© Dunod, 2021
11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN 978-2-10-082726-8

PRÉSENTATION DES AUTEURS

Angéla Altes-Mathieu est professeur en Marketing et en Innovation au sein de l’ESCEM Tours. Elle enseigne en Master et en formation continue, et dirige le parcours de spécialisation « Marketing et Innovation ». Diplômée de Sciences Po Paris et titulaire d’un Master Recherche en Sciences de gestion, elle a occupé précédemment des postes à responsabilité stratégique en marketing et développement commercial au sein de grands groupes. Elle est fondatrice de Marketing & Sens, cabinet d’études qualitatives et de conseil en innovation et directrice de Valesens (Association pour la valorisation du design et du marketing sensoriel).

Élise Bonneveux est maître de conférences en Sciences de gestion à l’Institut d’administration des entreprises de Tours. Elle enseigne le développement durable et le management en PME auprès d’étudiants de Licence et de Master de l’IAE de Tours. Elle enseigne également l’initiation à la gestion et la stratégie auprès d’étudiants de Polytech’Tours. Elle est responsable du Master 2 « Management des PME et Entrepreneuriat » en formation initiale et en apprentissage à l’IAE de Tours. Ses recherches portent sur les démarches responsables en PME et sur les réseaux d’entreprises.

Pascale Borel est professeur de marketing à l’ESC Clermont. Elle est spécialisée en études de marché et analyse de marché. Ses recherches portent principalement sur les méthodologies d’études.

Isabelle Calmé est maître de conférences en Sciences de gestion à l’Institut d’administration des entreprises de Tours. Elle enseigne la stratégie et l’entrepreneuriat auprès d’étudiants de Master de l’IAE de Tours et de la filière AES de l’UFR de Droit, d’Économie et des Sciences sociales de l’université de Tours. Elle enseigne l’initiation à la gestion et la stratégie auprès d’étudiants ingénieurs à Polytech’Tours et la création d’entreprise auprès de stagiaires de formation continue. Elle est responsable du Master 2 « Management des PME et Entrepreneuriat » en formation continue à l’IAE de Tours. Ses recherches portent sur les démarches innovantes en PME et sur les réseaux d’entreprises.

Typhaine Lebègue est professeur en Entrepreneuriat au sein de l’ESCEM Tours. Elle enseigne en Master et en formation continue et est responsable des projets pédagogiques liés à l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat. Elle mène des recherches sur l’entrepreneuriat des femmes et intervient régulièrement sur cette thématique auprès d’entrepreneurs et d’institutionnels.

Christophe Leyronas est professeur à Toulouse Business School, spécialiste en stratégie, entrepreneuriat et innovation. Responsable du département Stratégie, entrepreneuriat et innovation, il enseigne la stratégie d’entreprise et l’entrepreneuriat. Il est impliqué dans différents organismes académiques liés à sa spécialité.

Catherine Peyroux est maître de conférences en Sciences de gestion à l’UFR AES de l’université Montpellier III. Elle enseigne la stratégie d’entreprise ainsi que la comptabilité en Licence et Master. Elle dirige le Master « Management international des PME » de l’université Montpellier III. Ses travaux portent sur les stratégies d’internationalisation des PME.

Marion Polge est maître de conférences habilitée à diriger des recherches en Sciences de gestion à l’université de Montpellier. Membre du laboratoire MRM (Montpellier Research Management) et du Labex Entreprendre, elle est titulaire de la chaire Artisanat et PME (fondation université Montpellier Entreprendre). Ses travaux portent sur les stratégies de développement des très petites entreprises, dans les secteurs de l’artisanat et de l’économie sociale et solidaire.

Emmanuelle Reynaud, professeur des universités à l’IAE d’Aix-en-Provence, spécialisée en management stratégique, elle étudie les stratégies de développement durable des entreprises. Auteur de nombreux articles et ouvrages, elle enseigne la stratégie en Master.

Richard Soparnot est professeur de management stratégique à l’ESC Amiens. Il en est également le directeur. Ses recherches portent sur le changement organisationnel, l’innovation et l’apprentissage. Il est l’auteur de plusieurs articles et ouvrages dans ces domaines.

Leïla Temri est maître de conférences en Sciences de gestion à l’École Sup Agro de Montpellier. Elle enseigne la stratégie d’entreprise et le marketing à des futurs ingénieurs agronomes ainsi qu’à des étudiants en Master « Agroalimentaire ». Ses travaux portent sur la notion d’innovation responsable appliquée au secteur agroalimentaire.

Aurélie Walas est doctorante en Sciences de gestion au sein du Centre d’études et de recherche en gestion d’Aix-Marseille et de la Caisse d’Épargne Côte d’Azur. Sous la direction d’Emmanuelle Reynaud, elle réalise une thèse sur la mise en relation de la responsabilité sociétale de la banque et de la gouvernance mutualiste. Membre du Club Recherche de l’Institut français des administrateurs, elle est également chargée de cours aux départements de management stratégique et de finance du groupe EDHEC Business School.

INTRODUCTION

La stratégie d’entreprise a été définie par les plus grands auteurs (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Retenons, pour aborder la discipline d’un point de vue pratique que la stratégie se structure autour de trois dimensions principales : la décision, la finalité et le temps.

La stratégie consiste en premier lieu à faire des choix dans un contexte donné. Le dirigeant procède à des arbitrages en fonction de son système de représentation du potentiel en ressources de son entreprise et du contexte environnemental. En second lieu, la stratégie vise à poursuivre une certaine finalité ou raison d’être de l’entreprise. Celle-ci se situe généralement dans la recherche de pérennité, mais plus largement dans le sens donné au projet d’entreprise. De façon plus pragmatique, la finalité se décline en un ensemble d’objectifs hiérarchisés qui profilent la trajectoire stratégique. Enfin, la stratégie est adossée à la notion de temporalité que beaucoup projettent vers le long terme. Selon l’entreprise considérée, selon la volatilité de l’environnement ou encore l’instabilité technologique, la projection temporelle peut considérablement se réduire. Retenons toutefois que la stratégie suppose une projection temporelle considérée comme suffisamment éloignée par l’équipe dirigeante.

Les études de cas occupent aujourd’hui un rôle essentiel dans la conduite d’un cours de stratégie d’entreprise. Elles n’apportent pas seulement une illustration d’un concept ou d’un outil, mais elles conditionnent leur compréhension dans une discipline à l’interface entre des enjeux académiques puissants et un enracinement pragmatique vital. C’est bien là l’esprit de cet ouvrage : éclairer les outils mobilisés en management stratégique en leur donnant vie dans des situations réelles.

Les secteurs d’activité étudiés dans cet ouvrage montrent une grande diversité. Les étudiants pourront ainsi se confronter tout autant à des mécanismes d’analyse relativement classiques qu’à des activités nouvelles exercées dans des domaines émergents, puisque les auteurs ont sélectionné des entreprises de toute petite taille et des groupes d’envergure internationale. Une attention particulière est portée à la représentation de la variété du paysage économique français, ayant des conséquences sur l’utilisation des outils. Cela se traduit par une application parfois directe, mais le plus souvent adaptée de la démarche générique proposée dans les modèles. Le regard critique de l’étudiant est sollicité dans chaque cas afin de dépasser le cadre purement pédagogique pour se projeter dans une simulation de situation professionnelle.

Les cas s’ordonnent en trois temps qui décomposent la démarche stratégique de l’entreprise : l’analyse stratégique, les dynamiques de compétitivité et les stratégies de développement.

L’analyse stratégique présente des entreprises pour lesquelles se pose un problème de modèle économique durable. Certaines situations s’avèrent suffisamment délicates pour nécessiter une remise à plat de l’ensemble du modèle. C’est le cas de l’entreprise Rizome, dont le dirigeant s’interroge sur les fondements de son projet. Isabelle Calmé y expose l’enthousiasme affaibli d’un créateur après plusieurs années d’effort pour parvenir à stabiliser son activité sur un positionnement stratégique discutable. Dans une autre optique, la situation de La Ruche qui dit oui, présentée par Typhaine Lebègue et Angéla Altes-Mathieu, montre toute la difficulté de concilier les impératifs de performance économique avec les valeurs prônées par une plateforme de l’économie sociale et solidaire. Puis, un cas réalisé par Catherine Peyroux et Marion Polge décrit un problème tout à fait différent, celui d’un petit événement devenu international à l’aide d’un système de financement essentiellement institutionnel. En pleine croissance, le Festival International des Sports Extrêmes se trouve confronté à une situation ambivalente entre sa légitimité acquise et ses ambitions mondiales.

Le deuxième temps s’attache à explorer des situations d’entreprises ayant acquis de solides bases de compétitivité mais qui se trouvent confrontées à un changement situationnel. La première d’entre elles, la ferronnerie Vidal, entreprise artisanale familiale, a acquis une reconnaissance internationale grâce aux compétences de son dirigeant. Néanmoins, la multitude de perspectives possibles poussent cette toute petite structure aux limites de son potentiel. À la lecture du cas présenté par Marion Polge, le lecteur comprend qu’il est l’heure pour ce dirigeant d’arbitrer en se projetant vers l’avenir. Le cas suivant, Ethiquable s’attache à étudier la pérennisation d’un modèle économique bâti dans une SCOP (Société coopérative ouvrière de production) où est exercée une activité fortement concurrencée. Leïla Temri présente ici les fragilités naissantes du potentiel de compétitivité lorsque se croisent deux mondes tendant vers des valeurs dissonantes. Dans un autre domaine, le cas de la Caisse d’Épargne pointe les mutations de compétitivité dans le secteur bancaire. À l’ère d’Internet, Emmanuelle Reynaud et Aurélie Walas s’interrogent sur la participation des parties prenantes dans la stratégie d’innovation de l’entreprise. Pour clore cette partie, le cas AB InBev aborde la situation d’un groupe d’envergure internationale : comment consolider les activités de l’entreprise engagée dans une croissance externe de grande ampleur ? Christophe Leyronas décompose les moyens de rentabilisation des opérations d’acquisition qui ont conduit à la performance du groupe.

Le dernier temps de l’ouvrage est consacré aux stratégies de développement des entreprises. Face aux contextes internationalisés voire globalisés qui appellent des comportements de croissance visant la taille critique de marché, apparaissent d’autres types d’enjeux de développement, comme l’innovation ou encore la culture pour défendre un développement responsable. Les cas que nous vous proposons déclinent ces différents aspects. Hervé Thermique appuie son cas sur un système de management participatif. Cette entreprise présentée par Élise Bonneveux porte une attention prononcée à la valorisation culturelle pour mobiliser chacun autour des objectifs de tous : le développement de l’entreprise. Dans le cas suivant, Pascale Borel et Richard Soparnot observent l’opportunité de développement par stratégie de diversification : le cas i-Biseness pose la question des enjeux sous-jacents aux différentes formes de diversifications (concentriques ou conglomérales). Les deux derniers cas déclinent les problèmes posés par les deux premiers thèmes de cette partie : en alliant diversification, offre globale et internationalisation, les cas Ramsay (Christophe Leyronas) et Orchestra-Prémaman (Marion Polge et Catherine Peyroux) interrogent sur l’envergure à donner à des groupes installés sur des marchés fortement concurrencés. Jusqu’où peut-on poursuivre la marche en avant vers la croissance ?

Tableau synoptique des outils et concepts mobilisés

* : Concept évoqué dans le cas – outil pouvant être sollicité pour aborder le cas.

** : Concept abordé avec précision – outil souhaitable pour traiter le cas.

*** : Concept indispensable à la compréhension du problème posé – outil à maîtriser.

CAS 1

RIZOME

Isabelle Calmé

Présentation du cas

Problématique

Comment faire évoluer son modèle économique ? Comment optimiser les ressources tout en préservant sa volonté de rester seul à bord ?

Résumé

Créée en 2006, l’entreprise Rizome est spécialisée dans la conception et la fabrication de vêtements destinés aux professionnels (métiers des espaces verts essentiellement). L’entreprise s’est développée en s’appuyant sur différents partenaires permettant à son dirigeant d’être seul à bord et de proposer à ses clients sa propre marque de vêtement professionnel alliant confort, esthétisme et technicité. L’entreprise propose également quelques marques haut de gamme de chaussures et de vêtements de chasse. Après quelques années d’existence (6 à 7 ans après la création), la situation de l’entreprise semble mitigée ou délicate. Le dirigeant se questionne sur l’évolution future de son entreprise.

La question porte sur la pertinence du modèle d’affaires de l’entreprise dans les premières années d’existence. Le dirigeant se questionne sur la manière de le faire évoluer. Compte tenu du contexte de l’entreprise, il s’agit de savoir comment optimiser ses ressources tout en préservant la volonté du dirigeant de rester seul à bord.

Objectifs

Le cas permet :

– de comprendre la logique de développement d’une PME dans un secteur en mutation ;

– d’étudier la pertinence du positionnement de l’entreprise à la création puis dans les premières années de démarrage au regard de l’évolution du secteur, des ressources, de leur évolution et de la capacité stratégique de l’entreprise ;

– d’analyser la pertinence de l’organisation en réseau.

Outils mobilisés

• Les outils de l’analyse externe (PESTEL, forces de Porter, FCS).

• L’approche RBV (Ressource-based view) pour analyser la capacité stratégique de l’entreprise.

• Le concept de firme réseau et la question liée à l’externalisation de la chaîne de valeur.

• Les concepts de coûts de transaction et de dépendance du sentier.

1 Au commencement… une simple observation et une bonne dose de curiosité intellectuelle

Frédéric ne connaissait pas particulièrement le secteur du textile et rien dans son parcours professionnel ne le prédestinait à créer une entreprise de fabrication de vêtements pour des métiers et activités extérieurs. Tout est parti d’une observation anodine : un soir, à la tombée de la nuit, alors qu’il circule en voiture dans une agglomération proche de chez lui, trois employés de la ville travaillant sur un rond-point attirent son attention. Ces hommes sont vêtus de combinaisons sombres, sans signe distinctif, et sont peu visibles. Il s’étonne tout d’abord de ce manque de visibilité, songeant d’ailleurs que ces hommes encourent des risques. Puis une somme de questions lui vient à l’esprit : « Est-ce un fait isolé ? Est-ce bien réglementaire ? Y a-t-il un marché ? Qui sont les acteurs ?… ». Par curiosité, il commence à s’informer, d’abord auprès d’amis jardiniers professionnels et amateurs qui d’ailleurs le conduiront rapidement vers ses propres clients (les LISA1). Responsable de vente dans un groupe leader de l’agrofourniture, Frédéric côtoie régulièrement ces mêmes LISA mais pas pour le même type de produit. Il s’aperçoit ainsi que pour leur tenue vestimentaire, jardiniers amateurs ou professionnels n’ont d’autres possibilités que de s’adresser à ces distributeurs… C’est alors qu’il va pousser un peu plus loin ses investigations. Peu à peu, son idée de projet germe : il imagine la confection de vêtements spécifiques au jardinage, adaptés aux besoins de leurs utilisateurs, esthétiques et personnalisables. À partir de 2005, tout s’accélère. Il saisit l’opportunité de suivre une formation en master 2 « Création et management des PME » à l’IAE de Tours. Avec le soutien de ses professeurs, l’appui d’étudiants en Master 1 « Sciences du management » et les conseils de bonnes connaissances dans le secteur du textile, il décide de mener une étude plus approfondie sur son projet. Il consacre alors son mémoire de fin d’études à la rédaction de son business plan. En 2006, un an après avoir obtenu son diplôme, il crée la société Rizome, une SARL au capital de 18 000 euros. Il en est le seul maître à bord et semble satisfait d’avoir atteint son objectif.

2 La phase de création et de lancement de l’entreprise (années 2004-2006)

Au départ, Frédéric projetait de créer une ligne de vêtements de jardinage destinée à la fois au grand public (amateurs de jardinage) et aux professionnels (collectivités locales, entreprises de création d’espaces verts, propriétaires privés de parcs et jardins, horticulteurs, maraîchers, viticulteurs…). Les différentes investigations (études de marché, conseils d’amis et rencontres de professionnels) le conduiront aux constats suivants.

La situation en 2004-2006 sur le marché B2B du vêtement professionnel

• Les catégories de marchés et les types de produits

Il existe différentes catégories de produits sur le marché des vêtements professionnels. On distingue :

– le vêtement de travail, qui protège les vêtements du salarié ;

– le vêtement de protection, qui protège le salarié lui-même ;

– le vêtement d’image ou de représentation, qui permet d’identifier l’entreprise.

Ces différentes catégories sont regroupées au sein d’un même marché – le marché des EPI (Équipements de protection individuelle) – soumis à la directive européenne 89/656 et l’article R 233-1 du Code du travail français (cf. Annexe 2). Bien qu’il soit méconnu, le marché français des EPI est un marché dynamique en progression régulière (cf. Annexe 1). En 2005-2006, il représente plus de 13 500 emplois en France, répartis entre fabricants (49 %) et distributeurs (51 %) et réalise 760 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Pour les professionnels des espaces verts, les pépiniéristes, les agriculteurs et autres activités extérieures, il n’existe pas de ligne de vêtement « jardinage » en tant que telle. Les principaux produits offerts pour les activités et les métiers d’extérieur sont notamment des combinaisons, des cottes à bretelles, des vestes et des pantalons. Le vêtement destiné au jardinage est assimilé à un vêtement de travail. Le traditionnel bleu de travail y fait en quelque sorte figure d’image d’Épinal. La forme des vêtements est très basique, les coloris, le design et les matières utilisées sans grande originalité. Sur ce marché, on se trouve face à une offre peu innovante. Il ressort d’ailleurs des études que le vêtement de travail est plutôt perçu, tant par les employeurs que par les employés, comme un vêtement obligatoire et peu seyant. Le prix reste un critère important sur cette catégorie de marché.

Sur les deux autres catégories, le vêtement de protection et le vêtement d’apparence, on observe des tendances différentes :

– sur le vêtement d’apparence, la personnalisation des vêtements, le choix des couleurs, le design sont des critères qui ont de plus en plus d’importance pour les professionnels. L’uniforme est de plus en plus utilisé comme un vecteur de communication. D’ailleurs, un certain nombre d’entreprises comme Air France, la RATP ou encore la SCNF ont su revaloriser leur image en redessinant les uniformes pour leurs employés ;

– sur le marché des vêtements de protection, compte tenu de l’existence d’une réglementation plus stricte, les professionnels ont pris conscience que les efforts en matière d’innovation, de recherche et de développement sont importants et les attentes des utilisateurs, en termes de design et de confort sont plus affirmées.

• Le sondage effectué par Frédéric auprès des professionnels visés

Dans ses premières démarches, Frédéric est allé à la rencontre d’entreprises paysagistes de taille supérieure à 50 salariés. Il s’agissait de les questionner sur leur tenue vestimentaire, le lieu où ils achètent leur tenue ou encore les attentes qu’ils ont vis-à-vis de ces produits. De ces échanges, il est ressorti que ces entreprises n’étaient pas démarchées directement. Elles ne représentaient pas un potentiel attractif pour les gros leaders du secteur. Elles se fournissaient principalement auprès des LISA ou par catalogues. Pour ce type de clientèle, le critère qualité/prix restait certes un critère de choix, confirmant ainsi les tendances mentionnées plus haut, cependant elle n’était pas insensible à l’idée d’une personnalisation de leurs vêtements ou d’un meilleur confort. Ces premiers retours laissaient présager, pour Frédéric, que le marché du vêtement de travail pourrait à terme pénétrer l’univers des deux autres catégories de marché, les vêtements de protection et les vêtements d’image (cf. Annexe 2).

Frédéric s’est également renseigné auprès des collectivités locales. Sur cette catégorie d’acteurs (en l’occurrence les mairies, et notamment les mairies de taille moyenne), le marché lui semblait particulièrement intéressant. Il a découvert que les collectivités locales peuvent consacrer jusqu’à 60 % de leurs dépenses au budget « personnel et assimilés ». Les collectivités locales de proximité semblent en outre assez à l’écoute des services pouvant être apportés en matière d’équipement de protection (par exemple, possibilité de commander des petites quantités, avec un renouvellement non pas annuel mais à l’unité en fonction de l’usure des équipements). Elles sont aussi sensibles à une offre standard pouvant être adaptée à l’ensemble des services techniques.

Autre élément et non des moindres : ces marchés fonctionnent selon des cahiers des charges précis dans le cadre d’appels d’offres. Ce type de marché est quasiment inaccessible pour une entreprise qui démarre… à moins de passer en sous-traitance. Pour autant, Frédéric était convaincu que ce marché restait porteur à moyen et long termes.

• Les concurrents sur le marché B2B du vêtement professionnel

Côté offre, sur le marché du vêtement de travail, on trouvait, parmi les principaux leaders des vêtements professionnels, essentiellement les marques Bragard2, Mulliez, Flory Lafont3, Vetro. Ces grands groupes ont subi, au même titre que les autres fabricants du secteur du textile, la concurrence asiatique. Aujourd’hui, leur production est largement délocalisée vers l’Asie, puis distribuée au niveau national par des grossistes ou des détaillants. Outre cette concurrence, le secteur est fortement pénalisé par l’envol des prix des matières premières comme le coton, les fibres synthétiques issues du pétrole et les contraintes de fabrication qui nécessitent de pouvoir anticiper six mois à l’avance le lancement d’une production. La compétitivité passe essentiellement par des prix bas et la maîtrise des coûts. Ces dernières sont des préoccupations constantes. Dans ce contexte, ces grands groupes produisent des séries uniques, simples, en grande quantité et à bas prix. Les niveaux de prix constatés sur les produits d’appel sont de 15 à 20 euros pour un pantalon et 20 à 25 euros pour une veste.

La situation sur le marché B2C : le marché du « jardinier amateur »

Le marché de jardinage se portait relativement bien. Il était soutenu essentiellement par les produits et les activités extérieures du jardin (accessoires de protection, arrosage, mobilier de jardin, etc.). Cela représentait 72 % du CA global du secteur. Comme sur le marché professionnel, il n’existait pas réellement de ligne de vêtement spécifique au jardinage. On retrouvait également un marché couvert majoritairement par les LISA avec une offre basique et de fabrication chinoise. Chez ce type de distributeurs, seule la marque Aigle était bien implantée, mais elle offrait davantage une ligne de produits « loisirs et détente ». Il existait cependant, via des magasins spécialisés ou des franchises, des offres positionnées sur du haut de gamme (ex. : la marque Le Prince jardinier…) mais elles étaient peu adaptées au travail du jardinier amateur. Dans ce type de distribution, les vêtements proposés étaient plutôt orientés pour des activités de loisir, de randonnées ou pour des activités spécifiques comme les activités équestres ou de chasse.

Au final, il existait peu de choix pour le consommateur en dehors d’une offre premier prix. D’ailleurs, pour compléter les tendances évoquées précédemment, les distributeurs et notamment les LISA ont préféré investir ces dernières années sur des produits accessoires plutôt que sur des lignes de vêtements. Le marché des accessoires se prête mieux à l’innovation et permet du turnover dans les rayons.

• Les résultats de l’étude de marché sur le marché B2C

Afin de mieux cerner les besoins des jardiniers amateurs en matière de tenue vestimentaire, une étude de marché a été menée avec le soutien d’étudiants auprès d’un échantillon de 300 personnes comprenant aussi bien des hommes que des femmes, de 35 à 60 ans et plus, toutes CSP confondues. L’étude révèle que le concept est plutôt bien perçu mais que certains freins à l’achat demeurent. Les personnes interrogées déclarent en effet être majoritairement favorables au lancement d’une ligne de vêtements modulables. Néanmoins, elles ne sont pas toutes prêtes à l’acheter et déclarent qu’elles l’utiliseraient volontiers si elles se le faisaient offrir en cadeau… L’étude n’a en outre pas permis de fixer un prix psychologique pour les produits proposés. Les résultats ont en effet révélé des écarts de prix trop importants…

La création de l’entreprise Rizome en 2006 : les choix de départ

En 2006, pour démarrer son activité, Frédéric choisit de s’adresser d’abord aux professionnels – les paysagistes, les horticulteurs, les pépiniéristes, les personnels des parcs et jardins. Les collectivités locales seraient visées à moyen terme, lorsque les conditions pour l’entreprise seraient réunies. Son ambition est d’imposer sur le marché des professionnels sa marque Rizome. Son offre s’appuie sur le principe d’un uniforme constitué d’une veste et d’un pantalon déclinés en deux modèles d’hiver et d’été, avec des coloris différents et des accessoires variés (poches, éléments de signalisation, broderies). Sa volonté est de mettre en avant l’originalité de sa marque au travers de la technicité des tissus choisis, de la praticité des vêtements conçus et de l’esthétisme en misant sur le marquage et la personnalisation des produits. Ces services peuvent facilement multiplier par trois le prix d’un vêtement. Il fait alors le choix de positionner sa gamme de produit sur un niveau de prix « intermédiaire plus », se démarquant ainsi du marché bas de gamme investi par les LISA et la GDB et se rapprochant du marché « haut de gamme » occupé par des détaillants spécialisés ou par des franchises dans le vêtement outdoor et de loisir/détente (marque Aigle, par exemple). Conscient que la distribution risque d’être gourmande en marge, dans un secteur déjà contraint par des délais longs d’approvisionnement et de fabrication, il opte pour des circuits courts de distribution, tels les salons professionnels agricoles ou encore les salons des horticulteurs ou de la jardinerie.

Pour développer son offre, Frédéric bénéficie du soutien de deux gérants de société. D’un côté, Benjamin, gérant de TDS (Touraine Design Studio) située sur la commune de Loches en Indre-et-Loire. En tant que designer et styliste, il dispose d’un réel savoir-faire en développement de nouveaux produits. De l’autre, Patrick est gérant de la société SPLIT, située à Châtillon-sur-Indre. SPLIT est l’une des dernières entreprises textiles de la région Centre, reconnue pour son savoir-faire dans la confection et son travail de qualité. Elle doit sa survie au fait qu’elle a su anticiper les mutations du secteur en développant un savoir-faire en sourcing (achat de matières premières – suivi de commande – logistique).

Outre le fait qu’ils se connaissent personnellement, une réelle confiance s’est installée entre eux. Patrick et Benjamin ont régulièrement conseillé Frédéric, et se sont rapidement pris au jeu de la réflexion qu’il a menée pour développer son concept. Le projet peut apporter un volume d’affaires intéressant, sur des marchés nouveaux. Confrontés à un ralentissement important dans leurs activités respectives, ils sont tout à fait prêts à relever le challenge. Pour Frédéric, la collaboration avec Patrick et Benjamin lui permet de partir avec de faibles charges, conscient qu’un atout majeur de la réussite de son projet est de rechercher à optimiser ses coûts.

C’est donc tout naturellement que Frédéric établit son siège social à proximité de ses deux partenaires, à Fléré-la-Rivière, une zone en outre classée ZRR4. Il s’installe alors dans une des dépendances de sa résidence principale.

La collaboration entre les trois sociétés s’établit de la manière suivante :

– TDS est en charge d’élaborer la ligne produit ;

– la société SPLIT est en charge de la confection et de la logistique ;

– l’entreprise Rizome, par l’intermédiaire de Frédéric, est en charge de toute la partie commerciale, à savoir la prospection avec une forte présence sur les salons, la gestion en directe d’un portefeuille de clientèle, en développant une écoute, une réactivité, une adaptabilité…

3 L’entreprise Rizome au cours des cinq premières années : le développement de l’activité et les premiers questionnements

Pour promouvoir sa gamme de produits, Frédéric passe une large partie de son temps dans les salons professionnels que fréquente sa clientèle. Les débuts sont bien sûr difficiles, car il faut du temps pour faire connaître la marque. Le côté marquage séduit beaucoup et fait gagner des clients. Très rapidement, Frédéric collabore avec une petite entreprise de broderie située dans l’Orléanais, capable de lui fournir des petites quantités, puis une seconde spécialisée dans la sérigraphie industrielle. Il décide aussi de passer par deux agents commerciaux, payés à la commission pour démarcher les pépiniéristes, les horticulteurs et pour approcher les collectivités locales. Il développe en parallèle un site Internet qui est un site vitrine pour faire connaître Rizome. Le concept est de mieux en mieux accueilli dans les salons. Frédéric reste à l’écoute de ses clients et fait évoluer ses produits en incorporant des membranes polyuréthanes sur les vestes ou pantalons qu’il conçoit (membranes en gore-tex, bandes réfléchissantes, etc.) afin de proposer des gammes de produits plus résistants et adaptés au travail en extérieur tout en continuant à veiller à l’esthétisme de ses produits. La marque commence alors à percer autour d’une gamme qui tend à s’élargir pour répondre aux exigences des clients (blousons d’été, d’hiver, tee-shirts de différents coloris à manches courtes ou longues, etc.)… mais c’est sans compter les contraintes d’approvisionnement qui commencent peu à peu à devenir pesantes. À partir des années 2008-2009, une certaine concentration s’amorce du côté des tisseurs. Il devient alors de plus en plus difficile de négocier de petites quantités de tissus à prix compétitif pour l’entreprise. Alors qu’il était possible, au démarrage de l’activité, de commander 100 mètres de tissus avec une répercussion de la hausse du prix lié à cette quantité de l’ordre de 15 à 20 %, deux ans plus tard, la donne est complètement différente et les conditions se durcissent. La quantité minimum à acheter double, entraînant des problèmes de trésorerie, de coûts de stockage et au final, des problèmes de rentabilité.

C’est alors que Frédéric décide de se lancer dans la commercialisation de vêtements outdoor haut de gamme pour le compte d’autres marques – d’abord pour Jumfil puis pour Dubarry. Cette nouvelle activité donne naissance à l’Atelier Rizome, un magasin situé dans les locaux de l’entreprise. Pour cette activité, tout est parti des salons professionnels. Jumfil est un fabricant français de vêtements outdoor et de vêtements de chasse. Il est plutôt implanté dans la région lyonnaise avec peu de boutiques en propre. Il est présent sur quelques salons pour vendre ses produits en direct, mais cela reste limité. Frédéric, connaissant bien la marque, lui propose de la commercialiser dans d’autres régions. Le partenariat débute ainsi et va s’étendre ensuite à d’autres marques détenues par Jumfil, comme Dubarry. Plus tard, Frédéric n’hésite pas à investir le marché des goodies en proposant des gadgets et objets personnalisés à différentes entreprises de l’agrofourniture. Au départ, il avait fait appel à ses anciens contacts professionnels pour équiper ses propres vêtements, faire des vêtements spécifiques ou se démarquer des catalogues publicitaires. Puis très rapidement, il a eu accès à leur portefeuille, leur boutique de gadgets. C’est alors que Frédéric a commencé à démarcher des firmes de l’agrofourniture et des produits phytosanitaires (qu’il connaît bien pour y avoir travaillé auparavant). Il les a surtout orientées dans le choix de leurs goodies vers le vêtement EPI, les équipements individuels, en les convainquant qu’il était plus utile d’offrir aux agriculteurs et aux techniciens des gants ou des lunettes de protections à l’effigie de leur marque que des crayons ou des porte-clés. Sa collaboration avec l’entreprise de sérigraphie industrielle, entamée quelques années plus tôt, lui permet d’avoir un rendu de très bonne qualité sur l’impression des logos… Cette activité de goodies a rencontré rapidement un franc succès. Elle est devenue très rémunératrice pour l’entreprise Rizome, même si elle nécessite une trésorerie importante à chaque fois.

Alors, quel bilan tirer depuis la création ? Même si Frédéric est passionné par ce qu’il fait, il a le sentiment que son activité devient de plus en plus compliquée. Sur les vêtements professionnels, les contraintes d’approvisionnement sont toujours présentes avec des quantités à la commande qui augmentent chaque année. Il lui est impossible de répercuter ces contraintes sur les prix de ses produits, déjà élevés. Sans compter le stock que cela génère, avec les différents modèles et matières qu’il propose. Il faudrait aussi qu’il vende plus, soit en passant par d’autres agents commerciaux, soit en recrutant en interne. Mais la situation n’est pas simple, car il s’est aperçu qu’il était difficile de recruter de bons agents commerciaux. Ces derniers temps, il a dû se résoudre à remplacer un agent. Recruter en interne lui semble pour l’instant trop risqué financièrement. Côté réglementation, cela n’évolue pas non plus dans le bon sens selon lui, car la loi oblige aujourd’hui l’employeur à fournir des vêtements professionnels à ses employés et à les fournir propres. Certains acteurs, qui n’étaient pas fortement présents jusqu’ici sur le secteur, comme les loueurs de linge, s’intéressent de plus en plus au marché en proposant des vêtements de base avec des services de nettoyage… Certes, Rizome n’est pas en concurrence directe, mais cette évolution le laisse perplexe. Côté collectivités locales, Rizome a su décrocher quelques marchés après trois ans d’existence, mais là aussi les règles évoluent. Les moyennes et grandes collectivités réorganisent toutes leur service achat. Alors qu’auparavant, chaque service avait son propre budget, la tendance est aujourd’hui à la centralisation des achats. Ainsi, du stylo aux chaussures en passant par les vêtements de travail, tout passe par le même acheteur, laissant ainsi la part belle aux grands groupes. Enfin, Frédéric remarque depuis peu que certains partenaires dont il commercialise la marque de vêtements outdoor commencent à vendre en direct sur les mêmes places que lui… Enfin, son partenaire d’origine, l’entreprise SPLIT, voit son activité repartir à la hausse. Il est donc moins réactif qu’avant, ce qui entraîne des délais de livraison de marchandises plus longs sur les produits les plus demandés…

Frédéric est conscient que les marchés évoluent et que son entreprise doit en permanence chercher à s’y adapter. Mais aujourd’hui, toutes ces évolutions ne le satisfont pas pleinement.

Questions

1. Vous analyserez la pertinence du positionnement choisi en 2006 au regard de l’évolution du marché du vêtement de travail et de la capacité stratégique construite.

2. Vous préciserez la situation de l’entreprise cinq ans après sa création. Quels sont selon vous les facteurs déterminants qui expliquent la situation dans laquelle se trouve l’entreprise ?

3. Quels sont les avantages et les limites du modèle organisationnel choisi ?

Annexe 1

Les éléments majeurs sur le secteur des vêtements de travail

1. Le secteur des vêtements de travail en 2004

Figure 1.1 – La répartition du CA par secteur d’activité de la filière habillement

Source : SESSI, EAE, données 2004.

En 2004, le secteur de la fabrication de vêtements en textile générait un chiffre d’affaires de 10 048,7 millions d’euros. Il regroupait 817 entreprises et avait un taux d’exportation de 31,8 %. La fabrication de vêtements de travail représentait 4 % de la filière avec un CA de 415,2 millions d’euros. Elle regroupait 45 entreprises de 20 salariés et plus et était peu exportatrice (son taux s’élevait à 7,8 %) en comparaison avec les autres secteurs de l’habillement textile.

2. La tendance sur l’offre du secteur des vêtements de travail

Période 2000-2006

Entre 1998 et 2006, l’activité du secteur a progressé de 16 % environ en valeur. Entre 2000 et 2005, cette progression s’est faite à un rythme soutenu de l’ordre de 2 à 3 % par an avec une croissance exceptionnelle en 2005 (+ 5 %). Cette dernière est portée en partie par le marché de la construction, porteur en termes d’emplois (+ 2 %) mais surtout par le dynamisme des exportations, notamment à destination de l’Allemagne (+ 170 %), engagée depuis 2005 dans des travaux de rénovation colossaux en vue de la Coupe du monde de football de 2006. Sur la même période, la production du secteur a chuté de 50 %. En 2004, le secteur de la fabrication de vêtements de travail ne comptait plus que 45 entreprises de 20 salariés et plus contre plus de 68 dix ans plus tôt. Face à la concurrence étrangère à bas prix, certains fabricants français ont redéployé leur outil de production à l’étranger, dans les pays du Maghreb notamment, ne conservant en France que leur activité de recherche. La production de vêtements de travail nécessite en effet une main-d’œuvre importante et peu qualifiée.

Après 2006

Après une année exceptionnelle en 2005, la tendance du secteur est revenue à son niveau de croissance antérieur à 2005, autour de 2,5 à 3,5 %. Cette croissance soutenue s’explique en grande partie par la volonté des institutions publiques de sécuriser les employés sur leur lieu de travail. De manière générale, on observe une importance croissante accordée à la prévention dans le monde du travail. Côté pouvoir public, le gouvernement a mis en place à partir de 2004 trois principaux pôles de compétitivité (Up-Tex à Lille, Fibres naturelles Grand-Est à Strasbourg et Techtera à Lyon) afin de soutenir l’innovation dans le secteur et permettre aux acteurs de la filière de faire face à la concurrence des pays à bas prix.

3. La demande des vêtements de travail

Les vêtements de travail concernent tous les secteurs de l’économie. Toutefois, ils sont principalement destinés à l’industrie et au marché du BTP. L’évolution du marché des vêtements de travail est fortement corrélée à celle du marché de l’emploi. Les prévisions d’emploi sur ces deux marchés restaient incertaines pour les années 2006-2007. La construction présente certains signes d’essoufflement laissant penser que les créations de postes seront amenées à ralentir. Quant à l’industrie, la création d’emplois poursuit sa chute, conséquence des modifications structurelles de l’économie française favorables à un développement des activités de service. Pour les années 2006-2007, la croissance de la demande de vêtements de travail reste cependant soutenue autour de + 2,5 % à + 3,5 % en valeur.5

4. La distribution des vêtements de travail

Selon le type de vêtements, la distribution peut différer. La vente directe est généralement préférée pour le vêtement d’image. En revanche, pour les vêtements techniques (notamment les vêtements de travail classiques tels les bleus de travail), les grands groupes passent par les négociants généralistes ou spécialistes. Ces derniers peuvent en effet garantir de grandes quantités à prix réduits. Enfin, depuis quelques années, les loueurs de vêtements tendent à jouer un rôle croissant dans la distribution de vêtements de travail. En plus de la location, ils prennent en charge l’entretien et le nettoyage pour le compte de leurs clients.

Annexe 2

La réglementation dans le secteur des fabricants de vêtements de travail

La fin des quotas d’importation en 2005

L’accord Textile-Vêtement (ATV) a progressivement mis fin à l’accord Multi-Fibre (AMF) mis en place par le GATT6 en 1974 protégeant les industries locales des importations massives en provenant de Chine. Le calendrier de cet accord s’est étalé sur une dizaine d’années, libéralisant progressivement le commerce textile-habillement. Au 1er janvier 2005, cette libéralisation est totale. Concernant les vêtements de travail, cette libéralisation a été totale dès 2002, entraînant une forte hausse des importations chinoises.

Les EPI définis selon le type de protection et les risques encourus

La directive no 89/686/CEE définit trois catégories de produits en fonction du risque encouru. Chaque type de produit doit répondre à des normes strictes et faire l’objet d’une certification spécifique. Au cours des années, cette directive a évolué vers plus d’exigences et de rigueur.

Source : IFTH (Institut français du textile et de l’habillement).

Le vêtement de travail est régi par le Code du travail (décret 93-41) Art R 233.1 qui stipule que le chef d’entreprise doit mettre gratuitement à disposition des travailleurs les équipements de travail nécessaires en vue de préserver leur santé et leur sécurité. Deux autres articles L.233-5-1 et L.231-2 du Code du travail précisent que les équipements de travail doivent être choisis en fonction des conditions et des caractéristiques particulières de travail à l’aide d’une analyse et d’une évaluation des risques préalables.

Annexe 3

La mondialisation dans le secteur du textile

Après l’internationalisation de l’industrie de l’habillement dans les années 1960 et 1970, c’est au tour du secteur textile de se mondialiser. Cette mondialisation a entraîné une chute de la production dans l’hexagone et de ce fait, une chute de l’emploi dans le secteur. Face aux avantages comparatifs des pays émergents (notamment les coûts salariaux plus bas), la délocalisation de production est devenue la seule issue possible pour les entreprises du textile. La réduction de la production a toutefois touché plus particulièrement la production de produits bas et moyen de gamme. Le secteur du textile-habillement se caractérise par une intégration faible et un recours à la sous-traitance particulièrement fort. Ces conditions ont favorisé la délocalisation de la production dans le textile. Elle s’est alors traduite par une réorganisation de la production au niveau mondial et a modifié les rapports entre les acteurs de la filière.

Au cours des années 1990, période de délocalisation de l’habillement, les donneurs d’ordre ont délocalisé leur production en faisant appel à des confectionneurs implantés dans des pays proches pour abaisser leurs coûts de production. La production de textile a pu ainsi être préservée jusqu’en 2003-2004. Progressivement, la sous-traitance à fait place à la cotraitance. Cette nouvelle organisation de la production confère au façonnier non seulement la fabrication du vêtement, mais aussi la responsabilité de l’achat du tissu. Cette cotraitance est moins marquée en France que dans d’autres pays comme l’Allemagne ou les pays de l’Europe du Nord. Elle devient cependant le principal mode d’approvisionnement de la distribution. En France, elle représente en moyenne 58 % des approvisionnements des distributeurs et se pratique surtout avec les confectionneurs asiatiques. Ainsi, progressivement, les cotraitants hors Europe travaillent de plus en plus en relation avec les tisseurs locaux. Au début du processus de délocalisation de l’habillement, la quasi-totalité des confectionneurs asiatiques importaient leurs tissus d’Europe. Depuis, l’activité de tissage s’est développée à proximité des cotraitants. Une concurrence certaine s’est alors établie en termes de prix, de réactivité et de qualité entre les tisseurs européens et les tisseurs hors Europe. La concurrence provenant des pays à bas salaires concerne surtout les activités textiles traditionnelles liées à la laine, au coton et aux matériaux naturels. Ces activités sont en outre pénalisées par une volatilité des cours des produits et par leur éloignement des lieux de production. Les entreprises présentes dans ces activités trouvent alors de plus en plus difficilement leur place et les fermetures se succèdent. Dans ce contexte, le créneau des textiles techniques constitue une opportunité pour l’industrie française. Ces textiles répondent à des exigences techniques et qualitatives élevées en matière de résistance mécanique et thermique et de durabilité. Ils offrent en outre de nombreux débouchés à l’industrie textile du bâtiment, du génie civil, de la santé ou encore du sport. Dans ce contexte, le maintien d’une industrie française repose sur le développement du créneau des textiles techniques permettant de fidéliser les clients sur la qualité, la sécurité et le développement durable. Le maintien d’une industrie française passe également par le recentrage des activités des entreprises du textile sur une activité de bureau d’études autour de la conception et du marketing. Ceci est d’autant plus nécessaire que la production des entreprises est délocalisée et que les réajustements de production se révèlent plus difficiles et plus coûteux.

Annexe 4

Des références d’articles sur l’évolution du secteur du vêtement de travail après 2006-2007

« Vêtements professionnels et de protection », www.passcreamode.com

L’article chiffre le marché mondial du vêtement professionnel en 2011 à 7 milliards d’euros alors que le chiffre d’affaires du marché français du vêtement professionnel avoisine les 600 millions d’euros, dont la moitié est générée par les vêtements de protection (EPI). Le secteur du vêtement professionnel en France est très fragmenté : il compte de nombreux acteurs, fournisseurs et donneurs d’ordres et de nombreux segments distincts. Sa distribution est multiforme.

L’article souligne en outre que le vêtement de travail permet dans beaucoup de cas de distinguer les professions entre elles. Son port s’est étendu à d’autres secteurs d’activité pour répondre à leurs nouveaux besoins : représentation d’une image d’entreprise ou de marque, valorisation du salarié et reconnaissance de son appartenance à l’entreprise.

« Le vêtement de travail, Avoir le costume de l’emploi », BBI no 94, novembre 2011

www.baselopresse.fr/les-vetements-de-travail-1-5-1490.html#debut_article

L’article souligne que le marché du vêtement de travail tend à quitter l’univers de la contrainte. Les employeurs commencent en effet à prendre conscience qu’un équipement confortable, adapté à la morphologie de l’usager et à son environnement favorise la performance. L’article pointe ainsi que les gammes se spécialisent en fonction des métiers et se rapprochent de plus en plus du vêtement de protection. Le recours à des matériaux techniques permet aux professionnels de travailler dans des conditions optimales.

Étude sectorielle sur le textile-habillement menée par BPI France, 2013

www.bpifrance.fr/actualites/publications_etudes/syntheses_sectorielles

L’étude souligne que l’industrie textile française a réussi à stabiliser son chiffre d’affaires en 2013, malgré un contexte macroéconomique peu porteur avec un recul de la consommation dans l’habillement de 2 % en valeur. L’industrie textile face à la mondialisation montre actuellement une meilleure capacité de résistance que d’autres secteurs industriels. Les industriels, de l’amont à l’aval de la filière, continuent de saisir des opportunités pour développer des produits à forte valeur ajoutée.

En 2013, le secteur des textiles techniques est toujours le secteur le plus soutenu et est même en progression. Quatre domaines d’applications se détachent : protection individuelle, sport et loisirs, transports, et santé. Les industriels investissent en R&D pour conférer aux textiles de nouvelles propriétés, les combiner, améliorer leur durabilité, tout en respectant les exigences environnementales…

CORRIGÉS

1 Vous analyserez la pertinence du positionnement choisi en 2006 au regard de l’évolution du marché du vêtement de travail et de la capacité stratégique construite.

L’entreprise Rizome propose des vêtements de travail pour jardiniers et pépiniéristes. Il n’existe pas à proprement parler de marché du vêtement de jardin pour professionnels. Ce dernier est apparenté au vêtement de travail basique de type bleu de travail, dit vêtement technique. L’analyse se focalise donc plus particulièrement sur ce type de marché. Il s’agit, pour apprécier le positionnement choisi en 2006 par le dirigeant, d’effectuer un diagnostic :

– de l’évolution des tendances du marché du vêtement de travail et de l’état de la concurrence sur ce marché ;

– de la capacité stratégique de l’entreprise étudiée.

L’étude repose sur les données du marché de 2006 ou antérieur à 2006.

L’analyse du marché du vêtement de travail s’appuie à la fois sur une analyse des tendances significatives qui structurent ce marché (analyse PESTEL) et sur l’analyse des forces concurrentielles (modèle de Porter, 1986) qui pèsent alors sur le secteur de la fabrication de vêtements de travail. Ces deux niveaux d’analyse permettront dans un premier temps de déceler les enjeux qui se profilent dans l’activité de fabrication de vêtements de travail et les facteurs clés de succès à maîtriser dans cette activité. L’analyse s’appuie également sur les investigations menées par le dirigeant lors de la phase de création de son entreprise. L’analyse de la capacité stratégique de Rizome, dans un second temps, menée à partir du concept de chaîne de valeur et de l’analyse des ressources et des compétences permet alors d’étudier si le modèle d’affaires développé permet de dégager un avantage concurrentiel sur le marché du vêtement de travail. Cette analyse nous conduit enfin à proposer une synthèse de ce diagnostic en termes de forces, faiblesses, opportunités et menaces.

L’analyse du macro-environnement du marché du vêtement de travail (avec une orientation sur le vêtement destiné aux activités du jardinage)

L’analyse du macro-environnement permet de faire ressortir plusieurs éléments :

• Le marché du vêtement de travail affiche une évolution positive portée par le marché du travail. Certes, deux secteurs semblent être plus directement liés à la croissance du marché étudié – la construction et l’industrie – mais le vêtement de travail tend à se généraliser dans de nombreuses activités.

Tableau 1.1 – L’analyse PESTEL du marché du vêtement de travail

• Le marché, jusqu’ici dominé par le vêtement technique classique de type « bleu de travail », tend à se rapprocher de plus en plus du marché du vêtement de protection avec des exigences en termes de confort, de sécurité et d’esthétisme. Cette tendance est une des tendances du marché les plus significatives et peut constituer ainsi un véritable enjeu pour les entreprises du secteur. Cette tendance est la résultante d’une combinaison de facteurs socioculturels, politico-légaux, technologiques et écologiques. Elle implique pour les entreprises du secteur qu’à terme, l’offre des produits évoluera vers des produits plus esthétiques, plus confortables et porteurs de sens pour les entreprises clientes.

• Enfin, le marché du vêtement de travail se mondialise de plus en plus avec la levée des quotas d’importations de la Chine qui est totale depuis 2002 pour ce marché. Cette tendance n’est certes pas nouvelle en soi. La mondialisation a déjà touché le secteur de l’habillement, ce qui s’est traduit par une délocalisation d’une grande partie de la production dans les pays émergents à faibles coûts de main-d’œuvre. Cette tendance s’observe également pour les entreprises présentes sur la fabrication des vêtements de travail. L’enjeu aujourd’hui provient surtout de la mondialisation du textile qui peut entraîner à terme une modification des rapports de force entre acteurs de la filière (donneurs d’ordres, façonniers et tisseurs), comme le souligne l’annexe 3. Cela peut induire pour les entreprises du secteur des changements de règles dans l’approvisionnement ou dans la production.

L’analyse des forces concurrentielles sur le marché du vêtement de travail

En 2005-2006, le marché du vêtement de travail dit technique (qui se différencie du vêtement de protection) repose majoritairement sur des produits qui sont peu mis en valeur au sein de l’entreprise et qui doivent répondre à des critères de prix réduits. Ces produits sont en outre destinés à plusieurs corps de métier sans signe distinctif. La concurrence sur le marché du vêtement de travail est donc principalement fondée sur la recherche de prix bas et la maîtrise des coûts. La délocalisation, déjà amorcée depuis plusieurs années dans le secteur de l’habillement textile, ne fait qu’entretenir cette concurrence. Dans ce contexte, la concurrence dans le secteur du vêtement de travail technique (cf. figure 1.2) est portée principalement par le pouvoir de négociation des grossistes et des distributeurs qui se répercute sur la concurrence interne au secteur et dans une moindre mesure, par les nouveaux entrants. Les autres forces, bien que réelles, restent moins pesantes.

Les fabricants passent très peu par la vente directe pour le vêtement de travail. Ils ont recours aux grossistes qui, compte tenu du contexte de marché, commandent en grande quantité et exigent des prix réduits.

Du côté des fabricants, le recours à la sous-traitance auprès de façonniers est particulièrement développé ; la recherche de prix bas passe essentiellement par une délocalisation vers des pays à bas salaires. Ainsi, la concurrence interne joue également un rôle important dans le secteur.

Les nouveaux entrants dans le secteur sont essentiellement des loueurs de linge qui proposent, en plus de la location de linge, un service d’entretien. Généralement, ces loueurs de linge sous-traitent la production des vêtements à des façonniers asiatiques. Leur arrivée ne constitue pas en 2005 une menace très forte dans la mesure où les professionnels hésitent à recourir à la prestation des loueurs, jugée trop coûteuse.

Du côté des fournisseurs, on trouve des façonniers sous-traitants des donneurs d’ordres et des fabricants français ou asiatiques de tissus. Parfois, le façonnier prend également en charge l’achat du tissu. Les façonniers français sont généralement des entreprises de petite taille et subissent de plein fouet les effets de la mondialisation du secteur. Ils ne constituent pas une menace réelle dans le secteur. Du côté des tisseurs, en 2005, la menace n’est pas importante non plus. Les relations qui lient tisseurs, façonniers ou donneurs d’ordre ne sont pas régies par des exigences fortes en matière de quantité ou de prix.

Les produits de substitution ne constituent pas non plus une menace forte dans le secteur. Ces derniers peuvent être des vêtements de location fournis par les loueurs ou des vêtements dits outdoor. Dans les deux cas, le rapport qualité/prix ne répond pas aux besoins des clients professionnels dominants du secteur (grands groupes de l’industrie de l’automobile ou du BTP, par exemple).

Nous pouvons conclure ici que jusqu’en 2005-2006, le marché du vêtement de travail est dominé par une offre standardisée régie par la recherche de prix bas et la maîtrise de coûts. Les facteurs clés de succès passent essentiellement par une production délocalisée pouvant assurer des coûts bas et une gamme peu diversifiée.

Figure 1.2 – L’intensité concurrentielle sur le marché du vêtement de travail dit technique pour professionnels

Une offre dominante standardisée et à bas prix susceptible d’évoluer rapidement sous l’influence des tendances structurelles qui s’affirment sur le marché.

En tenant compte à la fois des forces concurrentielles en présence et des enjeux issus des tendances structurelles les plus significatives, différents facteurs clés de succès peuvent ainsi être avancés.

Tableau 1.2 – Les forces concurrentielles et les facteurs clés de succès de l’entreprise

Le positionnement choisi par Frédéric semble plutôt cohérent au regard des évolutions et des enjeux du marché. C’est un positionnement de niche proposant une offre de vêtement de travail personnalisée et adaptée à un corps de métier particulier tel que les jardiniers ou les horticulteurs. Son offre s’adresse particulièrement à des PME de plus de 20 salariés en proposant des vêtements sur mesure, adaptés aux exigences de leur métier, personnalisables et esthétiques. Par rapport aux investigations menées par le dirigeant, l’offre semble correspondre à une attente non satisfaite aujourd’hui. Il répond ainsi aux tendances du marché qui s’orientent vers une offre plus différenciée, des besoins plus axés sur l’esthétisme et la personnalisation des produits. On peut noter que le lancement de vêtements de jardinage pour la cible des particuliers est beaucoup plus risqué, compte tenu des résultats de l’enquête menée par les étudiants. Sur cette cible, le concept proposé ne répond pas à un besoin bien identifié. Le poids des substituts (vêtements outdoor de la marque Aigle notamment, ou tout simplement vêtements usagés) est beaucoup trop grand. Il était prudent de ne pas s’engager dans cette voie.

La capacité stratégique construite par le dirigeant

Elle peut s’analyser au regard du concept de la chaîne de valeur et/ou de l’approche par les ressources et compétences.

Pour proposer une offre de vêtements de travail à la cible choisie en tenant compte des critères soulignés précédemment (possibilité de fabriquer des petites quantités sur mesure), le dirigeant a choisi de bâtir son offre sur une chaîne de valeur très externalisée (cf. figure 1.3). Cette chaîne de valeur est en outre calquée sur les ressources et compétences du dirigeant. Ce dernier ne dispose pas de ressources financières importantes pour démarrer son entreprise ; il dispose en revanche de compétences commerciales et marketing certaines et d’un bon relationnel avec un styliste, une entreprise de textile spécialiste en sourcing et en confection. Le modèle économique est donc agencé autour de certaines fonctions maîtrisées par le dirigeant et de ressources mobilisables par ce dernier (relations de proximité du dirigeant avec des partenaires clés : styliste et confectionneur).

Figure 1.3 – La chaîne de valeur de l’entreprise au démarrage

C’est ainsi qu’un certain nombre de fonctions est confié à des partenaires extérieurs, comme la conception des modèles avec le styliste (entreprise TDS), la partie logistique et confection (entreprise SPLIT). Le dirigeant se réserve les activités pour lesquelles il a une expérience, comme le marketing et le commercial.

Cette externalisation s’explique en raison de la forte spécialisation et technicité des activités demandées (confection, stylisme) et des ressources et compétences propres du dirigeant.

La capacité stratégique ainsi construite permet-elle de conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel ?

Au regard du modèle VRIN (Valeur, Rareté, Inimitabilité et Non-substituabilité) de Barney (1991), nous pouvons avancer que la capacité stratégique de Rizome propose d’exploiter une opportunité environnementale en proposant une offre sur mesure à une clientèle jusqu’ici peu satisfaite de l’offre existante. En ce sens, elle semble en mesure de créer de la valeur sur le marché du vêtement de travail et pour la cible visée (les horticulteurs, pépiniéristes…).

La rareté de la capacité stratégique de l’entreprise repose essentiellement sur le bon relationnel du dirigeant (relation de confiance et de proximité avec des partenaires clés qui confèrent de la valeur aux clients) et sur les compétences du dirigeant (longue expérience dans des fonctions commerciales puis marketing dans un grand groupe).

Toutefois, cette capacité stratégique reste imitable par les entreprises du secteur et substituable par des concurrents indirects positionnés sur des vêtements outdoor (par exemple, Aigle).

Si la capacité stratégique de l’entreprise présente certains atouts, la durabilité de l’avantage concurrentiel reposera dans la maîtrise du dirigeant pour coordonner l’ensemble des prestataires et les contrôler. Elle passera aussi par la construction d’une marque et la fidélisation d’une clientèle.

Le tableau 1.3 retrace ainsi les menaces, opportunités, forces et faiblesses de l’entreprise Rizome.

Tableau 1.3 – L’analyse SWOT de l’entreprise Rizome

2 Vous préciserez la situation de l’entreprise cinq ans après sa création. Quels sont selon vous les facteurs déterminants qui expliquent la situation dans laquelle se trouve l’entreprise ?

Cinq ans après sa création, la situation de l’entreprise a évolué. Plusieurs éléments peuvent être avancés :

• Certains rapports de force ont évolué entre partenaires. Les fournisseurs de tissus ont augmenté leur pouvoir de négociation en exigeant des commandes plus importantes. Cette situation s’est traduite par des problèmes de rentabilité pour l’entreprise qui, associés à des délais de fabrication longs dans la profession, ont entraîné des problèmes de trésorerie.

• Parallèlement, l’entreprise cherchant à satisfaire les besoins de ses clients, s’est lancée dans la confection d’une gamme de produits un peu trop étendue, ce qui a généré des stocks importants sur certaines catégories de produits, contribuant à rendre la situation de trésorerie encore plus difficile.

• Pour faire face à ces problèmes, l’entreprise a cherché à s’adapter. Elle a tout d’abord essayé de renforcer l’activité commerciale de l’entreprise, en recourant à des agents indépendants payés à la commission et en se diversifiant sur des activités nouvelles plus rentables et plus rémunératrices (vente pour le compte de marques haut de gamme, vente de goodies).

L’entreprise a ainsi fait évoluer ses capacités commerciales et sa capacité à enrichir son offre (broderie, sérigraphie, développement de la marque Rizome, puis développement de nouvelles prestations : goodies, vente pour le compte de grandes marques) grâce aux compétences clés du dirigeant (expérience en marketing, capacités relationnelles).

Cependant, malgré ces efforts, l’entreprise se retrouve cinq ans plus tard dans une situation très contraignante qui ne satisfait pas pleinement le dirigeant. Ce dernier est de plus en plus dépendant de ses partenaires : les fournisseurs lui imposent des quantités toujours plus importantes, les délais de fabrication sont de plus en plus longs de la part de son principal partenaire, les agents commerciaux n’atteignent pas toujours les objectifs escomptés, et enfin les partenaires commerciaux tels Jumfil ou Dubarry, pour lesquels Rizome vend leur marque haut de gamme, ont tendance à le concurrencer sur les mêmes salons que lui...

Quelles sont les principales raisons qui l’ont conduit à cette situation ?

Certes, on ne peut pas occulter l’évolution de l’environnement et le rapport de force qui a changé avec certains partenaires ; mais cette situation trouve en grande partie son explication dans le choix de développement de l’entreprise. Le choix de recourir à une externalisation poussée, qui s’est d’ailleurs accentuée avec le recours à deux agents commerciaux pour commercialiser la marque Rizome, a enfermé en quelque sorte l’entreprise dans une position dont elle a du mal à s’extraire cinq ans plus tard.

Deux éléments théoriques peuvent venir enrichir les explications des difficultés rencontrées par l’entreprise Rizome. C’est d’une part la théorie des coûts de transaction de Williamson (1979) et d’autre part le concept de dépendance du sentier.

Pour Williamson, la décision d’externaliser ou non ne repose pas uniquement sur des questions de capacité stratégique mais sur des questions de coûts de transaction. Ces derniers peuvent s’élever selon le coût de l’opportunisme de certains prestataires. Ce coût peut annuler le bénéfice de l’externalisation.

Le risque d’opportunisme d’un prestataire signifie que celui-ci peut se révéler défaillant ou fournir au final une prestation de qualité réduite. Il pourra aussi exiger un prix plus élevé. Le risque d’opportunisme se traduit aussi par le fait que le prestataire peut tirer avantage de la relation de dépendance. Le contrôle de l’opportunisme des prestataires est d’autant plus difficile que les prestataires sont peu nombreux et surtout peu substituables et qu’ils détiennent une meilleure capacité stratégique (capacités stratégiques relatives). Cet opportunisme peut être lié aussi à la spécificité des actifs (forte spécialisation des partenaires, importance de la localisation des actifs). L’entreprise Rizome a été confrontée à plusieurs reprises à ces risques d’opportunisme avec les agents commerciaux (prestations médiocres), les fabricants de vêtements de marque haut de gamme et dans une moindre mesure, avec les partenaires de départ qui ont une forte spécialisation et technicité dans la confection et le design et qui, implantés à proximité de l’entreprise Rizome, lui permettent d’économiser des coûts de transports et de stockage.

De plus, le recours à l’externalisation poussée a progressivement enfermé l’entreprise dans une dépendance qu’on peut qualifier ici de dépendance du sentier.

Comme le soulignent Johnson et al. (2013), la dépendance du sentier se traduit « par un enfermement progressif sur des normes de comportements, de décisions » qui ne sont pas remises en question et qui se répètent dans le temps. « La dépendance de sentier joue alors le rôle de sillon » et il devient difficile d’en sortir.

Dans le cas de Rizome, les choix de départ fondés sur une externalisation poussée ont permis au dirigeant d’opter pour une structure souple, flexible, avec peu de charges. Cela lui a aussi permis de recourir à des prestataires très spécialisés. Par la suite, cette externalisation s’est accentuée avec le recours à des agents indépendants payés à la commission. Lorsque l’entreprise a dû chercher à développer son activité pour faire face à des problèmes de rentabilité et de trésorerie, le dirigeant s’est appuyé en quelque sorte sur le même modèle organisationnel. On s’aperçoit qu’au bout du compte, les mêmes décisions, (volonté d’être seul, d’être un chef d’orchestre entre plusieurs partenaires, d’avoir peu de charges…) ont eu les mêmes effets : une dépendance accrue à l’égard des partenaires. C’est en ce sens qu’on peut parler ici de dépendance de sentier. Afin de réduire ce risque, l’entreprise aurait peut-être dû envisager dès le départ des options d’intégration dans son développement (recours à des apprentis pour la partie commerciale par exemple, intégration d’une petite structure de confection ou de broderie…). À côté de cela, d’autres préconisations peuvent être avancées, notamment un élagage de la gamme Rizome pour pallier les problèmes de stocks sur certains produits qui se vendent plus difficilement, mais sans doute aussi une réflexion plus globale sur le portefeuille d’activités de l’entreprise…

3 Quels sont les avantages et les limites du modèle organisationnel choisi ?

Le modèle organisationnel choisi par le dirigeant est le modèle en réseau dont les principaux avantages et limites peuvent être synthétisés ainsi (cf. tableau 1.4).

Tableau 1.4 – Les avantages et les risques

La confiance mutuelle entre les partenaires et les conditions de partenariat préalablement établies conditionnent aussi le bon fonctionnement du réseau. Un excès d’externalisation peut conduire à terme à des faiblesses stratégiques. Les options d’externalisation et d’internalisation doivent alors être réévaluées dans le temps.

1. Les LISA (magasins de Libre Service Agricole) ont été créés dans les années 1970 par des coopérateurs agricoles afin de répondre aux besoins des agriculteurs. Ces magasins se sont ensuite fédérés autour d’enseignes. Il existe différentes marques d’enseigne comme Gamm Vert, Comptoir du Village autour du distributeur InVivo, Point Vert, Magasin Vert autour de la centrale d’achat Coopagri Bretagne, Natur’em autour du groupement Garem. La plupart de ces enseignes sont implantées en zones rurales.

2. Rachetée ensuite par Kwintet.

3. Rachetée ensuite par Kwintet.

4. Les ZRR (Zones de revitalisation rurale) sont des territoires ruraux de développement prioritaire. Ce sont des zones qui connaissent des difficultés de développement. Une entreprise qui se crée en ZZR peut bénéficier d’un certain nombre d’exonérations fiscales (exonération d’impôt sur les bénéfices les 4 premières années, exonération de la taxe foncière, exonération de charges sociales et patronales, etc.).

5. Source : Xerfi 2005.

6. General Agreement on Tariffs and Trade (Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce).