Les vidéos de cet ouvrage ont été réalisées par Philippe Tinet.

Couverture et maquette : mokmok.agency

Illustrations : Katy Goharine

Mise en page : Belle Page

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081920-1

Vous aussi, ayez le réflexe
Boîte à outils

La Boîte à outils
Des outils opérationnels tout de suite

MEGA Boîtes à Outils

Agilité – 100 outils

Coordonnée par N. Van Laethem

Manager leader – 100 outils

Coordonnée par P. Bélorgey,

N. Van Laethem

Digital en entreprise – 100 outils

Coordonnée par C. Lejealle

Petite Boîte à outils

Génération de leads

P. Gastaud

Instagram

C. Pellerin

Podcast

V. Béjot

MÉTIERS

Acheteur, 3eéd.

S. Canonne, Ph. Petit

Auditeur financier, 2eéd.

S. Boccon-Gibod, É. Vilmint

Chef de projet, 2eéd.

J. Maes, F. Debois

Chief Digital Officer

E. Métais-Wiersch, D. Autissier

Chief Happiness Officer

A. Motte, S. Larabi, S. Boutet

Coaching, 3eéd.

B. Ammiar, O. Kohneh-Chahri

Commercial, 3eéd.

P. Bélorgey, S. Mercier

Communication, 4eéd.

B. Jézéquel, Ph. Gérard

Community Manager, 2eéd.

C. Pellerin

Comptabilité, 2eéd.

B. Bachy

Consultant, 2eéd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Contrôle de gestion

C. Selmer

Création d’entreprise, 2020

C. Léger-Jarniou, G. Kalousis

CSE

A.-L. Smaguine

E-commerce

C. Delabre

Expérience client 2eéd.

L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan

Formateurs, 4eéd.

F. Bouchut, F. Cuisiniez, I. Cauden

Freelance

S. Moran

Inbound marketing et growth hacking

S. Truphème, Ph. Gastaud

Libraire

C. Meneghetti, J.-C. Millois

Management, 2eéd.

P. Stern, J.-M. Schoettl

Manager de managers

A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa

Marketing, 3eéd.

N. Van Laethem, B. Durand-Mégret

Marketing digital, 2eéd.

S. Truphème, Ph. Gastaud

Négociation, 2eéd.

P. Stern, J. Mouton

Qualité, 4eéd.

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Responsable financier, 3eéd.

C. Selmer

Ressources Humaines, 3 e éd .

A. Haegel

Santé - Sécurité - Environnement, 3 e éd .

F. Gillet-Goinard, C. Monar

Speaker-conférencier

C. Morlet, B. Deloupy

TPE

G. Ducret

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnel

M.-L. Barthélémy, H. Le Pennec

Animer vos réunions

F. Gillet-Goinard, L. Maimi

Conduite du changement et de la transformation, 2eéd.

D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, E. Métais

Créativité, 3eéd..

F. Debois, A. Groff, E. Chenevier

Design management

B. Szostak, F. Lenfant

Design thinking

E. Brunet

Développement durable et RSE

V. Maymo, G. Murat

Dialogue en entreprise

A. Stimec, A. Benitah

Écrire pour le Web

M. Gani

Écrits professionnels

V. Le Broussois

Facilitation

E. Brunet, A. Monot

Gamification

A. Duarte, S. Bru

Gestion des conflits, 2eéd.

J. Salzer, A. Stimec

Innovation, 2eéd..

G. Benoit-Cervantes

Innovation managériale

D. Autissier, É. Métais, J.-M. Peretti

Intelligence collective, 2eéd..

B. Arnaud, S. Caruso-Cahn

Intelligence économique.

C. Deschamps, N. Moinet

Lean, 2eéd..

R. Demetrescoux

Leadership, 2eéd..

J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet

Management transversal, 2eéd..

J.-P. Testa, B. Déroulède

Marketing vidéo

T. Gasio

Micro-entrepreneur, 2e éd.

C. Selmer, J. Hellart

Mind mapping, 2eéd.

X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne

Mon parcours professionnel

F. Gillet-Goinard, B. Seno

Organisation, 2eéd.

B. Pommeret

Orthographe

A. Ponsonnet

Pensée visuelle

C. Tsiang, B. Lhuillier

Prendre la parole en public

A. Leibovitz

Réseaux sociaux, 4eéd.

C. Bladier

Sécurité économique

N. Moinet

Soft skills

N. Van Laethem, J-M. Josset

Stratégie, 3eéd.

B. Giboin

Stratégie Big Data

R. Rissoan, R. Jouin

Stratégie digitale omnicanale

C. Headley, C. Lejealle

Supply chain

A. Perrot, Ph. Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNEL

Améliorer sa mémoire

X. Delengaigne, C. Maitre, F. Masucci

Bien-être au travail, 2eéd.

C. Huet, G. Rohou, L. Thomas

Confiance en soi

A. Leibovitz

Développement personnel

L. Lagarde

Efficacité professionnelle

P. Bélorgey

Gestion du stress

G. du Penhoat

Gestion du temps, 2eéd.

P. Bélorgey

Intelligence émotionnelle, 2eéd.

C. Peres-Court, M.-E. Launet

Personnal branding

N. Van Laethem, S. Moran

Motivation

S. Micheau-Thomazeau, L. Thomas

Pleine conscience au travail

S. Labouesse, N. Van Laethem

Psychologie positive au travail

B. Arnaud, E. Mellet

Relaxation

L. Histel-Barontini

Santé au travail

C. Vasey

Préface

Le développement de l’intelligence collective est désormais devenu un enjeu organisationnel clé. La complexité se révèle telle qu’il s’avère utopique d’imaginer que des décideurs ou professionnels isolés sont en mesure de résoudre les problèmes variés et multiscalaires qui se posent.

L’ouvrage de Béatrice Arnaud et de Sylvie Cahn est bien plus qu’une boîte à outils, car il s’inscrit dans la philosophie des cinq disciplines promue par Peter Senge il y a déjà plus de 30 ans dans un ouvrage phare sur les organisations apprenantes. Dans la façon de vivre l’outil, il y a une posture singulière de facilitation qui nécessite un travail sur soi. Les outils proposés nécessitent un maître/une maîtresse compagnon à imiter, en capacité de transmettre. Une prudence est de mise, un outil n’est rien sans ouvrier aguerri. Découvrir l’outil nécessite de s’y préparer et de faire ses gammes.

Certains rétorquent que l’emploi d’un outil est insuffisant pour avoir un effet amplificateur sur le réel. Cependant les travaux de Goodman sur l’influence des outils, ou même de Leroi-Gourhan retraçant l’évolution réciproque du cerveau des hommes préhistoriques et de leurs outils, montre le pouvoir de transformation. Imaginons que le silex autorise l’invention du feu, que le feu permette de voir la nuit, que la lumière danse sur les murs de la caverne et enflamme les imaginations. Et voilà qu’une simple pierre bouleverse les potentiels invisibles. Les humains rêvent de découvertes extraordinaires, ils apprennent à explorer. Les humains s’ouvrent de nouvelles possibilités de sentir et de penser le monde. Les outils qui nous sont présentés sont organisationnels et liés entre eux par les cinq disciplines de Peter Senge. Ils nous font accéder à de nouveaux imaginaires et apprentissages organisationnels jusqu’alors invisibles. Ils stimulent le leadership dans les groupes, ils incitent à se poser des questions puissantes sur soi et ses pratiques.

Les outils choisis s’inscrivent dans une praxéologie d’un renouvellement managérial. L’ouvrage se concentre sur les voies pratiques pour augmenter le pouvoir d’agir de chacun en équipe. La voie pratique n’est pas moins ambitieuse que l’essai théorique, bien au contraire. Imaginez un instant écrire un texte sur la façon dont on plante un clou pour accrocher un tableau et vous mesurez la difficulté à trouver le mot et l’enchaînement juste. Alors représentez-vous comment chaque mot est pesé dans ce qui nous est présenté pour accueillir l’intelligence collective.

L’outil a cette simplicité de nous faire glisser dans le comment faire. Tranquillement, la boîte composée par Béatrice et Sylvie déborde d’autres questions sur le sens de l’entreprise collective. Plus qu’une boîte à outils c’est une boîte à malice qui nous est proposée car des liens sont constamment noués entre les cinq disciplines de Peter Senge et, d’outil en outil, sans forcément s’en apercevoir, le lecteur est guidé dans une pensée complexe qui réunit ceux qui ont envie d’agir, d’innover et d’apprendre ensemble.

Denis Cristol,

Directeur innovation et pédagogie de l’Association pour le Progrès du Management,

Chercheur associé au CREF Paris Nanterre

Avant-propos

“

Je crois que le système de management qui prédomine est, au fond, condamné à la médiocrité. Il force les gens à travailler de plus en plus dur pour compenser l’incapacité à favoriser l’inspiration et l’intelligence collective qui caractérisent le travailler ensemble en donnant le meilleur de soi.

Peter Senge

dunod.link/intelligence01

Aujourd’hui, l’intelligence collective s’adresse aux questions sociétales autant qu’aux questions organisationnelles. À l’opposé des logiques de compétition et d’appropriation, elle se répand dans l’ouverture, le partage des connaissances, la participation active et la gratuité. À chacun de décider s’il souhaite s’engager dans ce mouvement de fond qui se développe comme une traînée de poudre dans toutes les sphères de la société.

Pourquoi un tel engouement autour de l’intelligence collective ?

De nombreux dirigeants partagent ce même constat : le manque de collaboration et de coopération est un obstacle majeur à la performance de leur organisation. En effet, les organisations en silos et fondées sur des structures hiérarchiques ne répondent plus aux enjeux de la complexité d’aujourd’hui.

L’intelligence collective recouvre ainsi un champ de disciplines destiné à générer des collaborations efficaces qui favorisent l’agilité, la créativité, l’innovation, la motivation et l’engagement des personnes, défis majeurs aujourd’hui pour les entreprises. Les qualités émergentes du collectif apparaissent, différentes de celles des parties isolées et font la différence, notamment sur le plan du business.

Qu’entend-on par intelligence collective ?

L’intelligence collective est une réponse face à un monde complexe, interdépendant, dans lequel il n’y a plus de réponse simple, dans lequel personne ne détient ni la connaissance ni la vision de l’ensemble du système. Elle est sous-tendue par une certaine idée de l’homme et des rapports au pouvoir.

L’intelligence collective ne se décrète pas, elle se construit et s’apprend dans la pratique quotidienne. Il ne suffit donc pas qu’il y ait un groupe qui travaille ensemble pour qu’il y ait intelligence collective. Il s’agit de créer les conditions pour se laisser transformer, c’est-à-dire apprendre à accepter les questionnements, à considérer la situation différemment du fait de rencontres authentiques, d’expérimentations qui entraînent à leur tour une perception différente, et donc une nouvelle définition de la réalité qui intègre celle de l’autre et fait évoluer les schémas mentaux.

Changement de paradigme

Nous sommes face à un changement de paradigme de niveau jamais égalé dans notre histoire. Les changements continuels de l’environnement conduisent les dirigeants à faire évoluer sans cesse leurs organisations et à imposer de nouvelles façons de penser, d’agir et de collaborer. La pandémie de la Covid-19 montre la complexité et la mondialisation auxquelles nous faisons face. Nous arrivons à des points de bascule pour lesquels les réponses d’avant ne peuvent plus suffire si elles ne prennent pas en compte la complexité, la capacité de coopération et la responsabilité individuelle et collective.

Philosophie et organisation de la boîte à outils

En tant que membres du réseau SoL (Society for Organizational Learning) et praticiennes des organisations apprenantes, nous avons choisi comme modèle d’intelligence collective les cinq disciplines présentées par Peter Senge dans son livre La Cinquième Discipline. Nous vous invitons à découvrir à travers sept dossiers les outils et les démarches permettant la mise en œuvre de l’intelligence collective dans votre organisation.

Dossier
1

POSER LE CADRE GÉNÉRAL

“

[…] Des organisations dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les résultats qu’ils recherchent, où de nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment apprendre ensemble.

Peter Senge

Adapté de La Cinquième discipline de Peter Senge

Quel est l’apport des organisations apprenantes en intelligence collective ? Comment mieux comprendre la complexité et la maîtriser grâce à la pensée systémique ?

Une organisation est un système vivant

Les organisations ressemblent aux systèmes vivants qui sont régis par les lois du vivant et des systèmes. L’un des enjeux des entreprises consiste à s’adapter constamment à leurs écosystèmes et à mobiliser l’énergie au service d’une ambition collective et de la création de valeur.

Nous sommes face à une mutation sans précédent de nos entreprises et notamment de la relation au travail. Sa valeur, son sens, ses fondements sont chahutés, en particulier par les nouvelles générations baignées dans un univers numérique qui remet en question les organisations, le rapport à l’information, au savoir, au pouvoir, et qui ont des attentes différentes de leurs aînés. Face à un monde volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA), nous avons besoin de nouvelles approches, méthodes et outils pour l’appréhender dans sa globalité systémique et non comme des parties disjointes.

Le changement n’est plus linéaire, il est imprévisible, circulaire et systémique. La pandémie de la Covid-19 en est un exemple éclatant. Il devient impossible de gérer le monde d’aujourd’hui avec les solutions du passé. Les organisations hiérarchiques et tayloriennes sont mises à mal au profit de modèles de gouvernance basés sur l’intelligence collective.

L’organisation apprenante

Peter Senge, professeur et chercheur au MIT, a posé les fondamentaux de l’organisation apprenante dans La Cinquième Discipline où il définit les cinq disciplines – pensée systémique, maîtrise personnelle, modèles mentaux, vision partagée et apprenance en équipe. L’apprenance transcende l’apprentissage car elle responsabilise et rend acteur l’apprenant ; il ne s’agit pas d’une relation de maître à élève mais d’un engagement réfléchi. Ces cinq disciplines permettent de construire des organisations apprenantes qui facilitent l’émergence de l’intelligence individuelle et collective. Il s’agit de capitaliser sur les expériences de chacun, d’apprendre à partir du partage de celles-ci afin d’accroître la réactivité et le potentiel créatif des organisations et des hommes.

Les outils

1 L’approche de la complexité

Outil
1

L’approche de la complexité

“

Quand je parle de complexité, je me réfère au sens latin élémentaire du mot complexus, ce qui est tissé ensemble.

Edgar Morin

En quelques mots

La complexité croissante du monde d’aujourd’hui – économique, social et politique – est un phénomène sans précédent dans l’histoire de l’humanité. L’interférence, l’interaction, l’interdépendance des différents phénomènes donnent lieu à des événements de plus en plus difficiles à anticiper.

Soumises à tous ces événements parfois contradictoires, les entreprises sont obligées de s’adapter en permanence et de se réorganiser continuellement pour survivre et se développer. Elles évoluent dans un monde de systèmes complexes dont l’existence même signifie qu’ils sont intrinsèquement incontrôlables.

Comment se définit la complexité

Description à venir POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif

• Appréhender la complexité du monde et du contexte organisationnel.

• Identifier les principales formes de complexité.

• Adopter une culture d’agilité et d’adaptation.

• Donner et prendre du temps alors que la pression du temps est devenue la loi.

• Inviter toutes les parties prenantes pour dialoguer et contribuer afin de comprendre l’ensemble des ramifications d’un problème complexe.

Contexte

Les entreprises sont de plus en plus confrontées à la complexité – organisationnelle, sociale, juridique, technologique… – du monde dans lequel elles évoluent. Plus les collaborateurs ont une compréhension de cette complexité, plus ils peuvent se préparer à tout événement et s’adapter à des transformations continues pour répondre à ces changements. Répondre à la complexité devient un enjeu de survie pour les entreprises.

Description à venir COMMENT L’UTILISER ?

Modalités

Identifier les différentes formes de complexité définies par Peter Senge et Otto Scharmer.

• La complexité de détails : identifier les causes et les effets. C’est la forme la plus simple à appréhender pour savoir comment agir dans le cas d’une panne d’une machine par exemple.

• La complexité dynamique : adopter la pensée systémique pour reconnaître les interdépendances et les boucles afin de comprendre les effets des actions. Il se produit souvent un décalage dans l’espace et le temps entre une cause et son effet avec un caractère dynamique, non linéaire et incertain.

• La complexité sociale : identifier la diversité des intérêts et des opinions des différentes parties prenantes d’une organisation ou d’une équipe. Adopter une approche collaborative permet d’intégrer les points de vue de toutes les parties afin de créer un sens commun et d’identifier ensemble la ou les solutions adéquates.

• La complexité émergente : identifier les trois caractéristiques :

1. la solution du problème est inconnue ;

2. le problème lui-même est en constante évolution ;

3. les acteurs-clés, susceptibles de fournir des réponses, ne sont pas identifiés.

Développer la capacité à percevoir et à s’adapter rapidement aux changements imprévisibles lorsque la complexité émergente est forte. En effet, quand le futur ne peut être prédit par les tendances et les trajectoires du passé, il est vital de faire face aux situations à mesure qu’elles évoluent.

Méthodologie et conseils

La complexité du monde peut amener des managers à supposer qu’ils n’ont pas les informations nécessaires pour décider. Cependant, aujourd’hui, il y a trop d’informations et le défi à relever est d’identifier ce qui est important de ce qui ne l’est pas pour pouvoir appréhender le système dans sa globalité, et comprendre sa complexité pour agir en conséquence.

Avant de vous lancer…

✓ Apprenez à faire des liens.

✓ Comprendre la complexité nécessite une nouvelle approche et une réforme de la pensée pour saisir les principes, les exigences, les enjeux et les difficultés.

Description à venir COMMENT ÊTRE PLUS EFFICACE ?

Les problématiques et les enjeux en fonction des différents types de complexité

Aujourd’hui, bien des projets d’envergure sont gérés non pas comme des entités complexes, mais seulement compliquées ou simples. Selon Edgar Morin, les individus sont portés à épurer, à réduire, à diviser, à hiérarchiser pour ne pas se perdre dans la complexité. Par cette attitude, ils se rendent aveugles à la globalité et à la profondeur des phénomènes qui les entourent, tentant en vain de simplifier le complexe au lieu de travailler sur l’interdépendance des éléments qui le composent.

• Simple : prédire l’évolution du phénomène ou de l’enjeu et si les solutions sont claires. Développer des procédures et des directives que les acteurs suivront avec succès.

• Compliqué : difficile à comprendre à moins d’être un expert dans le domaine pour résoudre les problèmes. Pour comprendre, il faut d’abord décomposer et isoler chacun des éléments pour être ensuite capable de les réassembler (par exemple, un avion).

• Complexe : un système dont les comportements sont difficilement prévisibles. Les experts ont de la difficulté à s’entendre sur les problématiques et les solutions. Les projets n’évoluent pas comme prévu et les procédures ne fonctionnent que très rarement. C’est ici qu’il est le plus important de travailler en collaboration. La notion de complexité est un concept inventé par l’homme pour lui permettre de décrire un ensemble de choses qui semblent liées, pour lesquelles il lui est difficile, voire impossible, d’anticiper le résultat, d’en comprendre complètement le fonctionnement, la structure (par exemple, l’organisme vivant).

• Chaotique : le problème est hors de contrôle et il faut prendre des mesures drastiques pour ramener un équilibre. Quand un projet d’envergure est géré sans tenir compte de sa complexité, il peut évoluer vers une situation chaotique.

Expérimentation de la notion de la complexité

L’exercice suivant permet de faire vivre à un groupe la dynamique d’un système vivant complexe.

1. Les personnes réunies debout en cercle sont invitées à choisir discrètement deux autres participants.

2. Les participants sont invités à se positionner à égale distance des deux personnes choisies.

3. Demander aux participants de commencer à bouger pendant une minute. Si le système s’éparpille, donner la consigne de ne pas trop s’éloigner.

4. Au bout d’un temps relativement court, les participants se rejoignent en un point autour d’une ou deux personnes.

5. De retour en grand cercle, le facilitateur invite les participants à faire part de leur vécu.

6. Chaque participant en bougeant génère des mouvements chez les autres. Le système est en changement continuel, il tend vers un équilibre dynamique, puis vers un désordre, voire un blocage, et ainsi de suite, jusqu’à la consigne qui permet de faire converger l’ensemble.

Reconnaître la complexité de notre monde, c’est se libérer de notre envie handicapante de le contrôler, c’est adopter une culture de mouvement, d’évolution, de lâcher-prise, d’adaptation perpétuelle.

Description à venir Cas d’entreprise

La complexité dans une entreprise de nouvelles technologies

PROBLÉMATIQUE

Les équipes R&D et marketing rencontraient régulièrement des problèmes de communication et de relations interpersonnelles pouvant générer des blocages et se faire ressentir sur la sortie des produits. Chaque équipe avait ses propres contraintes et ses propres objectifs pouvant être en contradiction avec l’autre équipe.

Il a été décidé de faire appel à un facilitateur pour les aider à mieux comprendre ce qui se passait. Les questions posées ont permis de prendre conscience de ce qui se jouait : la non-connaissance des objectifs et des contraintes des uns et des autres pouvait les mettre dans des situations complexes qui rendaient impossible toute forme de réaction appropriée à l’autre équipe ; le manque de communication et d’alignement entre les équipes.

RÉSULTAT

Cet exercice a amené les équipes à mieux appréhender :

– l’importance de la communication, d’une intention et d’une vision partagée ;

– chacun est responsable de son comportement et peut participer à créer la complexité par ses actions ;

– les interdépendances et les impacts de l’ensemble des acteurs ;

– l’intérêt de connaître les intentions respectives, d’identifier les objectifs communs ainsi que les contraintes associées ;

– une solution à partir du moment où une intervention externe est faite ou bien qu’une personne décide de s’arrêter pour mettre fin au chaos et permettre à l’ensemble du système de prendre du recul.