects, fournisseurs, partenaires privilégiés, distributeurs, concurrents, communautés de fans ou d’utilisateurs, collectivités locales, habitants, etc. Le manager du xxie siècle navigue avec aisance dans « l’entreprise en réseau », ouverte, sans frontière, interconnectée, en étant conscient de l’influence de son action sur la vitalité et la bonne santé de l’ensemble.

6. COMMUNIQUER AVEC AUTHENTICITÉ

Le pouvoir du xxe siècle reposait sur le territoire et sur l’argent, celui du xxie siècle repose sur le partage de l’information et les capacités relationnelles. Si l’eau est le symbole de l’information, le modèle de la rizière remplace celui du pré carré bien délimité par un muret. En biologie, une cellule vit par ses interactions avec son milieu : circulation d’eau, d’oxygène, de substances nutritives, d’information indispensable à sa survie. De même, l’entreprise, à la fois système ouvert et organisme vivant, se développe si elle reçoit les données qu’il lui faut pour mieux comprendre ses clients, faire évoluer ses produits et s’adapter rapidement. Si ces éléments restent de l’autre côté du mur, arrivent trop tard ou s’avèrent de piètre qualité, l’entreprise peut se trouver en danger. D’où l’importance de la révolution numérique, du repérage des informations pertinentes et de la rapidité d’accès à celles-ci. Mais l’identification des données utiles ne suffit pas. Le manager s’assure que l’information irrigue toutes les personnes au sein des équipes, et surtout qu’elle se transforme en meilleure compréhension, en créativité, en prise de décision.

C’est le moment de se rappeler l’échelle de la connaissance humaine : nous partons de faits ou de données brutes, puis en les analysant et les traitant nous accédons à l’information. En donnant du sens à l’information nous parvenons à la connaissance, et enfin avec l’assimilation de cette connaissance, aidée par la prise de recul et l’intériorisation, les plus chanceux accèdent à une certaine sagesse. De toute évidence, il nous reste des marges de progrès.

Pour obtenir de meilleurs résultats, le manager du xxie siècle aide ses équipes à analyser ce qu’elles observent, repérer les tendances émergentes, faire des synthèses efficaces, s’échanger des feedbacks. L’entreprise apprenante ne jaillit pas d’une simple profusion de données, mais d’échanges authentiques qui créent de la connaissance.

Aujourd’hui plus que jamais, « la personne est le message ». Attention au non-verbal dissonant, aux grands discours non suivis d’effets. « Ton corps parle si fort que je n’entends pas ce que tu dis » nous enseignent les séminaires de communication. Le manager du xxie siècle a le souci de rester accessible. Plus les situations sont complexes, plus il lui faut les expliquer simplement. Adieu les discours remplis de concepts ou de jargon savant. Un adolescent comprendrait-il ce que vous venez d’exprimer ? Si la réponse est non, le message est à revoir.

La qualité de la communication repose également sur des compétences relationnelles : créer le contact avec empathie, faire tomber les barrières entre les personnes, comprendre chacun, développer la confiance. Au manager de donner l’exemple, car tant de choses en management se transmettent par atmosphère.

À l’inverse, si le responsable vit à l’heure des manœuvres florentines et des secrets d’antichambre, il ne faut pas s’étonner de voir les collaborateurs lui dissimuler des choses. Si la simplicité est contagieuse, le manque de transparence l’est aussi. Bientôt les clients à leur tour ne diront plus à l’entreprise ce qu’ils pensent de ses produits ni ce qu’ils attendent réellement. En revanche, ils ne manqueront pas de donner leur avis sur les réseaux sociaux ! L’intégrité et l’authenticité deviennent des atouts majeurs pour favoriser la vitalité des équipes et le succès de l’entreprise.

7. DÉVELOPPER SA CRÉATIVITÉ

La transition entre le monde d’hier et celui de demain repose sur la force de l’individu. De lui dépend l’imagination créatrice et la volonté nécessaires pour inventer un meilleur équilibre de société. L’être humain concrétisant plus facilement ce qu’il a d’abord imaginé dans son esprit, la créativité et la capacité d’innovation reviennent au premier plan. Notre esprit résiste : quel est le pouvoir d’un individu isolé ? Peut-on réellement jouer un rôle dans ce tournant de société qui nous dépasse ?

Tout d’abord, l’individu n’est pas isolé, ce serait ignorer la systémique. Croire que chacun est indépendant et mène sa vie comme il l’entend est une illusion. Notre main n’est pas indépendante de notre cerveau ni du circuit sanguin qui la nourrit. Tous les éléments d’un système vivant sont reliés entre eux. Ensuite, nous ne sommes pas si impuissants que cela. Pour se convaincre que l’action d’un seul individu peut provoquer de grands effets, pensez à ce que produit une petite voiture en panne sur l’autoroute à une heure de pointe… Dans ce tournant particulier de notre histoire, chacun a son rôle à jouer, chaque acte compte. « Inventer du nouveau » suppose de sortir de sa zone de confort, de s’aventurer hors des sentiers battus et de faire parler sa créativité avec confiance.

Pour commencer, il est fondamental de retrouver un bon niveau d’énergie. Quelqu’un d’épuisé a du mal à être créatif. Un enfant débordant de vitalité et de dynamisme a des idées par milliers. Pour cela, il est donc conseillé de varier ses activités et de se ménager des temps de rêverie ; c’est souvent seul et dans des moments de détente que l’individu trouve ses meilleures idées, car son intuition est davantage accessible.

Ensuite, s’entraîner à voir différemment. Être curieux de tout, croiser les disciplines, explorer les points de vue opposés au sien, voyager, aller à la rencontre d’autres cultures, s’intéresser à l’art, aux sciences, à la poésie, à la musique… figurent régulièrement parmi les « bonnes pratiques » des créatifs. Ne pas rechigner non plus devant les efforts du quotidien. « L’art naît de contraintes, vit de lutte et meurt de liberté » écrit André Gide⁶. Les obstacles nous servent de professeurs, ils nous enseignent à ne pas baisser les bras et à puiser en nous des ressources insoupçonnées.

Le manager du xxie siècle sait que la créativité se renforce à travers l’action. Le meilleur moyen d’être stérile est de rester frileux, sans décider ni agir. Pour progresser, la personne a besoin de résoudre des problèmes nouveaux, de donner forme à ses idées, de concrétiser les premières étapes de ses projets afin de mieux voir la suite. La même dynamique s’applique aux équipes, qui gagnent à se lancer dans le concret, à mettre la main à la pâte, à tester et « prototyper » leurs idées afin de progresser en s’améliorant. Pour le manager, entretenir un état d’esprit ouvert, curieux et bienveillant est essentiel, afin d’accueillir et soutenir des démarches d’essais-erreurs qui sauront se révéler particulièrement fructueuses.

Il existe en chaque être humain une créativité sans limite qui ne demande qu’à s’exprimer pourvu qu’on lui fournisse l’environnement adéquat et les éléments nutritifs indispensables. Le manager du xxie siècle crée autour de lui cette atmosphère propice à l’initiative, aux nouvelles idées et à l’innovation.

8. NOURRIR SA SOLIDITÉ PERSONNELLE

La vie moderne sème son lot de challenges : longues journées de travail, stress des grandes villes, poids des responsabilités, quotidien hyperconnecté… Pour garder son équilibre, le manager du xxie siècle développe sa vigilance. Il sait que la force intérieure d’une personne dépend autant de son hygiène quotidienne de vie que des émotions qui l’habitent ou des pensées qu’elle nourrit. Il fait attention aux trois : une vie équilibrée, des émotions positives et des pensées constructives.

Pour lui la sagesse commence par ne pas mettre « tous ses œufs dans le même panier » et notamment ne pas miser l’intégralité de sa vie sur son activité professionnelle. Toutes les entreprises sont vulnérables, tous les grands desseins sont fragiles, une activité florissante hier peut être interrompue demain. Vie familiale, échanges entre amis, réalisation d’un projet qui lui tient à cœur, activités permettant le changement d’horizon sont des éléments importants de son équilibre personnel.

Son expérience lui a montré que la solidité intérieure est fondamentale pour faire face aux milles sollicitations de la vie quotidienne. Il sait que la sérénité est en grande partie liée à l’énergie physique et à la stabilité émotionnelle que l’on possède. Il connaît ses seuils de fatigue et sait identifier les signes indicateurs d’un stress à ne pas dépasser. Mieux encore, il a compris que le plus puissant antidote de l’épuisement n’est pas seulement de se reposer mais d’ouvrir son cœur, de faire place à cette émotion profonde et nourrissante qui rend pleinement vivant.

Il accepte ses sentiments parce qu’ils constituent une somme incroyable d’énergie et de vitalité et qu’ils donnent un sens à la vie. Mais il ne se laisse ni envahir ni détruire par eux. Il tient compte de ses expériences, en tire des leçons et les positive. Il apprend à se faire respecter dans ses relations professionnelles ou personnelles, en adoptant une attitude courtoise et courageuse, reposant sur la justesse et l’authenticité de ses sentiments : ni orgueil, ni séduction, ni soumission. Il ne se laisse pas ronger par la colère, les déceptions, la nostalgie, la rancune car ces agitations intérieures sont le poison de l’énergie vitale ; elles troublent notamment la capacité de vision. Chez lui pas de « si seulement j’avais su… », « j’aurais peut-être dû… » ou « quel dommage que je n’aie pas pu… ». Son esprit est constructif et tourné vers le futur. Il imagine qui il aimerait être et ce qu’il aimerait avoir atteint ou résolu d’ici cinq ans, dix ans. Il visualise avec émotion ce futur qu’il souhaite construire, ou du moins favoriser.

Dans son action quotidienne, le manager du xxie siècle utilise les expériences qu’il vit pour se dégager des multiples besoins qui fragilisent les personnes : besoin de pouvoir, de reconnaissance, d’argent, d’avoir raison, de contrôler les autres… et souvent besoin d’être sécurisé, rassuré sur sa valeur. Pour être capable de cet effort de détachement, il se ménage régulièrement des occasions de recul et de ralentissement. Il cultive son jardin secret, sa dimension personnelle, son calme intérieur.

Par sa sérénité, sa simplicité et le regard positif qu’il porte sur les choses, le manager du xxie siècle fait profiter les autres de son équilibre personnel et de son dynamisme. Autour de lui, les équipes travaillent avec motivation, enthousiasme et développent une confiance durable en l’avenir.

9. S’ADAPTER EN PERMANENCE

Tout individu peut changer de deux manières : ou bien choisir d’évoluer lui-même et décider ce qu’il veut transformer en lui et autour de lui ; ou bien ne rien faire et attendre que les événements l’y obligent. La deuxième solution est souvent plus douloureuse… mais elle laisse un confort apparent, jusqu’à ce qu’une crise se déclenche.

Le manager du xxie siècle préfère la première solution. Il anticipe, cultive la souplesse d’esprit, la sienne autant que celle de ses collaborateurs. Il s’assure bien évidemment que les changements qu’il entreprend se justifient. Il n’apprécie pas de « changer pour changer ». Celui qui aime régulièrement tout remettre en cause aime surtout susciter des changements chez les autres, pas forcément se transformer lui-même. Il se réserve d’ailleurs souvent le même rôle : surprendre et déstabiliser autrui par ses initiatives.

Le manager avisé raisonne différemment. Évoluer et s’adapter, oui, mais tout en assurant la cohésion des équipes. Il connaît la différence fondamentale entre un changement et une transition. Un changement est une modification de situation liée à un événement extérieur et datée dans le temps : changement de responsable, de technologie, d’organisation ; ou encore mariage, déménagement, promotion professionnelle. Une transition est le processus émotionnel que vit chaque individu touché par le changement. C’est un temps d’adaptation pour s’ajuster à la nouvelle situation. Il est intérieur et peut durer de nombreuses années⁷. Dix ans après une fusion d’entreprise, certaines personnes sont encore dans la transition, et n’ont toujours pas « digéré » la nouvelle situation.

La grande difficulté dans le changement est d’accepter que la transition commence par un sentiment de perte : la fin de la situation « d’avant ». Cette phase se poursuit par une période de flottement appelée « zone neutre », déroutante, sans repères, où l’on explore comment s’adapter au changement, mais sans disposer de mode d’emploi. Enfin la troisième phase se profile et c’est le renouveau ; on trouve un nouvel équilibre, de nouveaux repères.

Le manager du xxie siècle devra impérativement conduire les deux dynamiques en même temps :

– organiser le « changement », comme on gère tout projet d’envergure (par exemple un déménagement des bureaux ou l’informatisation d’une activité) ;

– accompagner en parallèle les trois phases de la « transition » pour que les personnes digèrent le changement le mieux possible. Ici, les qualités humaines sont essentielles : écoute, conciliation, empathie, conviction. En conduite du changement, 80 % du succès vient d’une transition bien accompagnée. Cela vaut la peine d’y accorder quelque attention !

Ne sommes-nous pas, d’ailleurs, à l’échelle collective, en train de vivre une transition majeure⁸, qui nous confronte au deuil de nos repères d’hier et nous oblige à lâcher nos anciennes façons de penser ? Comme dans toutes les grandes aventures humaines, c’est avec une foi profonde dans nos possibilités et un esprit de solidarité renouvelé que nous parviendrons à réinventer nos modèles. Car le changement est le facteur essentiel de l’évolution.

10. AGIR EN CITOYEN DU MONDE

Nous n’avons qu’une seule Terre, pas deux, pas trois. Notre responsabilité est donc d’agir pour préserver ce bien précieux. Les sagesses ancestrales insistent toutes sur l’importance de la communauté et l’art de bien vivre ensemble. Mais les pays industriels, tant occupés qu’ils sont à maintenir leur domination, ont jusqu’à présent évité de prendre en compte l’autre. Dans la course au pouvoir et à la richesse, c’est effectivement plus simple d’ignorer les conséquences de ses actes sur le collectif. On se demande parfois qui sont les peuples primitifs…

Joseph Campbell, anthropologue américain renommé⁹, disait souvent que « l’inspiration humaine » précède les structures et les formes que nous faisons naître. Ainsi, poussés par l’envie de découvrir la Terre, les hommes ont développé les voyages et répandu le commerce. Le désir de s’enrichir et de posséder davantage a engendré l’essor de l’économie. Contrairement aux idées reçues, ce n’est pas l’économie qui fait l’histoire, mais bien l’inspiration des hommes. Serions-nous aujourd’hui massivement en panne d’inspiration ?… au point d’être incapables d’imaginer un autre « business model » que celui qui nous asphyxie et détruit notre planète, cet hôte jusqu’à présent si tolérant. Pour sortir de l’impasse, il faudrait que nous soyons animés d’une « inspiration profonde » capable de faire émerger un désir totalement renouvelé : mieux vivre ensemble, coopérer, partager, co-construire un monde à la hauteur de l’homme et de ses idéaux. Ce désir d’un nouveau type pourrait effectivement donner naissance à une économie plus vivante et durable, respectueuse des autres et de la terre que l’on partage.

Agir en citoyen du monde, c’est vouloir contribuer à l’émergence de cette nouvelle réalité. Chaque geste compte, chaque parole joue un rôle. À quoi servirait notre enthousiasme pour les réseaux sociaux et l’influence grandissante des « consom’acteurs » si ce n’était pour prendre conscience collectivement du pouvoir de chacun ? Le manager du xxie siècle agit guidé par le futur qu’il veut faire advenir, et non programmé par un passé qu’il subit avec résignation. Il rêve d’une empreinte positive de l’homme sur la planète et ses habitants.

Tous ses actes quotidiens, petits ou grands, visent à promouvoir une nouvelle façon d’être ensemble : recycler les produits, produire-distribuer-consommer différemment, préférer l’usage d’un bien ou l’accès à un service plutôt que sa possession, choisir les énergies renouvelables, partager ses connaissances, adopter des approches collaboratives, revitaliser les communautés de quartier et les économies locales, s’enrichir de la diversité, et bien sûr se comporter en acteur de paix dans ses relations avec autrui. De sourire à son voisin jusqu’à tenter d’intégrer avec humilité les différences afin de mieux coopérer en milieu multiculturel, chaque jour le manager du xxie siècle choisit d’agir vers un mieux vivre ensemble. Le défi est immense mais il est à notre portée. Les efforts individuels de chacun associés aux actes de milliers d’autres personnes dans des milliers d’organisations et de communautés vont faire émerger ce monde nouveau.

1. L’origine des espèces au moyen de la sélection naturelle, Charles Darwin.

2. Voir bibliographie Daniel Goleman.

3. Voir La pratique du leadership partagé, de Édith Luc et Meryem Le Saget.

4. Entretien de l’auteur avec Peter Drucker (1909-2005), grand visionnaire du management et auteur d’une quarantaine d’ouvrages.

5. Voir chapitre 11, Bâtir l’entreprise collaborative.

6. Nouveaux prétextes, André Gide.

7. D’après William Bridges, Transitions de vie.

8. Voir bibliographie A. de Vulpian.

9. Voir bibliographie Joseph Campbell.