© Éditions First, un département d’Édi8, 2022.

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ISBN : 978-2-412-07001-7
ISBN numérique : 978-2-412-07230-1

Correction : Caroline Dangles
Mise en pages : Emilie Guillemin
Illustrations : Julien Laurent

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Introduction

Il y a quelques années, j’ai conceptualisé le principe du management bienveillant dans Mon boss est nul, mais je le soigne. En 2017, cette notion intriguait, faisait sourire parfois. Puis, l’idée a fait son chemin en entreprise, et on a parlé de la bienveillance au travail comme d’une mode, sympathique, certes, mais une mode. Et même s’il a continué d’exister des sceptiques – ce principe supposant que la performance est proportionnelle au degré de bienveillance dont l’entreprise peut faire preuve envers ses salariés –, la mode n’est pas passée.

Alors, quand en 2020 la pandémie est arrivée, ce fut un choc planétaire. Pour la première fois depuis le début de l’économie « moderne », l’écrasante majorité de nos démocraties plaçait l’humain au-dessus de la raison économique. Pour la première fois, nos dirigeants considéraient qu’il était plus important de sauver des vies que de faire des profits. Jamais on n’aurait imaginé un tel acte de bienveillance globale. « Quoi qu’il en coûte » avait même dit le président Macron.

Qu’est-ce donc que la bienveillance, si ce n’est de mettre les intérêts d’autrui au-dessus de ses intérêts propres, en tout cas en première intention ? Nous, citoyens, avons pris pendant cette crise sanitaire la plus grande leçon de bienveillance de notre vie. Nous n’en connaîtrons probablement pas d’autres à si vaste échelle.

Le regard que nous portons désormais sur les métiers « invisibles » a changé : éboueurs, agents de caisse, postiers, infirmiers, égoutiers… Tous ces travailleurs de l’ombre sont devenus, le temps d’un confinement, des héros. Nos entreprises n’ont également pas eu d’autre choix que de prendre soin de notre santé ; oui, la valeur humaine était pour la première fois la chose la plus importante dans un monde capitaliste que l’on qualifie souvent de déshumanisé et de déshumanisant.

Et c’est pendant cette période que j’ai réalisé que le management bienveillant n’était plus tout à fait le même que celui que j’avais décrit il y a quelques années.

Le monde a changé, celui de l’entreprise aussi. Oui, il y aura un monde d’après. Les personnes qui imaginent que, une fois la pandémie disparue, nous reviendrons au monde d’avant se trompent lourdement. Paradoxalement, cette période aura fait prendre conscience à de nombreux employés que le bien-être, que l’équilibre vie privée/vie professionnelle étaient importants. Elle aura imposé des changements d’habitudes et de comportements, lesquels, à mesure que la pandémie reculera, resteront des avantages acquis.

L’exigence d’un management bienveillant dans les entreprises est devenue une réalité bien concrète. Ces dernières ont mesuré que sans lui le désengagement des salariés était incroyablement fort pendant le confinement. Petit à petit, les managers ont été formés au management à distance ; petit à petit, les entreprises se sont souciées du bien-être psychologique et physique de leurs salariés. Elles ont multiplié les enquêtes internes et ont, enfin, écouté leurs employés.

Depuis des années, les salariés réclamaient du travail à distance sans que les entreprises y prêtent attention. Alors, si le télétravail a eu parfois un goût amer pendant le confinement, il a permis de changer la recette du travail en France, pays numéro deux mondial du burn-out. Il n’y aura pas de retour en arrière de ce point de vue là. Quelle entreprise pourrait aujourd’hui dire à ses salariés que le télétravail n’est pas envisageable ?

L’idée de ce livre est non seulement de vous présenter le management tel qu’il sera dans les années à venir, mais également de donner des conseils aux managers afin d’accompagner au mieux leurs collaborateurs à l’ère du numérique. En effet, nombre de paradigmes ont changé. La pandémie a agi tel un gigantesque accélérateur de tendances. Avant 2020, un grand nombre d’entreprises avaient recruté des directeurs et des directrices de la transformation numérique ; aucun d’eux n’avait imaginé devoir opérer des mutations à si grande échelle en quelques jours. La « transformation » numérique s’est muée en « révolution » numérique tant il a fallu agir vite.

Non, il ne s’agit pas ici de faire des prédictions ni de vous présenter de grandes théories tout droit sorties de mon imagination. Depuis des années, j’ai la chance d’être en contact avec un grand nombre de dirigeants et de managers… mais aussi de collaborateurs qui me font part de leurs attentes. Je ne suis qu’un observateur du monde de l’entreprise, rien de plus. Ce que vous lirez dans ces lignes, d’une certaine manière, ce sont vos collègues, vos managers et vos équipes qui l’ont écrit.

La nouvelle place du manager
Le management par l’humilité

Au siècle dernier, l’image valorisée du manager était celle d’un manager froid, distant, plus proche de Terminator que du Bisounours… Le capitalisme légitimait tout. Si nous prenons un petit peu de recul, ce modèle économique avait fini par tout expliquer, tout excuser, y compris le pire ; il a fallu attendre 2008, et la vague de suicides chez Renault et France Télécom, pour que l’on réalise enfin que non, mourir pour son travail, ce n’est pas normal.

Les politiques de la qualité de vie au travail (QVT) ont commencé à prendre tout leur sens à cette époque dans les pays très en retard sur ces sujets. Les pays nordiques sont généralement des exemples du point de vue de la qualité de vie au travail. En Suède, par exemple, l’équilibre vie privée/vie professionnelle est beaucoup plus qu’un concept : c’est un art de vivre grâce à la règle des trois-huit que tous les Suédois appliquent :

huit heures pour le travail,

huit heures pour la vie personnelle,

huit heures pour le sommeil.

Oui, cela fait rêver ! Cependant, changer les comportements ne se fait pas en un claquement de doigts. Passer du concept de manager tout-puissant à celui de manager bienveillant, processus déjà engagé dans certaines entreprises, prendra des années ! Quand celui-ci est apparu en 2017, le fait d’assumer et de revendiquer être bienveillant était encore original. Mais le désir des équipes d’être managées de cette façon était bien perceptible.

Finalement, de plus en plus de managers et d’entreprises ont adopté ce mode de management qui suppose de mettre l’humain au centre de toute chose. Je l’expliquais en 2019 dans mon livre Les 10 commandements de la bienveillance en entreprise et en résumais ainsi les grands principes :

1. Poli(e) tu seras

2. Empathique tu seras

3. Disponible tu te rendras

4. Ponctuel(le) tu seras

5. Sourire tu devras

6. Fiable tu seras

7. Positif(ve) tu seras

8. Exemplaire tu seras

9. Ton calme tu garderas

10. Écouter tu sauras

Pour autant, l’humilité ne faisait pas partie de ces 10 commandements ; la performance purement économique et le mode de management orienté vers les résultats étaient encore au cœur de toutes les préoccupations.

Puis 2020 est arrivé. Du jour au lendemain, la performance économique est passée au second plan aux yeux du monde. Le manager qui compte n’est plus tant celui dont l’équipe remplit ses objectifs chiffrés que celui qui réussit à prendre soin de ses collaborateurs, à les motiver malgré la distance, à faire en sorte que chaque maillon de la chaîne puisse trouver un sens à son travail malgré la situation mondiale traumatisante. Le « moi je » a été remplacé par le « nous ». Impossible de gérer une équipe comme un manager, aussi bienveillant soit-il, le faisait avant 2020. L’économie a connu la révolution industrielle, puis la révolution numérique… Voici venu le temps de l’économie post-Covid, et du management qui va avec.

De l’objectif de carrière à la vocation

Le manager bienveillant 2.0 se doit d’être humble, il assume ses doutes et ses faiblesses, ce qui l’aide à accepter celles de ses collaborateurs. L’humilité, ce n’est pas d’oublier sa position hiérarchique, c’est de ne pas avoir à l’utiliser pour légitimer son rôle.

L’humilité est le contrepoison de l’orgueil.

Voltaire

Devenir manager a pendant longtemps été un objectif de carrière, une sorte de consécration pour tout salarié ; ce n’est plus le cas pour la majorité des jeunes générations. Selon une étude de l’observatoire Cegos réalisée en 2019, 66 % des 1 025 salariés de moins de 30 ans interrogés n’ont pas pour ambition de devenir managers. Et selon une étude réalisée en septembre 2021 par le site Internet Indeed, 20 % des managers ne veulent plus exercer cette fonction, proportion qui monte à 25 % chez les femmes et à 27 % chez les 35-49 ans. Pourquoi ? En raison des difficultés liées à la crise sanitaire, du stress généré par celle-ci, ou encore des responsabilités qui ont augmenté pendant cette période.

Contrairement à ce que l’on peut imaginer, si devenir manager attire moins, ce n’est pas parce que le métier est moins « sexy » qu’avant, mais parce qu’il n’est plus perçu comme le seul moyen de réussir sa carrière professionnelle. Le statut de cadre, créé après la Seconde Guerre mondiale, était lié à cette notion d’encadrement. Il a bien fait entrer dans l’inconscient collectif que devenir manager était un aboutissement, la preuve d’une réussite sociale.

C’EST VOUS QUI LE DITES

« L’humilité, quand on est manager, c’est contre-productif. Il faut que notre équipe nous admire pour qu’elle puisse donner le meilleur d’elle-même. »

Alain, directeur commercial

« Si ma boss était moins prétentieuse et arrogante, je pense que j’oserais plus présenter mes idées. Le problème des managers prétentieux, c’est qu’ils ne se rendent pas compte à quel point ils nous brident. »

Annie, chef de produit

« Je ne comprends pas pourquoi certains managers pensent qu’ils seront plus crédibles en écrasant leur équipe. Nous travaillons tous pour la même cause et nous avons tous la même importance. Si une personne est défaillante, c’est toute l’équipe qui plonge… non ? »

Francès, expert-comptable

L’étude Cegos évoquée plus tôt montre que les jeunes générations ont vu leurs parents prendre de plein fouet la crise économique de 2008. Le statut de manager n’a alors pas joué un rôle de protection. La crise que nous venons de traverser a mis, elle, un autre point en exergue : le stress généré par le fait d’être manager est-il justifié dans mon quotidien ? 20 % des personnes interrogées semblent répondre « non ».

Devenir manager n’est plus un objectif de carrière, ou, en tout cas, il l’est moins qu’auparavant ; devenir manager répond à une envie, à un besoin d’exercer des responsabilités que l’on sait pouvoir assumer. Combien de managers de l’ancienne génération le sont plus devenus par obligation sociale que par envie profonde ? Le manager n’est plus admiré ni craint uniquement du fait de sa position. La pyramide en haut de laquelle il se trouvait au siècle dernier s’est transformée en un cercle où chaque élément est essentiel. Ce n’est pas le titre ou la fonction qui inspire le respect, c’est le comportement, l’humain et la réalité de ce qui est fait, de façon concrète.

La pandémie aura changé notre regard sur certains métiers, et sans aucun doute sur le nôtre. Le Covid-19 nous aura renvoyés à la condition qui est la nôtre : notre humanité. Basique, me direz-vous. Oui, mais essentiel.

Le manager ne doit pas être humble par choix, mais par obligation. Le fait d’avoir un titre ne le rend pas plus important, particulièrement depuis la pandémie. La prise de conscience a été radicale et violente, certes, mais elle nous a permis un retour aux choses essentielles : nous reconnaissons la force d’une chaîne à son maillon le plus faible… et le Covid nous aura rappelé que, comme dans une vraie chaîne en métal, aucun maillon n’est plus ou moins important qu’un autre. Sacrée remise en question d’un ordre établi pour la génération des managers nés au siècle dernier !

J’ai toujours beaucoup aimé comparer les organisations et les comportements humains avec ceux du règne animal. Ce que 2020 a apporté, c’est le passage d’un mode de fonctionnement de prédateurs à un fonctionnement de meute dans laquelle la solidarité joue un rôle crucial.

POINT D’ATTENTION

Il y a quelques années, je donnais une conférence devant les cadres dirigeants d’une grande compagnie d’assurance. À un moment, j’ai demandé aux managers de lever la main… Toute la salle a levé la main. Puis, j’ai demandé aux personnes managées de lever la main. Sur les 350 managers présents, seule une poignée l’a fait.

Le manager post-Covid comprendra qu’il est un salarié et un managé comme un autre, y compris le PDG qui doit rendre des comptes à ses actionnaires. Lors de cette conférence, j’ai pris conscience du fait que le simple « titre » de manager avait fait oublier à un grand nombre de personnes qu’elles n’étaient qu’un maillon – essentiel, certes –, mais un maillon.

Concrètement, l’humilité du manager, c’est quoi ?

L’humilité du manager post-Covid est définie par les points suivants :

Il valorise le travail de chaque membre de son équipe indépendamment de son niveau hiérarchique. Il est de la responsabilité de chaque manager de savoir valoriser le travail de tous les membres de son équipe et, plus que jamais, de donner un sens à leur travail.

Exemple : Lorsque vous arrivez dans votre agence bancaire, quelle est la première personne que vous voyez ? La personne à l’accueil, n’est-ce pas ? Si la direction de l’agence lui explique qu’elle participe à la fidélisation de la clientèle en étant souriante, en appelant les clients par leur nom, en connaissant leur historique… eh bien, cette personne participera au résultat économique global de l’agence. Vous accueillir chaleureusement fera partie intégrante de ses missions. A contrario, si la personne à l’accueil vous dit à peine bonjour, ne sourit pas et passe plus de temps scotchée à son téléphone portable qu’à vous renseigner, cela vous donnera rapidement envie de changer de banque.

C’est d’ailleurs ce que j’ai fait il n’y a pas longtemps… et c’était la faute du manager qui n’avait pas su expliquer à ses équipes le sens profond de leur travail. Dans une entreprise, il n’y a pas (ou plus) de petit ou de grand métier. Chaque manager doit en avoir conscience et être capable d’expliquer aux membres de son équipe en quoi leur rôle est fondamental dans le cadre de la stratégie globale.

Il consacre un temps équivalent à chaque membre de son équipe. Un manager « classique » passe 80 % de son temps avec 20 % de son équipe, par affinité personnelle ou professionnelle. Le manager post-Covid sait gérer ces situations qui supposent une révision complète des systèmes de reconnaissance professionnelle, à commencer par la reconnaissance salariale.

Mon témoignage : Lorsque j’étais manager, il m’est arrivé une histoire qui m’a fait comprendre ce qu’était l’humilité managériale. Au moment des augmentations annuelles, un manager m’a dit la chose suivante : « Gaël, je gagne bien ma vie, tout va bien pour moi. Je souhaiterais ne pas être augmenté et utiliser cette enveloppe pour augmenter davantage les membres de mon équipe. »

Ce qui était encore exceptionnel il y a quelques années risque bien de devenir la norme dans les années à venir, surtout si la croissance économique repart et que de plus en plus de métiers entrent en tension sur le marché de l’emploi. Si les managers d’une chaîne de supermarché décident de geler leurs salaires afin d’augmenter de façon très significative les agents de caisse, où pensez-vous que les agents de caisse iront travailler ?

Ce qui semblait être une utopie il y a peu devient donc une réalité. Le haut de la pyramide hiérarchique n’est rien sans sa base… Il est donc temps de prendre soin de cette base qui, depuis des années, était considérée comme négligeable et malléable à merci.

Il consulte son équipe et valide avec elle l’organisation du travail. L’organisation de l’équipe est le fruit d’une réflexion commune, partagée et validée par toutes et tous. Autant un fonctionnement en 100 % présentiel pouvait permettre à un manager d’appliquer des règles de vie commune sans trop s’encombrer des problématiques individuelles. Autant un mix présentiel/distanciel généralisé supposera une adaptation permanente aux problématiques de chaque individu.

Le concept de flex office était déjà très tendance avant la pandémie. C’est désormais le « flex horaire » qui devient progressivement la norme. De nombreuses études – comme « Quelles attentes de la Gen Z pour l’entreprise de demain ? » (Mazars et OpinionWay, 2019) – montrent que cette tendance est majeure. Cette étude nous apprend que 73 % des 15-24 ans aimeraient travailler dans une entreprise qui leur permet d’organiser leurs horaires de travail, et 59 % télétravailler autant qu’ils le souhaitent.

Bien entendu, il y a la pression des jeunes générations qui considèrent l’autogestion de leurs horaires de travail comme une priorité, mais il y a surtout ce dont nous avons tous pris conscience lors du premier confinement : nos rythmes sont différents. Tout le monde ne peut pas faire une visio à 13 heures, et il peut être agréable de faire une pause entre 15 et 16 heures si on en ressent le besoin. L’important n’est pas de respecter un horaire cadré, mais d’accomplir une mission et d’atteindre des résultats fixés à l’avance. Le manager n’est plus le maître des horloges ni le professeur qui décide de l’heure à laquelle ses élèves peuvent aller en récréation !

Le manager du monde d’avant gardait quelques caractéristiques héritées du monde militaire : respect des horaires, respect d’une organisation relativement rigide et mise à sa disposition d’un ensemble de moyens pour faire respecter ce cadre. Aujourd’hui, ce ne sont plus les galons sur l’épaule qui font qu’un manager est suivi par son équipe, mais la confiance en sa capacité à optimiser l’organisation en fonction des individualités à disposition.

Certes, il est plus simple de diriger une équipe docile, qui se plie aux règles définies par une seule personne. L’humilité, c’est d’admettre que ces règles que l’on pensait éternelles et valables, par principe ou par habitude, sont peut-être caduques. Combien de managers doivent aujourd’hui remettre totalement en cause leur mode de management, aussi efficace a-t-il été pendant des années ?

Point d’attention

L’objectif professionnel de la génération X (née entre 1966 et 1976) était de devenir manager. Tout jeune diplômé calculait son plan de carrière autour de cet objectif, ultime reconnaissance sociale. Qui pouvait prétendre avoir réussi sa carrière professionnelle en entreprise sans être devenu manager ? Aujourd’hui, comme le montre l’étude de l’observatoire Cegos réalisée auprès de 1 025 salariés (publiée en 2018), 66 % des moins de 30 ans n’ont pas l’ambition de devenir manager. Cela signifie que la grille de lecture de la qualité professionnelle a été totalement revue, et pas uniquement du fait de la pandémie.

Toute personne qui a déjà travaillé dans une entreprise peut le confirmer : être manager n’est pas synonyme de compétence professionnelle. Que celui qui n’a jamais connu de mauvais manager lève le doigt !

Selon une étude réalisée par la chaire Innovation managériale d’Audencia Business School, seulement 20 % des salariés ambitionnent de devenir managers. Mais quelle bonne nouvelle ! En effet, dans les entreprises, moins de 14 % des salariés occupent des postes d’encadrement (source : Apec). Si ces derniers pouvaient n’être à l’avenir occupés que par des personnes ayant une véritable appétence – et des compétences – pour cette fonction plutôt que par une majorité de personnes qui la considèrent comme un passage obligé dans une carrière, ce ne serait pas un mal.

Test : êtes-vous humble ?

Un collaborateur vient vous voir pour vous dire que votre décision est stupide. Votre réaction ?

Vous le notez et lui ressortirez lors de son entretien annuel pour ne pas l’augmenter.

Vous lui dites que vous n’appréciez pas sa façon de s’exprimer et lui demandez de préciser sa pensée.

Vous lui demandez de préciser ce qu’il entend par « stupide ».

Votre équipe dépasse de 100 % ses objectifs annuels :

Vous organisez une cérémonie avec votre équipe, invitez toute votre hiérarchie et présentez chaque membre de votre équipe au PDG.

Vous écrivez immédiatement un e-mail à votre manager pour valoriser votre performance.

Vous écrivez immédiatement un e-mail à votre hiérarchie en valorisant votre équipe.

Vous souhaitez mettre en place une réunion hebdomadaire avec votre équipe :

Vous demandez à votre équipe de vous proposer trois créneaux.

Vous proposez plusieurs créneaux et demandez à votre équipe de voter.

Vous décidez du jour et de l’heure en fonction de vos impératifs.

Votre manager vous demande d’augmenter vos résultats de 20 % pour l’année à venir :

Vous dites à votre manager qu’avant d’accepter vous devez vérifier auprès de votre équipe si cela est réalisable.

Vous acceptez et commencez à rédiger un plan d’action pour votre équipe.

Vous en parlez à votre équipe et préparez ensemble un plan d’action pour atteindre les objectifs.

VOUS AVEZ PLUS DE :

Vous êtes un manager du XXe siècle. Vous tirez votre autorité de votre titre et vous pensez généralement avoir raison. Le concept de management participatif vous est étranger, et quand vous rencontrez un problème vous aimez le résoudre seul(e). Un collaborateur qui remettrait en question l’une de vos décisions pourrait avoir des problèmes. L’humilité n’est définitivement pas votre fort. Vous considérez que votre position hiérarchique est la preuve de votre supériorité.