Titre original anglais : The Culture Map.

Publié pour la première fois par PublicAffairs, une marque de Perseus Books.
© 2014, Erin Meyer.
© 2016, Diateino, pour la traduction française.
© 2022, Diateino, une marque du groupe Guy Trédaniel, pour la présente édition.

ISBN : 978-2-35456-483-4

Traduit de l’anglais par Philippe Blanchard.

Graphisme de couverture : © Cynthia Young.
Illustration de couverture : iStock, © iconeer.

Tous droits réservés pour l’édition française.

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Introduction

SE REPÉRER AU MILIEU DES DIFFÉRENCES CULTURELLES :

La sagesse de madame Chen

Alors que le jour commençait à poindre, dans le froid de ce matin parisien de novembre, je roulais vers mon bureau pour un rendez-vous avec un nouveau client important. Je n’avais pas bien dormi, mais cela n’avait rien d’inhabituel : il est fréquent que mon sommeil soit agité la veille d’une session de formation à fort enjeu. Mais ce qui avait rendu cette nuit-là particulière, c’étaient les rêves qui avaient perturbé mon sommeil.

J’étais en train de faire mes courses dans un grand supermarché américain. Au fur et à mesure que je prenais les articles de ma liste – fruits, Kleenex, encore des fruits, pain, lait, encore des fruits – je m’apercevais avec effroi que les articles semblaient disparaître encore plus vite que je ne les mettais dans mon Caddie. Je courais entre les rayons, attrapant les marchandises et les balançant dans le panier où elles disparaissaient sans laisser de trace. Horrifiée et désespérée, je compris que je ne réussirais jamais à finir mes courses.

Le même rêve s’étant répété plusieurs fois cette nuit-là, je renonçai à essayer de dormir. Je me levai, avalai une tasse de café, m’habillai dans le clair-obscur du matin et traversai un Paris vide pour me rendre à mon bureau, afin de me préparer pour le programme de la journée. Me disant que ce cauchemar des courses ratées reflétait mon inquiétude de ne pas être complètement prête pour mes clients, je mis toute mon énergie à préparer la salle de réunion et à relire mes notes pour la journée qui s’annonçait. J’allais la consacrer à l’un des cadres dirigeants de Peugeot-Citroën et à sa femme, pour leur faciliter l’adaptation à la culture chinoise avant leur départ prochain pour Wuhan. Si ce client était content, ma société serait retenue pour dispenser la même formation à cinquante autres couples au cours de l’année. Inutile de dire que l’enjeu était de taille.

Bo Chen, l’expert chinois qui participait à la séance, arriva lui aussi de bonne heure. Âgé de 36 ans et originaire de Wuhan, Chen était le correspondant parisien d’un quotidien chinois. Il s’était proposé pour jouer le rôle d’expert culturel pendant cette séance, et sa contribution allait être l’une des clés du succès. S’il se montrait aussi bon que je l’espérais, la formation serait une réussite et c’est nous qui serions chargés des cinquante suivantes. Ma confiance en Chen était fondée sur la qualité de nos réunions préparatoires. S’exprimant bien, extraverti et très cultivé, Chen était l’homme qu’il me fallait. Je lui avais demandé de préparer deux ou trois exemples de situations professionnelles concrètes pour illustrer chacun des traits culturels que je me proposais de traiter, et il m’avait assuré avec enthousiasme qu’il serait prêt.

Monsieur et madame Bernard arrivèrent et je les installai d’un côté de la grande table rectangulaire en verre, dont Chen et moi occupions l’autre côté. En prenant une profonde inspiration optimiste, je commençai par passer en revue au tableau les problématiques culturelles dont les Bernard devaient être conscients pour réussir leur séjour en Chine. Au fur et à mesure de la matinée, je les développais en détail les unes après les autres, et je répondais aux questions tout en surveillant Chen pour lui permettre d’intervenir dès qu’il voudrait prendre la parole.

Mais Chen ne manifestait pas la moindre velléité d’intervenir. Comme je finissais le premier point, je marquai une courte pause et me tournai vers lui dans l’attente de son intervention, mais il ne prit pas la parole. Il n’ouvrit pas la bouche, ne se pencha pas en avant ni ne leva la main. Apparemment, il n’avait pas d’exemple concret à proposer. Comme je ne voulais pas le mettre dans l’embarras, ni ne le mettre mal à l’aise en lui demandant d’intervenir alors qu’il n’était pas prêt, je passai à mon point suivant.

À mon grand embarras, Chen resta silencieux et quasiment immobile tandis que je faisais le reste de ma présentation. Il hochait poliment la tête pendant que je parlais, mais c’était la seule manifestation à laquelle il se livrait pour faire part de ses réactions, positives ou négatives. Je donnais tous les exemples qui me venaient à l’esprit et nourrissais du mieux que je pouvais le dialogue avec les clients. Point après point, je parlais, j’expliquais et je discutais avec les Bernard, mais point après point, Chen persistait dans son mutisme.

Cela continua pendant trois bonnes heures. Ma déception initiale devant le comportement de Chen était en train de s’amplifier et de se transformer en panique totale. Sa contribution était essentielle à la réussite de la session. À bout de ressources, et ne voulant toujours pas créer de malaise devant le client, je décidai de tenter le tout pour le tout et je lui demandai : « Bo, est-ce que vous auriez quelques exemples à nous donner ? »

Chen se redressa sur son siège, adressa un sourire confiant aux clients et ouvrit son ordinateur portable qui contenait des pages et des pages de notes. « Oui, Erin, merci », me répondit-il. Puis, à mon immense soulagement, il se mit à donner toute une série d’exemples aussi clairs et pertinents que passionnants.

Quand je repense à ce moment pénible du « mutisme de Bo », il serait naturel de le croire lié à un aspect de la personnalité de Chen, ou à un aspect de la mienne ou encore à leur interaction. Si Chen était muet, c’était peut-être parce qu’il n’est pas doué pour la communication, ou bien parce qu’il est timide ou introverti et qu’il a du mal à s’exprimer, à moins d’y être poussé. C’était peut-être aussi parce que je m’étais montrée mauvaise facilitatrice et que je n’avais pas, sauf vers la fin de la séance, fait clairement appel à lui, alors que je lui avais demandé de préparer cette réunion. Ou peut-être, explication plus à mon avantage, parce qu’après avoir passé la nuit à rêver de fruits qui disparaissent, j’étais tellement fatiguée que je n’avais pas su voir les signes qu’il m’adressait pour m’indiquer qu’il avait quelque chose à dire.

De fait, nos précédentes réunions m’avaient prouvé qu’il s’exprimait bien et qu’il n’était pas timide. C’était au contraire quelqu’un de doué pour la communication, manifestement extraverti et sûr de lui. Qui plus est, cela faisait des années que j’animais des réunions avec des clients et je ne m’étais encore jamais sentie aussi isolée, ce qui laissait penser que mes compétences de facilitateur n’étaient pas la source du problème.

La vérité, c’est que le mutisme de Chen était une affaire de culture, pas de personnalité. Mais l’explication culturelle n’est pas aussi simple qu’on peut le penser. Le comportement de Chen, lors de nos réunions, s’inscrivait dans un stéréotype culturel bien connu. Les Occidentaux tiennent souvent pour acquis que les Asiatiques sont, en général, discrets, réservés ou timides. Si vous gérez une équipe internationale où des Asiatiques et des Occidentaux se côtoient, il y a de bonnes chances pour que ces derniers viennent se plaindre que leurs collègues asiatiques ne parlent guère et n’expriment pas franchement leur opinion lors des réunions d’équipe. Ce stéréotype culturel ne reflète cependant pas la vraie raison du comportement de Chen.

Et puisque les Bernard, Chen et moi participions à un programme de formation interculturelle (que j’étais censée diriger, mais où je sentais avec embarras que c’était moi qui avais à apprendre), je décidai de demander simplement à Chen de m’expliquer son comportement. « Bo, lui dis-je, vous aviez plein d’exemples superbes ! Pourquoi ne nous en avez-vous pas fait part plus tôt ? » « Vous ne pensiez tout de même pas que j’allais vous interrompre ? » me demanda-t-il, l’air franchement surpris. Et il me décrivit la situation telle qu’il la voyait, en se tournant vers M. et Mme Bernard :

Ici, c’est Erin qui préside la réunion. Et comme c’est elle l’animatrice, j’attends qu’elle me fasse signe. Pendant ce temps, il est normal que je l’écoute avec attention en restant silencieux et immobile. En Chine, nous avons souvent le sentiment que les Occidentaux prennent beaucoup la parole en réunion pour se mettre en valeur et qu’ils ne savent pas écouter. J’ai aussi remarqué qu’avant de prendre la parole, les Chinois observent un silence qui dure quelques secondes de plus qu’en Occident. Vous, en réunion, vous parlez pratiquement tous en même temps. J’attendais qu’Erin reste silencieuse suffisamment longtemps pour intervenir à mon tour, mais ce tour n’est jamais venu. Nous autres Chinois, nous avons souvent l’impression que les Américains savent mal écouter parce qu’ils passent leur temps à se couper la parole pour donner leur point de vue. J’aurais bien aimé donner mon point de vue après une pause suffisamment longue. Mais comme Erin n’arrêtait pas de parler, je me suis contenté d’attendre patiemment. Je me souviendrai toujours de ce que me disait ma mère : « On a deux yeux, deux oreilles mais une seule bouche, et il faut les utiliser dans la même proportion. »

Tandis que Chen parlait, les raisons de notre malentendu devenaient lumineuses pour les Bernard – et pour moi. Il était évident qu’elles étaient beaucoup plus profondes que tous les stéréotypes faciles sur « la timidité des Chinois ». Et cette intelligence nouvelle de la situation nous amenait à la question la plus importante : une fois que je suis conscient du contexte culturel qui conditionne une situation, que puis-je faire pour la gérer le plus efficacement possible ?

Dans l’histoire du mutisme de Bo, une compréhension plus profonde de son comportement conduit à des solutions simples mais très efficaces : se préparer à reconnaître les différentes attentes culturelles en matière de communication et de relations avec l’autorité, et s’y adapter avec souplesse. La prochaine fois que j’animerai une formation avec un expert culturel chinois, je ne devrai pas oublier de l’inviter à parler. Et, au cas où il ne répondrait pas immédiatement à mon invitation, il faudra que je garde le silence quelques secondes de plus avant de reprendre le fil de mon propos. Mais Chen peut, lui aussi, mettre en œuvre des stratégies simples pour être plus efficace. Il peut sans doute commencer par passer outre sa tendance naturelle, qui est d’attendre d’être invité à parler, et faire l’effort d’intervenir quand il a une contribution à apporter. Et si ce comportement lui paraît trop agressif, il suffira qu’il lève la main pour demander la parole s’il ne trouve pas l’espace nécessaire pour s’exprimer. Ce livre propose une approche systématique et progressive qui permet, d’une part, de comprendre les difficultés les plus fréquentes que font naître les différences culturelles dans les relations professionnelles, et d’autre part, de les gérer plus efficacement. La première étape est d’identifier les facteurs culturels qui conditionnent nos comportements et d’analyser méthodiquement ces comportements. À partir de cela, on peut appliquer des stratégies claires pour résoudre plus efficacement les problèmes les plus épineux qui naissent des malentendus interculturels – ou, simplement, pour les éviter.

* * *

Un jour que j’entrais dans le bureau de Sabine Dulac, au deuxième étage d’un immeuble de La Défense, je la trouvai tout excitée, marchant de long en large devant sa fenêtre qui donnait sur une petite passerelle et sur la sculpture d’un pouce géant en béton. Directrice financière d’un grand groupe international du secteur de l’énergie, cette femme énergique s’était vu nommer à Chicago pour deux ans, ce qu’elle réclamait depuis des années à sa hiérarchie. Elle venait de passer la soirée précédente à lire une liasse d’articles que je lui avais envoyés, décrivant les différences entre les Américains et les Français en matière de culture des affaires. « Je pense que ce départ pour Chicago est exactement ce qu’il me faut, me déclara-t-elle d’emblée. J’adore travailler avec les Américains. Ils sont si pragmatiques et efficaces ! Et transparents ! Ils sont tellement plus directs et transparents que nous autres ! »

J’ai passé plusieurs heures avec elle pour l’aider à se préparer à ce changement, et notamment à réfléchir à la façon d’adapter son style de management afin d’être performante dans le contexte de la culture américaine. C’était la première fois qu’elle allait vivre à l’étranger et elle serait la seule Française de son équipe, deux éléments qui ne faisaient qu’accroître sa joie de partir. C’est avec toute l’excitation que cette nouvelle opportunité provoquait chez elle que Sabine Dulac partit pour Chicago, « la ville des vents ». Nous sommes restées quatre mois sans échanger de nouvelles et je finis par appeler son nouveau patron américain puis Sabine elle-même, dans le cadre des entretiens de suivi que nous avions programmés.

La première réaction que j’obtins de Jake Webber, quand je lui demandai comment ça se passait avec Sabine, fut un profond soupir. « Bah, ça se passe… moyennement. Son équipe l’aime vraiment beaucoup et elle a une énergie incroyable. Je dois avouer que son énergie a mis le turbo à son service. C’est très positif. Elle s’est vraiment intégrée beaucoup plus vite que je ne m’y attendais. Vraiment, de ce côté-là, c’est excellent. »

Je sentais bien que l’évaluation était en train de prendre un tour négatif. « Mais il y a dans sa manière de travailler plusieurs points importants sur lesquels je veux que Sabine change, poursuivit Webber, et je ne constate aucun effort en ce sens de sa part. Ses tableaux sont bâclés, elle fait des fautes de calcul et elle ne prépare pas ses réunions. Je lui en ai parlé à plusieurs reprises, mais elle n’entend pas ce que je lui dis. Elle persiste dans les mêmes erreurs. Je lui en ai reparlé jeudi dernier, mais je n’ai pas l’impression qu’elle essaie de changer. »

« On a fait son entretien d’évaluation ce matin, me dit Weber en soupirant encore une fois, et je suis revenu en détail sur ces questions. Il n’y a plus qu’à attendre. Mais si elle ne s’attaque pas au problème, je crains qu’elle ne soit pas faite pour ce poste. »

Inquiète, j’appelai Sabine.

« Ça se passe super bien ! s’exclama-t-elle. Mon équipe est géniale. J’ai réussi à nouer de vraies relations avec mes collaborateurs, et je m’entends super bien avec mon patron. Je m’épanouis. » Et elle poursuivit : « C’est la première fois de ma carrière que je trouve un poste pour lequel je suis vraiment faite, qui me permet d’exploiter à 100 % mes talents et mes compétences. Ah, il faut que je te dise, j’ai eu mon premier entretien d’évaluation ce matin. Je suis absolument ravie. C’est le meilleur entretien d’évaluation que j’aie eu depuis que je suis dans le groupe. Je me dis souvent que je vais essayer de prolonger au-delà des deux ans, tellement tout se passe bien. »

En procédant comme pour le mutisme de Bo, examinons d’abord si le malentendu entre Jake Webber et Sabine Dulac résulte d’une incompatibilité personnelle ou de divergences culturelles. Dans leur cas, les stéréotypes nationaux risquent de créer plus de confusion que de clarté. Après tout, il semble aller de soi que les Français sont les rois de l’implicite et de la communication indirecte et qu’ils sont passés maîtres dans l’art de parler et d’écouter avec subtilité et finesse, alors que les Américains passent pour être les adeptes de la communication directe et explicite : plus c’est brutal, mieux c’est. Et pourtant, dans l’histoire de la surdité de Sabine, un patron américain se plaint de ce que sa subordonnée française n’ait pas la finesse nécessaire pour comprendre ce qu’il essaie de lui dire, alors que la Française semble joyeusement sourde au message que son patron essaie de lui faire passer. Face à une situation aussi inattendue, il serait logique de penser que nos deux protagonistes ont tout simplement des personnalités incompatibles, indépendamment de l’univers culturel dont ils sont issus.

Ce serait logique. Mais imaginez que vous ayez eu l’occasion de parler avec vingt ou trente managers français vivant au États-Unis et qu’une dizaine d’entre eux vous ait raconté la même histoire. En les entendant vous expliquer, l’un après l’autre, que leur patron américain leur a fait des critiques dans un langage qu’ils ont trouvé flou, ambigu ou carrément trompeur, vous risquez de conclure, à juste titre, qu’il y a bien quelque chose d’ordre culturel qui sous-tend ce type de malentendu. Or, ce type de malentendu existe bel et bien, ce qui suggère fortement que la surdité de Sabine Dulac relève de tout autre chose que d’un conflit de personnalités.

Ce qui le rend troublant, c’est que les Américains sont souvent plus explicites et plus directs que les Français (ou, plus précisément, que leur culture se caractérise par une « contextualité faible », concept que nous étudierons dans un prochain chapitre). Mais il y existe une grosse exception : lorsqu’un manager évalue ses subordonnés. Dans un contexte français, les compliments sont souvent implicites alors que les critiques s’expriment de façon plus directe. Aux États-Unis, c’est exactement le contraire : un patron exprime en général sa satisfaction de façon directe, alors qu’il essaiera de donner à ses critiques une forme positive, encourageante. Ainsi, quand Jake Webber évaluait le travail de Sabine selon la méthode américaine, qui consiste à compenser chaque reproche par trois compliments, elle ressortait de l’entretien les oreilles pleines de la musique des éloges qu’il lui avait prodigués, tandis que ses critiques étaient passées à l’arrière-plan.

Si, pendant son entretien d’évaluation avec son nouveau patron américain, Sabine avait été consciente de ce biais culturel, elle aurait sans doute donné plus de poids à la partie négative de l’entretien que si son patron avait été français, ce qui lui aurait permis de mieux interpréter les retours qui lui étaient faits et de s’employer à sauver son poste.

Quant à Jake Webber, s’il avait su cela, il aurait pu expliquer à Sabine sa façon de communiquer, et il lui aurait dit, par exemple : « Quand je fais un entretien d’évaluation, je commence toujours par énumérer trois ou quatre points dont je suis satisfait, avant de passer à la partie vraiment importante de l’entretien qui porte, évidemment, sur les axes de progrès. Je déteste attaquer la partie importante d’emblée, sans commencer par les points positifs. Est-ce que cette méthode vous convient ? »

Le simple fait d’expliciter son approche est souvent très utile, à la fois pour désamorcer un risque de malentendu immédiat, mais aussi pour poser les bases d’une meilleure collaboration pour l’avenir. Nous avons déjà vu ce principe à l’œuvre quand Bo Chen a donné les raisons pour lesquelles il avait gardé le silence pendant presque toute la séance. Vous avez ici un exemple des multiples stratégies concrètes et pratiques que nous proposerons pour éviter les faux pas interculturels et pour améliorer l’efficacité du travail avec des équipes multinationales.

Ces frontières invisibles qui quadrillent notre monde

Des situations semblables à celles que nous venons de décrire sont bien plus fréquentes qu’on ne pourrait le penser. La triste vérité est que l’écrasante majorité des managers qui travaillent à l’international est peu consciente de l’impact de la culture sur son activité. Et cela devient d’autant plus vrai que nous sommes de plus en plus nombreux à utiliser quotidiennement des médias virtuels, comme l’e-mail ou le téléphone, pour communiquer avec d’autres pays. Quand on vit, qu’on travaille ou qu’on se déplace beaucoup dans un pays étranger, les éléments contextuels que l’on perçoit aident à comprendre la culture des habitants, ce qui permet de mieux décoder les messages et de s’y ajuster en conséquence. Inversement, quand on échange des e-mails avec un correspondant d’un pays où l’on n’a jamais vécu, on court beaucoup plus le risque de ne pas percevoir les subtilités culturelles et leur incidence sur la communication.

Prenons un exemple simple : le geste typiquement indien qui consiste en un mouvement de la tête, à mi-chemin entre la négation et l’acquiescement. Si vous allez en Inde pour des raisons professionnelles, vous ne tarderez pas à comprendre que ce geste n’exprime ni l’incertitude, ni le désaccord, ni l’absence de soutien comme ce serait le cas dans la plupart des autres cultures. Au contraire, il suggère l’intérêt, voire l’enthousiasme, et signale parfois une écoute respectueuse. Après deux ou trois jours, vous constaterez que c’est un geste très commun et vous vous souviendrez de ce qu’il semble signifier. Vous voici donc à même de décrypter ce geste correctement quand vous négociez une affaire avec vos sous-traitants indiens. Mais par courriel ou par téléphone, depuis vos bureaux de Hellerup au Danemark ou de Bogota en Colombie, même si vous êtes en relation quotidienne avec vos homologues indiens, vous ne voyez jamais dans quel environnement ils vivent et travaillent. Et donc, quand vous êtes en vidéoconférence avec l’un de vos cadres dirigeants indiens, vous risquez d’interpréter ce geste ambigu comme le signe qu’il n’est pas totalement d’accord avec vous. Vous redoublez d’efforts pour le convaincre, mais plus vous lui parlez, plus son mouvement de tête vous fait croire qu’il ne vous suit pas. Quand vous raccrochez, vous vous demandez ce qui se passe, vous êtes agacé, peut-être même en colère. La culture a parasité votre échange mais, faute des indications visuelles et contextuelles que seule fournit la présence physique, vous n’avez même pas senti que c’était un phénomène culturel qui était en cause.

Ainsi, que nous en soyons conscients ou pas, notre façon de nous comprendre les uns les autres et, au bout du compte, d’exécuter notre travail, est influencée par les différences subtiles entre nos schémas de communication et par les variations complexes dans ce que chaque pays considère comme bonne pratique professionnelle ou simple bon sens. Un grand nombre de ces différences culturelles – qui concernent le bon moment pour parler ou pour garder le silence, le rôle de l’animateur ou la manière la plus constructive de formuler une critique – peuvent paraître minimes. Mais si vous n’en êtes pas conscient, ou si vous ne disposez pas des outils stratégiques pour bien les gérer, elles risquent de faire capoter vos réunions d’équipe, de démotiver vos salariés, d’agacer vos fournisseurs étrangers et de vous compliquer la vie pour atteindre vos objectifs.

Aujourd’hui, que l’on travaille à Düsseldorf ou à Dubaï, à Brasilia ou à Pékin, à New York ou à New Delhi, on fait partie d’un réseau planétaire – réel ou virtuel, physique ou électronique – où l’on ne peut pas réussir si l’on ne sait pas naviguer entre des réalités culturelles excessivement différentes. Si nous ne savons pas décoder les autres cultures pour éviter des pièges grossiers, nous sommes les victimes toutes désignées de malentendus et de conflits inutiles, et nous courons droit à l’échec.

Il ne suffit pas d’être ouvert aux différences individuelles

Il est tout à fait possible, et même fréquent, de passer des dizaines d’années à travailler en milieu interculturel et de multiplier les voyages professionnels, sans pour autant être conscient ni averti de la façon dont la culture nous influence. Des millions de gens travaillent dans des environnements internationaux et n’en continuent pas moins de regarder le monde depuis la fenêtre de leur culture, persuadés que tous les différends, toutes les controverses et tous les malentendus trouvent leur origine dans les personnes. Ce n’est pas une question de paresse. On peut être très bien intentionné et ne pas chercher à s’informer des différences culturelles si l’on est convaincu qu’il suffit d’être attentif aux différences individuelles.

Après la publication d’un article en ligne que j’avais écrit sur les différences culturelles entre les pays d’Asie et leur incidence sur les collaborations intra-asiatiques, un lecteur m’a adressé le commentaire suivant : « Parler de différences culturelles conduit à créer des stéréotypes et à mettre les individus dans les cases des “traits caractéristiques”. Plutôt que de parler de culture, il faut juger les gens en tant que personnes et pas simplement en tant que produits de leur environnement. » À première vue, ce commentaire a l’air recevable et, même, franchement éclairé. Les individus ont bien entendu des caractéristiques personnelles indépendantes de leur origine culturelle. Et, dans ce cas, pourquoi ne pas les aborder en cherchant à connaître chacun personnellement, et partir de cette connaissance ?

Malheureusement, cette approche a empêché des milliers de professionnels d’apprendre ce qu’il aurait été nécessaire qu’ils sachent pour atteindre leurs objectifs. Si vous abordez toutes les relations en pensant que la dimension culturelle est sans importance, vous allez automatiquement regarder les autres à travers votre propre prisme culturel, et les juger en conséquence, en bien ou en mal. Si vous ne tenez pas compte de la culture, vous allez inévitablement conclure que « la raison pour laquelle Chen ne prend pas la parole, c’est évidemment parce qu’il n’a rien à dire ! Son manque de préparation est en train de faire échouer ce programme de formation ! ». Ou vous allez peut-être penser que « si Jake m’a dit que tout était super, au cours de notre entretien d’évaluation, alors qu’il était mécontent de mon travail, c’est bien la preuve qu’il est sournois, hypocrite et incompétent ».

Certes, il n’y a pas deux individus semblables. Et, bien sûr, quand on travaille avec des personnes d’une autre culture, il faut éviter d’échafauder des hypothèses sur leurs caractéristiques individuelles sur la seule base de leur origine. Mais cela ne signifie pas qu’il soit inutile de s’informer sur leur environnement culturel. Si votre réussite professionnelle dépend de la qualité de votre collaboration avec des personnes du monde entier, vous devez être sensibilisé aux différences culturelles autant qu’aux différences individuelles. Les deux sont essentielles.

Et comme si ce n’était pas déjà assez complexe, les différences entre les entreprises, les secteurs, les métiers, etc. viennent souvent s’ajouter aux différences culturelles et individuelles. Mais, même dans les situations les plus complexes, comprendre comment les différences culturelles affectent l’ensemble peut permettre une nouvelle approche. Les modèles culturels de comportement et de croyance influencent souvent nos perceptions (ce que nous voyons), nos cognitions (ce que nous pensons) et nos actions (ce que nous faisons). L’objectif de ce livre est d’aider ses lecteurs à améliorer leur capacité à décoder ces trois dimensions de la culture et de leur permettre de les gérer avec davantage d’efficacité.

Huit axes pour cartographier les cultures du monde

Je ne viens pas d’une famille multiculturelle et mes parents ne m’ont pas fait faire le tour du monde. En fait, je suis née à la périphérie de Two Harbors dans le Minnesota. C’est le genre de petite ville dont la plupart des habitants passent la totalité de leur existence sans sortir de la culture de leur enfance. Mes parents étaient un peu plus aventureux. Quand j’ai eu quatre ans, ils ont déménagé à un bon 300 kilomètres de là, et se sont installés à Minneapolis, où j’ai grandi.

Mais, en tant qu’adulte, j’adore l’excitation que me procure le fait d’être entourée de personnes dont la vision du monde n’a rien à voir avec la mienne. Aujourd’hui, ayant passé la moitié de ma vie en dehors des États-Unis, j’ai acquis des compétences qui vont de la capacité de manger des vers mopane au goûter, compétence acquise à l’époque où j’enseignais l’anglais à des lycéens du Botswana, jusqu’à l’art d’esquiver les vaches, les poulets et les rickshaws pendant mon jogging matinal, art que je dois à une brève mission de formation de cadres en Inde.

Aujourd’hui, mariée à un Français et vivant en France où j’élève mes deux enfants, je suis confrontée quotidiennement aux défis interculturels. Est-ce vraiment un signe de bonne éducation que de plier les feuilles de salade avant de les manger, ne serait-il pas aussi acceptable de les couper ? Si mes gentils voisins du dessus m’ont fait la bise quand je les ai rencontrés dans le hall de l’immeuble hier, est-ce que j’en fais trop si je leur fais la bise tous les jours quand je les croise le matin ?

Les leçons de ce livre n’ont toutefois pas émergé de discussions sur les feuilles de salade ou les vers mopane, si passionnants soient ces sujets, mais de la chance extraordinaire que j’ai d’enseigner le management interculturel dans une des écoles les plus multiculturelles du monde. Ma première expérience avait été d’ouvrir la filiale française d’un cabinet de conseil interculturel, où j’ai eu la joie d’enrichir mes connaissances jour après jour auprès de dizaines d’experts culturels comme Bo Chen. J’ai ensuite été nommée professeur à l’INSEAD, business school internationale totalement inconnue à Two Harbors.

L’INSEAD est l’un de ces rares endroits où chacun est à lui seul une minorité culturelle. Bien que localisée en France, l’école n’accueille qu’environ 7 % d’étudiants français. La dernière fois que j’ai fait le calcul, c’étaient les Indiens qui, avec quelque 11 % de l’ensemble des étudiants, constituaient le groupe culturel le plus important. Les autres avaient tous vécu et travaillé dans toutes les parties du monde et ils étaient nombreux à avoir passé leur vie professionnelle à aller d’un continent à l’autre. En termes de management interculturel, ces cadres internationaux sont parmi les plus évolués et les plus cultivés du monde. Et même s’ils viennent à l’INSEAD chercher un enseignement, je ne cesse d’apprendre d’eux, jour après jour, sans en avoir l’air. J’ai pu faire de ma salle de classe un laboratoire où mes étudiants testent, valident, remettent en cause et corrigent les conclusions de plus de dix ans de recherche. Ils sont nombreux à nous avoir fait part de leur expérience et des solutions qu’ils ont mises à l’épreuve pour faire avancer les choses dans un monde globalisé.

Cette mine d’informations et d’expériences a donné naissance à la modélisation à huit niveaux qui est au cœur de ce livre. Chaque niveau représente l’une des clés selon lesquelles les managers doivent être conscients que les cultures peuvent se situer entre les deux extrémités d’un spectre.

Communication : contextualisation faible – contextualisation forte.

Évaluation : critique directe – critique indirecte.

Persuasion : priorité aux principes – priorité aux applications.

Façon de diriger : égalitariste – hiérarchique.

Prise de décision : consensuelle – imposée.

Confiance : primat du travail – primat de la relation.

Désaccord : affrontement – évitement.

Gestion du temps : rigueur – souplesse.

Chaque fois que vous avez affaire à des équipes multiculturelles, qu’il s’agisse de motiver des salariés, de satisfaire des clients ou simplement d’organiser une réunion téléphonique, vous gagnerez en efficacité si vous balayez ces huit axes. Si vous analysez le positionnement d’une culture par rapport à une autre, chacun des axes vous permettra de décrypter comment la culture vous influence quand vous travaillez à l’international et d’éviter des situations pénibles comme celle dans laquelle Jake Webber et Sabine Dulac se sont trouvés.

Dresser une cartographie culturelle

Voici un exemple qui illustre comment le tableau peut fonctionner en situation. Imaginez que vous êtes un cadre israélien et que vous travaillez dans une entreprise qui vient d’acheter une usine en Russie. Dans votre nouveau travail, vous êtes maintenant le patron d’une équipe de salariés russes. Au début, tout se passe bien, mais vous ne tardez pas à constater que vous rencontrez plus de problèmes qu’avec vos collaborateurs israéliens. Vous n’obtenez pas d’aussi bons résultats et votre style de management ne semble pas fonctionner aussi bien qu’en Israël.

Perplexe et préoccupé, vous décidez de cartographier la culture professionnelle russe selon les huit axes et de la comparer à la culture israélienne. Vous obtenez la carte de la figure I.1. – outil que nous étudierons en détail dans les chapitres à venir. En examinant cette cartographie, vous remarquez que les deux cultures préfèrent une gestion du temps souple à une gestion du temps rigoureuse (axe 8), acceptent et valorisent l’expression ouverte d’un désaccord (axe 7) et ont une approche de la confiance fondée sur la relation plus que sur l’action (axe 6). Tout cela fait résonnance avec votre expérience passée. Mais vous constatez aussi qu’il y a un abîme entre ces deux cultures dans la façon de diriger (axe 4), les Russes préférant une approche hiérarchique, à la différence des Israéliens qui penchent pour une approche égalitariste. Comme nous le verrons de façon plus détaillée par la suite, cela suggère que le goût des Israéliens pour les organigrammes plats et un style de management égalitariste risque fort de détonner dans le contexte fortement hiérarchique qui caractérise la culture professionnelle russe.

Voici une première indication sur les difficultés que vous éprouvez. Commencez par remettre en question la posture israélienne classique qui veut que le patron soit avant tout « un type comme les autres ». Vous allez alors vous rendre compte que certains de vos propos et de vos actes, qui sont parfaitement adaptés à la culture égalitariste d’Israël, ont pu être mal compris par vos équipes russes, au point de les avoir même démotivées. Au cours des semaines suivantes, vous commencez à faire évoluer votre façon de diriger, et vous constatez que l’atmosphère s’améliore lentement et que les chiffres suivent. C’est un exemple de la façon dont on peut utiliser le modèle à huit axes et le processus de cartographie culturelle pour provoquer des changements réels et profonds au sein des entreprises, dans l’intérêt de toutes les personnes concernées.

Figure I.1.

Comment mon pays se retrouve-t-il placé là ?

Les huit chapitres suivants traitent chacun de l’un des huit axes culturels. Chaque chapitre positionne entre vingt et trente pays sur l’axe et montre comment appliquer ces positionnements à des dizaines de situations qui se rencontrent fréquemment dans l’univers mondialisé des affaires. Ce qui est important, c’est l’écart relatif entre deux cultures. Cela permet donc à quiconque, quelle que soit sa culture, d’appliquer les concepts que nous proposons aux relations professionnelles qu’il entretient avec des ressortissants de n’importe quel autre pays. Certains objecteront peut-être que ces axes ne tiennent pas compte comme il convient des variations culturelles entre les individus, des cultures minoritaires, des zones et des entreprises. Quand nous expliquerons comment ces axes ont été construits, vous verrez mieux comment ils reflètent ces variations et comment faire l’usage le plus juste possible des horizons qu’elles vous ouvrent.

Regardons par exemple la position de l’Allemagne du point de vue de la gestion du temps, qui reflète la façon dont on gère le temps dans les différentes cultures. La première étape a été d’interroger des cadres intermédiaires sur l’importance qu’ils accordent à la souplesse ou au contraire à l’organisation s’agissant de programmer des réunions, de planifier des projets ou de fixer des échéances. Les réponses individuelles sont, bien entendu, différentes les unes des autres, mais un modèle « normal » émerge néanmoins. On peut représenter par une courbe en cloche la gamme des comportements professionnels que les Allemands jugent convenables ou acceptables en matière de gestion du temps, avec une bosse qui correspond à la réponse majoritaire, comme l’illustre la figure I.2.

Figure I.2.

Il y a bien entendu un peu de dispersion, une poignée d’Allemands se situant à gauche ou à droite de la bosse, mais leur comportement, au vu de l’opinion moyenne, sera considéré comme non convenable, inacceptable ou au moins comme pas idéal selon les critères de la culture professionnelle allemande.

C’est à partir d’analyses de ce type que j’ai commencé à positionner les pays selon chacun des huit axes. J’ai ensuite affiné les positions sur la base des retours de centaines de cadres internationaux.

Dans la représentation des axes, vous ne verrez pas la bosse qui correspond à chacun des pays, mais juste un point qui indique où elle se situe, comme sur la figure I.3. En d’autres termes, la position du pays sur l’échelle indique où se situe la moyenne des comportements acceptables ou convenables pour ce pays.

Figure I.3.

De même, rappelez-vous que toutes les interactions entre individus de cultures différentes sont influencées à la fois par les différences culturelles et par les différences individuelles. Dans la gamme des comportements acceptables dans une culture donnée, chaque individu effectue ses propres choix en fonction de la situation.

Prenez par exemple l’axe Évaluation (voir chapitre 2), qui traite de la question de savoir s’il vaut mieux que les critiques soient formulées de façon explicite ou implicite. Il y a tout une gamme de manières acceptables de formuler une critique aux Pays-Bas et un cadre néerlandais peut sans problème adopter n’importe lequel de ces comportements. Il en va de même dans tous les pays (voir figure I.4.). La culture fixe une gamme de comportements au sein de laquelle chaque individu opère un choix. Ce n’est pas une question de culture ou de personnalité, mais bien de culture et de personnalité.

Figure I.4.

Si vous comparez deux cultures, vous constaterez peut-être que certains segments des gammes de comportements acceptés se recouvrent et d’autres pas. En conséquence, certains Néerlandais exprimeront peut-être leurs critiques d’une façon convenable aussi bien pour un Néerlandais que pour un Britannique alors que d’autres utiliseront des techniques qui semblent acceptables aux Pays-Bas mais qui paraîtraient brutales et insultantes au Royaume-Uni. Les huit axes vous aideront à comprendre ces différences et à évaluer les choix individuels au sein d’un contexte culturel plus large.

Le point crucial : la relativité culturelle

Un autre facteur crucial pour comprendre le sens des huit axes est le concept de relativité culturelle. Prenons à titre d’exemple la place de l’Espagne sur l’axe Confiance (figure I.5. en page suivante), qui positionne les cultures selon leur façon de construire la confiance, sur la base des relations ou sur celle de l’expérience des tâches exécutées ensemble.

Posez-vous maintenant une question simple. L’Espagne se place-t-elle du côté de la relation ou du côté de l’action ? Si vous êtes comme la majorité des personnes, vous répondrez probablement qu’en Espagne la confiance est relationnelle. Or, cette réponse est subtilement mais essentiellement fausse. La bonne réponse, c’est que si vous venez de France, du Royaume-Uni, de Suède, des États-Unis ou de toute autre culture qui se situe à gauche de l’Espagne, c’est la relation qui vous paraîtra le fondement de la confiance pour les Espagnols, alors que si vous venez d’Inde, d’Arabie saoudite, d’Angola ou de Chine, ce sera l’action, là encore, relativement à votre propre culture.

Figure I.5.

Ce qu’il faut retenir, c’est que ce qui compte, quand on étudie les relations entre des personnes de cultures différentes, ce n’est pas la position absolue de chacune des deux cultures sur l’échelle mais bien leur position relative, l’une par rapport à l’autre. C’est ce positionnement relatif qui détermine la vision que nous avons les uns des autres.

Voyez ainsi ce qui est arrivé au cabinet britannique de conseil KPMG quand il s’est doté de plusieurs équipes internationales en vue de standardiser l’implémentation des progiciels d’entreprise SAP. L’une des équipes était essentiellement composée de consultants britanniques et français, et tout au long de la mission, les Britanniques n’ont cessé de se plaindre du désordre et du manque d’organisation et de ponctualité des Français. « En réunion, disait l’un des Britanniques, ils n’arrêtent pas de faire des digressions, ils partent dans tous les sens, on n’arrive pas à les suivre ! »

Dans une autre équipe, composée surtout d’Indiens et de Français, les Indiens se plaignaient que les Français étaient rigides, inflexibles et obsédés par les échéances et la structure à un point qui les rendait incapables de s’adapter à des changements de situation. « Si vous ne les prévenez pas des semaines à l’avance des points à l’ordre du jour et de l’ordre dans lequel ils seront abordés, ça les met sur les nerfs », disait l’un des Indiens.

Pourquoi les Français étaient-ils perçus de façon si contradictoire par leurs collègues ? Il suffit d’un coup d’œil sur l’axe Gestion du temps (figure I.6.) pour voir que les Français se situent entre les Britanniques et les Indiens, ce qui les fait percevoir de façon opposée selon l’angle sous lequel on les regarde.

Quand j’ai raconté cette anecdote à un groupe d’Allemands et de Britanniques, qui faisait partie d’une autre de ces équipes internationales, l’un des Allemands a éclaté de rire : « C’est très drôle, nous dit-il, parce que nous autres Allemands nous plaignons que les Britanniques sont désorganisés, désordonnés et toujours en retard, ce qui est exactement le reproche qu’ils adressent aux Français. » Ce phénomène est à rapprocher de la position respective des Allemands et des Britanniques sur cet axe.

Figure I.6.

La relativité culturelle est donc la clé qui permet de comprendre l’impact de la culture sur les relations humaines. Si un responsable veut constituer et animer des équipes internationales qui réussissent à fonctionner efficacement, il ne suffit pas qu’il comprenne comment les personnes qui appartiennent à sa culture vivent les relations avec diverses cultures internationales ; il faut aussi qu’il sache comment ces autres cultures se perçoivent mutuellement.

Quand les frontières culturelles se trouvent à l’intérieur de nous

J’ai récemment eu l’occasion de téléphoner à Cosimo Turroturro, qui anime une « agence d’orateurs » basée à Londres. Au seul vu de son nom, j’avais pensé qu’il était italien. Mais dès qu’il s’est mis à parler, en commençant ses phrases par un « ja » germanique, il était clair qu’il ne l’était pas. « Ma mère est serbe, m’a-t-il expliqué. J’ai été élevé en grande partie en Allemagne mais j’ai passé presque toute ma vie d’adulte au Royaume-Uni. Alors, voyez-vous, les différences culturelles dont vous parlez, je n’ai besoin de personne pour les connaître. Ce sont des défis que je porte à l’intérieur de moi ! »

Je me suis mise à rire en imaginant Turroturro prenant son petit-déjeuner en tête-à-tête avec lui-même, se disant en italien « Quel besoin as-tu d’être si brutal ? » et se répondant en allemand : « Moi, brutal ? Et toi, quel besoin d’être aussi émotif ? »

Alors que la plupart des personnes passent l’essentiel de leur existence dans leur pays natal, nos axes présentent un niveau supplémentaire d’intérêt pour ceux qui viennent d’horizons moins homogènes. Si vous avez vécu dans plusieurs pays, avec des parents d’origines différentes, vous avez pu commencer à vous apercevoir de l’influence de la multiplicité culturelle sur la construction de votre personnalité. Vous vous rendez peut-être compte que votre style personnel vient en partie de la culture au sein de laquelle vous avez passé vos premières années, en partie de celle dans laquelle vous avez fait vos études et trouvé votre premier emploi, en partie encore de la culture de votre père et de celle de votre mère. Les pages qui viennent ne vous aideront pas seulement à gagner en efficacité professionnelle ; elles peuvent aussi vous aider à vous comprendre vous-même, de manière plus complète que jamais.

Le goût de l’eau dans laquelle on nage

La culture peut être un sujet sensible. On provoque le même genre de réaction quand on parle de la culture de quelqu’un que lorsqu’on parle de sa mère. Nous avons, dans la plupart des cas, un profond instinct de protection vis-à-vis de la culture à laquelle nous nous sentons appartenir : même si nous sommes parfaitement capables de la critiquer sans pitié, nous sortons vite de nos gonds si un étranger ose s’en prendre à elle. J’ai conscience de marcher sur des œufs en écrivant ce livre.

Je promets que toutes les histoires que je raconte sont tirées de situations réelles, vécues par de vraies personnes, dans de vraies entreprises, même si j’ai changé les noms, et modifié les circonstances afin de préserver leur anonymat. Cependant, cela ne vous empêchera peut-être pas d’avoir un réflexe de défense en lisant ce que d’autres ont dit de la culture que vous revendiquez : « Ce n’est pas vrai ! Nous ne sommes pas du tout comme ça ! » Au risque de mettre de l’huile sur le feu, permettez-moi de vous rappeler l’histoire bien connue des deux jeunes poissons qui en croisent un vieux, nageant dans la direction opposée. Le vieux poisson leur fait un signe de tête et leur dit : « Bonjour les jeunes. Alors, elle est comment, l’eau, aujourd’hui ? » Ce à quoi l’un des deux jeunes répond : « L’eau ? Quelle eau1 ? » Quand on baigne dans sa culture, comme le poisson dans l’eau, il est souvent difficile, voire impossible, d’en prendre conscience. Il est fréquent que ceux qui n’ont connu qu’une seule culture toute leur vie ne perçoivent que des différences locales et individuelles et en concluent : « Ma culture nationale ne présente pas de contours très précis. » L’ingénieur américain John Cleary a illustré ce phénomène pendant un cours que je donnais à des cadres :

J’ai passé les vingt-huit premières années de ma vie dans la petite ville de Madison dans le Wisconsin, mais je parcourais les États-Unis toutes les semaines pour mon travail car mes collaborateurs étaient éparpillés à travers le pays. Les différences locales sont importantes chez nous. Il n’y a aucun point commun entre New York et Athens, dans l’État de Géorgie. De ce fait, quand j’ai commencé à travailler avec des étrangers qui évoquaient ce que c’est que de collaborer avec « des Américains », j’y voyais une preuve d’ignorance. Je leur répondais : « La culture américaine, ça n’existe pas. Chaque région est différente et, à l’intérieur de chaque région, il n’y a pas deux individus semblables. » Mais quand je me suis expatrié en Inde, à New Delhi, j’ai pris la direction d’une équipe indienne dont je supervisais la collaboration avec mon ancienne équipe américaine. J’étais très excité par cette perspective d’apprendre à connaître la culture indienne. Après seize mois passés à travailler à New Dehli avec des Indiens, et en voyant cette collaboration d’un point de vue indien, je peux témoigner que j’ai effectivement énormément appris… sur ma propre culture. En regardant ainsi du dehors la façon qu’ont les Américains de penser, de travailler et d’agir, je vois clairement pour la première fois ce que signifient les mots « culture américaine ». La culture de mon pays a des caractéristiques fortes que j’étais incapable de voir quand j’y étais immergé et que j’en faisais partie.

Quand vous allez entendre les témoins cités dans ces pages exprimer plaintes, critiques ou étonnement vis-à-vis de votre culture, ne vous en offusquez pas. Prenez-le plutôt comme une chance d’enrichir vos connaissances non seulement sur les cultures qui ne vous sont pas familières mais aussi sur la vôtre. Essayez de voir, de ressentir et de goûter l’eau dans laquelle vous nagez comme pourrait le faire un animal terrestre. Vous allez sans doute trouver que c’est une expérience fascinante et qui vous ouvre l’esprit.