Maquette de couverture : Hokus Pokus
Illustrations : Flec

© Dunod, 2017

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-076649-9

Introduction : le début d’une ère nouvelle

« Ne prenez pas le chemin que tout le monde emprunte, mais allez là où il n’y a pas de chemin et laissez une trace. »

Ralph Emerson, philosophe américain.

Il y a un constat que beaucoup d’entre nous s’accordent à faire : les entreprises sont désorientées et le management commercial est à bout de souffle. Comment se différencier ?

En effet, les jours passent, s’enchaînent et les mêmes informations se succèdent. La morosité ambiante : crise, déclin, austérité, rigueur, récession, est confirmée par une activité industrielle en difficulté : baisse des entrées de commandes, chômage partiel, plans sociaux, baisses des prix, manque de trésorerie…

Les entreprises vivent aujourd’hui sur la planète VUCA1 où l’atmosphère est instable, incertaine, complexe et ambiguë. Il ne fait aucun doute que travailler dans un vortex VUCA défie les méthodes de travail traditionnelles. Le temps est venu de la transformation dans toutes ses composantes.

Dans un article des Échos du 28 novembre 2016 faisant état d’une étude sémantique des rapports annuels 2016 des grandes entreprises, le terme « transformation » faisait une entrée fracassante, employé à 95 reprises par 23 groupes. Ce terme se plaçait à la quatrième place des noms communs les plus cités. Selon l’auteur de l’article, ces transformations « portent à la fois sur l’organisation des groupes mais aussi sur la conscience des transformations économiques et sociales à l’œuvre ». Cela pouvant « signifier deux choses : la fin des plans de restructuration pour certains et pour d’autres la nécessité de s’adapter au monde de demain avec toutes les incertitudes que cela comporte. […] C’est aussi le signe que les entreprises sont à un tournant. »

Cette prise de conscience de la nécessité d’une transformation est d’autant plus profonde que le monde dans lequel nous vivons n’est pas en crise mais en mutation majeure (fragilité des croissances, volatilité des marchés, incertitude du lendemain, uberisation, climat géopolitique orageux…).

Ce livre traite de la nécessité d’opérer une transformation commerciale pour de nombreuses entreprises établies sur des marchés B to B ou B to B to C.

Deux modèles émergent sur de nombreux marchés, une offre « low cost » où le prix prime et une offre « premium & luxe » où service, qualité, expérience client, sont les éléments moteurs ; le ventre mou des offres « moyenne gamme » est en train de disparaître.

Dans le premier chapitre, nous évoquons en détail les impacts de ces grandes mutations qui nécessitent de repenser les approches commerciales : l’automatisation des tâches, l’émergence d’une hyper-connectivité systémique (c’est-à-dire du digital et de la data partout et tout le temps), l’autonomie grandissante des acheteurs, le retard des commerciaux quant à la nécessaire professionnalisation de leurs méthodes de ventes… Le monde évolue… et les méthodes commerciales ? Aujourd’hui, trop peu encore construisent leurs offres sur la base d’approches analytiques robustes alors que tous les outils sont disponibles et continuent de progresser de façon exponentielle. Pour exprimer cet écart, nous éclairons le lecteur sur les nouvelles techniques des acheteurs, qui sont à l’inverse de plus en plus complexes et puissantes.

Dans le deuxième chapitre, vous découvrirez la force des offres différenciées, une nouvelle manière de vendre pour faire face un marché à haute intensité concurrentielle. Fondée sur les principes des neurosciences mais aussi sur la refonte du processus commercial avec une avant-vente plus collective et analytique, cette nouvelle approche a été testée et éprouvée des centaines de fois, avec un taux de succès supérieur à 90 %. Dans l’approche commerciale, le plus important est de surprendre le client, de parler son langage, de traiter ses problèmes et d’être en contraste avec ce qu’il a l’habitude de voir et d’entendre.

Mais cela nécessite une profonde analyse et une réflexion sur la stratégie commerciale en place, souvent trop globale, uniforme, peu agile. Pour faire face à la complexité, il faut fragmenter. Fragmenter son portefeuille clients est une source de rebond formidable, car on peut ainsi « dé-moyenner » son business. En effet, une vue macro donne le plus souvent une vision trompeuse. Ces sous-segments et catégories, ces micromarchés constituent les éléments constitutifs du choix de portefeuille : nous montrons comment créer des sous-segmentations innovantes qui permettront des offres différenciées.

Enfin, dans le troisième chapitre, nous mettons en exergue l’outil indispensable à la génération de profits, notamment quand il est couplé à une segmentation granulaire et à des offres différenciées : le pricing. Beaucoup de dirigeants, dans un environnement aussi compliqué qu’aujourd’hui, considèrent qu’une hausse de prix est inappropriée et accélérerait la baisse des volumes. Pourtant, rien ne peut être plus éloigné de la vérité. Nous ne parlons pas d’augmenter les prix à tous les niveaux, mais de nous appuyer sur les segmentations fines et les offres différenciées définies au chapitre 2, pour créer de nouvelles opportunités de hausse de prix intelligentes sans mettre en danger la croissance de l’entreprise.

Qui plus est, la puissance du Big Data et du digital permet de créer des nouvelles poches de croissance de profits et de faire du management du prix un véritable levier de performance.

Ceci étant, nous pouvons mettre en place tous les éléments structurants et analytiques performants désirés, il n’en reste pas moins que les entreprises doivent négocier avec leurs clients. La négociation a encore une longue existence devant elle et doit donc être aussi repensée ! Les commerciaux sont souvent sous-performants, insuffisamment préparés et assertifs pour résister aux acheteurs. Il ne faut pas penser que le commerce est un art dialectique, il doit être pensé de manière plus scientifique et systémique, car le rebond d’une entreprise dans un environnement difficile est en premier lieu lié à sa capacité à réinventer son offre avec l’ensemble des composants (marché visé, segmentation prix, produit et différenciation de son acte de vente). Il y a donc de nombreux changements de postures, de comportements, d’état d’esprit à opérer et cela se fait par de l’accompagnement, de la formation, du coaching. La définition d’un « role model » permet de guider ce changement en explicitant les compétences maîtrisées et les compétences souhaitées.

Si l’entreprise exprime clairement ce qu’elle attend dans les 24 prochains mois en termes d’attitudes, de compétences, de pratiques et de résultats, elle diminue l’anxiété et réduit les résistances au changement.

La formation des équipes, qu’elle soit interne, par les managers ou des experts, ou externe, par des consultants, se doit d’être efficace bien sûr, mais aussi d’être à la hauteur des enjeux de transformation et cohérente avec ceux-ci, en intégrant de nombreuses innovations.

Selon Hermann Ebbinghaus, nous oublions en moins de 3 jours 80 % de ce que nous apprenons !

Nous savons tous qu’une personne retient :

– 10 % de ce qu’elle entend ;

– 20 % de ce qu’elle entend et voit ;

– 50 % de ce qu’elle entend, voit et fait ;

– 80 % de ce qu’elle entend, voit, fait et qui la motive.

Alors que fait-on ? Pour contrecarrer cette perte de connaissance, une seule méthode : la répétition espacée, l’entraînement. Après avoir été exposés à de nouvelles connaissances pour la première fois, la révision et les tests ultérieurs de ces connaissances doivent être effectués à des intervalles spécifiques pour une meilleure rétention des connaissances et des changements de comportements. Les solutions existent.

Ce livre vous propose des techniques et des outils pour assurer la mise en œuvre d’une transformation commerciale efficace et pérenne.

Notes

1. VUCA : de l’anglais Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous.

Remerciements

Les auteurs tiennent tout particulièrement à remercier le dessinateur Flec pour ses dessins plein d’humour. Vous pouvez le contacter directement via son site www.lesitedeflec.com.

Nous remercions également pour leurs nombreux conseils et supports David Bonnus, Guillaume Eymery, Olivier Pinto, Xavier Mesnard, Frédéric Martin et toute l’équipe Halifax Consulting en France et à l’étranger… Sans oublier la crise économique car, sans elle, nous ne penserions pas à nous réinventer.

Chapitre 1

Le « big bang » des techniques commerciales

Executive summary

►► Longtemps, les affaires entre entreprises, dites « B to B » (business to business), se sont développées discrètement et selon des usages bien établis. Souvent, les offreurs ont imposé leurs conditions dans un marché à forte demande jusqu’aux années 1970.

►► Les années post-crise 1970/1990 n’ont que modérément changé les habitudes. Certaines entreprises ont commencé à faire évoluer leurs forces de vente, soit en les formant mieux à des techniques d’écoute client et besoins, soit en les adaptant à des circuits de distribution en forte concentration, comme par exemple les industriels de la grande consommation face à la grande distribution.

►► Les années 2000 ont marqué la fin de ce modèle de « père tranquille » : des marchés devenus trop concurrentiels avec une incapacité à développer la marge et/ou le chiffre d’affaires, des clients ayant pris le pouvoir avec la massification des achats, des forces de vente statiques mal recrutées, mal managées et mal formées pendant des années et enfin l’irruption de nouveaux modèles digitaux amenant l’automatisation de nombreux processus. Les années 2010 seront donc des années de grands bouleversements dans la fonction commerciale qui obligeront toutes les entreprises à reconsidérer totalement leur processus de vente, leur organisation commerciale et les hommes clés et compétences nécessaires.

Massification et automatisation : des évolutions irréversibles

Un exemple marquant : la massification des grandes entreprises multinationales

Cas d’entreprise

Les grandes entreprises américaines à l’aube de l’an 2000

À l’aube de l’an 2000, Times magazine avait fait sa une sur un fait marquant dans le monde des plus grandes entreprises américaines. Entre 1990 et 2000, le chiffre d’affaires cumulé des 100 premières entreprises américaines avait doublé, le profit cumulé avait quadruplé mais les effectifs salariés cumulés avaient fondu. Cet article illustrait cette tendance au gigantisme, les grandes entreprises ne cessant de croître en taille, et à la productivité par employé (le profit généré par employé explosant). Cet article montrait aussi la vigueur du capitalisme américain, de nombreuses entreprises ayant disparu du classement et de nouvelles faisant leur apparition depuis peu dans les technologies.

Cette tendance n’a fait que s’accentuer depuis. En France, par exemple, le CAC 40, qui regroupe les 40 premières capitalisations à la bourse de Paris, a connu une progression quasi constante du chiffre d’affaires cumulé de ses grands groupes jusqu’à la crise de 2008, puis un léger tassement depuis. Le chiffre d’affaires cumulé des plus grands groupes français s’établit ainsi à 990 milliards d’euros en 2005 et à 1 245 milliards d’euros en 2015, soit une hausse de 25 % en dix ans malgré une crise économique sans précédent.

Tableau 1.1 – Classement par taille de chiffre d’affaires des grandes entreprises françaises du CAC 40 en 2015

Société

Chiffre d’affaires 2015 (en milliards d’euros)

Total

149,01

Axa

98,53

Carrefour

76,95

Engie

69,88

Airbus Group

64,45

ArcelorMittal

57,34

Groupe PSA

54,68

Renault

45,33

BNP Paribas

42,94

Orange

40,24

Saint-Gobain

39,62

Vinci

38,52

LVMH

35,66

Sanofi

34,54

Bouygues

32,43

Schneider Electric

26,64

Société générale

25,64

L’Oréal

25,26

Veolia Environnement

24,97

Danone

22,41

LafargeHolcim

22,13

Michelin

21,2

Sodexo

19,82

Safran

18,1

Crédit Agricole

17,19

Air liquide

16,38

Valeo

14,54

Nokia

14,28

Capgemini

11,92

Kering

11,58

Vivendi

10,76

Solvay

10,58

Technip

10,34

Publicis Groupe

9,6

Pernod Ricard

8,56

Essilor International

6,72

AccorHotels

5,58

Legrand

4,81

Unibail-Rodamco

4,57

Klépierre

1,21

Total

1 244,91

Source : Étude sur le profil financier du CAC 40, Ricol Lasteyrie Corporate Finance.

Par contre, toujours selon cette étude, les profits, eux, ont fondu et sont encore inférieurs de 35 % de leur plus haut point de 2007, la marge opérationnelle moyenne des entreprises du CAC 40 passant de 10,4 % en 2006 à seulement 7,9 % en 2015.

En 2015, notons aussi que les entreprises du CAC 40 ne progressent que très faiblement en croissance organique (+ 0,6 %) mais elles ont d’autres leviers de croissance : les impacts de change et les variations de périmètre. Sur la durée, ce sont d’ailleurs ces deux derniers leviers qui tirent la course à la taille et au gigantisme. Cette faiblesse famélique de la croissance organique des grands groupes français et même internationaux, est d’ailleurs un sujet clé de ce livre sur lequel nous reviendrons : comment se fait-il que ces grands groupes puissants soient en difficulté de vendre plus à périmètre constant tout en redressant leurs profits ?

Cela n’empêche pas cette course à la taille de se poursuivre. La déprime post-crise de 2008 est terminée pour les banquiers d’affaires. Amorcé en 2013, le rebond du marché mondial des fusions-acquisitions s’accélère avec plus de 5 000 milliards de dollars de transactions, soit une envolée de 40 % par rapport à 2014 : l’année 2015 représente un record depuis… 19801. C’est le retour des « mega deals », les opérations de fusions-acquisitions au-delà de 10 milliards d’US dollars étant en forte hausse.

Exemples

Citons le colossal rapprochement entre les géants américains de la pharmacie, Pfizer et Allergan, pour créer le numéro 1 mondial du secteur. D’un montant de 191 milliards de dollars selon Thomson Reuters, cette fusion est l’une des plus importantes de l’histoire des entreprises, tout comme le mariage à 120 milliards de dollars entre les deux principaux brasseurs mondiaux, le Belgo-Brésilien AB Inbev et le Britannique SABMiller. Ou encore, les Américains DuPont et Dow Chemical dont les épousailles à 68 milliards de dollars doivent donner naissance au numéro 2 mondial de la chimie.

Source : Cabinet de conseil Dealogic, Le marché mondial des fusions acquisitions.

Figure 1.1 – Évolution du marché mondial des fusions-acquisitions, dont part des megadeals supérieurs à 10 milliards de dollars

Nous sommes rentrés dans l’ère de la systématisation des acquisitions stratégiques, où chaque acquisition permet de changer de positionnement en termes de leadership, car la plupart du temps, un point de part de marché génère un point de retour de plus sur capitaux employés. Ces grandes entreprises qui croissent par cette voie n’ont de cesse de rechercher des « synergies », essentiellement en pesant sur les coûts d’achats et la massification des volumes d’achat. Ce qui a rendu la fonction achat d’autant plus stratégique et a accéléré sa professionnalisation. La logique de grands comptes devient donc prépondérante dans de nombreux secteurs d’activité qui voient leur portefeuille clients se rétrécir et se concentrer. Si vous ne pouvez pas suivre vos grands clients, vous disparaissez en tant que fournisseur.

Avis d’expert

ÉRIC PINARD, vice-président Strategic Account Management Global Solutions de Schneider Electric

Schneider Electric a commencé à développer son approche « Comptes stratégiques » en 1995.

En 2015, la complexité croissante des modèles commerciaux de nos clients, ainsi que des processus de décision de plus en plus soumis aux règles de la digitalisation nous ont conduits à revoir totalement le programme de management des comptes stratégiques.

Notre entreprise elle-même évoluant vers la numérisation et les services, systèmes et solutions, nous avons décidé d’utiliser le programme « Comptes stratégiques » pour en faire un des principaux moteurs de croissance pour les années à venir.

Nous nous sommes ainsi engagés dans la rénovation de nos processus autour des quelques dimensions clefs :

• Toujours plus de focus et de spécialisations autour d’un nombre limité de segments de marché où notre proposition de valeur est très forte (9 segments) et d’un nombre limité de comptes stratégiques.

• Une croissance basée sur des initiatives très ciblées et issues d’une compréhension sans faille des besoins clients, l’objectif étant d’être un acteur reconnu de la profitabilité de nos clients stratégiques.

• Un processus d’alignement avec les entités opérationnelles (pays) très rigoureux définissant par compte et par pays les engagements de résultat et les ressources associées.

• Le développement de leaders capables de porter les initiatives de croissance au plus haut niveau chez le client en étant réellement considérés comme des artisans de sa réussite.

Deux ans après le lancement de ce nouveau programme, le succès est total avec des taux de croissance sur les 89 clients stratégiques très supérieurs (8 % à 10 %) à la moyenne de croissance de l’entreprise et de plus en plus de clients très satisfaits qui nous font confiance pour être leur partenaire sur l’ensemble de leurs problématiques de gestion de l’énergie et de productivité industrielle.

C’est un plein succès !!!

L’impact des systèmes d’information dans l’automatisation

Mettre en perspective de nouvelles données, observer de nouveaux marchés, prendre de nouvelles orientations, de nouvelles décisions, innover, c’est bien là l’enjeu principal du « Big Data », qui n’est ni spécifique à un secteur, ni à un métier de l’entreprise. Tous les secteurs sont concernés : de la grande distribution à la banque, du secteur public aux télécommunications. Tous les métiers aussi : du marketing à la gestion du risque, de la fraude à la gestion de la chaîne logistique.

Exemples

• Un Boeing 787 fournit près d’un demi terra-octet de données par vol, et 10 000 capteurs nourrissent des algorithmes servant à optimiser la consommation de carburant ou à trouver des itinéraires plus rapides.

• Facebook, avec ses 1,3 milliard d’utilisateurs actifs, fait transiter 500 terra-octets de données chaque jour dans ses serveurs.

Des études, toujours plus nombreuses, constatent que l’exploitation intensive des données permet de prendre de meilleures décisions et surtout d’améliorer les performances de l’entreprise.

Étude ■ Big Data et performance de l’entreprise

Une étude de l’université de Pennsylvanie montre ainsi que, dans un contexte équivalent, les entreprises qui basent leurs décisions sur l’analyse de données ont une profitabilité de 5 à 6 % supérieure à celles qui s’appuient essentiellement sur l’intuition et l’expérience. Cette étude universitaire examine « le lien direct entre la prise de décision fondée sur des données et les performances de l’entreprise », elle ne traite pas du volume de données utilisé dans la prise de décision.

En fait, peu d’informations circulent au sujet de l’exploitation à des fins d’aide à la décision des très gros volumes de données aujourd’hui accessibles. Ces importants volumes, que l’on nomme « Big Data », se distinguent autant par leur taille que par la diversité de leur format liée à la multiplicité des sources qui les génèrent. Voici quelques exemples du monde de la distribution grand public en avance sur ces sujets :

Exemples

Côté grande distribution, l’offensive est lancée : rachats de start-up, créations d’incubateurs ou investissements en matériels et logiciels. Walmart, le plus grand distributeur américain, afin de contrer Amazon, s’est offert la société Kosmix pour monter sa propre infrastructure d’étude en temps réel des données. Walmart est parvenu à modéliser sa stratégie prix au plus fin, de manière à augmenter sa marge et son revenu, via l’optimisation des campagnes de promotion (au bon moment, sur la bonne durée, dans les bonnes catégories de produits, selon les bons efforts consentis etc.).

« La clef est de nous adapter au gros volume de données qui va nous arriver. Il faut être sûr que ce ne soit pas une source de perte de temps et d’inintelligence », expliquait récemment Georges Plassat, PDG de Carrefour, au Salon Viva Technology. « Nous évoluons vers une manière plus prédictive de servir le consommateur mais, honnêtement, si nos clients ont besoin, dans le futur, d’un indicateur sur leur réfrigérateur indiquant qu’ils ont besoin de lait, il faut que l’on s’inquiète. »

Exemples

Une société d’assurance en France a décidé d’indexer la tarification de l’assurance automobile du client à son comportement sur la route. D’après une étude de PwC auprès de 9 000 consommateurs, 70 % des personnes interrogées en France seraient prêtes à faire équiper leur voiture ou leur domicile d’un capteur pour obtenir une baisse de leur prime. On arrive à 85 % pour les foyers gagnants plus de 55 K€ par an.

Source : rapport de PwC, Insurance 2020 : The digital prize
– Taking customer connection to a new level.

Chaque entreprise qui a pour objectif de générer un écart significatif avec sa concurrence doit apprendre à exploiter au mieux le potentiel de l’analytique, pour basculer dans une logique de décisions fondées sur des indicateurs objectifs et non subjectifs.

Ce phénomène nouveau et massif perturbe les organisations et les équipes. Il est certain qu’il y a un écart important entre les compétences déployées depuis des années dans les entreprises et les compétences réellement nécessaires pour traiter « la Big Data ».

En particulier dans l’univers commercial, il faut désormais que les managers mettent un peu de côté le temps et l’énergie consacrés aux compétences d’ordre comportemental pour se ruer sur les analyses de données. Car d’ici quelques années arriveront les algorithmes décisionnels qui sont pour l’instant essentiellement développés dans le cadre du THF (trading de haute fréquence). Ces algorithmes intelligents appliqués à l’entreprise permettront de faire fonctionner les bases de données 24 heures/24, 7 jours sur 7 en recherchant les points optimum de prise de décision, soit à travers un prisme calcul de profit (barème de prix), de gestion des coûts (simulation de coûts de chantiers/projets), ou des choix stratégiques (management du portefeuille d’activités ou portefeuille d’achats).

Exemples

Un cas considéré comme extrême et qui deviendra standard dans dix ans : le plus grand fonds spéculatif du monde, Bridgewater Associates, a construit un logiciel pour automatiser la gestion quotidienne de l’entreprise, y compris l’embauche, le licenciement et d’autres décisions stratégiques. Bridgewater Associates a une équipe d’ingénieurs de logiciels travaillant sur le projet à la demande du milliardaire fondateur Ray Dalio, qui veut s’assurer que la société peut fonctionner selon sa vision même quand il n’est pas là.

Dénués d’émotions, portés par des mathématiques poussées, en mode de calcul permanent, ces algorithmes remplaceront une partie des cadres « middle management » tels que les contrôleurs de gestion, les gestionnaires de prix, les analystes, qui traitent de la donnée avec une performance parcellaire.

Auparavant, leur légitimité et leur valeur ajoutée étaient de consolider et de reporter de la donnée, mais aujourd’hui, les outils « d’intelligence prédictive » mettent tout à disposition de manière instantanée. Ce flot de données submerge les managers de tous rangs qui n’ont pas appris à les traiter, à les « malaxer » pour donner des angles d’analyse nouveaux, offrant des choix de décision beaucoup plus fins avec un impact financier significatif. Il n’y a pas que la fonction commerciale qui doit se réinventer, mais également une grande partie de la fonction financière.

Si votre organisation commerciale et vos managers commerciaux ne savent pas utiliser ces données et continuent sur des modèles de pilotage commercial intuitif, alors vous serez dépassés par des concurrents sachant le faire dans les cinq prochaines années.

Les vendeurs vont-ils disparaître ?

La menace des automates des sites Internet

Étude ■ L’avenir des commerciaux B to B aux États-Unis : 2015-2020

Au printemps 2015, le cabinet d’étude américain Forrester Research annonçait à grand fracas une prévision de baisse des effectifs de 1 million de commerciaux B to B aux États-Unis avant 2020, soit 22 % des emplois du commerce B to B menacés. Est-ce une énième version de la « guéguerre » ventes et marketing, le marketing ayant déjà annoncé la fin des vendeurs depuis longtemps avec l’arrivée du télémarketing ou des catalogues d’achat ? Ou y a-t-il cette fois une vraie rupture ? L’étude va plus loin dans le diagnostic, ce qui la rend passionnante.

Pour arriver à ces prédictions, le cabinet a d’abord interrogé des acheteurs B to B. Les résultats sont sans appel :

• 53 % d’entre eux préfèrent recueillir eux-mêmes l’information.

• 59 % ne souhaitent pas avoir de contact avec les commerciaux.

• 74 % veulent acheter sur Internet et 93 % préfèrent acheter sur Internet quand ils le veulent.

Comme le souligne Andy Hoar, un des auteurs de l’étude : « Bien que le comportement des acheteurs B to B ait considérablement changé au cours des dernières années, l’activité commerciale B to B n’a pas évolué. Les entreprises B to B forcent encore la plupart des acheteurs à interagir avec les représentants de ventes pour en apprendre davantage sur les prix des produits ou compléter le processus d’achat, en dépit du fait que les acheteurs B to B préfèrent dorénavant les pratiques de l’e-commerce. »

On voit bien que les acheteurs et clients ont déjà ancré leurs habitudes d’achat via Internet à titre personnel et veulent les appliquer dans leur monde professionnel. Or aujourd’hui, seules 25 % des entreprises B to B ont un site de e-commerce.

Ensuite, l’étude catégorise plusieurs segments de forces de vente selon deux axes (degré de complexité de l’offre à vendre et degré de complexité des clients à qui l’on vend) pour donner des prévisions plus fines des types de forces de vente visées par les pertes d’emploi.

Source : étude Forrester 2015.

Figure 1.2 – Évolution des effectifs commerciaux B to B aux États-Unis d’ici 2020 par catégorie de vendeur

Forrester prévoit ainsi que les sites de e-commerce remplaceront à terme certaines catégories de vendeurs B to B, et que les plateformes de self-service apporteront davantage d’informations au client que le commercial lui-même. Les commerciaux terrain sur des offres produits packagés simples, dits « preneurs d’ordre », s’adressant aux marchés TPE, professions libérales et PME sont concernés en priorité. Mais ceux portant des offres techniques, dits « démonstrateurs », sont concernés aussi. L’évolution drastique à la baisse du nombre de visiteurs médicaux en France depuis 15 ans est déjà un des signes frappants de cette évolution. Beaucoup de jeunes médecins installés ne veulent plus être visités par des délégués médicaux. Dans une moindre mesure, les commerciaux vendant des offres simples aux grands comptes, dits « navigateurs », sont menacés. Leur valeur ajoutée tient à leur réseau de contacts et d’influence personnelle. En revanche, les « vendeurs-conseillers », capables à la fois d’apporter de la technicité métier et d’interagir dans des environnements globaux, voire internationaux, qui sont multi-interlocuteurs, notamment grâce à un bon niveau de culture générale, sont, eux, amenés à être très recherchés.

On peut bien sûr nuancer cette étude. La situation en France et en Europe est différente de celle des États-Unis où la culture de forces de vente pléthoriques est encore importante et l’adoption des nouvelles technologies plus rapide. On peut aussi contester cette segmentation, la plupart des entreprises axées sur des offres simples ayant dû évoluer vers des offres de solutions plus globales et complexes à vendre. Donc, à l’intérieur d’une même entreprise, différentes catégories de commerciaux peuvent coexister même si les offres simples/clients simples sont déjà largement organisées en télévente. Cependant, cette étude corrobore beaucoup de nos observations terrain ; nous observons en effet la nécessité d’une montée en gamme des commerciaux dont les entreprises manquent cruellement (les vendeurs conseillers) mais aussi de changement de posture beaucoup plus assertive dans les ventes simples de vendeurs terrain. Mais plutôt que de parler d’environnement client complexe ou simple, nous préférons parler de « comportement d’achat ».

Comme évoqué, les acheteurs ont aujourd’hui une grande autonomie dans la recherche d’informations et l’identification des fournisseurs et solutions clés sur un marché et sont moins dépendants de commerciaux pour leur apporter de l’information. Selon d’autres études, 66 % des prospects B to B auraient déjà choisi leur solution avant même d’avoir rencontré un commercial…

Selon Neil Rackham, les acheteurs en B to B sont aussi plus que jamais exigeants sur l’expertise et le support amenés par les commerciaux qu’ils rencontrent. Comment expliquer cette apparente contradiction ? Il s’avère que la réponse réside sans doute dans la polarisation de plus en plus grande dans le comportement achat en B to B. Le marketing grand public connaît cela depuis longtemps.

Le positionnement traditionnel du leader bon en rapport qualité-prix est de plus en plus intenable entre les concurrents « à bas coûts » et les concurrents premium ou luxe. C’est le drame de marques comme Air France ou Peugeot qui cherchent à réagir par de l’innovation ou de la « premiumisation ». Les marketeurs grand public courent après ces nouveaux comportements d’acheteurs capables d’acheter des séjours de luxe sur Internet, des produits bio en magasin spécialisé et le lendemain un billet sur easyJet ou des vêtements chez Zara. Jusqu’à récemment, une majorité d’acheteurs B to B étaient eux aussi encore dans le « ventre mou », prêts à payer un peu plus cher pour avoir un conseil et/ou une relation de proximité. Ils n’étaient ni dans l’achat transactionnel pur à la recherche d’un prix bas, ni dans la recherche de solution complexe, prêts à transformer leur existant pour des gains en valeur et compétitivité. Mais cela a changé, les acheteurs ont radicalisé leur approche dans un sens ou dans un autre selon le moment, le contexte, les enjeux, la catégorie de produit, souvent même avec le même fournisseur en étant capables d’adopter consécutivement deux modes d’achat très différents.

Figure 1.3 – Évolution depuis 5 ans de la ventilation d’activités selon les comportements d’achat des clients

Notes

1. Source : Thomson Reuters cité dans La Tribune.