La coopération pour transformer

La coopération en action à Groupama

Sous la coordination de David AUTISSIER, Christophe DERUMEZ, Aude SIMON et Kerry COSTELLO

136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 Caen

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« Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. »

Nous rappelons qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC), 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

© Editions EMS, 2020

Tous droits réservés

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ISBN : 978-2-37687-387-7
(versions numériques)

Sommaire

PRÉFACE. La coopération au service des enjeux stratégiques du Groupe Groupama

LES AUTEURS

Les coordinateurs

Les préfaciers

PRÉSENTATION DE GROUPAMA

Le Groupe Groupama

Pourquoi La Coopération ?

Définir et cadrer un contrat

La notion de contrat ou trouver la « bonne focale »

La notion de recadrage : repenser la vision du réel

Développer le « Sensemaking » et la capacité de résilience

Le sens se construit dans l’action et non en amont de manière préconstruite

Les notions d’incertitude et de résilience sont liées

Mettre en mouvement les acteurs et se regarder dans les yeux

La notion de rythme

La notion de relation avec les autres

Aller au-delà de ses habitudes organisationnelles et opérationnelles

La coopération à Groupama

L’histoire de la démarche de coopération à Groupama

De nombreuses réalisations dans toutes les entreprises du Groupe, tous les métiers et à tous niveaux

Illustrations de coopération

01 / LA COOPÉRATION POUR TRANSFORMER L’ENTREPRISE

La Dynamique mutualiste ou la puissance de la coopération

Contexte

Projet

Et le digital dans tout ça ?

Les premiers résultats

Les bénéfices de la coopération : les principes à retenir

De faire apparaître des idées innovantes

De favoriser des propositions issues du croisement de différents points de vue

De confronter les idées et les projets en cours

De s’imposer mutuellement un niveau d’exigence élevé

D’avoir une responsabilité mutuelle vis-à-vis du projet

Des points de vigilance

Le programme Coopération : Insuffler une culture collaborative au sein du Groupe

Introduction : Relever le défi de la transformation

Pourquoi un programme Coopération ?

Les objectifs du programme Coopération

L’ambition

Les objectifs

Les missions

En résumé

Comment le programme Coopération a-t-il été construit ?

Les éléments saillants

Une start-up au service de l’humain

Comment le programme fonctionne-t-il ?

Les missions du programme Coopération

MISSION 1 : Accompagnement des acteurs et des entreprises

MISSION 2 : Animation des communautés

MISSION 3 : Partenariats

Bilan du programme Coopération à aujourd’hui

Ce qui a été innovant

Ce qui a été facilitant

Ce que l’on a appris

Les prochaines étapes

Conclusion

La journée des coopéracteurs au sein du groupe

Le contexte

L’exploration des potentiels de la Coopération

Partons à la Découverte des trésors de la coopération…

Mettons les coopéracteurs au service de projets concrets…

Les facteurs-clés de succès : s’aligner, embarquer et faire vivre une expérience

Un postulat de base pour préparer une journée sur la coopération : travailler en mode coopératif !

Commencer à tisser la toile dans l’esprit de la coopération

Embarquer avant la journée

Expérimenter des méthodes

Un sentiment de fluidité

Des résultats concrets

02 / FAIRE DE LA COOPÉRATION UNE PRATIQUE MANAGÉRIALE COMMUNE

Groupama Loire Bretagne, une démarche de coopération maison : Coopér’Actions

EN 2015, à Groupama Loire Bretagne on pouvait entendre

Un peu d’histoire

2015 -2016 : une envie de réaliser autrement les missions organisation…

2016 : une volonté de transmettre ce qui marche…

2017 : des conseils, des animations clés en main et des lieux pour Coopérer et faire coopérer à Groupama Loire Bretagne…

2018 : une démarche qui porte un nom Coopér’Actions et qui se structure…

2019 : coopérer avec les autres entités du groupe…

Le projet : ce qui nous guide depuis le début et ce qui s’est consolidé, enrichi et formalisé au fur et à mesure

Les résultats : et aujourd’hui Coopér’Actions c’est quoi

Nous avons développé une offre de services pour Groupama Loire Bretagne

Depuis 2016 : nos réalisations

2019 : une communauté de relais est créée

En mai 2019, un prix pour couronner tout cela…

Nos perspectives 2020

Interagir à plusieurs niveaux Coopér’Actions au sein du groupe Groupama

Renforcer nos méthodologies et nos outils pour

Continuer à transmettre nos méthodes en adaptant nos formations à la Coopér’Actions

Et si vous deviez le proposer dans votre contexte : quelques conseils « ce qui a vraiment marché pour nous »

La dynamique de coopération à Groupama Océan Indien (GOI), c’est…

Le contexte

Le projet

I / Phase 1

II / Phase 2

Les résultats

Nos perspectives

Destination Coopération by mutuaide : Embarquement immédiat de l’ensemble des collaborateurs

Le contexte : Mutuaide

L’objectif : une transformation culturelle « maison »

La coopération par étapes

Le projet : La coopération by Mutuaide

1re escale : construction du plan d’action en mode Hackathon

2e escale : concrétisation du plan d’action en mode coopératif

Les résultats

Un chantier « maison » mené par Mutuaide

Notre bilan

03 / COMMENT CRÉER LA COOPÉRATION

« Be in Action » : l’intelligence collective au service de l’expérience client

Le contexte

Le projet

La communication de lancement

Le déroulement des ateliers

La communication de suivi

Le résultat

En synthèse

Les facteurs de succès

Les difficultés rencontrées

Loin des yeux, près du cŒur : la démarche de coopération à Groupama Assurances Mutuelles

Introduction

Contexte et enjeux

Le contexte de la démarche Coopération à GMA

Les enjeux

Présentation de la démarche

Temps 1. La définition d’un référentiel de coopération propre à Groupama, offrant à chaque collaborateur des repères comportementaux partagés par tous

Temps 2. L’appropriation du référentiel par l’ensemble des équipes GMA (collaborateurs, managers et membres du comité de direction) à travers une journée de formation

Déroulement de la formation

Temps 3. Un dispositif post formation pour transformer les pratiques de coopération en réflexe

Les résultats de la démarche coopération à GMA

Perspectives

Bibliographie

La qualité relationnelle au service de la performance collective

Relever le défi managérial de notre transformation vers plus de collaboration et de transversalité

Les évolutions radicales et rapides de notre environnement

La transversalité et la collaboration

Le management transversal s’impose comme une évidence

Mieux travailler ensemble pour devenir collectivement plus efficace

Une réponse : travailler la qualité relationnelle

Les relations au cœur de la dynamique collaborative

L’ambition est de redonner aux interactions leur souplesse et leur agilité

Le dispositif : des ateliers de co-développement systémiques Syscodev®

Le dispositif mis en œuvre a pris la forme d’une série d’ateliers de co-développement

Six Caisses régionales participent

Pourquoi les responsables organisation ?

Le déroulé des ateliers de co-développement

Les résultats : retours d’expérience des participants

« C’est un accélérateur de transformation managériale »

« Les interactions gagnent en souplesse, en authenticité et en efficacité »

« Ensemble on va plus loin »

La rapidité et l’impact des résultats obtenus reflètent la puissance de ce dispositif et en confirment la pertinence pour Groupama

Les facteurs-clés de succès

Un dispositif exigeant sur la méthode

Un investissement non négligeable en termes de temps

Les perspectives

En introduisant la réflexivité au cœur des pratiques, la culture managériale entame sa transformation

Les points essentiels de la démarche sont tous des puissants leviers de transformation culturelle de l’entreprise

Une autre façon d’apprendre en « groupes de pairs » typique des organisations apprenantes

Les suites possibles

Conclusion

L’histoire des Bootcamps

Le contexte

La génèse

Les Solutions Focus Bootcamps

Le projet Bootcamp

Novembre 2018 - Août 2019 : Déploiement et montée en compétence des facilitateurs Groupama

Septembre 2019 : l’autonomie

La coopération, facteur-clé de succès

Les résultats

Les résultats en chiffres :

Quelques verbatims des participants :

Un exemple d’exercice pratiqué pendant le Bootcamp : « Mon échelle et moi » ?

En bref

Mise en place

Avant de commencer

Déroulement

Debrief

Le facilitateur

Les perspectives

04 / RÉUSSIR UN PROJET PAR DES DISPOSITIFS DE COOPÉRATION

Campus Élus : Élus et collaborateurs au service d’un même sujet

Le contexte

La problématique

Le projet

Les actions

Les résultats

Le retour d’expérience

Prévoyance 2020 : la coopération pour un projet stratégique à fort enjeu

Le contexte

Les projets prévoyance avant Prévoyance 2020

Les nouveautés de fonctionnement de Prévoyance 2020

Concrétisation de la coopération : fondamentaux instaurés par le chantier transverse et déclinaison au sein de 2 chantiers du Programme

Les fondamentaux instaurés par le chantier transverse/pilotage

La déclinaison de la coopération au sein des chantiers « animation et accompagnement des réseaux » et « simplification des processus et outils »

Le bilan et les conclusions

À partir de là

Facteurs-clés de succès

Planification stratégique opérationnelle : vers un mode coopératif au sein d’un service de pilotage

Contexte

Concrètement ?

Les résultats

Les premières conclusions

Les perspectives ?

Les facteurs-clés de succès ?

05 / SI ON SORTAIT DES SENTIERS BATTUS ?

Bienvenue au Bootcamp ! Programme d’intrapreneuriat Groupama avec Techstars Paris

Le contexte

Les résultats de la collaboration intense : des projets boostés

Présentation de l’accélérateur de start-up Techstars Paris

Les objectifs de l’Innovation Bootcamp : challenger et accélérer des sujets d’intrapreneuriat innovants et stratégiques

La méthode : état d’esprit start-up, rigoureuse, stimulante

Une méthode qui mélange théorie et pratique

Quelle est la sauce secrète de l’innovation ?

Art et entreprise : une passerelle au service de la coopération

Le contexte suite à la remutualisation de Groupama

De multiples défis sont à relever

S’inspirer du milieu artistique pour mieux coopérer

L’Université des Élus a fait le choix d’initier deux nouvelles expérimentations pédagogiques pour favoriser le succès du déploiement de la Dynamique mutualiste

Une 1re expérience : les leviers de la coopération sur inspiration des coulisses du monde du spectacle

Une 2de expérience : comment le street art peut favoriser la créativité collaborative pour illustrer la Dynamique mutualiste ?

Les résultats et retours d’expérience

Bilan et perspectives de ces deux expériences

Les Tigresses : Partir de rien et réussir grâce à la force du collectif

En amont du tournoi : dès le départ exprimer un objectif clair « la victoire » et s’assurer qu’il soit partagé de toutes

Créer une équipe à partir de personnes motivées et qui partagent un but commun : #UNOBJECTIFCOMMUN

Avoir des rôles clairement définis pour structurer un peu l’équipe, mais en s’assurant que ceux-ci soient naturellement choisis par les personnes concernées #CLARIFIERLESROLES #NEPASIMPOSER

Apprendre à travailler ensemble et monter en compétence

Le Jour J : tout donner pour ne rien regretter

Discours d’avant tournoi : #BIENVEILLANCE #ENCOURAGEMENT

Les rituels : #BRIEF #ECHAUFFEMENT #DISCOURS #DEBRIEF #AMELIORATIONCONTINUE

Discussion des choix en équipes : #LECOLLECTIFAVANTTOUT

Les coups durs : le quart de final contre GGVIE… #NEPASDOUTER #ESPRITDEQUIPE #SENSERVIRPOURDEVENIRPLUSFORT #ENTRAIDE

Motivation avant la finale ! #RELACHERLAPRESSION

Et après ? Savourer la victoire et faire perdurer l’aventure humaine

Faire un retour d’expérience global de l’aventure #REX

Pourquoi chez les hommes le même coaching n’a pas fonctionné ?

Analyser les rôles de chacun et travailler les points d’amélioration

Repartir pour un nouveau projet avec un nouveau regard #HUMILITE

Conclusion

LES CONTRIBUTEURS

PRÉFACE. La coopération au service des enjeux stratégiques du Groupe Groupama

Bénédicte CRÉTÉ-DAMBRICOURT - Didier GUILLAUME

« Vous souhaitez être davantage actrices et acteurs
des changements en cours. Vous voulez, au-delà
de vos missions habituelles, contribuer activement
à la transformation de Groupama. »

C’est par ces mots que Thierry Martel, Directeur Général de Groupama, proposait en 2018 aux collaborateurs de se projeter dans l’avenir, conformément aux enseignements tirés du baromètre d’opinion Groupe.

Pour répondre à cette volonté, Groupama a accéléré depuis deux ans le déploiement d’une culture de l’innovation qui favorise les dispositifs d’expérimentation et la réflexion sur les méthodes de travail pour rendre notre organisation plus agile, faisant toute sa place au déploiement de l’énergie collective.

Cette acculturation a donné naissance à une véritable dynamique de coopération impulsée et diffusée au sein de notre Groupe, dans le but de mener à bien ses enjeux stratégiques : réinventer notre manière de travailler ensemble, en alliant action et créativité au service de notre performance.

La démarche Vision a ainsi agi comme moteur de la transformation, en associant à partir de rencontres événementielles et de méthodes innovantes, collaborateurs, managers et Élus à la co-construction, au partage et à la mise en œuvre de nos enjeux stratégiques.

Stimulé par un monde en constante évolution où les exigences de réactivité et de polyvalence commandent de s’appuyer sur les expertises de chacun, le développement de la coopération permet en effet d’encourager la participation active des collaborateurs et des Élus pour inventer des réponses innovantes aux attentes des sociétaires.

Ce sont ces actions concrètes, inscrites dans le quotidien de nos entreprises, qui génèrent la prise d’initiatives, libèrent des marges de manœuvre et engagent durablement les salariés devenus acteurs de leur quotidien.

C’est cet esprit de la coopération, si cohérent avec l’ADN mutualiste de notre Groupe et son organisation territoriale que nous insufflons et qui est une preuve par l’exemple de notre Raison d’Être :

« Permettre au plus grand nombre de construire leur vie
en confiance en s’appuyant sur des communautés d’entraide humaines, proches et responsables ».

C’est pourquoi, chez Groupama, la coopération est aujourd’hui tout autant un état d’esprit qu’un mode opératoire.

Cet ouvrage est l’occasion de remercier toutes les équipes, métiers et entreprises du Groupe qui ont témoigné leurs actions et expérimentations de coopération, pour transformer leur façon de travailler ensemble et inventer le travail de demain. Ces expériences illustrent avec force et authenticité que la coopération ne se décrète pas, mais qu’elle se vit et se construit jour après jour.

LES AUTEURS

Les coordinateurs

David Autissier

est maître de conférences HDR en management à l’IAE Gustave-Eiffel de l’université Paris-Est Créteil et membre de l’IRG. Expert en gestion de la transformation, il accompagne des grands groupes dans leurs stratégies et leurs pratiques. Auteur de nombreux livres en management et changement, il est directeur scientifique de la Chaire ESSEC du Changement et de la Chaire ESSEC Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle.

Christophe Derumez

est chercheur associé à la Chaire du Changement de l’ESSEC. Il a exercé pendant plus de vingt-cinq ans à des postes à responsabilités managériales dans des grands groupes multinationaux. Aujourd’hui, il intervient en tant que consultant en entreprise dans la gestion des grands projets de changement et de réorganisation. Il enseigne dans les programmes « Executive Education » de l’ESSEC en management, leadership et en conduite du changement ainsi qu’à l’université Paris-Est.

Aude Simon

est responsable du programme Coopération au sein de la DRH Groupe. Diplômée HEC, certifiée coach, spécialiste de l’accompagnement du changement et des transformations, elle a exercé pendant dix ans à l’international chez General Electric avant d’intégrer Groupama en 2011. Elle est certifiée Change Master de l’ESSEC.

Kerry Costello

est responsable des programmes corporate et internationaux au sein de la DRH Groupe. Elle est diplômée BSc(Hons) en Management Science de l’Université du Kent. Après 14 ans dans la filiale Groupama au Royaume-Uni dans les fonctions marketing, elle a rejoint l’Université Groupama en 2010 comme responsable de l’Académie Management. Elle est certifiée Change Master de l’ESSEC.

Les préfaciers

Didier Guillaume

est Directeur Général de la Caisse régionale de Groupama Grand Est. Diplômé de l’Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr, de l’Institut du Contrôle de gestion Nantes et du CHEA. C’est en 2006 qu’il rejoint Groupama Loire Bretagne comme responsable commercial régional puis Directeur commercial. En mars 2014, il devient Directeur Général adjoint de Groupama Loire Bretagne avec dans son périmètre la direction commerciale, la direction des Entreprises et des Collectivités et la Direction assurances. En avril 2018, il devient Directeur Développement et Services Groupe avec dans son périmètre la Direction Marketing et Distribution Clients ainsi que les filiales de services (Mutuaide, Amaline, Groupama Assurance Crédit, Cofintex / Présence Verte SA et SFPJ). C’est en février 2019 qu’il devient Directeur Général de Groupama Grand Est.

Bénédicte Crété-Dambricourt

est Directrice des Ressources Humaines Groupe de Groupama. Titulaire d’un DEA de droit social à la faculté des sciences juridiques de Bordeaux et du DESS CAAE (administration des entreprises) à l’IAE de Bordeaux, elle débute sa carrière au sein du groupe Adecco en 1999 comme responsable de recrutement. C’est en 2002 qu’elle rejoint le Groupe à la direction des Relations sociales. En septembre 2006, au sein de la DRH Groupe, elle prend la responsabilité des instances sociales Groupe et responsabilité sociale, en charge également de la diversité. En mars 2009, elle est nommée Directrice du Développement des cadres dirigeants, cadres supérieurs et expatriés puis, en juillet 2015, Directrice du Développement RH Groupe, en charge des Dirigeants, de la Communication Interne, Marque Employeur & RSE, de l’Université Groupama et de la DRH de Groupama SA. Elle est ensuite nommée DRH Groupe adjointe avant d’être nommée Directrice des Ressources Humaines Groupe le 1er septembre 2018.

PRÉSENTATION DE GROUPAMA

Le Groupe Groupama

est un leader de l’assurance en France et est présent dans neuf pays à l’international. Il est composé de deux marques complémentaires, Groupama et Gan, et a généré en 2019 un chiffre d’affaires de 14,4 milliards d’euros avec 12 millions de sociétaires et clients. Le Groupe s’appuie sur 31 500 collaborateurs, dont presque 25 000 en France, et également sur un réseau de 33 500 Élus mutualistes. Groupama est le huitième assureur généraliste en France. Il est leader sur les marchés de l’agriculture, des collectivités publiques et en santé individuelle. C’est le deuxième assureur sur le marché de l’assurance habitation et de la prévoyance individuelle et le quatrième assureur automobile.

Au niveau international, Groupama occupe le seizième rang européen. Le Groupe se positionne sur trois marchés principaux, l’Italie, la Roumanie et la Hongrie et a plusieurs relais de croissance comme la Chine ou la Turquie.

La constitution de notre Groupe est le résultat d’une histoire centenaire, qui plonge ses racines dans le monde agricole. Après la création des premières caisses locales en France au cours du XIXe siècle, la loi du 4 juillet 1900 a permis l’organisation du mouvement mutualiste agricole. Les Assurances Mutuelles Agricoles ont ainsi été créées pour protéger et servir les agriculteurs qui représentaient 80 % de la richesse nationale. Ce sont ces racines territoriales qui ancrent Groupama dans la réalité du quotidien de ses sociétaires et clients.

L’année 2018 marque une page importante dans notre histoire : l’organe central du Groupe se transforme en société d’assurance mutuelle. Ce changement s’appuie sur notre ADN mutualiste, sur nos valeurs humaines et intemporelles inscrites dans le cœur de l’homme telles que la solidarité, la responsabilité et l’engagement. Il redonne au Groupe sa cohérence, fondée sur ses trois niveaux de mutualisation : la Caisse locale, la Caisse régionale et la caisse nationale.

Cette nouvelle page vient de la volonté du Groupe de se renforcer pour être plus forts demain et de réaffirmer ce qui fonde notre différence, ce qui nous réunit, nous motive. Ce nouvel élan, appelé « Vision » va orienter le groupe pendant plusieurs années. Cet élan, présente des ambitions fortes, partagées, et résumées par sa nouvelle Raison d’Être. La loi Pacte vient compléter cet élan, en permettant aux entreprises de faire publiquement état de la qualité de société à mission en précisant leur Raison d’Être, ainsi qu’un ou plusieurs objectifs environnementaux et sociaux que la société a pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité.

Dans ce cadre, Groupama se dote d’une mission déterminant ses orientations pour les années à venir : « nous sommes là pour permettre au plus grand nombre de construire leur vie en confiance. Pour cela nous sommes fondés sur des communautés d’entraide humaines, proches et responsables ». Notre Raison d’Être justifie pourquoi le Groupe existe, elle nous oriente et nous guide pour réinventer notre métier afin de répondre au mieux aux besoins de nos clients. Il s’agit de montrer que Groupama est engagé pour ses collaborateurs, la société et l’environnement.

Pour aller plus loin, Groupama a fixé deux orientations qui concourent à l’épanouissement de la Raison d’Être. Il s’agit dans un premier temps de cultiver l’esprit pionnier du Groupe afin de réinventer sans cesse la façon d’aider les clients à construire leur vie en confiance, avec pour objectif d’être incomparables, pour promouvoir les valeurs et assurer le développement pérenne du Groupe. La deuxième orientation est de devenir un pôle de consolidation du mutualisme en France.

Le Groupe formule la promesse d’être « assureurs créateurs de confiance ». En tant qu’assureurs, nous affirmons l’utilité de notre métier par l’accompagnement de nos clients dans les moments clés de leur vie. Être créateur signifie d’avoir à cœur d’accompagner les changements de la société, d’être un Groupe ancré dans la modernité et le mouvement. L’état d’esprit créateur nous conduit à nous challenger au quotidien. Notre Raison d’Être s’adresse aussi bien aux collaborateurs qu’à nos clients, c’est pour cela qu’elle a été formalisée en collaboration avec nos Élus, nos salariés et à travers eux, nos clients.

Groupama a adopté un modèle de gouvernance qui concilie l’héritage des valeurs mutualistes et les principes de fonctionnement des grands groupes européens. Cette gouvernance s’appuie sur trois valeurs – proximité, responsabilité et solidarité – et assurée par des représentants Élus, qui contrôlent le Groupe. La proximité est au cœur du fonctionnement de Groupama, par son organisation décentralisée et ses entreprises fortement implantées dans les régions. Elle permet un dialogue permanent entre Élus, sociétaires et clients, collaborateurs et parties prenantes.

Fort de ses valeurs et de son ancrage territorial, le Groupe place l’humain au cœur de ses actions. Intégrer les enjeux du développement durable à ses activités commerciales et à ses relations avec les parties prenantes fait partie de son engagement quotidien.

Lors de l’élaboration du plan stratégique RSE (responsabilité sociale des entreprises) 2019-2021, le Groupe a créé la plateforme IMAGIN’RSE afin de co-construire la stratégie avec les collaborateurs. La stratégie RSE illustre nos valeurs, notre ADN mutualiste et fait vivre concrètement notre Raison d’Être.

Le Groupe a défini quatre axes :

être un employeur attentionné et engagé pour la réussite collective ;

être un assureur créateur de solutions et de services durables ;

être un partenaire solidaire auprès des communautés et des territoires ;

être un acteur responsable de la transition écologique.

Le Groupe Groupama s’engage dans plusieurs mécénats, la Fondation Groupama pour la santé et la Fondation Gan pour le cinéma. Pour Groupama, s’engager pour la santé des assurés ne se limite pas au remboursement des soins. C’est aussi mener des actions de prévention et d’information et s’investir fortement dans la recherche médicale et la lutte contre les maladies rares. La Fondation Groupama pour la santé lutte depuis plus de vingt ans contre les maladies rares, aux côtés des malades et des médecins. Pour Groupama, l’engagement sociétal passe aussi par le soutien à la création artistique avec la Fondation Gan pour le cinéma.

Pourquoi La Coopération ?

David Autissier - Christophe Derumez
Chaire Essec

L’entreprise vit actuellement une double révolution. La première est celle de la performance ou de l’excellence opérationnelle avec le souci de l’innovation à coûts maîtrisés. La deuxième réside dans la capacité des entreprises à créer des environnements de bien-être. Ces deux révolutions ont un dénominateur de réussite commun, celui de la coopération. Pour innover, les salariés ont besoin de se sentir reconnus et de manifester une énergie positive qui permet de faire bouger les lignes.

Selon Georg Simmel (Le Conflit, Circé, 1992), la coopération entre les personnes se manifeste lorsqu’il y a des intérêts convergents et une appréciation entre les participants (cf. figure). Ce même auteur différencie la coopération de deux autres formes de « travailler ensemble » qui sont la collaboration et la coordination. Les organisations classiques ont toujours privilégié la coordination et ou la collaboration au détriment de la coopération. Collaboration et coordination sont des formes a minima de l’action collective.

Dans une forme de collaboration, les personnes font ce qu’on leur demande dans l’intérêt commun mais n’en font pas plus. Les phénomènes de concurrence interne dans les entreprises illustrent cet effet « collaboration ».

Dans la forme de coordination, il y a un phénomène d’appréciation mais d’intérêts divergents, or la divergence ne peut durer qu’un certain temps, selon Georg Simmel. La perte des repères institutionnels et culturels est souvent à l’origine des divergences et expliquent donc les modes en « coordination ».

Contrairement à la coordination et la collaboration, la coopération ne se décrète pas. Elle dépend des hommes, mais surtout du contexte dans lequel ils opèrent (niveau de confiance, problèmes à résoudre, ressources disponibles, contraintes et enjeux…).

Certaines entreprises proposent à leurs salariés des « salles ré-créatives » sur leur lieu de travail pour, à la fois, décompresser mais aussi retrouver des échanges informels constitutifs de cette appréciation réciproque. La convergence des intérêts n’est pas naturelle, elle doit également se travailler.

Ce qui fait la qualité des gens, c’est qu’ils vont apprécier travailler ensemble et qu’il existe des points de reconnaissance entre eux. Dans les rapports humains, c’est le petit plus qui fera la différence. Quand on demande aux gens d’être à 200 %, cela ne veut pas dire qu’on leur demande de travailler 2 fois plus mais surtout qu’il y ait l’envie de faire des choses, à devenir acteur et de s’engager.

La perte des repères institutionnels et culturels est souvent à l’origine des divergences et explique donc les modes en « coordination ». De manière concrète, l’appréciation entre les membres se travaille par de multiples échanges en relation avec les pratiques. Les techniques de co-développement et de réseaux apprenants constituent par exemples des alternatives aux formations classiques.

Et il est nécessaire de se réinventer de manière permanente et éviter de se perdre dans son passé ou dans l’absence d’avenir. Un auteur anglais Pettigrews (The awakening Giant, Continuity and Change in ICI, Oxford, Basil Blackwell, 1987) avait mentionné que toute organisation se doit d’envisager un projet identitaire tous les cinq ans au risque de se perdre dans son passé mais surtout dans l’absence d’avenir. Les projets d’entreprise marquent tout autant par des investissements industriels et de marché que par la dynamique collective et l’affirmation des fondements du collectif. À la croisée de la convergence des intérêts et de l’appréciation se trouvent les salariés qui doivent tout autant incarner ces notions que les rendre concrètes au quotidien avec leurs collègues. Il n’y a pas de bonne parole coopérative qui vient d’en haut mais des actes quotidiens qui donnent l’impression que quelque chose de fort et d’important est en train de se passer.

En termes de management, il s’agit dès lors de travailler sur les points de convergence et sur l’appréciation, ce qui amène à réfléchir sur les notions de sens, de confiance, d’écoute et de respect de l’autre.

Aussi la coopération représente-t-elle un dispositif pour transformer l’entreprise. Elle va toutefois nécessiter des pistes d’actions de la part du management.

Il est important pour l’ensemble des parties prenantes de comprendre les enjeux du collectif, de se faire une représentation des finalités et des comportements afin d’accepter de s’engager dans une dynamique coopérative. Le rôle du manager au sens large sera déterminant pour assurer le déploiement et la permanence des dispositifs qui institutionnaliseront la coopération comme pratique de fonctionnement à part entière.

Outre sa capacité d’écoute active, sa responsabilité pour instaurer un climat de confiance, de bienveillance et de reconnaissance mutuelle le manager devra s’assurer de la mise en place et de l’acceptation de principes à la fois de fonctionnement et de comportement pour internaliser la dynamique de coopération :

Définir et cadrer un contrat

La notion de contrat ou trouver la « bonne focale »

La notion de contrat sous-entend qu’il est nécessaire de clarifier certains points sur lesquels on va travailler ensemble. Les Anglo-Saxons parlent beaucoup de « focus ». Un des enjeux du management selon eux est d’arriver à concentrer (« to focus ») les équipes sur la même direction à prendre, c’est-à-dire d’aller dans un même sens. Culturellement les Français par exemple sont plus dans l’oscillation, ils vont souvent chercher individuellement des alternatives, des manières de faire différentes.

L’article sur la coopération entre les collaborateurs de Groupama et les Élus pour renforcer la Dynamique mutualiste, Raison d’Être du Groupe, confirme cette nécessité contractuelle entre les différentes parties prenantes de l’entreprise. De même le concept de « lab », dispositif original développé dans l’article « Le Programme Coopération ; insuffler une culture collaborative au sein du Groupe », favorise le déploiement de l’intelligence collective en incitant l’ensemble des ressources de Groupama à se rencontrer avec l’objectif commun de partager leurs connaissances. Le texte sur les journées des Coopéracteurs éclaire sur la capacité d’une organisation décentralisée à accepter des dispositifs pour faciliter le partage et une meilleure transversalité. Dans les 3 illustrations ci-dessus il est clairement établi que la coopération ne se décrète pas mais se contractualise d’une certaine manière entre les parties prenantes.

La notion de recadrage : repenser la vision du réel

Dans l’action, « je pense que ma représentation de la réalité prévaut sur celle des autres et l’obligation de résultat fait que je vais éliminer tous les éléments d’insécurité pour chercher à être dans l’ultra-efficacité ». Être en situation d’actions sous contraintes fait qu’il est très compliqué de voir si la manière dont j’agis est adaptée ou non. C’est l’image « il faut être au balcon pour se regarder marcher dans la rue »1.

L’enjeu est donc d’être à la fois centré sur une action sous contrainte et dans ce double-jeu de recadrage permanent sur soi et sur les autres. C’est ce que l’on appelle fondamentalement « l’intelligence de la situation ». À savoir capitaliser sur l’expérience collective qui a permis la réalisation, être capable de la faire évoluer, d’agir différemment ou de se remettre en question sans pour autant remettre en cause les objectifs initiaux.

Le concept de coopér’action décrit dans l’article « Groupama Loire Bretagne, une démarche de coopération maison : Coopér’Actions » au sein d’une entité spécifique du Groupe démontre l’importance de mettre en mouvement les acteurs pour lancer et déployer et tenter de pérenniser une dynamique coopérative de Groupama. Et ces logiques peuvent largement s’exporter dans des environnements culturellement différents. Les expérimentations réalisées dans la Caisse régionale Groupama Océan Indien mettent en évidence la nécessité de généraliser la coopération quelle que soit la problématique culturelle. Le texte « Destination Coopération by Mutuaide » au sein de l’entité Mutuaide renforce l’idée de sortir des concepts pour travailler sur des axes concrets afin d’embarquer les équipes dans une dynamique collective.

Développer le « Sensemaking » et la capacité de résilience

Le sens se construit dans l’action et non en amont de manière préconstruite

Les auteurs américains parlent de « sensemaking ». Karl Weick notamment exprime la nécessité d’interpréter la réalité qui va permettre d’engendrer, et/ou d’infléchir l’action. C’est donc la capacité de chacun de se faire sa propre représentation de la réalité afin d’accepter de s’engager collectivement.

Les notions d’incertitude et de résilience sont liées

L’Occident a longtemps vécu dans un mode dit de « programmation linéaire » : je connais le passé alors je sais prévoir l’avenir. Or il faut accepter l’incertitude qui se définit par l’obligation d’inventer ce qui sera demain et intégrer la capacité à gérer les phénomènes incertains dans les organisations. L’amerrissage en 2009 d’un avion sur l’Hudson à New York qui a donné lieu au film Sully est un bel exemple de résilience grâce à une acceptation collective de l’incertitude. Le pilote et le co-pilote, malgré les ordres de la tour de contrôle de revenir sur l’aéroport et l’absence de protocole suite à l’arrêt de 2 moteurs décident d’amerrir sur le fleuve sans être certains de la réussite de leur décision collective. Mais l’interprétation commune, l’interaction respectueuse entre les deux protagonistes a favorisé la mise en mouvement et leur capacité à agir dans un même but et de répondre à l’objectif principal à savoir sauver les passagers de l’avion.

Ainsi le développement des dispositifs vont-ils favoriser le déploiement de la coopération et faciliter cette acceptation de l’incertitude, développer la capacité de résilience de l’organisation face à des évènements imprévus ou inconnus. S’asseoir trop fortement sur ses croyances et ne pas envisager d’autres alternatives car inconnues ou difficilement appréhendables au moment où elles apparaissent, risquent de ralentir le système voire le déconnecter rapidement de son environnement. En revanche se trouver dans une dynamique d’apprentissage continu, ou chaque individu participe et apporte ses propres connaissances au collectif dans un esprit de bienveillance et de confiance incitera le collectif à s’interroger sur l’opportunité ou pas de tenir compte de ces connaissances.

Aussi quel dispositif mettre en place pour engager la dynamique de coopération et s’assurer que cette dernière devient pérenne notamment pour avoir la capacité permanente de remettre en question sa relation client et ancrer leur fidélité ? C’est ce que se proposent de développer et de démontrer les articles « Be in Action » et « Loin des yeux, près du cœur : la démarche de coopération à Groupama Assurances Mutuelles ».

Dans la même dynamique, expérimenter un dispositif de co-développement à l’échelle des Caisses régionales pour agir sur la performance collective est clairement présenté dans l’article « La qualité relationnelle au service de la performance collective ».

Et également utiliser le « Bootcamp » comme un véritable outil à la fois pour développer l’agilité mais surtout embarquer les équipes dans la dimension du management 3.0 constitue une innovation originale que décrit le texte « l’histoire des Bootcamps ».

Mettre en mouvement les acteurs et se regarder dans les yeux

La notion de rythme

Les Coréens adorent l’inattendu car ils aiment être surpris et cela crée chez eux une forme d’adrénaline. Nécessité d’imposer un rythme fort, des accélérations de rythme qui permettent de vivre plus intensément les choses et d’atteindre un résultat.

La notion de relation avec les autres

François Dupuis « Lost in management » dit que le management a été sur instrumenté avec nombres d’indicateurs de KPI, mais qu’il a perdu sa relation de proximité avec ses équipes, qu’il ne prend plus le temps de regarder son équipe les yeux dans les yeux.

Il est important pour le manager d’aller auprès de son équipe, de se parler, de se dire les choses, de prendre le temps du contact et du regard direct avec les équipes.

Nous sommes entrés dans l’ère du dialogue organisationnel : communiquer avec ses équipes et plus seulement à ses équipes. La réussite d’un projet quelle que soit sa nature, son périmètre est surtout conditionnée à la qualité des interactions entre les parties prenantes internes et externes au projet.

Que ce dernier soit de caractère relationnel pour mieux se comprendre et travailler dans la même direction, ou bien pour répondre à un repositionnement stratégique d’un produit, ou encore pour construire les « business plans » d’une activité, la coopération a été le facteur-clé pour réussir avec succès la réalisation et l’appropriation du projet comme le mettent en évidence respectivement les articles, « Campus Élus : Élus et collaborateurs au service d’un même sujet », « Prévoyance 2020 : la coopération pour un projet stratégique à fort enjeu » et « Planification Stratégique Opérationnelle : vers un mode coopératif au sein d’un service de pilotage ».

Aller au-delà de ses habitudes organisationnelles et opérationnelles

Accepter de sortir des sentiers battus d’une part pour amener les équipes à réfléchir différemment et d’autre part à éliminer les contraintes organisationnelles qui empêchent souvent de libérer la parole. Prendre le pari que des initiatives qui apparaissent complètement déconnectées du domaine d’activité de l’entreprise peuvent en effet déclencher un état d’esprit, une autre manière d’envisager, de faire, qui favoriseront la réalisation collective des enjeux de l’organisation. Si la coopération fonctionne dans certains environnements pourquoi ne pas en profiter. L’objectif n’est pas de ré-utiliser en mode « plug and play » les pratiques qui ont permis de réussir grâce à la coopération dans un endroit, mais plutôt de mettre en évidence que l’état d’esprit, l’acceptation de travailler collectivement peuvent se transférer dans n’importe quel environnement pour devenir plus performant. Bien entendu il ne faut surtout pas s’interdire d’adapter des dispositifs qui ont favorisé la coopération.

La démarche artistique et le sport sont deux environnements où la coopération apportent des réponses à la réalisation et à la performance. Les deux expériences décrites dans cet ouvrage apporteront des éléments de réponses à la fois originaux et pertinents quant à la possibilité de transférer et d’adapter la dynamique collective née dans la création artistique et celle mise en mouvement pour gagner une compétition sportive dans son environnement professionnel.

Enfin, l’article qui présente l’investissement de Groupama dans un incubateur, et sa participation a un programme de mentoring auprès de start-up en suivant un dispositif de « test and learn », favorise l’apprentissage d’une dynamique collective largement transférable et adaptable au sein de l’entreprise.

La coopération ne se décrète donc pas et ne constitue pas un acte naturel et souvent ses résultats ne sont visibles qu’à moyen terme. Pourtant elle reste un dispositif indispensable pour permettre à une collectivité de construire de la performance mais aussi et surtout au sein d’un collectif d’encourager chaque individu à trouver les bonnes représentations à la fois de son utilité, de sa contribution pour s’engager et participer à l’objectif commun.

La coopération est une pratique qui se développe dans la continuité et doit devenir une pratique permanente. Axelrod et Hamilton (The evolution of cooperation, 1981) la comparent à la stratégie du « donnant-donnant » à savoir qu’une stratégie coopérative peut tout à fait s’imposer dans un environnement de compétition et de sélection naturelle.

Ils montrent, dans le cadre d’un tournoi, qu’un élément clé est la probabilité que deux partenaires se rencontrent à nouveau. En effet, si vous ne jouez qu’une seule fois au jeu, vous auriez intérêt à adopter une stratégie de compétition à savoir éliminer votre adversaire. Mais si l’évènement se répète, si vous pensez que vous allez retrouver plus tard votre partenaire, vous auriez tout intérêt à développer une stratégie fondée sur le coopératif.

Un exemple révélateur de la valeur ajoutée de la coopération dans le jeu des relations : l’adoption d’une stratégie de coopération dans le cadre d’une négociation facilite la vision à long terme, maintient un rapport de confiance entre les parties, refuse l’utilisation de méthodes dolosives et équilibre les gains des parties prenantes.

Et si l’on part du principe, comme dans le cadre d’une négociation, que le manager se trouve dans une situation de rapport de force permanente ne devrait-il pas faire de la coopération sa pratique managériale principale et en être le garant ?

La coopération à Groupama

Aude Simon - Kerry Costello
Groupama Assurances Mutuelles

Paroles de collaborateurs

« La coopération, c’est bon pour les hommes et pour les projets » - Manager commercial.

« La coopération est un vecteur d’efficacité, donc de performance » - Responsable satisfaction client.

« La coopération crée plus d’engagement, plus de plaisir à travailler ensemble » - Expert métier.

« C’est un booster de motivation pour lancer de nouvelles initiatives en interne » - Responsable organisation.

« Cela permet de mieux comprendre nos liens pour avancer ensemble et répondre à la stratégie des entreprises et du Groupe » - Chargé de clientèle.

« Coopérer ce n’est pas attendre le grand soir de la coopération mais agir au quotidien pour qu’elle infuse dans des cercles de plus en plus larges et variés » - DRH.

« C’est incarner l’esprit d’initiative et le vent du changement qui s’opère dans tous les métiers et toutes les entités du Groupe » - Chef de projet.

« Nous avons tous à y gagner en partageant nos réussites et en mutualisant nos compétences. Mille bravos pour cette initiative au sein du Groupe » - Responsable relations institutionnelles.

Pour nous à Groupama, coopérer, c’est choisir d’agir ensemble pour réussir ensemble un objectif commun.

L’intention est de réinventer notre manière de travailler ensemble : allier action, créativité et plaisir au service de la performance dans les équipes et dans les projets.

La coopération c’est à la fois :

un état d’esprit : ouverture, partage, respect et collaboration et un esprit d’initiative orienté vers l’action ;

des façons de faire : nouvelles méthodes de travail tournées vers l’agile et le collaboratif, ateliers participatifs, création d’espaces d’expression ;

des résultats concrets : les projets avancent plus vite, les solutions sont plus pertinentes, les salariés sont plus engagés ;

des initiatives dans tous les métiers, tous niveaux hiérarchiques et toutes les entreprises du Groupe.

L’histoire de la démarche de coopération à Groupama

En réponse aux enjeux stratégiques forts de transversalité et d’engagement, Groupama a initié ces dernières années une dynamique Groupe transverse et positive visant à renforcer la dimension innovation à tous les niveaux et dans tous les métiers. Privilégiant le partage des pratiques, son déploiement s’est progressivement mué en une véritable démarche, se structurant au fil des réalisations et se construisant sur des capitalisations réussies.

Pour répondre à la nécessaire transformation des organisations vers plus d’agilité, les comportements collaboratifs ont de plus en plus été identifiés comme des incontournables à développer. Les séminaires stratégiques Vision ont été animés en mode collaboratif, les projets d’entreprises ont pour la plupart intégré un volet collaboratif, les travaux autour de la satisfaction client ont encouragé la coopération.

Depuis 2017, les responsables ORGANISATION du Groupe observant l’émergence de nombreuses initiatives dans les équipes et dans les entreprises, partagent la même volonté d’accélérer les transformations au sein des entreprises et entre les entreprises du Groupe. En 2018, ils ont souhaité créer une dynamique collective de partage, de capitalisation et de co-construction au niveau du Groupe.

La DRH Groupe a joué le rôle d’accélérateur en structurant la démarche, et en facilitant les partages et la diffusion des pratiques. Cela a permis de diffuser la dynamique de coopération à l’ensemble des entités du Groupe qui le souhaitaient. Elle a aussi joué un rôle clé dans la généralisation des innovations.

Les trophées ESSEC de la Transformation ont récompensé la démarche de coopération à Groupama en juin 2019. Quatre éléments ont été soulignés comme uniques :

L’approche « bottom-up », fondée sur le partage des expériences et conçue sur un mode décentralisé pour être adaptée au contexte et à la gouvernance.

La forte légitimité du fait de son ancrage terrain et de l’engagement qu’elle suscite, qui fait dire que « c’est une vague que l’on ne peut plus arrêter ».

Les ressorts de la dynamique collective, l’envie de faire ensemble et de faire différemment au service de la performance de l’entreprise et de la satisfaction client.

La grande cohérence culturelle, qui répond à la demande des collaborateurs d’être plus acteurs du changement et résonne avec la Raison d’Être du Groupe mutualiste fondée sur « des communautés d’entraide humaines, proches et responsables » afin de construire l’avenir ensemble et en confiance.

De nombreuses réalisations dans toutes les entreprises du Groupe, tous les métiers et à tous niveaux

Parce qu’il s’agit d’une « démarche » bottom-up, le périmètre couvert est large :

au quotidien : identifier des solutions plus pertinentes et plus innovantes, résoudre les problèmes plus vite, concilier les différents points de vue et stimuler les partages, les retours d’expérience ;

dans les projets : croiser les regards et les expertises pour bonifier les projets, accélérer les mises en œuvre terrain et engager les parties prenantes ;

dans les équipes : insuffler un état d’esprit d’ouverture, de partage et de collaboration orienté vers l’action et la prise d’initiative, renforcer la dynamique managériale ;

dans les entreprises : construire des stratégies métier, concevoir des démarches globales et stratégiques pour soutenir le développement de la coopération.

Les sujets sont travaillés à la fois :

sur le fond : métiers, services et produits d’assurance ;

sur la forme : la qualité des relations, des interactions et de la dynamique d’équipe.

Illustrations de coopération

Dans la suite de ce livre, quelques-unes des réalisations de coopération et des initiatives menées dans le Groupe.

Les articles de ce livre sont le reflet de la diversité des initiatives et du dynamisme de la démarche de coopération à Groupama.

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »
la nouvelle donne de la coopération en vrai à Groupama.

1 Pirandello Luigi.

Pourquoi La Coopération ?

David Autissier - Christophe Derumez
Chaire Essec

L’entreprise vit actuellement une double révolution. La première est celle de la performance ou de l’excellence opérationnelle avec le souci de l’innovation à coûts maîtrisés. La deuxième réside dans la capacité des entreprises à créer des environnements de bien-être. Ces deux révolutions ont un dénominateur de réussite commun, celui de la coopération. Pour innover, les salariés ont besoin de se sentir reconnus et de manifester une énergie positive qui permet de faire bouger les lignes.

Selon Georg Simmel (Le Conflit, Circé, 1992), la coopération entre les personnes se manifeste lorsqu’il y a des intérêts convergents et une appréciation entre les participants (cf. figure). Ce même auteur différencie la coopération de deux autres formes de « travailler ensemble » qui sont la collaboration et la coordination. Les organisations classiques ont toujours privilégié la coordination et ou la collaboration au détriment de la coopération. Collaboration et coordination sont des formes a minima de l’action collective.

Dans une forme de collaboration, les personnes font ce qu’on leur demande dans l’intérêt commun mais n’en font pas plus. Les phénomènes de concurrence interne dans les entreprises illustrent cet effet « collaboration ».

Dans la forme de coordination, il y a un phénomène d’appréciation mais d’intérêts divergents, or la divergence ne peut durer qu’un certain temps, selon Georg Simmel. La perte des repères institutionnels et culturels est souvent à l’origine des divergences et expliquent donc les modes en « coordination ».

Contrairement à la coordination et la collaboration, la coopération ne se décrète pas. Elle dépend des hommes, mais surtout du contexte dans lequel ils opèrent (niveau de confiance, problèmes à résoudre, ressources disponibles, contraintes et enjeux…).

Certaines entreprises proposent à leurs salariés des « salles ré-créatives » sur leur lieu de travail pour, à la fois, décompresser mais aussi retrouver des échanges informels constitutifs de cette appréciation réciproque. La convergence des intérêts n’est pas naturelle, elle doit également se travailler.

Ce qui fait la qualité des gens, c’est qu’ils vont apprécier travailler ensemble et qu’il existe des points de reconnaissance entre eux. Dans les rapports humains, c’est le petit plus qui fera la différence. Quand on demande aux gens d’être à 200 %, cela ne veut pas dire qu’on leur demande de travailler 2 fois plus mais surtout qu’il y ait l’envie de faire des choses, à devenir acteur et de s’engager.

La perte des repères institutionnels et culturels est souvent à l’origine des divergences et explique donc les modes en « coordination ». De manière concrète, l’appréciation entre les membres se travaille par de multiples échanges en relation avec les pratiques. Les techniques de co-développement et de réseaux apprenants constituent par exemples des alternatives aux formations classiques.

Et il est nécessaire de se réinventer de manière permanente et éviter de se perdre dans son passé ou dans l’absence d’avenir. Un auteur anglais Pettigrews (The awakening Giant, Continuity and Change in ICI, Oxford, Basil Blackwell, 1987) avait mentionné que toute organisation se doit d’envisager un projet identitaire tous les cinq ans au risque de se perdre dans son passé mais surtout dans l’absence d’avenir. Les projets d’entreprise marquent tout autant par des investissements industriels et de marché que par la dynamique collective et l’affirmation des fondements du collectif. À la croisée de la convergence des intérêts et de l’appréciation se trouvent les salariés qui doivent tout autant incarner ces notions que les rendre concrètes au quotidien avec leurs collègues. Il n’y a pas de bonne parole coopérative qui vient d’en haut mais des actes quotidiens qui donnent l’impression que quelque chose de fort et d’important est en train de se passer.

En termes de management, il s’agit dès lors de travailler sur les points de convergence et sur l’appréciation, ce qui amène à réfléchir sur les notions de sens, de confiance, d’écoute et de respect de l’autre.

Aussi la coopération représente-t-elle un dispositif pour transformer l’entreprise. Elle va toutefois nécessiter des pistes d’actions de la part du management.

Il est important pour l’ensemble des parties prenantes de comprendre les enjeux du collectif, de se faire une représentation des finalités et des comportements afin d’accepter de s’engager dans une dynamique coopérative. Le rôle du manager au sens large sera déterminant pour assurer le déploiement et la permanence des dispositifs qui institutionnaliseront la coopération comme pratique de fonctionnement à part entière.

Outre sa capacité d’écoute active, sa responsabilité pour instaurer un climat de confiance, de bienveillance et de reconnaissance mutuelle le manager devra s’assurer de la mise en place et de l’acceptation de principes à la fois de fonctionnement et de comportement pour internaliser la dynamique de coopération :

Définir et cadrer un contrat

La notion de contrat ou trouver la « bonne focale »

La notion de contrat sous-entend qu’il est nécessaire de clarifier certains points sur lesquels on va travailler ensemble. Les Anglo-Saxons parlent beaucoup de « focus ». Un des enjeux du management selon eux est d’arriver à concentrer (« to focus ») les équipes sur la même direction à prendre, c’est-à-dire d’aller dans un même sens. Culturellement les Français par exemple sont plus dans l’oscillation, ils vont souvent chercher individuellement des alternatives, des manières de faire différentes.

L’article sur la coopération entre les collaborateurs de Groupama et les Élus pour renforcer la Dynamique mutualiste, Raison d’Être du Groupe, confirme cette nécessité contractuelle entre les différentes parties prenantes de l’entreprise. De même le concept de « lab », dispositif original développé dans l’article « Le Programme Coopération ; insuffler une culture collaborative au sein du Groupe », favorise le déploiement de l’intelligence collective en incitant l’ensemble des ressources de Groupama à se rencontrer avec l’objectif commun de partager leurs connaissances. Le texte sur les journées des Coopéracteurs éclaire sur la capacité d’une organisation décentralisée à accepter des dispositifs pour faciliter le partage et une meilleure transversalité. Dans les 3 illustrations ci-dessus il est clairement établi que la coopération ne se décrète pas mais se contractualise d’une certaine manière entre les parties prenantes.

La notion de recadrage : repenser la vision du réel

Dans l’action, « je pense que ma représentation de la réalité prévaut sur celle des autres et l’obligation de résultat fait que je vais éliminer tous les éléments d’insécurité pour chercher à être dans l’ultra-efficacité ». Être en situation d’actions sous contraintes fait qu’il est très compliqué de voir si la manière dont j’agis est adaptée ou non. C’est l’image « il faut être au balcon pour se regarder marcher dans la rue »1.

L’enjeu est donc d’être à la fois centré sur une action sous contrainte et dans ce double-jeu de recadrage permanent sur soi et sur les autres. C’est ce que l’on appelle fondamentalement « l’intelligence de la situation ». À savoir capitaliser sur l’expérience collective qui a permis la réalisation, être capable de la faire évoluer, d’agir différemment ou de se remettre en question sans pour autant remettre en cause les objectifs initiaux.

Le concept de coopér’action décrit dans l’article « Groupama Loire Bretagne, une démarche de coopération maison : Coopér’Actions » au sein d’une entité spécifique du Groupe démontre l’importance de mettre en mouvement les acteurs pour lancer et déployer et tenter de pérenniser une dynamique coopérative de Groupama. Et ces logiques peuvent largement s’exporter dans des environnements culturellement différents. Les expérimentations réalisées dans la Caisse régionale Groupama Océan Indien mettent en évidence la nécessité de généraliser la coopération quelle que soit la problématique culturelle. Le texte « Destination Coopération by Mutuaide » au sein de l’entité Mutuaide renforce l’idée de sortir des concepts pour travailler sur des axes concrets afin d’embarquer les équipes dans une dynamique collective.

Développer le « Sensemaking »
et la capacité de résilience

Le sens se construit dans l’action et non en amont de manière préconstruite

Les auteurs américains parlent de « sensemaking ». Karl Weick notamment exprime la nécessité d’interpréter la réalité qui va permettre d’engendrer, et/ou d’infléchir l’action. C’est donc la capacité de chacun de se faire sa propre représentation de la réalité afin d’accepter de s’engager collectivement.

Les notions d’incertitude et de résilience sont liées

L’Occident a longtemps vécu dans un mode dit de « programmation linéaire » : je connais le passé alors je sais prévoir l’avenir. Or il faut accepter l’incertitude qui se définit par l’obligation d’inventer ce qui sera demain et intégrer la capacité à gérer les phénomènes incertains dans les organisations. L’amerrissage en 2009 d’un avion sur l’Hudson à New York qui a donné lieu au film Sully est un bel exemple de résilience grâce à une acceptation collective de l’incertitude. Le pilote et le co-pilote, malgré les ordres de la tour de contrôle de revenir sur l’aéroport et l’absence de protocole suite à l’arrêt de 2 moteurs décident d’amerrir sur le fleuve sans être certains de la réussite de leur décision collective. Mais l’interprétation commune, l’interaction respectueuse entre les deux protagonistes a favorisé la mise en mouvement et leur capacité à agir dans un même but et de répondre à l’objectif principal à savoir sauver les passagers de l’avion.

Ainsi le développement des dispositifs vont-ils favoriser le déploiement de la coopération et faciliter cette acceptation de l’incertitude, développer la capacité de résilience de l’organisation face à des évènements imprévus ou inconnus. S’asseoir trop fortement sur ses croyances et ne pas envisager d’autres alternatives car inconnues ou difficilement appréhendables au moment où elles apparaissent, risquent de ralentir le système voire le déconnecter rapidement de son environnement. En revanche se trouver dans une dynamique d’apprentissage continu, ou chaque individu participe et apporte ses propres connaissances au collectif dans un esprit de bienveillance et de confiance incitera le collectif à s’interroger sur l’opportunité ou pas de tenir compte de ces connaissances.

Aussi quel dispositif mettre en place pour engager la dynamique de coopération et s’assurer que cette dernière devient pérenne notamment pour avoir la capacité permanente de remettre en question sa relation client et ancrer leur fidélité ? C’est ce que se proposent de développer et de démontrer les articles « Be in Action » et « Loin des yeux, près du cœur : la démarche de coopération à Groupama Assurances Mutuelles ».

Dans la même dynamique, expérimenter un dispositif de co-développement à l’échelle des Caisses régionales pour agir sur la performance collective est clairement présenté dans l’article « La qualité relationnelle au service de la performance collective ».

Et également utiliser le « Bootcamp » comme un véritable outil à la fois pour développer l’agilité mais surtout embarquer les équipes dans la dimension du management 3.0 constitue une innovation originale que décrit le texte « l’histoire des Bootcamps ».

Mettre en mouvement les acteurs
et se regarder dans les yeux

La notion de rythme

Les Coréens adorent l’inattendu car ils aiment être surpris et cela crée chez eux une forme d’adrénaline. Nécessité d’imposer un rythme fort, des accélérations de rythme qui permettent de vivre plus intensément les choses et d’atteindre un résultat.

La notion de relation avec les autres

François Dupuis « Lost in management » dit que le management a été sur instrumenté avec nombres d’indicateurs de KPI, mais qu’il a perdu sa relation de proximité avec ses équipes, qu’il ne prend plus le temps de regarder son équipe les yeux dans les yeux.

Il est important pour le manager d’aller auprès de son équipe, de se parler, de se dire les choses, de prendre le temps du contact et du regard direct avec les équipes.

Nous sommes entrés dans l’ère du dialogue organisationnel : communiquer avec ses équipes et plus seulement à ses équipes. La réussite d’un projet quelle que soit sa nature, son périmètre est surtout conditionnée à la qualité des interactions entre les parties prenantes internes et externes au projet.

Que ce dernier soit de caractère relationnel pour mieux se comprendre et travailler dans la même direction, ou bien pour répondre à un repositionnement stratégique d’un produit, ou encore pour construire les « business plans » d’une activité, la coopération a été le facteur-clé pour réussir avec succès la réalisation et l’appropriation du projet comme le mettent en évidence respectivement les articles, « Campus Élus : Élus et collaborateurs au service d’un même sujet », « Prévoyance 2020 : la coopération pour un projet stratégique à fort enjeu » et « Planification Stratégique Opérationnelle : vers un mode coopératif au sein d’un service de pilotage ».

Aller au-delà de ses habitudes
organisationnelles et opérationnelles

Accepter de sortir des sentiers battus d’une part pour amener les équipes à réfléchir différemment et d’autre part à éliminer les contraintes organisationnelles qui empêchent souvent de libérer la parole. Prendre le pari que des initiatives qui apparaissent complètement déconnectées du domaine d’activité de l’entreprise peuvent en effet déclencher un état d’esprit, une autre manière d’envisager, de faire, qui favoriseront la réalisation collective des enjeux de l’organisation. Si la coopération fonctionne dans certains environnements pourquoi ne pas en profiter. L’objectif n’est pas de ré-utiliser en mode « plug and play » les pratiques qui ont permis de réussir grâce à la coopération dans un endroit, mais plutôt de mettre en évidence que l’état d’esprit, l’acceptation de travailler collectivement peuvent se transférer dans n’importe quel environnement pour devenir plus performant. Bien entendu il ne faut surtout pas s’interdire d’adapter des dispositifs qui ont favorisé la coopération.

La démarche artistique et le sport sont deux environnements où la coopération apportent des réponses à la réalisation et à la performance. Les deux expériences décrites dans cet ouvrage apporteront des éléments de réponses à la fois originaux et pertinents quant à la possibilité de transférer et d’adapter la dynamique collective née dans la création artistique et celle mise en mouvement pour gagner une compétition sportive dans son environnement professionnel.

Enfin, l’article qui présente l’investissement de Groupama dans un incubateur, et sa participation a un programme de mentoring auprès de start-up en suivant un dispositif de « test and learn », favorise l’apprentissage d’une dynamique collective largement transférable et adaptable au sein de l’entreprise.

La coopération ne se décrète donc pas et ne constitue pas un acte naturel et souvent ses résultats ne sont visibles qu’à moyen terme. Pourtant elle reste un dispositif indispensable pour permettre à une collectivité de construire de la performance mais aussi et surtout au sein d’un collectif d’encourager chaque individu à trouver les bonnes représentations à la fois de son utilité, de sa contribution pour s’engager et participer à l’objectif commun.

La coopération est une pratique qui se développe dans la continuité et doit devenir une pratique permanente. Axelrod et Hamilton (The evolution of cooperation, 1981) la comparent à la stratégie du « donnant-donnant » à savoir qu’une stratégie coopérative peut tout à fait s’imposer dans un environnement de compétition et de sélection naturelle.

Ils montrent, dans le cadre d’un tournoi, qu’un élément clé est la probabilité que deux partenaires se rencontrent à nouveau. En effet, si vous ne jouez qu’une seule fois au jeu, vous auriez intérêt à adopter une stratégie de compétition à savoir éliminer votre adversaire. Mais si l’évènement se répète, si vous pensez que vous allez retrouver plus tard votre partenaire, vous auriez tout intérêt à développer une stratégie fondée sur le coopératif.

Un exemple révélateur de la valeur ajoutée de la coopération dans le jeu des relations : l’adoption d’une stratégie de coopération dans le cadre d’une négociation facilite la vision à long terme, maintient un rapport de confiance entre les parties, refuse l’utilisation de méthodes dolosives et équilibre les gains des parties prenantes.

Et si l’on part du principe, comme dans le cadre d’une négociation, que le manager se trouve dans une situation de rapport de force permanente ne devrait-il pas faire de la coopération sa pratique managériale principale et en être le garant ?

1 Pirandello Luigi.

La coopération à Groupama

Aude Simon - Kerry Costello
Groupama Assurances Mutuelles

Paroles de collaborateurs

« La coopération, c’est bon pour les hommes et pour les projets » - Manager commercial.

« La coopération est un vecteur d’efficacité, donc de performance » - Responsable satisfaction client.

« La coopération crée plus d’engagement, plus de plaisir à travailler ensemble » - Expert métier.

« C’est un booster de motivation pour lancer de nouvelles initiatives en interne » - Responsable organisation.

« Cela permet de mieux comprendre nos liens pour avancer ensemble et répondre à la stratégie des entreprises et du Groupe » - Chargé de clientèle.

« Coopérer ce n’est pas attendre le grand soir de la coopération mais agir au quotidien pour qu’elle infuse dans des cercles de plus en plus larges et variés » - DRH.

« C’est incarner l’esprit d’initiative et le vent du changement qui s’opère dans tous les métiers et toutes les entités du Groupe » - Chef de projet.

« Nous avons tous à y gagner en partageant nos réussites et en mutualisant nos compétences. Mille bravos pour cette initiative au sein du Groupe » - Responsable relations institutionnelles.

Pour nous à Groupama, coopérer, c’est choisir d’agir ensemble pour réussir ensemble un objectif commun.

L’intention est de réinventer notre manière de travailler ensemble : allier action, créativité et plaisir au service de la performance dans les équipes et dans les projets.

La coopération c’est à la fois :

un état d’esprit : ouverture, partage, respect et collaboration et un esprit d’initiative orienté vers l’action ;

des façons de faire : nouvelles méthodes de travail tournées vers l’agile et le collaboratif, ateliers participatifs, création d’espaces d’expression ;

des résultats concrets : les projets avancent plus vite, les solutions sont plus pertinentes, les salariés sont plus engagés ;

des initiatives dans tous les métiers, tous niveaux hiérarchiques et toutes les entreprises du Groupe.

L’histoire de la démarche
de coopération à Groupama

En réponse aux enjeux stratégiques forts de transversalité et d’engagement, Groupama a initié ces dernières années une dynamique Groupe transverse et positive visant à renforcer la dimension innovation à tous les niveaux et dans tous les métiers. Privilégiant le partage des pratiques, son déploiement s’est progressivement mué en une véritable démarche, se structurant au fil des réalisations et se construisant sur des capitalisations réussies.

Pour répondre à la nécessaire transformation des organisations vers plus d’agilité, les comportements collaboratifs ont de plus en plus été identifiés comme des incontournables à développer. Les séminaires stratégiques Vision ont été animés en mode collaboratif, les projets d’entreprises ont pour la plupart intégré un volet collaboratif, les travaux autour de la satisfaction client ont encouragé la coopération.

Depuis 2017, les responsables ORGANISATION du Groupe observant l’émergence de nombreuses initiatives dans les équipes et dans les entreprises, partagent la même volonté d’accélérer les transformations au sein des entreprises et entre les entreprises du Groupe. En 2018, ils ont souhaité créer une dynamique collective de partage, de capitalisation et de co-construction au niveau du Groupe.

La DRH Groupe a joué le rôle d’accélérateur en structurant la démarche, et en facilitant les partages et la diffusion des pratiques. Cela a permis de diffuser la dynamique de coopération à l’ensemble des entités du Groupe qui le souhaitaient. Elle a aussi joué un rôle clé dans la généralisation des innovations.

Les trophées ESSEC de la Transformation ont récompensé la démarche de coopération à Groupama en juin 2019. Quatre éléments ont été soulignés comme uniques :

L’approche « bottom-up », fondée sur le partage des expériences et conçue sur un mode décentralisé pour être adaptée au contexte et à la gouvernance.

La forte légitimité du fait de son ancrage terrain et de l’engagement qu’elle suscite, qui fait dire que « c’est une vague que l’on ne peut plus arrêter ».

Les ressorts de la dynamique collective, l’envie de faire ensemble et de faire différemment au service de la performance de l’entreprise et de la satisfaction client.

La grande cohérence culturelle, qui répond à la demande des collaborateurs d’être plus acteurs du changement et résonne avec la Raison d’Être du Groupe mutualiste fondée sur « des communautés d’entraide humaines, proches et responsables » afin de construire l’avenir ensemble et en confiance.

De nombreuses réalisations
dans toutes les entreprises du Groupe,
tous les métiers et à tous niveaux

Parce qu’il s’agit d’une « démarche » bottom-up, le périmètre couvert est large :

au quotidien : identifier des solutions plus pertinentes et plus innovantes, résoudre les problèmes plus vite, concilier les différents points de vue et stimuler les partages, les retours d’expérience ;

dans les projets : croiser les regards et les expertises pour bonifier les projets, accélérer les mises en œuvre terrain et engager les parties prenantes ;

dans les équipes : insuffler un état d’esprit d’ouverture, de partage et de collaboration orienté vers l’action et la prise d’initiative, renforcer la dynamique managériale ;

dans les entreprises : construire des stratégies métier, concevoir des démarches globales et stratégiques pour soutenir le développement de la coopération.

Les sujets sont travaillés à la fois :

sur le fond : métiers, services et produits d’assurance ;

sur la forme : la qualité des relations, des interactions et de la dynamique d’équipe.

Illustrations de coopération

Dans la suite de ce livre, quelques-unes des réalisations de coopération et des initiatives menées dans le Groupe.

Les articles de ce livre sont le reflet de la diversité des initiatives et du dynamisme de la démarche de coopération à Groupama.

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »
la nouvelle donne de la coopération en vrai à Groupama.