Innovations
Revue d’économie et de management de l'innovation
N° 58, 2019/1

Communautés de connaissances et agilité créative

Copyright

© De Boeck Supérieur, Louvain-la-Neuve, 2020
ISBN numérique : 9782807396791

© Groupe de Boeck s.a. 2019
ISBN papier : 9782807392786

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Présentation

L’innovation est conçue comme le fruit d’un ensemble d’interactions économiques et sociotechniques. Celles-ci irriguent l’organisation, mais se déploient au-delà de ses frontières, elles-mêmes devenues poreuses.

Ce numéro d’Innovations, Revue d’Economie et de Management de l’Innovation comporte deux cahiers spéciaux qui analysent la complexité de cette organisation innovante.

Le premier met l’accent sur les communautés de connaissances, internes et externes à l’organisation, qui jouent le rôle « d’accélérateur d’innovation et de créativité » mais qui soulèvent nombre d’enjeux liés à la coordination, l’utilisation ou encore l’appropriabilité de la connaissance ainsi produite.

Le second cahier présente l’innovation agile comme « activateur de lien », c’est-à-dire comme une capacité de l’organisation à interagir avec l’ensemble des parties prenantes liées à la créativité et à l’innovation.

Table des matières

Communautés et agilité : la complexité de l’organisation innovante (Florence Crespin-Mazet, Karine Goglio-Primard, Claude Guittard et Laurent Dupont)

Communauté de connaissance et accélération de l’innovation et de la créativité

L’innovation agile, activateur de lien

Gérer les connaissances d’employés de service dans de grandes organisations hiérarchiques : le rôle fondamental des acteurs transversaux (Sarah Nogues et Diane-Gabrielle Tremblay)

Revue des écrits

Cadre conceptuel

Méthode

Résultats

Discussion

Conclusion

Limites

L’enquête comme logique de sollicitation des experts en mode exploration : analyse de deux expéditions en milieux extrêmes (Jean-Philippe Bootz, Pascal Lièvre et Éric Schenk)

Sollicitation d’experts : une planification est-elle possible ?

Méthodologie et présentation du terrain

L’enquête de Dewey comme grille de lecture de la sollicitation d’expert en exploration

Discussion

Conclusion

Changement de gouvernance et communautés open source : le cas du logiciel Claroline (Robert Viseur et Amel Charleux)

État de l’art

Méthodologie

Présentation de l’écosystème Claroline

Résultats de l’étude de cas

Discussion

Conclusion

La gestion des communautés de connaissances au sein des espaces de créativité et innovation : une variété de logiques de collaboration (Nicolas Aubouin et Ignasi Capdevila)

La diversité des formes de collaboration des communautés au sein des espaces d’innovation

Méthodologie

Étude de cas multiples de communautés au sein d’espaces d’innovation

Discussion

Implications managériales

Conclusion : perspectives et application de la typologie des formes de collaboration

Proximité et facteurs organisationnels pour la collaboration startup – grande entreprise en contexte d’innovation ouverte    (Clarice Bertin)

Fondements théoriques

Méthodologie

Résultats

Discussion

Conclusion et perspectives

Adoption ou rejet de l’innovation, une approche par la théorie des prospects : le cas des vins allégés en alcool (Rossella Sorio et Béatrice Siadou-Martin)

Cadre conceptuel

Méthodologie

Résultats

Discussion : apports, limites et voies de recherche

Annexe 1 – Présentation des marchés du vin France/Italie

Annexe 2 – Description de l’échantillon

Les organisations de l’économie sociale et solidaire (ESS) comme intermédiaires de l’innovation sociale : leurs apports… et limites    (Paul Muller et Corinne Tanguy)

Les structures de l’ESS dans l’innovation sociale : leur apport d’intermédiation… et leurs limites

La question de la transmission dans le vignoble du Mâconnais

Une stratégie collective d’innovation sociale pour résoudre le problème de la transmission

Conclusion

Mobiliser l’intelligence collective des équipes au travail : un levier d’innovation agile pour transformer durablement les organisations (Olfa Gréselle-Zaïbet)

Définition des concepts clés

Méthodologie et terrain de recherche

Résultats et discussion

Discussion des resultats

Conclusion et implications managériales

Varia

Quelles frontières géographiques pour les systèmes d’innovation technologique ? (Vincent Frigant, Stéphane Miollan, Maëlise Presse et David Virapin)

Les co-brevets : un outil pour caractériser les frontières géographiques des TIS

Données et méthodologie

Résultats

Conclusion : leçons concernant la frontière géographique des TIS

Annexe – Codes IPC sélectionnés

À propos…

Le capital savoir de l’entreprise, Blandine Laperche (2018) (Julien Penin)

Blandine Laperche (2018), Le capital savoir de l’entreprise, Smart Innovation, Londres, ISTE Editions, 220 p.

Innovation environnementale et écoconception. Certitudes et controversesn Romain DEBREF (2018) (Simon Nadel)

Romain DEBREF (2018), Innovation environnementale et écoconception. Certitudes et controverses, Smart Innovation, Londres, ISTE, 176 p.

Tradition et innovation. De l’opposition à la complémentarité, Naïade ANIDO FREIRE (dir.) (2018) (Stéphane Callens)

Naïade ANIDO FREIRE (dir.) (2018), Tradition et innovation. De l’opposition à la complémentarité, L’esprit économique, Paris, L’Harmattan, 332 p.

Le marché du travail. L’esprit libéral et la revanche du politique, Jean Vercherand (2018) (Pierre Le Masne)

Jean Vercherand (2018), Le marché du travail. L’esprit libéral et la revanche du politique, Business & Innovation, Bruxelles, Peter Lang, 277 p.

Sélection

Sélection

Stéphane Callens (2018), La globalisation créative, Smart Innovation, Londres, ISTE Editions, 208 p.

Guy Faure, Yuna Chiffoleau, Frédéric Goulet, Ludovic Temple, Jean-Marc Touzard (2018), Innovation et développement dans les systèmes agricoles et alimentaires, Synthèses, Paris, Éditions Quæ, 260 p.

Guilaume Pitron (2018), La guerre des métaux rares, Paris, LLL, 296 p.

Thierry Burger-Helmchen, Sophie Raedersdorf (2018), Pro en management, Paris, Vuibert, 239 p.

Brice Laurent, Michael Baker, Valérie Beaudouin, Nathalie Raulet-Croset (dir.) (2018), Innovation et participation. Approches critiques, Sciences sociales Paris, Presses des Mines, 280 p.

Denis Lemaître (dir.) (2018), Formation des ingénieurs à l’innovation, Londres, ISTE Editions, 268 p.

Léon Gurtner (2018), Parole, présence, charisme et leadership : au bénéfice d’un relationnel de qualité, Genève, Slatkine, 172 p.

Sylvestre Frézal (2018), Quand les statistiques minent la finance et la société. Risque, responsabilité et décision, L’esprit économique, Paris, L’Harmattan, 162 p.

Éditorial

Communautés et agilité : la complexité de l’organisation innovante

Florence  Crespin-Mazet

Kedge Business School Toulon

Karine  Goglio-Primard

Kedge Business School Toulon

Claude  Guittard

Université de Strasbourg, Université de Lorraine

Laurent  Dupont

Université de Lorraine, Laboratoire ERPI

La pensée économique et managériale sur le lien entre innovation et organisation a évolué au cours du temps. Certes, un certain nombre d’approches contemporaines (comme les théories de l’agence ou des droits de propriété) pensent la firme comme « nœud de contrats », voire comme une fiction légale où se confrontent les comportements maximisateurs d’utilité. Mais d’autres approches (notamment certaines approches évolutionnistes, les approches fondées sur les ressources, par exemple) considèrent la firme comme une organisation complexe, lieu de la production de ressources, dont l’une des plus fondamentales pour la compétition est la connaissance. Cette conception de l’organisation fait écho à la vision beaucoup plus sophistiquée de l’innovation. Celle-ci n’est plus réduite à un résidu de fonction de production, ou portée par un (ou des) entrepreneurs héroïques à l’origine d’ouragans de destruction créatrice mais bien davantage conçue aujourd’hui comme le fruit d’un ensemble d’interactions sociales. Ces dernières irriguent l’organisation, mais se déploient au-delà de ses frontières, elles-mêmes devenues poreuses.

Ce numéro d’Innovations comporte deux cahiers spéciaux qui analysent la complexité de cette organisation innovante. Le premier met l’accent sur les communautés de connaissances, internes et externes à l’organisation, qui jouent le rôle « d’accélérateur d’innovation et de créativité » mais qui soulèvent nombre d’enjeux liés à la coordination, l’utilisation ou encore l’appropriabilité de la connaissance ainsi produite. Le second cahier présente l’innovation agile comme « activateur de lien », c’est-à-dire une capacité de l’organisation à interagir avec l’ensemble des parties prenantes liées à l’innovation.

Communauté de connaissance et accélération de l’innovation et de la créativité

Dans un contexte de mutations technologiques et de forte intensité concurrentielle, les entreprises doivent innover sans compromettre leur réactivité et leur compétitivité. Pour se différencier, elles ne jouent plus seulement sur le leadership technique associé à une forte R&D interne, mais également sur d’autres formes d’innovations (sociale, de service, de business models) fondées sur la coopération d’un ensemble de parties prenantes. Cette évolution vers des modèles d’innovation ouverte (Chesbrough, 2003) vise à exploiter davantage la connaissance détenue tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise (Spithoven et al., 2013) et à explorer de nouvelles voies d’accès au marché. De tels processus soulèvent des questions sur la manière d’orchestrer le partage de connaissances entre les partenaires de l’écosystème de connaissances (Brown, Duguid, 1998 ; Chatti, 2012).

Depuis le début des années 1990 et les travaux pionniers de Orr (1990), Lave et Wenger, (1991) ainsi que de Brown et Duguid (1991), la recherche a mis en évidence le rôle clé des structures informelles (Perry-Smith, Mannucci, 2017) et notamment des communautés de connaissances dans cette dynamique créative. Ces communautés se définissent comme des groupes d’individus qui partagent une passion commune pour un domaine de connaissance donné. Fondées sur les liens interpersonnels et l’interaction régulière, de telles structures sont plus favorables à la co-construction et la transmission des connaissances que d’autres contextes sociaux (Lave, Wenger, 1991). En interne, elles permettent notamment de capitaliser sur les bonnes pratiques, de stocker les connaissances et de stimuler les capacités créatrices des employés en mobilisant leur intelligence collective et leur connaissance du marché (Sarazin, Cohendet, Simon, 2017). Dans le cas de communautés externes ou mixtes (associant personnel de l’entreprise et partenaires externes), l’intérêt pour l’entreprise est « d’externaliser » les tâches de création et de transfert de connaissance, et d’aider ainsi à identifier ou résoudre des problèmes plus rapidement.

Toutefois, si les communautés sont un levier riche d’innovations, exploiter leur potentiel créatif constitue un défi pour les organisations. Autonomes, autogérées et dotées d’une identité propre, elles reposent en effet sur des modes de coordination informels, très différents des pratiques habituelles de management vertical des entreprises (Wenger, 1998 ; Brown, Duguid, 1998). Fondées sur l’existence de normes, de règles non écrites et de croyances partagées (Roberts, 2006), les communautés questionnent donc la gouvernance classique qui ne peut contrôler leur production.

On assiste donc à la confrontation de deux logiques d’imputation des connaissances (Wenger, 2010) : d’une part la logique informelle et horizontale des communautés et d’autre part, la logique formelle et verticale des organisations. Cette confrontation peut soulever des conflits liés aux enjeux de pouvoir (Roberts, 2006 ; Wenger, 2010), et créer des frontières avec la hiérarchie de l’entreprise. Pour exploiter tout le potentiel créatif des communautés, le défi pour l’organisation est donc d’articuler les liens entre les communautés et sa structure formelle.

Dans ce domaine, la recherche académique a mis au jour l’activation de deux grands types de leviers par les entreprises. Le premier est d’ordre humain et consiste à mettre en place une gouvernance des communautés fondée sur les rôles complémentaires d’animateur et de sponsor (McDermott, Archibald, 2010 ; Probst, Borzillo, 2007, 2008). Le sponsor garantit que les travaux de la communauté sont alignés avec les enjeux de l’organisation et protège la communauté en lui garantissant les ressources et le temps nécessaires à son fonctionnement. L’animateur quant à lui facilite les échanges au sein de la communauté en assurant par exemple la bonne circulation des connaissances, la division du travail et le respect des délais (Wenger et al., 2002). Dans cette approche, la hiérarchie via le sponsor joue un rôle actif qui peut aller jusqu’à fixer des objectifs chiffrés pour les groupes de travail de la communauté (Probst, Borzillo, 2008). La littérature parle alors de véritable pilotage des communautés par l’entreprise (Bootz, 2013) tout en soulignant ses limites avec un risque d’étouffement de la créativité de leurs membres (Mueller et al., 2018). Contraintes d’aligner leurs travaux à la ligne stratégique de la hiérarchie (McDermott, Archibald, 2010), les communautés risquent alors de se focaliser davantage sur l’exploitation et l’amélioration de connaissances existantes plutôt que sur l’exploration de nouvelles connaissances. Contrairement aux communautés spontanées, ces communautés pilotées peuvent alors être assimilées par la hiérarchie à des groupes projets traditionnels, oubliant ainsi les origines mêmes de leurs capacités créatives. Le deuxième type de levier est d’ordre structurel ou organisationnel et consiste à créer des espaces favorables à l’innovation (Cohendet et al., 2010). Ce levier, identifié à l’origine dans l’analyse des territoires créatifs des villes, a récemment été appliqué au cas des entreprises (Grandadam et al., 2013 ; Sarazin et al., 2017). Les travaux correspondants préconisent à l’entreprise de devenir un « jardinier des connaissances » en favorisant l’émergence d’un « middleground ». Cette couche intermédiaire entre la structure formelle des entreprises (upperground) et la couche informelle des acteurs créatifs situés dans les communautés (underground) est décrite comme un « bien commun » co-créé par la communauté et par l’organisation. Pour favoriser son émergence, cette dernière peut stimuler la création de lieux de rencontre informels (cafés, tiers lieux, fablabs), favoriser le développement d’événements (conférences, forums), de projets (ex : hackatons), ou encore d’espaces cognitifs propices à la construction ou la diffusion d’idées.

Ce panorama permet d’entrevoir la richesse et la variété des communautés de connaissances qui peuvent être distinguées selon plusieurs critères (Amin, Roberts, 2008 ; Bogenrieder, Nooteboom, 2004 ; Cohendet et al., 2006) : leurs objectifs (ex : exploration, exploitation), leur mode de gouvernance (communauté pilotée ou spontanée), la nature de leurs membres (internes, externes ; experts ou praticiens), la nature de connaissances utilisées et produites (tacites, explicites), ou encore la forme des liens entre leurs membres (communauté virtuelle ou en ligne versus communauté physique). Dans la majorité des cas, les communautés se distinguent simultanément par toutes ces dimensions (Goglio-Primard et al., 2017).

Ce cahier spécial, coordonné par Florence Crespin-Mazet, Karine Goglio-Primard et Claude Guittard, reflète cette variété en analysant différentes typologies de communautés et en explorant les enjeux associés à leur gouvernance et à leur mode de coordination avec les structures et organisations formelles. Les articles traitent de cas particuliers, souvent peu explorés dans la littérature en raison notamment de leur caractère « extrême ».

Ainsi, le premier article de Sarah Nogues et Diane-Gabrielle Tremblay intitulé « Gérer les connaissances d’employés de service dans de grandes organisations hiérarchiques : le rôle fondamental des acteurs transversaux » s’intéresse aux modes de coordination dans le cas d’entreprises à forte structure hiérarchique où les communautés de pratique sont difficiles à mettre en place en raison de la fracture entre logiques verticale et horizontale. Sur la base d’une recherche qualitative menée auprès d’agents de bord de compagnies aériennes, les auteurs mettent au jour le rôle clé d’un acteur transverse (directeur/rice de vol) dans le maintien de l’équilibre entre ces deux logiques et dans la gestion des connaissances du personnel navigant commercial. L’article souligne les similitudes de cette figure d’acteur avec l’acteur-interface mais aussi ses capacités spécifiques : leadership participatif, haut niveau de compétences, capacité créative, capacité de traduction des connaissances de la direction dans le langage communautaire, ou encore capacité de résolution de conflits. Les auteurs concluent que la présence de tels acteurs transverses constitue un « nid favorable à la formation de communautés » et à l’innovation dans ce type d’organisations.

Le deuxième article de Eric Schenk, Jean Philippe Bootz et Pascal Lièvre « L’enquête comme logique de sollicitation des experts en mode exploration : analyse de deux expéditions en milieux extrêmes » s’intéresse également au rôle d’un acteur spécifique dans le processus d’expansion des connaissances. À partir de la méthodologie d’enquête de Dewey, les auteurs interrogent le processus de sollicitation d’experts dans deux projets d’exploration (contexte d’incertitude radicale) afin de pouvoir le systématiser et le piloter. Parmi les 4 étapes du travail d’enquête, le rôle de l’expert est particulièrement sollicité durant la phase de mise à l’épreuve. C’est lors de cette étape qu’il se positionne comme véritable chef de projet, et mobilise sa capacité à traiter les informations émergentes pour lever l’incertitude de la situation extrême.

Le troisième article de Robert Viseur et d’Amel Charleux « Changement de gouvernance et communautés open source : le cas du logiciel Claroline » apporte une meilleure compréhension des difficultés associées à l’animation et au mode de gouvernance d’une communauté en ligne (open source). L’auteur explore les liens entre la stratégie et les modèles d’affaires des éditeurs, les logiques de gouvernance et la configuration des communautés. Il montre que les communautés en ligne peuvent être à l’origine de résistances et entraver la mise en œuvre des décisions stratégiques des éditeurs. L’auteur décrit plusieurs logiques de gouvernance des communautés : la logique individuelle, la logique commerciale, la logique industrielle et la logique communautaire. Les choix de gouvernance des éditeurs visent à réduire les tensions et les risques de scission entre éditeurs et communautés, et peuvent conduire à la reconfiguration de ces dernières.

Enfin l’article de Nicolas Aubouin et Ignasi Capdevila « La gestion des communautés de connaissances au sein des espaces de créativité et innovation : une variété de logiques de collaboration » permet d’enrichir la littérature en montrant la valeur des espaces d’innovation et de créativité (espaces de co-working, laboratoire d’innovation, artlab, fablab, living lab) aux yeux des communautés qui s’y développent. Les auteurs mettent au jour trois logiques communautaires distinctes (économique, utilitariste et altruiste). Ils montrent que c’est surtout dans la logique économique que l’espace est valorisé et constitue alors le premier actif pour les membres de la communauté.

L’innovation agile, activateur de lien

La complexité des systèmes humains et des systèmes naturels rend incertain le pilotage des projets d’innovation de la phase amont à la mise sur le marché. Réduire ou tenter de maîtriser cette incertitude et éviter les éléments inattendus est sclérosant pour les organisations. Elles doivent apprendre à composer le plus simplement possible avec cette incertitude et renforcer leur vivacité à comprendre et exploiter avec le moindre effort possible les situations qu’elles rencontrent (Margaria et al., 2010 ; Morris et al., 2014). Des études antérieures ont démontré l’intérêt d’adopter une plus grande souplesse dans un processus d’innovation soumis à l’incertitude et ont identifié des pratiques de base permettant cette flexibilité (Thomke, 1997 ; MacCormack et al., 2001 ; Krishnan et al., 2002).

Les entreprises ou autres organisations cherchent dès lors à développer leur capacité à innover pour créer de la valeur dans des environnements incertains. Ces dernières combinent des activités d’innovation incrémentale à des projets d’innovation de plus en plus performants, voire de rupture. Ceci se traduit aujourd’hui par l’intégration du concept « d’innovation agile » (Aaen, 2008 ; Margaria et al., 2010 ; Pirola‐Merlo, 2010 ; Wilson et al., 2011 ; Morris et al., 2014 ; Mergel, 2016). L’agilité peut se définir comme la capacité d’une organisation à s’immerger de manière effective dans son écosystème, entendu comme l’ensemble des entités qui interagissent dans un environnement technologique, économique, sociétal et culturel. Les structures concernées associent dès lors systématiquement l’ensemble des acteurs à la réalisation de nouveaux produits et/ou services, afin d’accélérer la compréhension des différents besoins et de ce fait, de développer une innovation et une création de valeur ajoutée y répondant spécifiquement.

Pour atteindre ce niveau de maturité en termes d’innovation, les organisations doivent adapter leurs stratégies, leurs modèles d’affaires, leurs projets, voire redéfinir leur rôle au sein de leur « écosystème » (Morris et al., 2014). Ainsi, les entreprises sont, par exemple, dans l’obligation à la fois d’engager des projets de transformation de leurs organisations, de leurs méthodes de travail, de leurs moyens de production, voire de leur stratégie marketing en s’ouvrant à leur environnement tout en continuant à réaliser des projets innovants leur permettant de rester compétitifs en développant des nouveaux produits et/ou services. Les territoires, quant à eux, redessinent à la fois leur périmètre (création en France de grandes régions européennes, de métropoles, de communautés de communes), leurs compétences et leurs relations avec leurs partenaires, tout en imaginant de nouvelles ressources pour concevoir et faire vivre leurs projets locaux, interdépendants de projets nationaux, voire internationaux. De façon concomitante, territoires et entreprises, engagés dans les mêmes systèmes complexes d’acteurs, sont largement interdépendants comme l’illustre le concept de Quadruple Helix fondé sur les nombreuses interactions entre entreprises, autorités locales, universités et citoyens (Carayannis, Campbell, 2017). Quel que soit le contexte d’émergence et de développement, ces situations génèrent un fort degré d’incertitude tant dans la mise en œuvre des projets innovants que dans leurs perspectives d’aboutissement. Dans ce contexte, l’acceptabilité des innovations reste un défi permanent pour les organisations et de nombreuses méthodes ont été développées pour mieux appréhender les phénomènes et déterminants de l’acceptabilité, voire de l’adoption des innovations au niveau des usagers ou des citoyens (Dupont et al., 2015 ; Hubert, 2017).

La mise en place d’organisations flexibles et adaptatives, c’est-à-dire agiles, est une des réponses pour mieux intégrer l’ensemble des acteurs et leurs besoins. Le terme « agile » est à présent couramment utilisé pour décrire des organisations capables de s’adapter et de bien fonctionner dans des environnements en évolution rapide (Overby et al., 2006). De nombreux domaines emploient d’autres dénominations, telles que la flexibilité ou l’anglicisme « lean » (Sharifi et al., 1999 ; Edin Grimheden, 2013) pour décrire des approches similaires. En fait, depuis le début des années 2000, les méthodes agiles ont popularisé le concept d’agilité, en particulier via la diffusion du manifeste conçu pour le développement de logiciels selon trois principes fondamentaux (Agile Alliance, 2001 ; Highsmith et al., 2001). En adaptant les principes du manifeste de l’agilité, il est possible de se projeter au-delà des stricts développements technologiques et de diffuser au sein des organisations les trois pratiques d’innovation agile suivantes : (1) Favoriser les interactions entre les individus supportées par des processus et des outils agiles. En effet, dans l’optique agile, l’équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d’avoir une équipe soudée et qui communique plutôt qu’une équipe composée d’experts fonctionnant chacun de manière isolée. (2) Encourager une collaboration avec les clients qui prend la forme d’une contractualisation souple. Le client doit être impliqué tout au long du développement. Il ne fait plus sens de négocier et figer un contrat au début du projet, alors que les demandes du client peuvent évoluer au gré de la compréhension de ses besoins et du champ des possibles. Dans ce cadre, la notion même de client peut sans doute être repensée. Les clients sont acteurs du projet et doivent être considérés comme une partie prenante à satisfaire. Inclure les clients dans le processus contribue à produire une « robuste agilité ». (3) Privilégier l’adaptation au changement, voire l’incarnation du changement, plus que le suivi d’un plan. Dans un contexte en mutation, où l’écosystème peut inhiber des pistes ou offrir de nouvelles opportunités dans des temps courts, la planification initiale et la structure du produit ou service doivent être flexibles afin de s’adapter à l’évolution de la demande du client (ou du marché). De façon plus ambitieuse, il est nécessaire d’acquérir et de diffuser une logique de proactivité pour concevoir ensemble le futur souhaité.

Dès lors, il semble qu’inscrire des organisations dans une dynamique d’agilité, c’est leur permettre de créer de la valeur en adoptant une culture du changement et une logique de collaboration aussi bien en interne qu’en externe. L’agilité transforme les organisations sur trois niveaux : (1) la réalisation de projets innovants qui bénéficient des méthodes agiles puisque ces dernières permettent de diminuer les craintes et les incertitudes en les intégrant directement aux processus de conception et de développement et de les envisager comme opportunités de progrès ; (2) la mise en place d’un environnement créatif et accélérateur d’innovations qui permet de transformer une simple idée en un produit/service approprié par les parties prenantes ; (3) une gestion et une évaluation plus efficaces du processus même d’innovation pouvant transformer le modèle organisationnel, voire la filière dans laquelle s’intègre l’organisation adoptant l’agilité.

À travers quatre articles illustrant la diversité des domaines d’expertise au sein desquels l’agilité peut être étudiée, cahier spécial d’Innovations, coordonné par Laurent Dupont, éclaire subtilement et de façon complémentaire les principes présentés ci-dessus.

Clarice Bertin étudie les facteurs sous-jacents à la collaboration start-up/grande entreprise. L’approche par la théorie de la proximité permet de comprendre les conditions internes et externes de l’agilité pour les start-ups d’un côté et les grands groupes de l’autre.

Rossella Sorio et Béatrice Siadou-Martin illustrent, via le cas du vin allégé en alcool, en quoi une approche agile en marketing permet de dépasser les barrières culturelles et psychologiques vis-à-vis d’un produit appartenant à une catégorie mature.

L’article de Paul Muller portant sur la transmission-reprise des exploitations vitivinicoles, permet de revenir sur la dimension et l’ancrage territorial de l’innovation. Les organisations de l’Économie Sociale et Solidaire jouent ainsi un rôle privilégié d’intermédiation, notamment auprès des acteurs publics et parapubliques.

Enfin, Olfa Gréselle-Zaïbet esquisse un cadre permettant d’étudier en quoi l’innovation agile bénéficie de l’intelligence collective pour transformer durablement l’organisation du travail en termes de : nature, contenu, méthodes et management.

L’innovation agile se colore et s’appréhende ainsi différemment selon l’échelle et les contextes considérés. En revanche, les articles présentés ici décrivent tous une modalité pour tisser du lien entre acteurs, organisations ou territoires. Il s’agit de déceler ou créer de nouveaux chemins. C’est sans doute une des principales propriétés de l’innovation agile : se rapprocher de l’autre. De même, les questionnements proposés ici créent un dialogue entre concepts et paradigmes pour renforcer la connaissance et la compréhension sur l’innovation agile. Pour les chercheurs et les praticiens, ces réflexions sont modestement une invitation à explorer avec bienveillance et souplesse d’autres horizons...

Ce numéro d’Innovations, Revue d’Economie et de Management de l’Innovation comprend également un article en varia, rédigé par Vincent Frigant, Stéphane Miollan, Maëlise Presse et David Virapin. En partant du constat selon lequel l’innovation est le fruit de multiples collaborations, les auteurs se centrent sur la question des frontières spatiales des systèmes d’innovation technologique et s’appuient sur une nouvelle méthode d’analyse, par les co-brevets qui permettent de cartographier les réseaux d’innovation et d’en analyser les frontières. L’analyse est appliquée aux constructeurs de véhicule à pile à combustible.

Références

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Gérer les connaissances d’employés de service dans de grandes organisations hiérarchiques : le rôle fondamental des acteurs transversaux

Sarah  Nogues

Télé-Université du Québec, Canada

Diane-Gabrielle  Tremblay

Télé-Université du Québec, Canada

Dans une économie de la connaissance, toute entreprise a intérêt à gérer les connaissances de ses employés à en créer de nouvelles dans un processus d’innovation continue. Reconnaître la logique communautaire des employés représente un défi pour les organisations à forte structure hiérarchique ayant de la difficulté à contrôler le travail des employés, notamment lorsque leur travail implique une interaction directe avec la clientèle. Notre article questionne la possibilité d’une écologie de la connaissance dans ces contextes organisationnels à l’aide des travaux théoriques d’Etienne Wenger, en prenant le cas du personnel navigant commercial dans les compagnies aériennes. Nous avons mené une recherche de terrain qualitative avec entretiens semi-dirigés auprès de 59 agents de bord et directeurs de vol provenant de trois compagnies aériennes occidentales. Nos résultats mettent en évidence le rôle central des acteurs transversaux pour la gestion des connaissances des communautés professionnelles dans les grandes entreprises à forte structure hiérarchique.

Codes JEL : O30, M5, R49

Managing the Knowledge of Frontline Employees in Hierarchical Organizations: The Fundamental Role of Transversal Actors

In the knowledge economy, it is in every company’s interest to engage in managing and creating knowledge in a process of continuous innovation. For large, highly hierarchized companies who seek to control their employees’ work, recognizing the latter’s communautarian logic and implicit practices is challenging, especially when a customer service is involved. Our paper questions the possibility of a knowledge ecology in this type of organizations based on the work of Etienne Wenger. We study the case of commercial airline cabin crews. We led a qualitative field research with semi-directive interviews with 59 flight attendants and service directors from three Western airlines. Our results show the importance of transversal roles in managing the knowledge of professional communities in large companies with a strong hierarchical structure.

JEL Codes: O30, M5, R49

À l’ère de l’économie du savoir, « toutes les entreprises sont par essence des organisations de la connaissance » (Brown, Duguid, 1998, p. 91, traduction libre) et doivent créer de nouvelles connaissances pour innover de manière continue afin de conserver leur avantage dans l’industrie (Nonaka, Takeuchi, 1995).

Pour ce faire, il leur faut capitaliser sur les connaissances créées par leurs employés. En effet, ceux-ci développent des connaissances « situées » et ancrées dans le contexte de leur pratique, potentiellement vectrices d’innovation (Brown, Duguid, 1991 ; Lave, Wenger, 1991 ; Orr, 1990 ...